Framgångsrika företag. sätter kunder och anställda i fokus

Transkript

1 Framgångsrika företag sätter kunder och anställda i fokus

2

3 Framgångsrika företag sätter kunder och anställda i fokus

4 Innehållsförteckning Förord Varför en rapport om framgångsrika företag?...6 Kunder och personal skapar värde åt aktieägarna...10 Koppling mellan strategi, företagskultur och ledarskap...12 Affärskoncept och strategi Fokus på enkla affärskoncept och minutiöst genomförande...12 Strategin måste utnyttja den fulla potentialen i produkterna...15 Överväger risker noga och förespråkar organisk tillväxt...17 Företagskultur...19 Företagskulturen är avgörande...19 Företagskulturen präglas av kundfokus, teamarbete, ansvar och engagemang...22 Ledning och ledarskap...28 Ledning rekryteras internt Intern rekrytering av chefer...30 Cheferna är företagets kulturbärare Ett delegerande ledarskap...35 Syn på organisation och personal...37 Sparsamt med omorganisationer och drastiska förändringar...37 Använder inte managementkonsulter...40 Kombination av centralisering och decentralisering...41 Ärlig och öppen kommunikation...45 Personalen är människor...45 Värderingar är avgörande vid rekrytering...47 Belöningssystem ej avgörande för framgångsföretagen...48 Utveckling av anställda...51 Framgångsreceptet är en paketlösning...54 Källor...56 Bilaga

5 Förord Rapporten Framgångsrika företag sätter kunder och anställda i fokus beskriver hur de mest framgångsrika företagen drivs och agerar. Oavsett bransch och verksamhet har forskning visat att det finns gemensamma drag hos de företag som är mest framgångsrika sett till lönsamhet och tillväxt i sina respektive branscher. Utmärkande för dessa företag är dock inte bara ekonomisk framgång, utan också hur de ser på medarbetarnas roll i företaget. Det råder en kultur av jämlikhet och delaktighet, vilket frigör motivation och drivkraft hos anställda. Detta skapar en tillväxtkraft som är svår att kopiera och som skapar goda arbetsvillkor och utvecklingsmöjligheter för de anställda. Ur facklig synvinkel vill vi därför sätta fokus på vad som utmärker riktigt framgångsrika företag och starta en diskussion om hur vi ska få fler sådana i Sverige. Rapporten är framtagen av Enheten för politik, opinion och påverkan och är del i enhetens rapportserie. Enheten har ansvar för att upprätthålla kompetens om trender, strukturförändringar samt följa utvecklingen i de företag där Unionens medlemmar finns. Enhetens arbete ska bidra till att Unionen påverkar företagens utveckling och förändra arbetsplatser till det bättre. Rapporten bygger dels på en genomgång av olika forskningsresultat om framgångsrika företag och dels på fallstudier av två svenska riktigt framgångsrika företag, H&M och Scania. Rapporten har utarbetats av Elisabeth Åberg på Unionens enhet för politik, opinion och påverkan. Hon har tidigare under närmare tio år arbetat med bransch- och företagsanalys i näringslivet i olika befattningar. Hon har också arbetat som organisationskonsult. Den samlade erfarenheten av genomgripande analyser av nästan 100 företag i olika branscher har lett till en erfarenhet av vad som gör företag riktigt framgångsrika. Denna erfarenhet har varit vägledande i valet av områden att fokusera på och val av företag för fallstudier. Stockholm,

6 Varför en rapport om framgångsrika företag? Hur företagen drivs är i mångt och mycket en fråga om värderingar. Idéerna har stor makt när det gäller att lösa problem och utveckla möjligheter i företagsvärlden. Idéer och trender skapas och får stort genomslag på företagens strategier, agerande och påverkar i mycket hög utsträckning de anställda. Det kan gälla exempelvis downsizing, lean, offshoring eller outsourcing. Trots att idén kanske inte alltid är framgångsrik för företagen, lever den vidare. Företagen visar stora skillnader i hur de väljer att agera för att driva sin verksamhet. Vissa är mer framgångsrika än andra. Inte beroende på att de är verksamma på extrema tillväxtmarknader eller i branscher med hög tillväxt, har unika produkter eller geniala affärsidéer utan för att deras sätt att bedriva sin verksamhet är genomfört med långsiktighet, konsekvens och uthållighet. Dessa företag utmärks av att de är stjärnor i klassen, bäst i sina respektive branscher när det gäller lönsamhet och tillväxt i marknadsandelar. De lyckas prestera bättre än branschen under mycket långa tidsperioder. Det har genomförts både europeiska och amerikanska studier av vad som utmärker stjärnföretag, vad de har för organisatoriska egenskaper. Studierna baseras på fallstudier av företag som varit mest framgångsrika finansiellt sett (i tillväxt och lönsamhet) i sina respektive branscher under långa tidsperioder. Dessa fallstudier har utgjort en grund i de egenskaper hos företagen som beskrivs i rapporten. Vi har också valt att lyfta fram två svenska exempel på sådana stjärnföretag, H&M och Scania. Fallstudierna av H&M och Scania är baserade på publicerat material om företagen samt intervjuer med företrädare för företagen och aktieanalytiker som bevakat företagen under år. För mer information om material se källförteckning. För information om tillväxt och lönsamhet se bilaga 1. 6

7 H&M H&M är en global detaljhandelskedja inom mode med över butiker i 43 länder. Företaget har cirka anställda, vilket omräknat till heltidstjänster motsvarar drygt anställda. Deras affärsidé är mode och kvalitet till bästa pris. H&M har under lång tid visat en exceptionell tillväxt och lönsamhet. Vinst och omsättning kan visa tillfälliga hack i kurvorna över åren, men butiksbeståndet växer stadigt. H&M grundades 1947 av Erling Persson och börsintroducerades Grundarens son Stefan Persson tillträdde som VD Under hans 16 år som VD fokuserade företaget på internationell expansion, som utgör en grundbult i att företaget har blivit så stort och framgångsrikt. Sedan 2009 är Karl-Johan Persson, son till Stefan Persson, VD för H&M. Källor: Årsredovisningar, Affärsvärlden Scania Scania är en ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar samt industrioch marinmotorer. En växande del av verksamheten utgörs av produkter och tjänster inom service och kundfinansiering. Målet är kunna erbjuda kunderna produkter med den bästa driftekonomin. Företaget är verksamt i ett hundratal länder och har drygt anställda. Scania är världens mest lönsamma lastbiltillverkare och har år efter år visat både högre lönsamhet och tillväxt än branschen. Företaget grundades 1891 och ingått i olika bolagsgrupperingar, men renodlades och introducerades på börsen År 2000 blev Volkswagen Scanias huvudägare. Scanias VD Leif Östling har varit högste chef över verksamheten sedan 1989, och varit den som format dagens Scania. När Scania blev självständigt företag 1994, blev han VD. Källor: DI Dimension, årsredovisningar 7

8 Utmärkande drag för dessa företag är inte bara ekonomisk framgång utan också goda arbetsförhållanden för de anställda. Växande företag ger goda karriär- och utvecklingsmöjligheter för de anställda, till skillnad från krympande företag som skapar en hård konkurrens om färre befattningar. Det råder också en jämlikhets- och delaktighetskultur i framgångsrika företag, vilket stämmer väl överens med svenskt ledarskap, svensk kultur och den svenska modellen med delaktighet. Ur facklig synvinkel vill vi därför sätta fokus på vad som utmärker riktigt framgångsrika företag och starta en diskussion om hur vi ska få fler sådana i Sverige. Detta är ett sätt att stärka svensk konkurrenskraft på den globala arenan, att bli bäst på att driva riktigt framgångsrika företag. Här har Sverige ett nationellt särdrag som kan bli en konkurrensfördel. Ett företag som lyckas frigöra den kraft och motivation som finns hos de anställda ökar möjligheterna att bli framgångsrika och ge hög lönsamhet och tillväxt. Många av företagen drivs idag mycket kortsiktigt, med omfattande organisations- och strategiändringar, personalneddragningar och ledarbyten. Allt detta skapar otydlighet, instabilitet och osäkerhet i organisationen. Företagen lyckas då inte frigöra den dolda potentialen hos de anställda, bland annat på grund av att företaget inte ser till de anställdas trygghet och kapacitet i tillräckligt stor utsträckning. Trygga anställda presterar mer och bättre. Trygghet skapas genom att organisationen och dess chefer är konsekventa och förutsägbara. Forskning har visat att en bra personalpolitik har klart samband med lönsamheten i företaget 1. Företagets personalpolitik bestämmer förhållandet mellan den enskilde medarbetaren och dennes arbete. 1) Personalekonomi idag, U Johansson och A Johrén 8

9 Vi kommer i rapporten att beskriva de egenskaper eller karaktärsdrag som riktigt framgångsrika företag uppvisar vad gäller strategi, företagskultur, ledarskap och syn på organisation och personal. Vi kommer också att illustrera detta med exempel från H&M och Scania. Vi har valt att inte belysa ägandet av företagen, för vi anser att själva ägandet i sig inte är avgörande för om företaget blir framgångsrikt eller inte. Däremot spelar ägarnas syn på långsiktighet och kriterier vid VDtillsättning en avgörande roll för företagens förmåga att bli riktigt framgångsrika. Både Scania och H&M är börsnoterade, men med en stark huvudägare. Detta gör att de har kunnat drivas på ett långsiktigt sätt samt att huvudägaren har fullt inflytande över VD-tillsättningen. 9

10 Kunder och personal skapar värde åt aktieägarna Aktieägarvärde, shareholder value, har länge varit begreppet på modet i näringslivet. Företagen har fokuserat på att aktieägarna ska få så hög avkastning som möjligt, men talar mindre om hur detta värde uppstår. En ensidig fokusering på aktieägarvärde som började få fäste i Sverige i mitten på 1990-talet har snedvridit perspektivet om hur värde egentligen skapas i företagen. Ett företag är en del av samhället och intressenterna är därför fler än bara aktieägarna. Två mycket viktiga grupper i detta sammanhang har fallit bort; de anställda och företagets kunder. Sverigestudien 2 bekräftar denna bild och går så långt att de talar om den försvunna kunden. Kunden är frånvarande på arbetsplatsen och hamnar långt ner i företagens arbetsplatskultur. I studien beskrivs också den svenska arbetsplatsen som fylld av osäkerhet, kortsiktighet och utan utrymme för delaktighet och ansvar. Cheferna tycks springa ifrån både medarbetare och ledarskapsideal. Det leder till att de anställdas engagemang och teamkänsla går ner. Företaget har tre huvudintressenter; kunder, personal och aktieägare. Samtliga dessa grupper måste vara med och påverka företaget. Tre intressentgrupper måste vara i balans Det finns en inbyggd kultur i många företag att personal kostar, personalen har reducerats till en kostnadspost i resultaträkningen. I själva verket är personalen intäktsdrivande och avgörande för om företaget kan behålla kunder eller inte. 2) Sverigestudien Kartläggning av Sveriges kultur och värdegrund

11 I ett kunskaps- och tjänstesamhälle är det tveklöst personalen som är företagets viktigaste resurs. Det är de anställda som skapar värde för kunderna genom de tjänster som produceras och säljs. Kunderna skapar i sin tur värde för aktieägarna genom att de köper företagets produkter och tjänster. Grunden för att företaget ska kunna tjäna pengar är därför personalen. Sambandet mellan medarbetar- och kundnöjdhet är klart fastställt 3. I sin ambition att skapa värde för aktieägarna borde företagen därför i större utsträckning fokusera på att utveckla sin personal. Personaloch ledarskapsfrågor måste då få en större tyngd i företagen. I denna rapport kommer vi att visa att riktigt framgångsrika företag lägger mycket stor vikt vid kund-, personal- och ledarskapsfrågor. H&M När H&M presenterar bolaget har man främst fokus på kunderna, sedan de anställda och sist investerarna. De brukar säga att de säljer kläder, inte aktier. De har kundfokus och vill ge sina kunder det bästa erbjudandet till lägst pris. Om kunden är nöjd så tjänar H&M pengar. En del konkurrenter är däremot endast inriktade på att tjäna maximalt. Källa: Intervju ABG Scania Scania har varit börsnoterade sedan början på 90-talet, vilket påverkat bolagets förhållningssätt. De försöker hålla isär ägarfrågor respektive kund- och verksamhetsfrågor. Leif Östling är också alltid mån om att kommunicera vikten av uthållighet till aktiemarknaden. På grund av företagets framgång har man också fått arbetsro. Scania är mer slipade i sin kommunikation utåt i synen på medarbetarna. De är helt enkelt smidigare i sitt sätt att kommunicera, vilket skapar bättre lojalitet och laganda bland de anställda. Källor: Intervju Scania, intervju Carnegie 3) Eskildsen & Dahlgaard A casual model for employee satisfaction 11

12 Koppling mellan strategi, företagskultur och ledarskap Hos företag som är riktigt framgångsrika finns en nära koppling mellan strategi, företagskultur, tillämpningen av ledarskapet och den förmåga som ledarskapet skapar hos personalen. Framgångsföretag har funnit ett unikt sätt att kombinera strategi, värderingar och praktisk handling. Det är svårt att åstadkomma och inte enkelt att kopiera. Därför har de företag som lyckats med detta skapat en bestående konkurrensfördel. Vi kommer nu att i tur och ordning beskriva de framgångsrika företagens syn på strategi, företagskultur och ledarskap. Affärskoncept och strategi Fokus på enkla affärskoncept och minutiöst genomförande Framgångsrika företag är konstigt nog inte besatta av tillväxt. Ändå skapar de bestående, lönsam tillväxt som är långt större än för vanliga företag som är besatta av att växa. Framgångsrika företag fokuserar istället på affärskonceptet och fattar beslut i enlighet med det. Då skapas en sådan energi att det främsta problemet inte blir hur företaget ska få tillväxt, utan att förhindra att det går för fort. Framgångsrika företag förenklar den komplexa verkligheten till en enda sammanfattande tanke, en grundläggande princip eller ett övergripande affärskoncept som ligger till grund för allt. Det spelar ingen roll hur komplex verkligheten är, alla utmaningar och dilemman prövas mot detta grundkoncept. Enkelheten består i att se det väsentliga och strunta i resten. Det krävs dock djup insikt och förståelse av verksamheten för att kunna reducera komplexiteten. Affärskonceptet växer fram ur en djup förståelse av och insikt om: Vad företaget kan bli bäst på. Det gäller att fokusera på vad man kan göra bättre än andra företag, hur företaget på så sätt kan bli unika på marknaden. Kärnan i företagets affärsmodell uttryckt i ett enda nyckeltal som har störst bestående inverkan på företagets ekonomiska motor. 12

13 Ett exempel på kombination framgångskoncept och nyckeltal är världens bästa, mest praktiska och lättillgängliga apotek med hög vinst per kundbesök. Bekvämlighet för kunden har kopplats till en enkel ekonomisk tanke, vinst per kundbesök. Framgångsrika företag tar fram enkla affärskoncept som de sedan genomför med fanatisk konsekvens. Affärskonceptet används som referensram för alla beslut. Företagen fokuserar då inte bara på vad de ska göra, utan är också inriktade på att förstå vad de inte ska göra och vad de måste sluta att göra. De är med andra ord bra på att prioritera och välja bort. Det handlar om att göra medvetna val 4 och identifiera vad som tillför värde för kunden i enlighet med affärskonceptet. H&M När Stefan Persson började i företaget 1972 var H&M bara inriktade på låga priser. Företaget lade då till kvalitetsbegreppet, trots att alla sade att det inte gick att kombinera de två begreppen på ett framgångsrikt sätt. H&M var dock övertygade om att de kunde det. Idag är företagets affärskoncept mode och kvalitet till bästa pris. H&M har skruvat på affärskonceptet för att först få lägre priser, sedan högre modegrad och slutligen hygglig kvalitet och parallellt har de arbetat med att bli bättre på att skaffa lokaler, bygga butiker och rekrytera rätt personer. H&M har inte ett mått/nyckeltal som man fokuserar på för alla. H&M använder inte individuella mål och mätetal eftersom företaget är inriktade på teamwork, det vill säga alla spelar roll. Det är svårt att nå företagsmålet om individer och enheter har mål. Då blir det lätt suboptimering, man försöker flytta över kostnader på någon annan enhet. Alla är tävlingsinriktade, men det är lagtävling och inte individuella prestationer som räknas. Källor: Business Week, årsredovisningar, Handelsmännen, intervju H&M 4) Collins Good to Great 13

14 Scania Scanias framgång beror till stor del på ett unikt modulsystem. Det går ut på att erbjuda en nästan oändlig variation av produkterna till kund men med förhållandevis få ingående komponenter. Genom att antalet komponenter uppgår till knappt hälften av konkurrenternas kan Scania spara i varje led i produktprocessen; på FoU, inköp, produktion och service i form av reservdelar. Affärskonceptet är en kombination av unika, anpassade kunderbjudanden och effektiv produktionsprocess. Scania är enbart inriktade på segmentet tunga lastbilar, vilket har bättre marginaler än medeltunga och lätta lastbilar. Kunderna består i stor utsträckning av mindre åkeriföretag, ett kundsegment där Scania kan ta ut ett högre pris. Modulsystemet som är basen i kostnadseffektiv kundanpassning för Scania lämpar sig väl för segmentet tunga lastbilar, men är svårt att införa för övriga lastbilsgrupper. Därför är Scania troget grundkonceptet i affärsidén, och håller fast vid segmentet tunga lastbilar. Rent finansiella mål har Scania övergett. En enkel tumregel som Scania använder internt är antal producerade lastbilar per anställd och år. Det blir en tydlig koppling till det övergripande målet att öka produktionskapaciteten till lastbilar genom investeringar i befintliga anläggningar och effektiviseringar i arbetsprocesser. Standardiseringen i sig blottlägger hur tid och resurser används. Scania styr mot fysiska mått som exempelvis kilo och använder scorecards. Vem kan relatera till något så abstrakt som exempelvis overheadkostnader menar Leif Östling. Källor: Ny Teknik, Intelligent Logistik, intervju Carnegie 14

15 Strategin måste utnyttja den fulla potentialen i produkterna Framgångsrika företag ser inte innovationer eller pionjärskap som den främsta källan till tillväxt. De växer snarare genom att till fullo utnyttja potentialen av befintliga innovationer 5. Företag som satsar och ligger i framkant inom forskning och utveckling eller etablering betalar ofta ett högt pris för detta. De lyckas helt enkelt aldrig blir stjärnor i branschen lönsamhetsmässigt. De lyckas inte nå den fulla marknadspotentialen med sina produkter. Inte sällan är forskning och utvecklingsverksamheten för fristående och har inte tillräckligt fokus på kund och marknad. Kreativitet leder inte heller automatiskt till innovationer. Det är dock en tydlig skillnad mellan kreativitet och innovation. Kreativitet innebär att tänka ut nya saker, medan innovation är att göra nya saker. Tyvärr överskattas ofta det kreativa på bekostnad av det innovativa. Det är ingen brist på nya idéer, däremot brist på människor som kan genomföra nya idéer och därigenom skapa innovationer i företaget, det vill säga entreprenörer. Precis som för affärsstrategier läggs inte tillräcklig tonvikt vid genomförandefasen 6. Det gäller att omsätta idéer i praktisk handling, vilket är dagligt gnetande. Stjärnföretagen lägger vikt vid ständig förändring, dialog kring förbättringar och betonar ansvar och handlingskraft. Allt detta lyfter entreprenörskapet i organisationen. 5) Stadler The Four Principles of Enduring Success 6) Peters & Waterman - In Search of Excellence 15

16 H&M H&M har gjort det till princip att inte vara pionjärer. Det må gälla butiker i Östeuropa eller försäljning via internet. Företagets hela affärsidé är ju att följa modemarknadens trendsättare, men att inte själva skapa modet. H&M ser heller inget egenvärde med att vara först på en marknad. Kunden är inte lojal med den som kommer först, utan med den som är bäst. Förhållningssättet bygger på en stark tilltro till den egna styrkan, förmågan att komma ifatt och förbi när tiden känns mogen. H&M öppnar nya butiker i snitt två gånger i veckan och är dokumenterat skickliga på att snabbt få upp lönsamheten. De är lite vassare än konkurrenterna på att starta nya butiker och bra på att komma ikapp konkurrenterna på nya marknader. Genom lansering av märket COS (Collection of Style) och förvärv av märkena Monki och Weekday har H&M utökat antalet varumärken och kan täcka in fler marknadssegment både pris- och modemässigt. H&M satsar sedan 2004 på samarbeten med stora modeskapare. Det var dock inte H&M som ursprungligen kom på idén att gifta ihop lågpriskedja med designeliten. Den har funnits internationellt i många år med exempel som det franska postorderföretaget La Redoute som regelbundet samarbetet med kända designers. Men det som H&M gjort bättre än någon annan är att till fullo utnyttja marknadsföringspotentialen i designsamarbetet. Som reklaminsatser är designerkollektionerna ovärderliga. Ända sedan starten med Karl Lagerfeld har de skapat massor av uppmärksamhet, kalabalik i butikerna och garanterade inslag på nyheterna. Det har effektivt befäst H&Ms position som ett företag med högsta modegrad till lägsta pris. H&M började sin internationalisering i länder som ansågs likna Sverige i värderingar. Norge blev första landet 1964, sedan följde Danmark (1968), Storbritannien (1976), Schweiz (1978) och Tyskland (1980). Sedan har en mängd länder följt efter, bland annat USA och Japan. H&M talar om en stad i taget vid etablering. Expansionen utgår från största staden i en region och fortsätter sedan etableringen i samma region så att man utnyttjar sin existerande infrastruktur så mycket som möjligt. H&M prioriterar att expandera vidare i länder där de redan har verksamhet, i stället för att gå in på helt nya, okända marknader. Källor: Handelsmännen, årsredovisningar, Affärsvärlden, H&Ms internationalisering 16

17 Överväger risker noga och förespråkar organisk tillväxt Framgångsrika företag har också en speciell syn på risk. Det finns ett risktänkande som genomsyrar organisationen. De vill ha en begränsad finansiell risk genom att inte ha för stor skuldbörda, tillväxten sker på ett sätt som övervägts noga och de är försiktiga vid företagsförvärv 7. Många av stjärnföretagen växer främst organiskt, det vill säga av egen kraft, inte genom förvärv. H&M H&M har från allra första början levt enligt principen hög självfinansiering och låg kapitalbindning. De har inga lån, utan finansierar sin expansion helt genom intjänade medel. De är extremt försiktiga finansiellt för att ha beredskap att hantera risken för modesvängningar. En annan försiktighetsprincip är att H&M vill ta alla kostnader för olika satsningar på exempelvis IT direkt i resultatet och inte skjuta något på framtiden. H&M har inte gjort några stora förvärv, utan växer främst genom att öppna fler butiker och införa nya butikskoncept, det vill säga organiskt. När förvärv gjorts kan H&M betecknas som en försiktig förvärvare. Man vill inte betala ett överpris och H&M gillar inte goodwill i balansräkningen. Det första egentliga förvärvet skedde 1968, då Hennes köpte jakt- och vapenaffären Mauritz. På 70-talet förvärvade H&M Beklädnadskompaniet, BK. Butikerna och konceptet avvecklades dock mot slutet av 1990-talet. På 80-talet köpte H&M postorderföretaget Rowells. H&M har idag fasat ut varumärket Rowells, och säljer kläder via internet och postorder under sitt vanliga namn. H&M har på senare år genomfört ett mindre förvärv av Fabrics med klädkedjorna Monki och Weekday. De förvärvade butikskedjorna beräknas omsätta cirka 400 miljoner kronor. I relation till hela H&Ms omsättning på drygt 100 miljarder kronor, påverkar det H&Ms verksamhet i mycket liten utsträckning. Källor: Handelsmännen, årsredovisningar, DI, intervju ABG 7) Beer M IVA-seminarium

18 Scania Scania satsar på organisk tillväxt, inte på sammanslagningar med andra lastbilstillverkare eftersom det är svårt att få lönsamhet i sammanslagningar. Scanias ledning har uttryckt ett mycket tydligt motstånd mot företagsfusioner. De menar att det med tiden uppstår en symbios mellan ett företag, dess personal och kunder. I nio fall av tio slutar en företagsfusion illa eftersom två företagskulturer blandas. De som förespråkar företagsfusioner förstår inte hur nära kopplade kulturen är till produkterna som säljs till respektive kundbas. Finansiellt fokus med en blind tro på skalfördelar (ju större desto bättre) dominerar fusioner, istället för insikt om hur en kundbas samverkar med sin leverantör, det vill säga företaget. Scania har en försiktig strategi vid etablering på nya marknader. De vill lära känna en marknad genom exportförsäljning och nå tillräckliga försäljningsvolymer innan de bygger en egen produktionsanläggning på marknaden. Jämför exempelvis Volvo som snabbt etablerade sig i Indien med egen tillverkning och inte lyckades nå lönsamhet förrän efter sju år, eftersom volymen inte var tillräckligt stor. Källor: Elit, intervju Carnegie 18

19 Företagskultur Företagskulturen är avgörande Framgångsrika företag har tydliga kärnvärderingar och lyckas bevara dessa över tid, samtidigt som de kontinuerligt utvecklar och anpassar affärsstrategier och metoder till omvärlden. Genom en tydlig företagskultur skapar företaget stabilitet, konsekvens och förutsägbarhet för de anställda. Eftersom framgångsrika företag växer, är det en utmaning att bevara företagskulturen och kärnvärderingarna när det nyanställs. Det är därför viktigt att tydliggöra och skapa system för att bevara dessa, genom värderingsstyrd rekrytering, introduktion av nyanställda och genom ledartillsättning och ledarskapsprogram. Företagets kultur och strategi måste också vara i samklang för att företaget ska bli framgångsrikt. Företaget kan ha en utmärkt strategi, men om kulturen inte stödjer den strategin kommer företaget inte att lyckas. Detta innebär att företagets beslut i olika frågor måste överensstämma med dess värderingar. Saker som överensstämmer med företagets värderingar är enkla att införa, medan sådant som går emot företagets värderingar är svårt och riskfyllt att förändra. Företagskulturen kan alltså stödja eller sätta käppar i hjulet för strategin. Företaget måste därför ställa sig frågan vid varje strategiskt beslut om de stämmer överens med företagets kultur och värderingar 8. Exempelvis är SAS företagskultur inriktad på att ge god service till kunderna sedan Jan Carlzon införde servicekulturen på 80-talet. Företagets strategiomläggning under 2000-talet var otydlig om vilken målgrupp som egentligen prioriterades, affärsresenärer eller lågprisresenärer. Att inrikta sig på lågprissegmentet med låg servicenivå till resenärerna var inte förenligt med SAS företagskultur och kunde därmed inte bli framgångsrikt. 8) Weeks Culture eats strategy 19

20 Vad är företagskultur Företagskulturen uttrycks genom värderingar, beteenden och praktiska handlingar i organisationen. Värderingar är övertygelser och åsikter om vad som viktigt, principer som är viktiga för en person eller grupp i företaget. Alla organisationer förmedlar vad som är viktigt och har värderingar, även om dessa inte är klart uttalade. Företaget kan uttrycka vikten av till exempel kunder, anställda, aktieägarvärde, kostnadskontroll, vinst, tillväxt, teamwork eller individuella prestationer. För att en person ska nå framgång i en organisation måste han eller hon förstå värderingarna. Genom att vara observanta på vad som belönas och bestraffas, hur och vilka som befordras och genom att iaktta och lyssna på ledningen, blir de anställda varse vilka värderingar som råder i organisationen. Praktiska handlingar och policies på alla nivåer i företaget uttrycker mycket tydligt vad som värderas. Exempelvis hur mycket tid VD tillbringar med kunder, hur många idéer från anställda som genomförs och belönas, hur VD agerar i kundrelationer och hur ledningen kommunicerar med anställda. Tyvärr har företag många gånger värderingar som uttrycks på papper och i ord, men som inte avspeglas i organisationens handlande. Källor: Pfeffer & O Reilly Hidden Value, Meehan, Gadiesh & Hori Culture as Competitive Advantage Det är de små dagliga besluten som måste stämma överens med och främja företagets kultur och värderingar. Riktlinjer, beslut och system i organisationen exempelvis i form av rekrytering, utbildning, belöningar, chefstillsättning och chefernas beteenden och företagsförvärv måste stödja värderingarna. 20

21 Tre saker måste vara uppfyllda för att arbetet med företagets värderingar ska bli framgångsrikt: 1 Företagets handlingar måste överensstämma med värderingarna. 2 Hela organisationen måste genomsyras av värderingarna. Det går inte att lyfta ut vissa fristående delar, allt bildar en helhet. 3 Företaget måste vara uthålligt och långsiktigt i värderingsarbetet. Kulturen skapar samhörighet och gemensam vision för de anställda. Forskning har visat att endast 15 procent av företagen lyckas skapa kulturer som leder till framgångsrika prestationer 9. Företagskultur som leder till höga prestationer kan se olika ut för olika företag, eftersom kulturen måste passa för den marknad där företaget är verksamt. Framgångsrika företagskulturer är unika och mycket svåra för konkurrenter att kopiera. H&M Expansionen i USA gick inte så snabbt som först utlovat beroende på att det inte gick att hitta attraktiva butikslägen till bra pris och att det tog tid att förmedla H&M-andan till de anställda i USA. Det behövdes mer tid att ta hand om både personal och kunder. Utbyggnadstakten bestäms till stor del av tillgången på personal. Det är inte så lätt att hitta lämpliga personer. För att lyckas måste man ta steg för steg och hinna utbilda personal som får erfarenhet. Källa: DN 9) Meehan, Gadiesh & Hori Culture as Competitive Advantage 21