CHEFENS PERSONAL:GUIDE inspiration och verktyg i modernt ledarskap

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "CHEFENS PERSONAL:GUIDE inspiration och verktyg i modernt ledarskap"

Transkript

1 InsightGUIDE SERIES CHEFENS PERSONAL:GUIDE inspiration och verktyg i modernt ledarskap CHEFSROLLEN DET DAGLIGA LEDARSKAPET Det är de små och stora sakerna du gör i vardagen som bygger upp ett inspirerande, förtroendegivande och närvarande ledarskap. I den här fliken kan du läsa om hur du kan arbeta dagligdags för att långsiktigt bygga din plattform som chef. Innehåll Effektiv delegering Ge och ta kritik som chef Leda möten Personlig effektivitet På ny befattning Ny som chef Närvarande ledarskap Leda förändringsprojekt Chefer måste prioritera sin tid annorlunda och fokusera på ledarskapet." Gunnar Ekman, författare och ekonomie doktor i organisation och ledarskap, Handelshögskolan i Stockholm Verktygstips Personlig effektivitet Effektiva möten Effektiv delegering Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 1 11/18/2013 4:49:01 PM

2 INNEHÅLL Effektiv delegering sid 3 Ge och ta kritik som chef sid 5 Leda möten sid 7 Personlig effektivitet sid 9 På ny befattning sid 11 Ny som chef sid 13 Närvarande ledarskap sid 15 Leda förändringsprojekt sid 17 Verktygstips Personlig effektivitet Effektiva möten Effektiv delegering Insightlab 2 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 2 11/18/2013 4:49:02 PM

3 Effektiv delegering Chefsrollen Delegering är ett av de viktigaste verktygen som chefen har för att stötta medarbetarnas professionella utveckling. Ansvar ges med sikte på framtiden där medarbetarna utvecklas personligen samtidigt som de tar ansvar för verksamhetens utveckling inom det aktuella området. Att fördela arbetsuppgifter och ansvar är en fråga om att matcha medarbetarnas ambitioner med verksamhetens behov. Rätt använt är delegering ett av de bästa verktygen för att utveckla och motivera medarbetare. En chef som delegerar mycket och effektivt kommer att öka sin organisations utvecklingskraft dramatiskt. En chef som däremot delegerar lite eller ineffektivt kommer i motsvarande grad att bromsa både sin organisations och sina medarbetares utveckling. Genom att delegera effektivt uppnår du en rad andra fördelar: Talangerna som letar efter utmaningar kommer att söka sig till organisationen. Arbetet kommer inte att avstanna bara för att du inte finns på plats. Medarbetare som ges och accepterar mer ansvar upplever större personlig och professionell tillfredsställelse. Vad bör du delegera? Rutingöromål, utmaningar som får medarbetare att växa och uppgifter som andra kan göra bättre är exempel på ansvarsområden du nästan alltid bör delegera. Uppgifter som planering och utveckling kan delegeras om du är noga med vem du väljer för uppdraget. I dessa fall kan det också vara lämpligt att du är med i projektets start- och slutfas. Exempel på saker som nästan alltid är direkt olämpliga att delegera är krishantering, personliga åtaganden och obehagliga uppgifter. Delegera till rätt person Ta hänsyn till dina medarbetares talanger och personligheter. Att vara en bra delegerare är som att vara en bra idrottscoach. Du måste veta vilka projekt som lämpar sig för respektive medarbetare. Delegera till en person där du vet att uppgiften bidrar till medarbetarens utveckling och ligger i linje med personens egna ambitioner. Definiera uppgiften tydligt Vad skall åstadkommas? Ju tydligare och mer mätbart desto bättre. Vilka tidsramar måste hållas? Försök alltid att vara ute i god tid. Vilka resurser kan ställas till förfogande? Otillräckliga resurser är en garant för undermåligt utförande. Ge eget ansvar För att öka motivationen bör du i möjligaste mån tillåta den du delegerar till att själv utforma planen för att lösa uppgiften. Att ansvara för sin egen plan är nästan alltid mer motiverande än att utföra någon annans plan. Avsluta med att säkerställa att personen accepterar uppgift, mål och resurser. Facklig expert kommenterar: Effektiv delegering förutsätter: en chef med humanitär människosyn, som utgår från att medarbetarna vill och kan. en chef som är trygg i sitt ledarskap och därmed både vågar släppa ansvar till medarbetarna och sedan följa upp hur det går. en chef som ser delegering som en långsiktig investering, snarare än ett sätt att fördela uppgifter som kortsiktigt måste utföras. en chef som har ett coachande förhållningssätt och hjälper medarbetarna att själva hitta svaren. tydlighet i ansvarsbeskrivning samt rutiner för uppföljning. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision Varning! Ta aldrig tillbaka ansvaret för ett uppdrag som du har delegerat bara för att du själv kan göra det snabbare eller bättre. Hjälp istället medarbetaren att lära sig att utföra arbetet på ett mer tillfredsställande sätt. Källa: Communication Briefings Checkfrågor Största hotet mot effektiv delegering är att den du delegerar till inte har förstått. Var tydlig när du beskriver dina förväntningar. Be medarbetaren att beskriva hur han/hon uppfattat uppdraget. Vad kommer han/hon att leverera och när? Fråga medarbetaren vilket stöd han/hon behöver för att lyckas. Vilka svårigheter ser medarbetaren? Vilka förväntningar har han/hon på dig? 3 Insightlab Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 3 11/18/2013 4:49:02 PM

4 CHEFSROLLEN Effektiv delegering Bristande engagemang och motivation beror ofta på feldelegering. En medarbetare kanske inte har tillräcklig kunskap eller erfarenhet eller känner nödvändig trygghet för att axla sitt tilldelade ansvar. Då sjunker motivationen och engagemanget. Det kan vara farligt att försöka delegera till varje pris. Peter Rathsman, OHB Sweden Tänk på! Om medarbetarna ska lära och växa måste arbetet ske i en tillåtande miljö. Att klandra någon för ett misslyckande är ett effektivt sätt att sänka motivationen och bromsa möjligheterna till fortsatt delegering och utveckling. Tips! Låt medarbetaren sätta sin prägel på uppgiften. Acceptera att personen utför arbetet på ett annorlunda sätt än vad du skulle ha gjort. Motstå frestelsen att lägga dig i eller att gå in och ta över. Ett av de vanligaste misstagen enligt min erfarenhet vid delegering är att som chef ändå vara inne och peta i detaljerna. Gör inte det. Följ upp mot målen och peta inte i lösningarna för att nå dit. Däremot är det viktigt att du har avstämningar i god tid innan deadline. Det är ingen bra idé att komma dagen innan och fråga hur det går. Lena Lefverström, Stockholms stad Ge tillräckliga befogenheter Ansvar utan befogenheter skapar lätt frustration hos den som givits ett visst ansvar. Tumregeln är att aldrig delegera större uppgifter än vad som ryms inom de befogenheter du också kan ge. Betona resultat, inte detaljer Projektens dagliga aktiviteter har medarbetarna ansvar över, men eftersom du som chef har ett helhetsansvar och ska se till att alla projekt blir framgångsrika, måste de se till att rapportera sina resultat till dig. Sätt upp mätbara och konkreta mål Dina medarbetare kommer att känna sig mer bekväma att agera på egen hand om målen är mätbara och konkreta. Försök att se dina planer som en vägkarta, med vilken du stakar ut vägen och förklarar vart ni är på väg. Utveckla rapporteringssystem Se till att du löpande erhåller feedback på hur verksamheten fortlöper. Sätt upp realistiska deadlines I avsaknad av klara deadlines kommer dina medarbetare varken att känna eller ta fullt ansvar för slutförandet av sina uppgifter. Inta ett coachande förhållningssätt Grundtanken är att du individualiserar ditt ledarskap i takt med att medarbetarna tar över ansvaret för olika delar av verksamheten. Avgörande är dock att stödet aldrig får övergå i detaljkontroll. Föreslå inte lösningar, fråga medarbetaren istället efter egna tänkbara lösningar. Denna tidsinvestering kräver lite tid i början, men ger mycket god avkastning på sikt. Även om chefen stöttar är medarbetaren den som fattar och ansvarar för besluten. Utvärdering och feedback Utvärderingen av de lösta uppgifterna bör baseras på de tidigare överenskomna målen för den delegerade uppgiften. När du ger feedback bör du: Börja med att belysa det positiva. Vad har åstadkommits i relation till de uppsatta målen? Vad har eventuellt inte uppnåtts? Fokusera på hur medarbetaren kan fortsätta att utvecklas. Ställ frågor. Undvik uttryck som om jag vore du så skulle jag... Fråga hur personen tror att han eller hon kan fortsätta att utveckla sitt arbetssätt i kommande projekt. Be om feedback på din egen delegeringsförmåga. Har instruktionerna varit tillräckligt tydliga? Var uppgiften realistisk? Fanns rätt resurser? Avsluta med att sammanfatta det positiva samt vilka lärdomar och insikter ni tar med er. Insightlab 4 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 4 11/18/2013 4:49:02 PM

5 Ge och ta kritik som chef CHEFSROLLEN Att kunna ta och ge kritik är en central del av ledarskapet. Utan din kritik och feedback kommer dina medarbetare inte att utvecklas lika bra. Samtidigt kommer dina beslut att applåderas av vissa och ifrågasättas av andra. Att kunna hantera båda dessa situationer är lika viktigt. Du kommer aldrig att kunna vara omtyckt av alla, framför allt inte om du har en ledningsposition. Ju tidigare du accepterar det desto lättare kommer du att kunna utföra ditt arbete, eftersom du inte låter andras omdömen styra alltför mycket av ditt humör och ditt engagemang. Människor är olika. Detta konstaterande får få att höja på ögonbrynen. Men när vi upptäcker att något vi säger eller gör får en helt annan effekt än avsett, börjar vi förstå vad olikheten egentligen innebär. Se kritik som en viktig del av din och andras utveckling Nästa gång någon ifrågasätter dig eller dina beslut låt bli att gå i försvar välj att ta det lugnt och ställ frågor. Lyssna även på orättvis kritik. När vi får orättvis kritik tenderar vi att försvara oss allt vad vi kan istället för att mobilisera den nyfikenhet som krävs för att ta reda vad den andre egentligen menar. Acceptera att du då och då blir kritiserad. Ingen kan bli uppskattad av alla människor det är inte ens någon idé att försöka. Ta inte kritik personligt. Konstruktiv kritik riktas generellt mot situationer och beteenden, snarare än direkt mot en person. Om motiven bakom kritiken är goda och uppriktiga bör du ta kritiken i samma anda som den gavs. Se det som feedback som ger dig möjligheter att förbättra dig. Strunta inte i kritiken. Även om kritiken verkar irrelevant så brukar det oftast finnas ett korn av sanning i den. Försök att upptäcka vad det är och vad du kan göra åt det. Försök inte att argumentera med den person som kritiserar dig. Sådana diskussioner leder sällan någon vart. Ställ istället frågor som klargör situationen. Ställ frågan hur som får personen att berätta och utveckla sina tankar istället för frågan varför som tvingar personen i försvar. Prova med att ta tre till fem minuter i anspråk nästa gång du hamnar i en konflikt. Under denna tid ägnar du dig inte åt att hävda din egen ståndpunkt utan ger den andre möjlighet att uttrycka hur han eller hon vill bli tolkad. Instinkten inte alltid att lita på Vi behöver distans för att kunna kommunicera med andra utan att bli missförstådda. Och det behövs mer distans ju närmare vi befinner oss i en relation. Det är nämligen lätt hänt att vi börjar använda vår intuition och magkänsla i nära relationer. Skälet till vårt beteende är att vi har en känsla av att vi redan vet. Att vi förstår den andre bättre än vad han eller hon själv gör. Facklig expert kommenterar... Kom ihåg följande när du blir kritiserad som chef: 1. Oliktänkande kan vara något positivt. 2. Du kan inte vara alla till lags. 3. Kritik beror ofta på missförstånd eller bristande förståelse, vilket sin tur ofta beror på bristande information. 4. Kritik kan ofta undvikas genom att du tydligt förklarar varför saker görs på ett visst sätt och genom att belysa alternativen. 5. Kritik bemöts bäst i enskilda samtal. 6. Ett bra sätt att bemöta kritik är att visa ödmjukhet visa att du är mänsklig och erkänn att du kunde ha gjort annorlunda. 7. Om kritiken är allvarlig är det viktigt att du säkerställer att du har stöd uppifrån. Var öppen och diskutera med din egen chef. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision som chef... Jag tror att de flesta tycker att det är jobbigt att ta kritik. Om någon är elak eller säger saker för att såra och skada försök trots allt att se vad av det personen säger som du kan vända till något konstruktivt. Du kan börja med att fråga den som ger kritiken i vilket syfte han eller hon ger den. Lena Lefverström Stockholms stad När vi lyssnar till andra lyssnar vi ofta selektivt. X har en tendens att överreagera/bortförklara/förringa. Alla som känner honom vet ju att Jag som känner honom sedan tidigare vet precis hur han är. Därmed blir det omöjligt 5 Insightlab Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 5 11/18/2013 4:49:02 PM

6 Chefsrollen Ge och ta kritik som chef Tips! När du ska ge någon kritik, se då till att du har tänkt efter exakt vad du vill säga och säg sedan bara det, rekommenderar Thomas Lundqvist, vd på Brainscan. Det är så lätt att fortsätta och ösa på med och så är det det här också och när vi ändå sitter här vill jag också ta upp och så du, försök komma i tid nästa gång. Det är förödande, inser Thomas. Man måste bita sig i tungan och hejda sig. Man ska bara kritisera en enda sak. Tänk på att......aldrig kritisera någon inför andra. Framför inte heller kritik i affekt. Vänta tills du lugnat ner dig och framför kritiken på tu man hand. Några tips! Hantera missnöje omedelbart Förklara inte bara vad som ska göras och hur förklara även varför. Reflektera över möjligheten att ditt agerande kan ha varit felaktigt. Har medarbetarna kanske skäl att vara missnöjda? för oss att upptäcka hur en person i själva verket vill bli uppfattad. Synliggör skillnader istället för att släta över dem Relationer som fungerar dåligt kan i många fall förbättras genom att på olika sätt synliggöra skillnaden mellan parterna. Man måste våga fråga vad den andre verkligen känner, tycker och uppfattar, istället för att dra slutsatser på egen hand. Detta kräver en ökad distans och att vi accepterar att andra är olika. Här handlar inte distans om att ta avstånd utan om att försöka upptäcka skillnaderna mellan sig själv och andra. Hjälp för att ge kritik Det är minst lika svårt att ge kritik som att ta kritik. Generellt sett är det ingen bra idé att ge kritik om det inte är direkt nödvändigt. Ibland hamnar man dock i situationen att folk ber om att få kritik. När folk ber om din åsikt bör du därför vara medveten om att de ofta förväntar sig att du ska hålla med dem, och att de troligen kommer att bli besvikna eller till och med arga om du inte säger sådant som stödjer deras ställningstagande. Använd därför följande tips: Ta tid på dig innan du svarar. Var ärlig mot personen som bad om din åsikt. Genom att vara specifik kan du också få ditt svar mer nyanserat. Istället för att koncentrera dig på det negativa bör du föreslå förbättringar. Bra kritik vägleder och inspirerar. Dialog och feedback Ett bra sätt att underlätta relationerna på arbetsplatsen är att helt enkelt prata med sina medarbetare. Människor är olika och det som attraherar en kanske inte passar någon annan. Bara genom att ställa frågor till medarbetarna kring deras situation kan man uppnå positiva effekter de anställda känner sig betydelsefulla och uppskattade. Exempel på lämpliga frågor kan vara: Du är oerhört värdefull för oss hur ska vi gå tillväga för att behålla dig? Vilka uppgifter och utmaningar intresserar dig? Hur vill du växa? Vad skulle kunna få dig att lämna företaget? Vad har gjort att du stannat hittills? Lyssna på dig själv Ge hellre reflexmässigt beröm än reflexmässig kritik. Lyssna på dig själv hur du pratar med dina medarbetare. I en stressad vardag är det lätt hänt att nästan reflexmässigt kritisera, istället för att berömma så fort möjligheten finns. Ta för vana att alltid tänka på vad som förtjänar beröm, det motverkar den reflexmässiga kritiken. Källor: Genom sig själv känner man inte andra, Bente-Marie Ihlen, Heidi Ihlen, Ekerlids Förlag Insightlab 6 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 6 11/18/2013 4:49:02 PM

7 Leda möten Chefsrollen Möten med ett väl kommunicerat syfte och som når bra resultat är ett av organisationens viktigaste verktyg. Bra möten inspirerar människor, leder till problemlösning, innovation, förbättrat samarbete och i längden till bättre beslut och resultat. Skilj på olika typer av möten Du har mycket att vinna på att skilja på olika typer av möten. Alla möten är inte till för att ta stora beslut. Konsultativa eller rådgivande möten har inte bara andra syften än beslutande möten de kräver också en annan atmosfär och inställning från deltagarna. Informativa möten och debriefing. Informationsmöten är viktiga då det handlar om speciella händelser, nyheter eller förändringar. Här handlar det ofta om att förankra förändringar och att få med sig folk. Särskilt viktiga är dessa då det kan tänkas finnas frågor bland medarbetarna som kräver svar. Konsultativa möten/diskussionsmöten. Detta är en mycket vanlig typ av möte. Om syftet är att få in synpunkter från så många som möjligt krävs en mötesatmosfär som är sökande, öppen och fri. Det kan handla om att finna nya arbetsformer, diskutera alternativa lösningar, stämma av åsikter och ståndpunkter, pejla av stämningar och inhämta feedback. Begränsa deltagarantalet till max åtta till 10 personer annars får det mer karaktären av informationsmöte. Kalla eventuellt in experter som kan hjälpa till att svara på frågor och ge varje punkt på agendan tillräckligt med tid för att ni verkligen ska hinna tränga in i ämnet. Beslutande möten. Beslutande möten fyller tveklöst en viktig funktion. I många sammanhang finns det juridiska och andra formella krav som styr hur beslut fattas. Om dessa regler inte följs kan besluten bli ogiltiga. Att formalia runt kallelse, agenda och beslutsunderlag följer fastlagda riktlinjer är en förutsättning. Hur information om beslut ska förmedlas är i många fall även det reglerat. Tänk på: Vad är syftet? Tänk igenom vilket syfte du har med mötet och anpassa mötet därefter. Om du inte tydligt kan definiera syftet bör mötet förmodligen avskaffas. Läs av gruppen Nyckeln till att ha kontroll över ett möte är att se problem innan de uppstår. Om du lär dig att läsa av deltagarnas kroppsspråk och beteende kan du i tid agera för att undvika problem. Se till att du kontinuerligt har ögonkontakt med alla deltagare. Thomas Lundqvist, vd på Brainscan, inleder alla sina möten med tre frågor: 1) Vad är det som är bra? 2) Vad kunde vi ha gjort bättre? 3) Vad gör vi nu? Frågorna inleder såväl utvecklingssamtal som avdelningsmöten, men allra viktigast är de på krismöten, erfar Thomas. Om man hoppar över den första frågan Vad är det som är bra? och direkt fokuserar på problemet landar man lätt i skuldfrågan och försöker hitta en syndabock. Alla intar försvarsposition och konstruktiva lösningar kommer sällan fram. Thomas upplever att om man först fokuserar på det som är bra får människor mycket lättare att berätta vad de själva kunde ha gjort bättre och mötet kommer ofta längre med att hitta lösningar. Björn Olsson på Posten brev avslutar alla möten med att ställa tre frågor: 1. Vad var bra med mötet? 2. Vad kunde ha gjort mötet bättre? 3. Hur ska vi göra nästa gång? Björn låter alla deltagarna få någon minut var till att besvara frågorna. Även om det är knappt om tid på mötet så anser Björn att det är väl värt att ta en extra stund för dessa reflektioner. Då går alla från mötet med en positiv attityd. Som mötesledare måste du kunna hantera olika typer av personligheter. Bekanta dig med deltagarna på förhand. Försök särskilt hinna byta några ord med nykomlingar. Dominerande deltagare kan behöva hållas på plats och blyga deltagare ges extra uppmuntran för att de ska våga träda fram med sina synpunkter. Ta reda på vilka åsiktsfraktioner som kan finnas och förbered dig på att hantera de problem som kan uppstå. Se till att alla uppfattningar får likvärdig behandling, även om inte du delar dem. 7 Insightlab Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 7 11/18/2013 4:49:02 PM

8 Chefsrollen Leda möten Den som håller i agendan ansvarar för att mötet hinner fatta alla viktiga beslut. Ange tydligt på agendan om det är informations-, diskussionseller beslutspunkter. Låt den som anmält frågan beräkna hur lång tid som behövs. Börja alltid med de viktigaste frågorna och använd gärna äggklocka för att hålla tiderna. Börja gärna mötet med att rensa hjärnan". Fråga om någon sitter och tänker på något som distraherar. Det behöver inte vara arbetsrelaterat utan vara att man glömt att ta med barnens galonkläder till dagis och nu regnar det, ja, vad som helst. Ibland kan det räcka med att vi uttalar problemet högt så kan vi koppla bort det och koncentrera oss på mötet. Ibland kan vi behöva några minuter för att hitta en lösning och om det är en större fråga bestäms en annan tid för att diskutera den. Låt den som av naturen är tystlåten inleda mötet med att läsa upp föregående mötesprotokoll. Då får han/ hon chansen att bryta tystnaden. Har man väl börjat prata brukar det bli lättare att framföra sina åsikter på mötet. Lena Rökaas, COO, Arlanda Swedavia Checklista: Tekniker för att förbättra kvaliteten på dina möten Ha en bra mötesagenda Specificera datum, plats, start- och sluttid för mötet. Formulera i högst två meningar vad syftet med mötet är. Varför hålls mötet och vad skall det åstadkomma? Ange vilka som kommer att vara närvarande. Lista vilka frågor som kommer att tas upp samt i vilken ordning de kommer att behandlas. Specificera ungefär hur lång tid varje mötespunkt skall ta i anspråk. Ange hur deltagarna förväntas förbereda sig. Distribuera mötesagendan till varje mötesdeltagare ett par dagar i förväg. Öka människors deltagande under möten Många möten förlorar i kvalitet på grund av att deltagarna inte deltar fullt ut i mötet. För att öka engagemanget och energinivån hos mötesdeltagarna, tänk på att: Lägga mötet på morgonen. Undvik att planera in möten efter lunch eller sent på eftermiddagen då de flesta människors blodsockernivå sjunker. Var en stödjande diskussionsledare undvik att dominera diskussionen. Ställ frågor till deltagare som inte deltar aktivt. Nämn i förbifarten namn på dem som inte deltar aktivt. Detta kommer att ge dem en subtil uppmaning att bidra till diskussionen. Gör andra delaktiga och involverade i förberedelserna av mötet. Låt inte möten ta mer tid än planerat Ange tydligt tidpunkten för när mötet startar och slutar. Skicka ut dagordningen i förväg till samtliga mötesdeltagare. Skicka ut en påminnelse om mötet via e-post eller sms 30 minuter före angiven starttid. Se till att själv komma i tid! Se till att det finns tid för pauser. För att upprätthålla effektiviteten bör en session inte vara längre än 90 minuter. Om mötet ändå av någon anledning skulle starta något sent avsluta ändå mötet vid utsatt tid. Få mötesdeltagare att följa upp mötet i handling Många möten resulterar tyvärr inte i handling och uppföljning. För att få saker att hända efter ett möte kan du använda dig av följande tekniker: Avsluta mötet med en summering av vilka åtgärder som skall vidtas. Specificera vem som skall göra vad och när. Anteckna de åtaganden som görs under mötet. De flesta personer minns inte mer än 10-20% av en konversation, och många tenderar att minnas saker som inte sagts. Skicka ut handskrivna påminnelser dagarna efter mötet. Genom detta ger du en tydlig signal om vikten du fäster vid det som överenskommits. När en person inte gör det han eller hon har lovat ring och fråga om du kan hjälpa till. Denna teknik är långt mer effektiv än att påtala att personen är sen med sin uppgift. Insightlab 8 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 8 11/18/2013 4:49:02 PM

9 Personlig effektivitet Chefsrollen Att vara duktig på att planera sin tid har många fördelar i din roll som chef och privat. Tidsplanering och effektivt tidsutnyttjande är dock inte så lätt att lära sig som vi tror. Hur vi hanterar uppgifter i förhållande till tid ligger ofta djupt rotat i vår personlighet. Människor som är duktiga på att utnyttja sin tid är även bättre på att uppnå sina mål genom att de är effektivare, har en bättre förmåga att hantera problem och en lägre stressnivå. Ofta finns det en psykologisk bakgrund till att människor missbrukar sin tid eller helt enkelt inte utnyttjar den väl. Vi vet att vi borde planera vår tid bättre och att vi inte utnyttjar den så effektivt som vi skulle kunna göra. Hantera dina instinkter Att bli tidseffektiv handlar i mångt och mycket om att lära sig att stå emot sina instinkter. Att sluta kasta sig över nya brådskande uppgifter eller ge efter för roligast-först-obehagligt-sedan syndromet. Genom att förstå dina instinkter och de eventuella negativa effekterna av dessa kan du finna din egen väg till förändring. Se över dina planerings- och prioriteringsrutiner Ett första steg kan vara att sortera upp olika aktiviteter enligt följande metod: 1. Gör själv de uppgifter just du är bäst lämpad att utföra med hänsyn till dina kunskaper, erfarenheter och motivation. 2. Delegera. Tänk inte det går snabbare om jag gör det själv. Skapa ett system för delegering. Det innebär kommunikation, träning, stöd, resurser och tydliga befogenheter. 3. Skjut upp uppgifter till rätt tidpunkt. Olika uppgifter ställer olika krav på mental närvaro. Liknande uppgifter kan tjäna på att bli utförda samtidigt, ringa telefonsamtal och svara på e-post till exempel. 4. Dumpa aktiviteter som inte adderar värde eller leder till målet. Källa: Harvard Business Review Hantera de vanligaste tidstjuvarna Telefonen. Se till att din telefon är avstängd ibland eller att du låter någon annan ta dina samtal. När du sedan själv ringer upp är du bättre förberedd, vilket spar tid. Oplanerade besök. Fråga om det är viktigt, om det är det boka en tid så att ni får lugn och ro. Även om du är en chef med öppen dörr är det bra att ibland stänga den för att visa att du verkligen inte vill bli störd. Dina medarbetare har respekt för det. E-post. Stäng av plinget eller dialogrutan som meddelar att du fått e-post. Läs e-post två gånger om dagen, en gång på förmiddagen och en gång på eftermiddagen. Skapa en mapp Läs sedan som du bara läser en gång i veckan för den e-post som inte behöver besvaras samma dag. Facklig expert kommenterar... "För att vara effektiv måste du ta dig tid att reflektera. Många chefer känner att det snurrar på så snabbt att de inte hinner skaffa sig förutsättningar att arbeta effektivt. Försök ta dig tid att analysera din situation och se verksamheten utifrån. Kanske finns det en annan modell för delegering. Upptäcker du hinder som du inte rår över så lyft frågorna till din egen chef. Du kan också kontakta din personliga ombudsman för chefer och diskutera vad som är rimligt och hur andra har löst liknande frågor." Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision "Det är lätt att tiden slukas av medarbetarnas privata problem. Försök därför att renodla vilket ditt uppdrag som chef är. Fokusera på det. Fastna inte i den terapeutiska rollen. Då är det lätt att 20 procent av medarbetarna slukar 80 procent av din tid." Lena Lefverström, Stockholms Stad Tips! Se över dina prioriteringar varje vecka. De flesta människor trivs bäst med sitt arbete när de har uppfyllt, klargjort och omförhandlat alla sina löften till sig själva och andra. Gör detta en gång i veckan i stället för en gång om året. Källa: InsightGUIDE: Chefens egen utveckling 9 Insightlab Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 9 11/18/2013 4:49:02 PM

10 Chefsrollen Personlig effektivitet Tips! Börja med dagens jobbigaste samtal/uppgift annars kan den ligga och blockera din effektivitet under hela dagen. Tips! Planera in en hel eller halv dag enbart för att röja på bordet. Gå igenom en hög i taget och fråga dig om dokumenten du hittar verkligen behövs. Skaffa pärmar, mappar och ett system för att organisera dokumenten. Om du inte kommer på något annat sätt kan du alltid ordna in det kronologiskt. Källa: Ta makten över tiden, Gunilla MacDowall & Kent Werner Tips! Om du är en förhalare är det viktigt att inse att andra blir lidande av att saker och ting inte görs. Rensa bland dina uppgifter och prioritera de viktigaste och mest brådskande. Glöm inte att sätta tidsgränser och utnyttja de små stegens möjligheter. Källa: Ta makten över tiden, Gunilla MacDowall & Kent Werner Fatta beslut Beslut som inte fattas i tid tenderar att stjäla mycket tid och energi. Du måste acceptera att det finns risker när du fattar ett beslut men även misstag kan vara värdefulla. Sätt en tidpunkt för när beslutet ska vara fattat eller delegera beslutet till någon annan om du verkligen inte har tid. Brandkårsutryckningar. Gör en sammanställning över de avbrott som skett under en vecka och se om det finns något mönster. Om det är samma typ av brandkårsutryckningar som du gör hela tiden finns det troligtvis möjligheter att bli av med dem genom utbildning och kommunikation. Kommunikation. Bristande kommunikation och missförstånd är en stor tidstjuv i alla företag. God kommunikation, tydlighet och återkoppling är kritiska uppgifter för alla chefer. Ta ansvar för att alla förstår vad som kommuniceras. Fråga hellre Har jag förstått dig rätt så menar du...? en gång för mycket än för lite. Källa: Ta makten över tiden, Gunilla MacDowall & Kent Werner Två dimensioner Den första åtgärden för att kunna prioritera är att bedöma dina aktiviteter i två dimensioner. Kategorin brådskande är aktiviteter som kräver vår omedelbara uppmärksamhet. Allt som hjälper oss att nå våra prioriterade mål är viktigt. Med hjälp av dessa två dimensioner kan vi skapa en matris där vi kan se hur mycket tid som hamnar inom olika kategorier med avseende på om aktiviteterna är brådskande och/eller viktiga. Viktigt Ej viktigt Brådskande I III Ej brådskande Kvadrant I Här hittar vi tidsbestämda projekt eller angelägna problem som är kritiska för dig eller för organisationens konkurrenskraft och överlevnad. Till exempel aktiviteter kopplade till en projektdeadline, förbereda ett extrainsatt styrelsemöte, kriser av olika slag både på personlig nivå och för företaget. Kvadrant II Här finns det utrymme att planera och söka nya möjligheter. Ju mer aktiviteter som finns inom denna kvadrant, desto mer förebyggs risken för att kriser dyker upp i kvadrant ett. Det är även här aktiviteter som bygger långsiktiga relationer finns tillsammans med rekreation. Kvadrant III Här hittar vi alla de aktiviteter som handlar om att leva upp till andras prioriteringar och förväntningar. Ur vårt perspektiv uppfattas de som avbrott, till exempel telefonsamtal, enkla förfrågningar eller möten som inte visar sig vara relevanta. Kvadrant IV Rutiner som inte kräver någon reflektion. Att rensa e-postlådan från skräppost är ett typiskt exempel. Här finner vi även tidsödande förströelser som kan bero på att vi helt enkelt inte har någonting att göra, men det kan också bero på att man drar sig undan och av olika skäl förhalar, vilket är allvarligare. II IV De stora tidstjuvarna befinner sig i kvadrant III och IV. De ska motarbetas så att du har möjlighet att överföra tid för att klara av uppgifterna i kvadrant I. På sikt är det dock kvadrant II som är den viktigaste. Tid som du lägger på långsiktigt viktiga aktiviteter som inte är brådskande förebygger ofta risken för att kriser och problem i kvadrant I ska uppstå. Källa: Att leva och verka till 100%, Steven Covey Insightlab 10 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 10 11/18/2013 4:49:02 PM

11 På ny befattning Chefsrollen Via befordringar, omorganisationer, eget sökande och andra omständigheter landar många chefer någon gång på en ny chefsposition. Att tillträda en chefsposition är alltid en utmaning. De första stegen du tar på en ny position kan resultera i de mest skiftande resultat. En ny chef är sårbar och felaktiga eller förhastade beslut kan snabbt underminera chefsrollen samtidigt som motivationen försämras. På samma sätt kan chefen landa rätt och en plattform för ledarskapet kan läggas. Framgångsrika chefer som har ställts inför problematiska situationer agerar snabbt: De sätter fokus på personalfrågorna. Detta drivs av en insikt om att utvecklingen av verksamheten snart går i stå utan en engagerad personal. Nyckelfrågor I praktiken kan arbetet som chef under den första tiden beskrivas i fyra steg: 1. Skapa förtroende hos medarbetarna. 2. Skaffa sig ett grepp om situationen och nuläget. 3. Lägga upp en agenda för arbetet. 4. Gå igenom vad olika medarbetare kan bidra med. Att bygga upp ett förtroende Att bygga upp medarbetarnas förtroende för dig är inget som sker över en natt. Tvärtom är det oftast en lång process där förtroendet stärks eller försvagas av de olika beslut, samtal och händelser som chef och medarbetare går igenom tillsammans. Ge medarbetarna möjlighet att bilda sig en uppfattning om vem du är, vad du står för och vad du vill åstadkomma. Var beredd på att leverera bilden av dig själv på olika sätt och i olika sammanhang, till exempel vid såväl större möten som individuella samtal. Att lyssna på medarbetarna, tillåta och ta emot kritik är viktigt för att få medarbetarnas förtroende. Men tänk på att kritiken ska besvaras också. För att kunna ge förtroendefulla svar är det viktigt att man förbereder sig noga på frågor som kan komma upp. För att få förtroende är det också viktigt att skapa delaktighet. Det gör man inte genom att presentera en färdig handlingsplan utan genom att låta medarbetarna vara med och hitta lösningarna. Ing-Marie Olofsdotter, Energimarknadsinspektionen Det gäller ju att få alla medarbetare att förstå varför saker görs att alternativen kan vara ännu sämre. Björn Olsson, chef Posten Brev. De flesta är intresserade av att kunna förstå varför chefen resonerar och agerar som han eller hon gör. Genom att vara öppen med dina erfarenheter och det du tror på ökar förutsättningarna för ömsesidig respekt trots att meningsskiljaktigheter kan uppstå. Acceptera andra som de är. Genom att undvika att döma andra personer skapar du en plattform för en avspänd och förtroendefull relation med dina medarbetare. Ju mer du accepterar andra, desto mer kommer de som regel att acceptera dig. De första mötena Här har du en stor möjlighet att börja etablera en god relation. Därmed bygger du grunden för fortsatt motivation. I korthet handlar det om att: Säkerställa uppriktighet från båda sidor. Skapa er en bild av varandra. Skapa en första bild av vad medarbetaren upplever vara viktiga frågor både för verksamheten och för egen del. De första mötena måste genomföras tidigt. Du bör ha träffat alla medarbeta- 11 Insightlab Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 11 11/18/2013 4:49:02 PM

12 Chefsrollen På ny befattning Facklig expert kommenterar: Två hörnstenar för att du ska få medarbetarnas förtroende: 1. För att dina medarbetare ska få förtroende för dig som chef är det viktigt att de märker att du lyssnar på dem innan du fattar beslut. Det är viktigt att de känner att deras erfarenheter tas till vara i de beslut som fattas. 2. För att få förtroende är det också viktigt att du vågar visa vad du står för och att du är tydlig med vad du vill uppnå. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision Tips! Det första steget för en chef på ny position är att skapa förtroende hos medarbetarna. För att skapa förtroende är det viktigt att ha individuella samtal med var och en under den första månaden. Men det tar cirka ett år att bygga upp förtroendet. Som chef handlar det om att få folk att lita på dig. Källa: InsightGUIDE: Chefens guide till motivation. Undersökning visar: En undersökning av Forum Corp. visar att ödmjukhet är den klart viktigaste egenskapen för att bygga förtroende hos dina kollegor. Personer som öppet erkänner sina tvivel och misstag uppfattas som mest trovärdiga av omgivningen. Dessa är de man litar mest på. De man litar mest på är också de man uppfattar som mest kompetenta. Källa: Across the board, InsightGUIDE: Personal:Manual 2. re inom en månad från det att du har tillträtt. Genom att du som chef visar ett genuint intresse för de individuella behoven och den personliga uppfattningen kan förtroendet börja spira. Ställ krav på medarbetarna På samma sätt som det ställs höga krav på hur du själv beter dig måste du kunna ställa krav på dina medarbetares beteende. I annat fall kommer ditt arbete att försvåras väsentligt. Om beslut som fattas undermineras av till exempel rykten blir det svårt att samla medarbetarna runt gemensamma beslut och handlingsplaner. Visa att du står på din personals sida Gör tidigt klart att du som chef ställer dig på din personals sida. Effekten av detta blir speciellt tydlig när utgångsläget är en problematisk situation. För det första handlar det om att använda ditt mandat som chef till att ta bort vissa irritationsmoment. Det missnöje och den frustration medarbetarna visar kanaliseras ofta på problem som endast du som chef kan påverka. För det andra handlar det om att utnyttja varje tillfälle att utåt och inåt tala väl om din nya avdelning/medarbetargrupp och det arbete som sker där. Personalens frågor bör fångas upp direkt Ur ett motivationsperspektiv bör det i stor utsträckning vara personalen som hjälper dig att definiera problem och möjligheter. De flesta människor sätter stort värde på att få vara med och påverka helheten. Via personliga möten, större gruppmöten och till exempel medarbetarmätningar kan du som ny chef snabbt få en bild av de aktuella frågorna. Skapa en agenda för arbetet Även under den första tiden kan delaktighet etableras i arbetet med att lösa de konkreta problemen. Genom att stå upp för kärnvärdena, målen och analysen av verksamhetens övergripande behov vinner chefen inte bara respekt. Han eller hon förmedlar också övertygelsen att den verksamhet som finns är plattformen på vilken man ska bygga framtida framgång. Genomgång av vad olika medarbetare kan bidra med Så småningom börjar den första tiden på den nya positionen närma sig sitt slut och en tid av förändring och nyskapande kan börja. Allt eftersom ni rör er framåt kommer du till tillfällen när du känner att det skulle vara bättre för din roll som chef, för frågan som sådan och för någon medarbetare, om ansvaret kunde delegeras. Här gäller det att börja se problemen som utmaningar och utmaningarna som en del av medarbetarnas personliga och professionella utveckling. Framgångsrika chefers strategier för att möta situationen som chef på en ny position bär sammanfattningsvis ett antal gemensamma kännetecken: De visar stor tydlighet i vad de står för som chefer och vad de tror på. De fokuserar på att bygga förtroende. De fångar upp personalens frågor och eventuella missnöje direkt. De ställer krav på medarbetarnas attityd och beteende. De skapar en betydande delaktighet i processen. De visar att de står på sin personals sida. De låter sina medarbetare fokusera på verksamheten samtidigt som de själva fokuserar på medarbetarna. Insightlab 12 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 12 11/18/2013 4:49:03 PM

13 Ny som chef Chefsrollen Att bli befordrad till chef är inte bara en kick för självförtroendet. Det är också starten på en helt ny karriärbana. Som chef för en arbetsgrupp kommer du att arbeta med en mängd nya frågor och utmaningar som du inte har ställts inför tidigare. I rollen som chef kommer du att ställas inför många utmaningar. Flera av dessa är klassiska ledningsuppgifter, såsom budgetering, verksamhetsplanering, styrning samt uppföljning av resultat. Men din nya roll kommer även att handla mycket om personalarbete. Du kommer i fortsättningen att involveras i vanliga personalrelaterade områden som rekrytering, utveckling och utbildning av personal, utvecklingssamtal/medarbetarsamtal, lönesättning och lönesamtal, ansvars- och arbetsfördelning, motivation och arbetsprestationer. Bundsförvanter och kritiker. En grupp av medarbetarna kommer att söka få din uppmärksamhet och snabbt vinna din uppskattning. En annan kommer att testa dig och medvetet försöka försätta dig på hal is. Majoriteten av medarbetarna kommer dock att förhålla sig neutrala fram tills dess att de ser vad du går för. Att verka genom andra Som chef handlar arbetet inte längre om att sköta det egna arbetet. En stor del av arbetsdagen går ut på att hjälpa andra att göra ett bra jobb. Att stötta, coacha och uppmuntra och låta andra briljera är tecken på ett gott chefskap. En framgångsrik chef hjälper sina medarbetare att lyckas och bli framgångsrika. Delar av de arbetsuppgifter som du tidigare ansvarade för innan du blev chef kommer nu att skötas av någon annan. Häri ligger en stor utmaning som chef. Du måste våga släppa dina tidigare arbetsuppgifter till din efterträdare. Att kunna delegera är en nyckelfaktor. När du delegerar uppgifter till andra kommer de inte att arbeta på samma sätt som du. De kommer att göra saker annorlunda. Det betyder inte nödvändigtvis att de gör det sämre, utan att de helt enkelt är olika dig och arbetar på olika sätt. Som chef måste du också inse att även om du kanske utför en uppgift bäst, innebär inte det att du är rätt man för jobbet. Arbetet som chef handlar inte om att göra saker rätt, det handlar om att göra rätt saker. Så blir du accepterad som chef Undvik snabba, drastiska förändringar. Om du inte står inför en krissituation och specifikt har blivit ombedd att genomföra snabba och genomgripande förändringar bör du avvakta för att inte uppfattas som arrogant gentemot din företrädare. Många nytillträdda, speciellt unga och oerfarna chefer, försätter sig i en onödigt svårt sits genom att anta att de snabbt måste visa sin makt och handlingskraft. Facklig expert kommenterar: 1. För att undvika missförstånd när du blir befordrad till en ny chefsposition bör du ge din chef ett kvitto på hur du har uppfattat ditt uppdrag. 2. Bli inte alltför smickrad. Innan du tackar ja bör du ta dig tid att analysera vilka förutsättningar du har för att lyckas med uppdraget. Nu är bästa tiden att ställa krav på personalgruppens storlek, utbildning, administrativt stöd och annat du behöver för att lyckas. 3. Försäkra dig också om att ledningen kommunicerar samma mål till organisationen som du kommer att göra. Om du behöver fatta svåra beslut är det viktigt att det stöd du har uppifrån inte ger vika när det börjar blåsa i organisationen. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision När du är ny som chef är det viktigt att du har individuella samtal med var och en och du har max en månad på dig att träffa alla. Tar det för lång tid riskerar du att tappa bort människor. Björn Hökby, Nordea Se din auktoritet som ett tillgångskonto. Undvik att göra för stora uttag i början genom att demonstrera din auktoritet och makt. Vänta istället till tillfällen när du måste göra uttag. Planera in en personlig pratstund med alla dina medarbetare. Någon gång under dina första 60 dagar bör du planera in en personlig pratstund med alla medarbetare inom ditt ansvarsområde. Gör inte detta för tidigt, låt dina medarbetare först vänja sig vid att du är där. Detta samtal bör vara relativt formellt och fokuserat på arbetsrelaterade frågor. Försök att prata så lite 13 Insightlab Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 13 11/18/2013 4:49:03 PM

14 Chefsrollen Ny som chef Facklig expert kommenterar: Det är inte lätt att vara chef på ny position. Extra tufft blir det för den som blir chef över sina kollegor. Om du är den som befordrar någon till chef försök om möjligt att låta denne byta personalgrupp. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, SKTF. Var proaktiv. Det är inte förenligt med chefsrollen att sitta och vänta. Se därför till att själv ta initiativ till det du behöver oavsett om det handlar om dina resurser, tidsramar, egen utveckling eller tillgång till mentor. Lena Lefverström, Stockholms stad. När du tillträder en ny befattning är det frestande att sätta igång med åtgärder och visa handlingskraft på en gång. Gör inte det. Det första du ska göra är att boka in ett samtal med alla medarbetare. Syftet med dessa möten är att lyssna och lära känna dina medarbetare och att de får lära känna dig. Berätta vem du är och prata om vad som helst som kommer upp. Ta inte anteckningar. Allt som sägs är förtroligt och mellan er. Det handlar bara om att bygga relation. Se till att ha kul. Allt annat kommer sen. Lena Lefverström, Stockholms stad som möjligt själv. Se istället mötet som ett sätt att öppna de anställdas kommunikationskanal till dig. Lägg mer krut på att kommunicera med dina medarbetare än med dina chefer. Eftersom du bedöms på hur väl din avdelning fungerar så är dina medarbetare viktigare än dina överordnade. Trots det ägnar många nytillträdda chefer mycket tid åt att förbereda sin kommunikation uppåt och endast minimalt med tid åt de personer som i störst utsträckning påverkar deras framtid. Undvik att skaffa bundsförvanter. När du avancerar till chef går det inte längre att delta i gemenskapen med kollegorna på samma sätt som tidigare. Om du har personliga vänner på din avdelning bör du undvika att särbehandla dem. Försök hinna med att exempelvis ta en fika med så många som möjligt istället för att endast umgås med vissa medarbetare eller överordnade. Om du behöver någon att lufta dina tankar och funderingar med bör du välja en kollega från någon annan avdelning inom organisationen. Hjälp dina medarbetare att nå sina mål. Under din personliga pratstund med varje medarbetare bör du ta reda på deras ambitioner. Ställ följdfrågor för att låta dem utveckla sina funderingar. Ta reda på vilka deras mål är och hur du kan hjälpa dem att nå dem. Ditt mål är att låta dina medarbetare veta att du bryr dig om dem och att du kommer att göra vad du kan för att hjälpa dem att nå sina mål. Gör det lätt att ta upp små problem. Etablera tidigt ett klimat där det är fullständigt naturligt för medarbetarna att ta upp små bekymmer och problem med dig. Genom att göra detta kommer du att undvika de flesta framtida större problem och kriser. Vanliga fallgroparna för nya chefer Acceptera allt utan att kräva något tillbaka. Våga förhandla och acceptera inte en omöjlig roll eller dåliga villkor. Berätta också vilka områden som du känner dig osäker på och som du tror att du behöver hjälp med. Det är bättre att från början se till att dina överordnades förväntningar på dig är rimliga. Fortsätta att jobba med tidigare arbetsuppgifter. Många nya chefer faller i fällan att fortsätta att jobba med sina tidigare arbetsuppgifter. Situationen är i synnerhet besvärlig på mindre avdelningar som inte har möjlighet att erbjuda en heltidstjänst som chef. Våga säga ifrån om du blir överväldigad av arbete eller om din situation blir orimlig. Tro att du måste klara allt på egen hand. Chefsjobbet kan ofta kännas ensamt och utlämnande, särskilt för nya och ovana chefer. Du är emellertid inte ensam och ingen förväntar sig att du ska klara allt på egen hand. Det gör vare sig din egen chef eller de medarbetare som du är chef för. Glöm inte att det är just på grund av dina egenskaper och din kompetens som du befordrades! Tro att du är ensam ledare i gruppen. Att bli chef innebär inte att du kommer att vara ensam herre på täppan. Det finns ofta personer som fungerar som informella ledare i en grupp. De kan till en början ha mer inflytande än du, så försök att inte komma på kant med dem. På sikt måste du dock se till att deras inflytande i gruppen inte blir för stort. Om det finns fackliga representanter på din enhet eller avdelning bör du se till att du håller dem informerade och involverade i arbetet. Källor: Mjuklanda som ny chef, Leadership Insights; Sunt liv.nu, Ny som chef då är det slutskvallrat på kafferasten!, Katarina Reinius, Csjobb, Ny som chef, Karl-Johan Vibits, Martin Eberhard, Liber ekonomi; The First Time Manager, Loren B. Belker, AMACOM Insightlab 14 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 14 11/18/2013 4:49:03 PM

15 Närvarande ledarskap Chefsrollen Det finns många faktorer som påverkar hur vi uppfattar vårt arbete. Arbetsuppgifterna i sig och karriärmöjligheter är två exempel. Till syvende och sist är det dock relationer som avgör huruvida vi trivs. Förmågan att bygga och upprätthålla givande relationer är därför en viktig del av ditt ledarskap eftersom det i så hög grad påverkar både medarbetarnas arbetsresultat och välbefinnande. Många människor underskattar vilket värde relationer har när det gäller arbetsliv och karriär. Som chef kan du inte bli älskad av alla, men utgångspunkten för ditt ledarskap bör vara att bygga relationer som präglas av ömsesidig respekt och förtroende. Detta är grunden för ett närvarande ledarskap. Få andra att känna sig viktiga För att skapa goda relationer måste vi sluta tänka på oss själva och börja fokusera på dem vi vill ha en relation med. Människor blir intresserade av dem som är intresserade av dem! Ofta kan det handla om enkla saker som att: Komma ihåg namn. Lyssna och vara genuint intresserad av vad den andra personen säger. Få den andra att känna sig viktig. Ge din odelade uppmärksamhet. Brukar du spara tid genom att jobba med en uppgift, samtidigt som en av dina medarbetare ber dig om råd? Risken är stor att dina medarbetare tolkar din delade uppmärksamhet som ignorans. Ge människor din fulla uppmärksamhet. Om du inte kan det, sätt upp en tid när ni kan prata ostört. Utveckla ett närvarande ledarskap Använd följande råd för att utveckla ett närvarande ledarskap: Lyssna mer än du pratar. Två stora öron och en liten mun är en bra liknelse som du kan ha i bakhuvudet. Ha en öppen dörr. Gör det enkelt för medarbetarna att komma i kontakt med dig. Försök att förstå dina medarbetares perspektiv snarare än att tvinga på dem ditt eget. Ta reda på om du förstått rätt genom att regelbundet sammanfatta vad som har sagts eller vad som ni kommit överens om. Föreslå snarare än att tvinga på. Umgås med medarbetarna på fikaraster, luncher och andra sociala sammanhang på jobbet ta del i småpratet på arbetsplatsen. Facklig expert kommenterar: Bra vardagskommunikation handlar om att vara synlig och tillgänglig för att kunna ge feedback och ta emot frågor direkt när de uppstår. Ju större personalgrupp du, som chef har desto svårare blir det att hinna vara tillgänglig i vardagen. SKTFs erfarenheter är att den som har fler än 25 personer riskerar att få problem med att hinna med vardagskommunikationen. Möjligheter att förtäta eller att tillsätta ytterligare chefsled bör då undersökas. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision Tips! När du vänder dig till hela personalen - var lika personlig som när du talar med en enskild medarbetare, oavsett om du skriver eller talar. Undvik att använda tredje person, till exempel genom att använda uttryck som Varje medarbetare kommer att tillfrågas.... Säg eller skriv istället: Du kommer att tillfrågas.... Källa: Personal:Manual 1 Skilj mellan privat och professionellt Personliga relationer är en förutsättning för att arbetet ska fungera smidigt samtidigt som de utgör en viktig del av trivseln. Paradoxalt nog är det just detta som orsakar många problem. I en personlig relation antas det att relationen är jämlik, vilket är ovanligt i en professionell relation. I en professionell relation står man oftast i någon form av hierarkisk relation till varandra eller så har man professionella åtaganden att leva upp till gentemot sin motpart. Det innebär att kommunikationen 15 Insightlab Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 15 11/18/2013 4:49:03 PM

16 Chefsrollen Närvarande ledarskap Tips! Informera om att du inte har något att informera om. Öppenhet är mycket viktigt! Om man inte har något att informera om kan det vara viktigt att säga just det. Tystnad ger bara utrymme för spekulation, rykten och skvaller och leder till missförtroende. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, SKTF Lär känna individerna Det är lätt hänt att man som chef mest står och småpratar med medarbetarna utan att för den skull få reda på något konkret om dem. Pröva istället med att regelbundet boka in möten med varje medarbetare, till exempel under en lunch eller en fika. Det ger dig möjlighet att lära känna dem, vilket är grunden för att kunna veta vad som verkligen motiverar var och en och vad som krävs för att de ska kunna uppnå en bra balans i arbetslivet. Källa: InsightGUIDE: Livsbalans Beordra inte Föreslå istället för att beordra. De flesta människor tycker inte om att bli tillsagda. Även om de egentligen inte har något emot vad du säger kan en kommentar som uppfattas som en order automatiskt väcka motstånd. Därför bör du föreslå istället för att tala om vad du tycker ska göras. Då uppfattas inte det du säger som ett hot. Byt exempelvis du måste/du har glömt att/ jag anser att till vad tycker du om...?/kan vi undersöka...?/ vad krävs för att du ska bli övertygad om...?. ibland måste se annorlunda ut. En professionell relation existerar i ett bestämt syfte: att få jobbet gjort. Kommunikation i en professionell relation ska vara rak och tydlig. Det kan innebära att man tidvis måste kunna ge negativ feedback utan omsvep. För att negativ feedback inte ska skada relationen bör du tänka på att aldrig kritisera medarbetaren som person. Feedback ska handla om beteenden och vad personen faktiskt gör, exempelvis kommer för sent, missar deadlines, inte gör jobbet enligt överenskommelse och så vidare. På så sätt kan du som chef upprätthålla en professionell dialog och förhindra personkonflikter. Förtroende en förutsättning De finns många orsaker till att relationer förstörs men ett vanligt skäl är att någon brutit ett förtroende och att man därför inte längre litar på varandra. Att bygga förtroende är som att bygga ett hus; det tar tid och måste ske stegvis. Ett bra sätt för dig som chef att vinna medarbetarnas förtroende är att vara ödmjuk. Några tips: Det har du rätt i. Låt andra få veta när du tycker att de har sagt något rätt och riktigt. Jag har gjort ett misstag. Att vara chef betyder inte att du är perfekt. Och ingen förväntar sig det heller! Jag har ändrat mig. Att envist hålla fast vid sin åsikt enbart för att vara konsekvent saknar poäng. Spola gamla käpphästar när de inte längre är relevanta. Jag vet inte. Att erkänna att du inte vet innebär inte svaghet. Tvärtom, bara modiga personer vågar erkänna att de inte har full koll. Skilj på dialog och diskussion Dialogen bygger på intresse för den andre Dialog är en metod och ett förhållningssätt med några kännetecknande drag. Dialogen är icke-konfrontativ och inrymmer respekt, empati och ödmjukhet för den andre personen. Det saknas rätt eller fel. För du en dialog måste du äga ett genuint intresse för den andre och hur han eller hon upplever och tänker inför vad som sägs. Diskussioner handlar inte om vem som har rätt Diskussion har andra kännetecken. Det handlar mer om att argumentera för att försöka få sin motpart att förstå att man har rätt. Diskussion övergår därför ofta till en kamp med prestigen som insats. Blir vi tillräckligt involverade i diskussionen debatterar vi, vilket ordagrant betyder att slå ned. På många arbetsplatser är troligtvis diskussionen och debatten vanligare än dialogen. Med en större betoning på dialog kan du skapa bättre förutsättningar för ett gynnsammare arbetsklimat. Syftet med en dialog är bland annat att hitta en djupare förståelse för den enskilde individen. Om vi bjuder in till dialog får vi ett tillfälle att inte bara öka vår förståelse för individen utan också öka vår förståelse för hela företaget. Källa: Relationer & dialog på arbetsplatsen, Marika Ronthy-Östberg; Don t oil the squeaky wheel, Wolf J. Rinke Communication Briefings Källa: HR:Briefing Insightlab 16 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 16 11/18/2013 4:49:03 PM

17 Leda förändringsprojekt CHEFSROLLEN Förändringsarbete består i princip av två delar. Den första handlar om att skapa riktning och form för förändringen, samt förutsättningar för ett lyckat förändringsarbete. Den andra och ofta svårare delen är att driva igenom själva förändringen. Människor skiljer sig åt i sin benägenhet att förändra. Vissa får en kick av att vara med om en förändring av verksamheten eller målsättningarna, medan andra blir oroliga och sätter sig på tvären. Många är tveksamma i det tysta. Dessa skillnader beror på många faktorer. Vissa är, kanske beroende på tidigare händelser i livet, mer oroliga för att något ska gå snett. Andra kan ha en stökig eller problematisk situation privat, vilket innebär att deras toleransnivå för förändringar på jobbet minskar. Förändringsprocessens fyra faser Arga och motsträviga medarbetare, ökad sjukfrånvaro och kaos kan i många fall bli följderna av omfattande förändringar. Genom att förstå de olika faserna i en förändringsprocess kan man lära sig att bättre hantera förändringen: Fas 1: Förnekelse Medarbetarna förstår inte behovet av förändring. Det leder ofta till att de träder in i en passiv roll där de förväntar sig att allt ska blåsa över. Här finns det en risk att ledningen tror att allt är ok och att medarbetarna är med på noterna. Detta är emellertid en felaktig slutsats. Chefens roll: I denna fas är kommunikation a och o. Du som är chef måste förklara för dina medarbetare varför förändringen genomförs. Korrekt information måste nå ut till medarbetarna och rykten eller spridning av felaktiga uppgifter motverkas. Fas 2: Motstånd Medarbetarna börjar reagera när de inser att förändringen är ett faktum. De sätter sig på tvären och ifrågasätter varför förändringen över huvud taget ska ske. Nu händer det att vissa inte vill vara med. Sjukskrivningarna ökar, produktiviteten sjunker och några kanske väljer att lämna organisationen. Chefens roll: Medarbetarna måste få en chans att ta farväl av det som varit. Ställ upp på diskussioner och stöd medarbetarna. Kritiska frågor måste få svar och argument motbevisas. Var uppmärksam på medarbetarnas olika reaktioner. Alla ställer inte frågor, men kan behöva prata ändå. Fas 3: Möjlighetsfasen Förhoppningsvis har de flesta medarbetare nu börjat acceptera förändringen, men det finns troligen många frågor om framtiden och den egna utvecklingen. Till skillnad från fas två handlar frågorna inte bara om att ifrågasätta förändringen eller protestera. Nu vill medarbetarna veta vilken roll de kommer att ha under och efter förändringen. Be the change you want to see in the world. Gandhi För att förändringsprojekt ska fungera behövs det: En central funktion som planerar projektet och sprider information. Chefer som bryter ner olika mål till individuellt ansvar. Chefer som förklarar helheten genom dialog, så att medarbetarna kan agera självständigt. Jan Sträng, VP Customer Operations, TeliaSonera Sju goda råd Leif Stenson och Frank Henschke, två chefer inom Ericsson, ger följande råd till andra chefer som ska genomföra förändringsprojekt: 1. Ge dig själv tid att lära känna gruppen innan du genomför förändringar. 2. Tänk noga igenom vad du vill åstadkomma. 3. Se alltid till att få klara besked uppifrån. Se till att hellre fråga en gång för mycket. Vad förväntas av mig och mitt team? 4. Involvera gruppen Hur når vi dessa mål? 5. Var beredd att stå upp för målen, även när det blåser. 6. Var tydlig med vad du själv står för. 7. Behåll helikopterperspektivet, fastna inte i detaljer. Källa: InsightGUIDE: Motivation Chefens roll: I den här fasen måste du förse medarbetarna med nya mål och handlingsplaner. Det är också viktigt att visa medarbetarna att de kan vara med och fatta beslut och bestämma hur man ska nå målen. Då blir det 17 Insightlab Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 17 11/18/2013 4:49:03 PM

18 CHEFSROLLEN Leda förändringsprojekt Tips! Informera tidigt. En förändringsprocess startar hos medarbetarna vare sig de först nås av rykten eller av faktisk information. Detta är ett starkt skäl till att gå ut med fakta så tidigt som möjligt. Det är bättre att ledningen säger vi vet inte än att förhålla sig tyst. Källor: Stig og Stein Idélaboratorium Jag tror på enkelhet när det gäller förändring och brukar använda en enda bild med tre boxar för att förklara och diskutera 1. Var står vi nu? 2. Vart vill vi komma? 3. Hur når vi dit? Med tiden har jag insett att förändringen måste ske i en rad små steg. Därför har jag börjat med att bryta upp steg tre i en rad små mål som handlar om vilka steg var och en tar. Jan Sträng, Jan Sträng, VP Customer Operations, TeliaSonera lättare att visa på de positiva effekterna av förändringen och få medarbetarna motiverade. Fas 4: Handling Förändringen är ett faktum och medarbetarna har börjat jobba mot nya mål. De har börjat vänja sig vid den nya situationen, arbetssättet eller rollen som förändringen har medfört. Det negativa klimatet har ersatts av en neutral eller helst optimistisk atmosfär. Chefens roll: Ditt arbete som chef övergår nu till att vara mer coachande och rådgivande. De som har fått nya arbetsuppgifter kan behöva extra stöd. Det kan vara hög tid för utbildningsåtgärder om det inte har skett tidigare. Även om de flesta har funnit sig till rätta bör du vara vaksam då en del medarbetare kan falla tillbaka i gamla mönster och rutiner. Vanliga fallgropar vid förändringsarbete Du som är chef och involverad i förändringsarbete se upp för följande fallgropar: Dålig probleminsikt Det är mycket svårt att få medarbetarna motiverade i en förändringsprocess om de inte förstår orsaken till förändringarna. Om medarbetarna däremot får insikt i dagens problem och förstår de rationella grunderna till en förändring blir den ofta, men inte alltid, lättare att acceptera. Kommunikationen försummas Då beslut har fattats om förändring bör en kommunikationsplan för hela förändringsprocessen upprättas. Diskussioner i mindre grupper ute i linjeorganisationen kan vara bra för att fånga upp synpunkter och skapa engagemang. Medarbetarna exkluderas Det säkraste sättet att göra medarbetarna positivt inställda och motiverade inför förändringen är att engagera dem i själva förändringsarbetet. Be dem komma med idéer och åsikter. Ingen gemensam framtidsbild Målet för förändringen måste göras attraktivt, vara realistiskt och kommuniceras. Låt medarbetarna arbeta med målbilden och hjälp sedan till att sätta individuella mål utifrån de övergripande organisations- och avdelningsmålen. Hinder nonchaleras Få förändringar genomförs utan att det dyker upp hinder och problem som måste lösas på vägen. Sopa inte dessa under mattan. Lyft upp dem och diskutera dem med de medarbetare/kollegor som berörs. Framstegen visas inte upp Fira de tidiga resultaten av förändringen när de infinner sig. Det sprider en positiv känsla av att det fungerar. Informationen måste givetvis vara korrekt och eventuella misstag får inte mörkas. Sätt framstegen i sina sammanhang så att medarbetarna kan relatera dem till målen. Insightlab 18 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 18 11/18/2013 4:49:03 PM

19 Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 19 11/18/2013 4:49:03 PM

20 Kungsgatan 71 SE Stockholm SWEDEN Tel +46 (0) Fax +46 (0) Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 20 11/18/2013 4:49:03 PM

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Utvecklings- och lönesamtal för ett

Utvecklings- och lönesamtal för ett Utvecklings- och lönesamtal för ett För chefer som leder samtal bra ledarskap För chefer som leder samtal Även en ledare kan behöva ledning. Som chef och medlem i Vision har du tillgång till Chef Direkt:

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Adeptguide. Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers

Adeptguide. Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers Adeptguide Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers 1 Innehåll 1. Så här används guiden... 4 2 Översikt över mentorprogrammet... 5 2.1 Syfte och mål med mentorprogrammet... 5 2.2 Mentorprogrammets

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7 Sida 2 av 7 Innehåll... 1 Ordförandeposten... 3 Presidiet... 3 Styrelsen... 3 Styrelsemötet... 4 Ledarskapet... 4 Vad är ledarskap?... 4 Ledarskap i projekt... 5 Att utveckla sitt ledarskap... 6 Kommunikation...

Läs mer

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice Del 1 Service börjar med relationer Förstklassig kundservice börjar med goda relationer. Här är nio sätt att stärka kundrelationer

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

6. Att få mer gjort under en dag - Time Management

6. Att få mer gjort under en dag - Time Management 6. Att få mer gjort under en dag - Time Management Tiden är en unik och icke förnybar resurs. Den tid som gått får du inte igen. Du kommer inte att få mer tid, du har ett visst antal timmar till ett visst

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

Karriärcoachning hos CoachHuset

Karriärcoachning hos CoachHuset Karriärcoachning hos CoachHuset En karriärcoach hjälper dig att bli tydlig med vem du är, vad du vill och vad du kan. Du blir handlingskraftig för att kunna uppnå dina visioner och mål. En erfaren karriärcoach

Läs mer

Tips om tillsynsmetodik

Tips om tillsynsmetodik MSB-51.1 Myndigheten för samhällsskydd och beredskap PM 1 (5) TILLS Frida Billström 010-2405453 frida.billstrom@msb.se Tips om tillsynsmetodik Detta PM är en sammanställning av generella tips, som kan

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

o jag gillar mig själv, och har en god o jag känner mig lugn inför andra. o jag respekterar mig själv och jag är tydlig

o jag gillar mig själv, och har en god o jag känner mig lugn inför andra. o jag respekterar mig själv och jag är tydlig Guide-formulär. Kryssa för de påståenden du tycker stämmer in på dig själv. De nivåer där du mest har kryssat i till vänster behöver du fokusera mer på, de nivåer där du har kryssat i mest till höger,

Läs mer

Ledarskapets 5 utmaningar

Ledarskapets 5 utmaningar Ledarskapets 5 utmaningar Den ledarskapsmodell som fram till dags dato varit underlag för flest vetenskapliga studier och som erhållit starkast och mest konsekvent vetenskapligt stöd är den så kallade

Läs mer

profile4professionals Axiologisk Karriärprofil Kim Sample 4 Oktober 2006 v1.2.7

profile4professionals Axiologisk Karriärprofil Kim Sample 4 Oktober 2006 v1.2.7 profile4professionals Axiologisk Karriärprofil Kim Sample 4 Oktober 2006 v1.2.7 Bäste Kim, Välkommen! Vi tror att denna rapport kommer att bli en värdefull tillgång för dig oavsett om du befinner dig i

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för tredje coaching mötet ID: 72955 Ensize International AB Analysdatum: 2012-06-14 Tid: 14 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA En guide till dig som ska ha en LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA 1 INNEHÅLL 2 Hur guiden kan användas... 2 3 Mentorprogrammets upplägg... 3 3.1 Mål med mentorprogrammet... 3 3.2 Utformning av mentorprogrammets...

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

Utvecklingssamtal. En introduktion för chefer. Kompetensforum vid Uppsala universitet

Utvecklingssamtal. En introduktion för chefer. Kompetensforum vid Uppsala universitet Utvecklingssamtal En introduktion för chefer Kompetensforum vid Uppsala universitet Innehållsförteckning Inledning... 5 Syfte och innehåll... 5 Varför utvecklingssamtal?... 5 Utvecklingssamtal en del

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Föreläsningsanteckningar Annika R Malmberg Hamilton 3 september 2015

Föreläsningsanteckningar Annika R Malmberg Hamilton 3 september 2015 Föreläsningsanteckningar Annika R Malmberg Hamilton 3 september 2015 Tändvätska för att hitta din glöd privat och på jobbet! Att ge varandra tändvätska innebär att vi ger varandra rätt energi. Då får vi

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter.

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. www.byggledarskap.se Konflikthantering 1(5) Konflikthantering Vad är en konflikt? Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. Andra

Läs mer

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition 8. Allmänt om medarbetarsamtal Definition En förberedd regelbundet återkommande dialog mellan chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamhet och individ och som präglas av ömsesidighet. (A

Läs mer

Mentorskapets ABC. Varför just mentorskap? För att

Mentorskapets ABC. Varför just mentorskap? För att Mentorskapets ABC Av Freddie Larsson Mentorskap är ett koncept för att inspirera, utmana och utveckla människor i sin profession och person. Mentorskapet innebär att en mer erfaren (inte nödvändigtvis

Läs mer

Ledarutveckling för kvinnor

Ledarutveckling för kvinnor Ledarutveckling för kvinnor En ledarskapskurs för kvinnor Det här är en kurs för kvinnor som vill utvecklas. Du behöver inte vara chef idag för att gå kursen. Kursen ger dig ett verktyg för att kunna utvecklas

Läs mer

De tre första månaderna på ett nytt jobb

De tre första månaderna på ett nytt jobb De tre första månaderna på ett nytt jobb När du börjar på ett nytt jobb är den första tiden viktig. Vad du gör och vem du är under dina första tre månader lägger grunden till om fortsättningen ska bli

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Under samlingsnamnet Nyttigheter från Hamrin & Partners publicerar vi återkommande små skrifter

Läs mer

Konstruktiv feedback. Hur att hantera positiva/negativa beteenden...prestera mera

Konstruktiv feedback. Hur att hantera positiva/negativa beteenden...prestera mera Konstruktiv feedback Hur att hantera positiva/negativa beteenden..prestera mera Konstruktiv feedback Som chef och ledare är det avgörande att kunna ge medarbetare konstruktiv feedback, allt för att ge

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY Dra åt samma håll Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind Dra åt

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Ledarskapskurser 2014

Ledarskapskurser 2014 Inbjudan till kurs 2014 Ledarskapskurser 2014 Ledarskap som ger konkreta resultat Kurserna hålls i, Göteborg och Malmö LEDARE MEN INTE CHEF Praktiskt ledarskap i vardagen NY SOM CHEF Trygg och effektiv

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Hur coachande vågar du vara? Bengt Kallenberg

Hur coachande vågar du vara? Bengt Kallenberg Hur coachande vågar du vara? Bengt Kallenberg Vi kommer att prata om... - Vad är coaching? - Varför coacha, det tar ju bara längre tid? - Tre roller som chef - Sju steg till bättre coachande ledarskap

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

ÅRETS CHEF Dialogen mellan fyra ögon är jätteviktig, säger Årets chef 2008, Björn Olsson, chef för Postens brevterminaler.

ÅRETS CHEF Dialogen mellan fyra ögon är jätteviktig, säger Årets chef 2008, Björn Olsson, chef för Postens brevterminaler. BJÖRN OLSSONS TIPS Så förhindrar du överlevnadsjukan När företaget tagit beslutet att dra ner på personal måste du som chef skapa en egen målbild och strategi för det framtida arbetet: Hur ska processen

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Ojämställt ledarskap

Ojämställt ledarskap SKTFs undersökning om det ojämställda ledarskapet en jämförande studie om chefers förutsättningar inom mansdominerad respektive kvinnodominerad verksamhet. Ojämställt ledarskap Oktober 2008 1 Inledning

Läs mer

Handledning för studiecirkel

Handledning för studiecirkel Handledning för studiecirkel Planering av cirkeln Som samordnare och cirkelledare är det din uppgift att tillsammans med gruppen sätta upp ramarna för träffarna och föra dem framåt. Här presenteras ett

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

5 tips för en mer harmonisk arbetsdag

5 tips för en mer harmonisk arbetsdag 5 tips för en mer harmonisk arbetsdag Innehållsförteckning Förord...4 Steg 1...6 Börja varje vecka med en tydlig plan...6 Steg 2...8 Skriv upp allt du ska göra på ett ställe...8 Steg 3...10 Lär dig att

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching Ämne ICF Kärnkompetenser en översättning till svenska Dokumentansvarig Styrelsen för ICF Sverige 2009 Datum ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching ICF har definierat elva kompetenser som utgör

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Hur är det ställt med samarbetet på din arbetsplats? Ställ diagnos och diskutera med hjälp av två enkla instrument

Hur är det ställt med samarbetet på din arbetsplats? Ställ diagnos och diskutera med hjälp av två enkla instrument Hur är det ställt med samarbetet på din arbetsplats? Ställ diagnos och diskutera med hjälp av två enkla instrument På de följande sidorna finner du två instrument som du och dina kollegor kan använda för

Läs mer

18 STEG FÖR HUR DU SKAPAR EFFEKTIVARE MÖTEN!

18 STEG FÖR HUR DU SKAPAR EFFEKTIVARE MÖTEN! 18 STEG FÖR HUR DU SKAPAR EFFEKTIVARE MÖTEN! En viktig hörnsten i ett företag är att ha en bra möteskultur. Det har skrivits spaltmil om hur man ska tänka när man har ett möte. Nu har vi sammanfattat en

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3 Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008 Delrapport 3: Jakten på cheferna till välfärdssektorn Chefer i offentlig sektor upplever

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2014-03-12 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

Riktlinjer för avgång och avveckling

Riktlinjer för avgång och avveckling Riktlinjer för avgång och avveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR AVGÅNG OCH AVVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Avveckling av personal är en uppgift som kräver

Läs mer

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011 Sida 1 av 11 Riksgälden medarbetarundersökning rapport - Mars 2011 Antal svar på Totalt 2011: 146 av 167 (87%) Antal svar på Totalt 2009: 140 av 149 (94%) Antal svar på Totalt 2007: 140 av 152 (92%) Skala

Läs mer

Ur boken Sälj med hjärtat/service med hjärtat

Ur boken Sälj med hjärtat/service med hjärtat Ur boken Sälj med hjärtat/service med hjärtat Säljare av olika skäl Hur ser du på din egen säljarroll? Jag möter människor som arbetar med försäljning av olika skäl och som ser helt olika på sina uppdrag

Läs mer

Att vara facklig representant vid uppsägningar

Att vara facklig representant vid uppsägningar Att vara facklig representant vid uppsägningar PASS När beskedet kommit Det är inte lätt att vara en av de få som vet att det är uppsägningar på gång. När kollegorna sedan får beskedet är det inte heller

Läs mer

Handledning. för arbete med. Dialogduk

Handledning. för arbete med. Dialogduk A) B) Handledning för arbete med Dialogduk Handledning för arbete med dialogduk SISU Idrottsutbildarna Att ha en tydlig vision och värdegrund är viktigt för att samtliga medlemmar i en organisation ska

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Varför är vår uppförandekod viktig?

Varför är vår uppförandekod viktig? Vår uppförandekod Varför är vår uppförandekod viktig? Det finansiella systemet är beroende av att allmänheten har förtroende för oss som bank. Få saker påverkar kunden mer än det intryck du lämnar. Uppförandekoden

Läs mer

Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja?

Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja? Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja? Vi lever i en värld där mycket handlar om ägande och prestationer. Definitionen på att ha lyckats i sitt liv är att haft och gjort mycket,

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen En essä i kursen Produktutveckling med formgivning Charlotta Sjöström, INPRE 4, 2006-04-27 En het potatis Hans Folkesson som är chef

Läs mer

Led dig själv med visioner

Led dig själv med visioner Var är du i livet Söker du färdigheter r och verktyg för att kunna Led dig själv med visioner en kurs i personligt ledarskap och effektivitet hantera förändringar? Är du intresserad av personlig utveckling

Läs mer

Möten för miljarder! Micke Darmell, Gr8Meetings

Möten för miljarder! Micke Darmell, Gr8Meetings Möten för miljarder! Onsdagen den 26 november klockan sju minuter över sju samlades ett hundratal Malmöföretagare på Slagthuset för att diskutera nyttan med just möten. Vad ska det här frukostmötet leda

Läs mer

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul Vi har en gammal föreställning om att vi föräldrar alltid måste vara överens med varandra. Men man måste inte säga samma sak, man måste inte alltid tycka samma sak. Barn kräver väldigt mycket, men de behöver

Läs mer

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt?

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Budskapets innehåll Var mottagaren befinner sig kunskapsmässigt, känslor, acceptans Konsekvens av det svåra samtal, vad det ger för resultat Relationen Ämnet

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2012-03-13 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping Linköpings kommun linkoping.se Inledning Socialkontorets uppdrag är att informera, utreda, besluta om och följa upp enskilda människors rättigheter och

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

HANDLINGSPLAN MOT KRÄNKANDE SÄRBEHANDLING OCH SEXUELLA TRAKASSERIER

HANDLINGSPLAN MOT KRÄNKANDE SÄRBEHANDLING OCH SEXUELLA TRAKASSERIER Antagen av kommunfullmäktige 2006-05-22 27 HANDLINGSPLAN MOT KRÄNKANDE SÄRBEHANDLING OCH SEXUELLA TRAKASSERIER INLEDNING Ånge kommun har som arbetsgivare ansvar för arbetsmiljön. Kränkande särbehandling

Läs mer

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 1 Förberedelsearbetet steg för steg Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. FÖRBEREDELSEARBETET STEG FÖR STEG... 3 HUR VI ARBETAR MED

Läs mer