Kallelse till gymnasienämnden

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Kallelse till gymnasienämnden"

Transkript

1 GYMNASIENÄMNDEN KALLELSE SIDA 1 (2) Kallelse till gymnasienämnden Tid Onsdag den 9 september 2015, klockan 18:00 Plats A-salen, kommunalhuset, Kommunalvägen 28, Huddinge Ärenden Diarienummer Upprop och val av justerare 1 Godkännande av föredragningslistan 2 Information om Plan för samhällsbyggnadsprojekt Gunilla Wastesson, biträdande samhällsbyggnadsdirektör KSF 3 Information om sommarens feriepraktik koordinator Caroline Lilliestråle 4 Förvaltningen informerar 5 Ekonomirapport 6 Revidering av delegationsordning för gymnasienämnden GN-2014/ Bättre arbetsvillkor för förtroendevalda - motion väckt av Emil Högberg (S) GN-2015/

2 GYMNASIENÄMNDEN KALLELSE SIDA 2 (2) 8 Bättre hantering av politiska handlingar - motion väckt av Birgitta Ljung (MP) och Marica Lindblad (MP) GN-2015/ Ta fram en övergripande kemikalieplan för Huddinge - motion väckt av Yosef Sigal (S) och Rikard Lingström (S) GN-2015/ Remiss - Mobility management-plan GN-2015/ Remiss - Betänkande - Rektorn och styrkedjan (SOU 2015:22) GN-2015/ Remiss - Personalpolicy för Huddinge kommun GN-2015/ Remiss - Strategi för internationellt arbete GN-2015/ Anmälan av delegationsbeslut 15 Delgivningar till nämnden 16 Övriga frågor Huddinge den 24 augusti 2015 Christina Eklund Ordförande Lena Gammal Sekreterare

3 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2014/ (2) HANDLÄGGARE Sarenius-Wickström, Agneta Agneta.Sarenius-Wickstrom@huddinge.se Gymnasienämnden Revidering av delegationsordning för gymnasienämnden Förslag till beslut 1. Nämnden fastställer förslaget till reviderad delegationsordning för gymnasienämnden, i vilken nämnden överlämnar rätten att fatta beslut på nämndens vägnar till arbetsutskottet, nämndens ordförande eller till utbildningsdirektören. 2. Nämnden medger att utbildningsdirektören har rätt att vidaredelegera sin beslutanderätt till annan anställd inom barn- och utbildningsförvaltningen. Nämnden ska hållas underrättad om till vem utbildningsdirektören har överlämnat beslutanderätten. 3. Nämndens ordförande eller, vid förfall för denne, nämndens 1:e eller 2:e vice ordförande, äger rätt att på nämndens vägnar fatta beslut i ärenden som är så brådskande att nämndens beslut inte kan avvaktas. Sådant beslut ska anmälas vid nämndens nästkommande sammanträde. 4. Beslut som fattas på delegation, inklusive utbildningsdirektörens beslut om vidaredelegation, ska redovisas till nämnden vid nämndens nästkommande sammanträde. Sammanfattning Enligt kommunallagen (SFS 1991:900) kap 6 33 får en nämnd delegera sin beslutanderätt i visst ärende eller grupp av ärenden. Förvaltningen presenterar förskolenämndens, grundskolenämndens och gymnasienämndens delegationsordningar i ett sammanhållet dokument. Förvaltningen redovisar utbildningsdirektörens vidaredelegation i samma delegationsordning, som nämnden beslutar om delegation till bland andra utbildningsdirektören. Detta för att nämnden ska se alla beslut som föreslås bli delegerade och utbildningsdirektörens förslag till vidaredelegation i samma dokument. Beskrivning av ärendet Enligt kommunallagen (SFS 1991:900) kap 6 33 får en nämnd delegera sin beslutanderätt i ett visst ärende eller en grupp av ärenden. Beslut får delegeras till ett utskott, till en ledamot eller ersättare eller till en anställd i kommunen. Den delegationsordning som idag gäller för gymnasienämnden är fastställd av nämnden den 9 november POSTADRESS Barn- och utbildningsförvaltningen Huddinge BESÖKSADRESS Gymnasietorget 1 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

4 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2014/ (2) Förvaltningens synpunkter Förvaltningen har gått igenom delegationsordningen grundligt för att se att alla tänkbara beslut finns med och att delegationsordningen inte belastas med verkställighetsbeslut. Beslut som enligt kommunallagen (SFS 1991:900) kap 6 34 avser verksamhetens mål, inriktning, omfattning eller kvalitet kan inte delegeras. Ärenden som rör myndighetsutövning mot enskild får inte heller delegeras om de är av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt. I övriga ärenden gäller i huvudsak att nämnden själv bedömer vad som ska delegeras. Beslut som delegerats till utbildningsdirektören kan denne vidaredelegera till annan tjänsteman. Det är bara förvaltningschef, i det här fallet utbildningsdirektör i barn- och utbildningsförvaltningen som kan vidaredelegera beslut. Beslutanderätt som av utbildningsdirektören har vidaredelegerats till annan tjänsteman kan denne inte vidaredelegera till ytterligare en tjänsteman. Rektor får till exempel inte vidaredelegera de beslutsbefogenheter som förvaltningschefen, utifrån nämndens delegationsordning, har vidaredelegerat till rektor. Rektor kan dock enligt skollagen kap 2 10 delegera till annan att fatta en del beslut. Det gäller beslut där rektor anges som beslutsfattare direkt i lagtexten. Nämnden får inte fatta sådana beslut som enligt skollagen ska fattas av rektor. Utgångspunkten i delegationsordningen är att ansvaret för verksamhet, budget och personal ska vara delegerat till de enheter där verksamheten utförs och det ur rättssäkerhets- och effektivitetssynpunkt är lämpligt. Jukka Kuusisto Utbildningsdirektör Helena Näslund Biträdande utbildningsdirektör Bilagor 1. Regler om delegering 2. Delegationsordning för förskolenämnden, grundskolenämnden och gymnasienämnden 3. Nuvarande delegationsordning för förskolenämnden, grundskolenämnden och gymnasienämnden Beslutet delges Akten

5 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN BILAGA DATUM DIARIENR SIDA GN-2014/ (6) HANDLÄGGARE Gammal, Lena Lena.Gammal@huddinge.se Regler om delegering 1. Allmänt om delegering Vad är delegering? Regler om delegering finns i kommunallagen (SFS 1991:900) 6 kap och enligt 33 får en nämnd delegera sin beslutanderätt i visst ärende eller en grupp av ärenden. Dessa regler kompletteras med särskilda föreskrifter i andra lagar, t.ex. Skollagen. Med delegering avses att en nämnd ger någon i uppdrag att fatta beslut på nämndens vägnar i vissa ärenden. Besluten gäller på samma sätt som om nämnden själv fattat dem. Ett beslut, som fattats med stöd av delegering kan inte ändras av nämnden. Beslut som fattas av en tjänsteman utan delegering i ärendet saknar laga verkan, dvs. det är inte giltigt. Eftersom nämnden ska ha det övergripande ansvaret för hela verksamheten kan ärenden som i enlighet med kommunallagen 6 kap 34 avser verksamhetens mål, inriktning, omfattning eller kvalitet inte delegeras. Ärenden som rör myndighetsutövning mot enskilda får inte delegeras om de är av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt. I övriga ärenden gäller i huvudsak att nämnden själv får bedöma vad som ska delegeras. Beslut som fattas på delegation fattas på nämndens vägnar. När beslut fattas av delegat ska det framgå att beslutet är ett delegationsbeslut och innehålla en delegationshänvisning. Även det av delegaten undertecknade beslutet ska diarieföras på ärendet. Nämnden kan ställa upp villkor för delegatens beslutanderätt, till exempel krav på samråd. Förvaltningschefen kan få rätt att vidaredelegera Nämnden kan genom ett särskilt beslut ge förvaltningschefen rätt att vidaredelegera sin beslutanderätt till en annan tjänsteman. Förvaltningschefen får bara använda sin möjlighet till vidaredelegering på ett sådant sätt att nämnden hela tiden vet vem som har rätt att fatta beslut. POSTADRESS Barn- och utbildningsförvaltningen Huddinge BESÖKSADRESS Gymnasietorget 1 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

6 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN BILAGA DATUM DIARIENR SIDA GN-2014/ (6) Nämnden måste därför omgående få information om hur delegeringsordningen ser ut efter det att förvaltningschefen fattat beslut om vidaredelegering. Det är bara förvaltningschefen som kan vidaredelegera, ingen annan tjänsteman. Delegationsbeslut (nämndbeslut) eller verkställighet (förvaltningsbeslut) Kommunallagen skiljer mellan nämndbeslut (som kan delegeras) och beslut som innebär ren verkställighet. Delegationsordningen ska inte innehålla sådant som är ren verkställighet. Delegering innebär överlåtande av en beslutsfunktion, vilket betyder att en delegat inträder i nämndens ställe. Beslutet ska kunna överklagas, antingen genom kommunalbesvär eller genom förvaltningsbesvär. Frågor som rör myndighetsutövning eller beslut som riktar sig utåt, till exempel bidragsgivning till föreningar, är inte verkställighet. Även interna beslut kan ibland påverka förhållande utåt på något sätt och kan få civilrättsliga effekter. Det gäller till exempel avtal vid upphandling och anställning av personal. Ren verkställighet innebär en åtgärd som normalt ligger inom tjänstemannens ansvarsområde. I dessa ärenden saknas normalt utrymme för beslutsalternativ eller valmöjligheter. Praktiskt sätt kan en mycket stor del av den kommunala verksamheten antas höra till området ren verkställighet. Ibland kan gränsen mellan vad som hör till beslut i kommunallagens mening och ren verkställighet vara svår att dra. Den förändring som den kommunala verksamheten genomgår genom ökad målstyrning kan leda till att gränsen förskjuts. Några exempel på rent verkställande åtgärder är avgiftsdebitering enligt en fasställd taxa och tilldelning av förskoleplats enligt en klar turordningsprincip. Det finns dock en mängd vardagsbeslut som innebär valmöjligheter men som ändå får betraktas som verkställighet. Ofta gäller det frågor som rör det inre arbetet i kommunen och den löpande driften. Här framgår beslutsbefogenheterna av den interna organisationen och den enskildes ansvarsområde. Kontrollmoment/intern kontroll av olika slag ska inte sammanblandas med beslutsordningen. Attestering är en kontrollåtgärd och därmed ren verkställighet.

7 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN BILAGA DATUM DIARIENR SIDA GN-2014/ (6) Vad får man inte delegera? Enligt kommunallagen får nämnden inte delegera beslutanderätten i följande ärenden: Ärenden som avser verksamhetens mål, inriktning, omfattning eller kvalitet. Framställningar eller yttranden till fullmäktige liksom yttranden med anledning av att beslut av nämnden i dess helhet eller av fullmäktige har överklagats. Ärenden som rör myndighetsutövning mot enskilda, om de är av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt. Ärenden som väckts genom medborgarförslag och som överlåtits till nämnden. Vem kan nämnden delegera till? Nämnden får delegera till Ett utskott (avdelning) av nämnden, till exempel ett arbetsutskott. En enskild ledamot eller ersättare i nämnden, till exempel ordförande. En anställd hos kommunen. Denna tjänsteman behöver inte nödvändigtvis vara anställd hos den nämnd som delegerar beslutanderätten. Observera att det inte går att delegera till en grupp anställda eller till en grupp bestående av anställda och förtroendevalda, så kallad blandad delegering. Återkallande av en delegation Nämnden kan när som helst återkalla en delegation. Det kan göras generellt (för en viss typ av ärenden) men det kan också göras i ett särskilt ärende. Nämnden tar då över ärendet och fattar beslutet. Det ska till exempel ske om ett ärende av något skäl har fått principiell vikt och att det därför bör vara nämnden själv som beslutar i ärendet. Nämnden har samma möjlighet att ingripa vid vidaredelegation. Även förvaltningschefen kan återkalla en delegation eller ta över ett ärende. I dessa fall ska nämnden underrättas omgående. Varken nämnden eller förvaltningschefen kan dock ändra i ett beslut som redan är fattat av en delegat. Delegaten får dessutom, om ärendets beskaffenhet kräver det, i undantagsfall överlämna det till nämnden för avgörande.

8 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN BILAGA DATUM DIARIENR SIDA GN-2014/ (6) Alla beslut ska anmälas till nämnden Alla beslut som fattas med stöd av nämndens delegationsordning ska anmälas till nämnden. På så sätt kan nämnden följa hur uppdraget att besluta i nämndens ställe utförs. Anmälan innebär dock inte att nämnden omprövar eller fastställer beslutet. Delegaten är ansvarig för att anmälan sker och att beslutet rapporteras till nämnd- och registratur. För att beslutet ska vinna laga kraft måste det anslås. Först då börjar överklagandetiden att löpa. Det kan ske genom att beslutet omnämns i nämndens protokoll som anslås på kommunens anslagstavla. Nämnden beslutar hur anmälan ska ske. Observera i delegationsordningen vilken nämnd som har delegerat beslutanderätten. Det är till den nämnden förskolenämnd, grundskolenämnd eller gymnasienämnd eller till kommunstyrelsen, som delegatens beslut ska anmälas. Beslut som fattas efter att rektor/förskolechef uppdragit åt någon annan vid skolenheten att besluta, i enlighet den nya skollagen 2 kap 10, ska inte anmälas till nämnden. Överklagande av delegationsbeslut I de flesta fall har nämnden delegerat även yttranderätten över delegationsbeslut som överklagats. En av utgångspunkterna i den nya skollagen är att stärka barnens och elevernas rättssäkerhet. Därför kan fler beslut än tidigare överklagas. I skollagens 28 kap anges alla beslut som kan överklagas till förvaltningsrätten eller till Skolväsendets överklagandenämnd. De besluten överklagas genom så kallat förvaltningsbesvär. Beslutet kan bara överklagas av den som beslutet angår och om beslutet gått den berörda emot. Beslut som inte kan överklagas med förvaltningsbesvär kan överklagas genom laglighetsprövning. Laglighetsprövning även kallat kommunalbesvär innebär enbart en prövning av ett besluts laglighet och bara den som är medlem i kommunen kan överklaga. Vid handläggning av överklagbara beslut ska förvaltningslagens bestämmelser om handläggning av ärenden tillämpas.

9 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN BILAGA DATUM DIARIENR SIDA GN-2014/ (6) Förvaltningslagens regler om handläggning Vissa centrala handläggningsbestämmelser i förvaltningslagen (1986:223) ska gälla när ärenden enligt skollagen handläggs och då ärendet rör myndighetsutövning mot enskilda. Detta framgår av skollagens 29 kap 10 och 11. Det kan vara ärenden som rör mottagande av elever, särskilt stöd eller avstängning av elever. Undervisning är inte ärendehandläggning. De bestämmelser i förvaltningslagen som ska tillämpas handlar om hur ärendet ska handläggas: 14 första stycket om en parts rätt att meddela sig muntligen 15 om anteckning av uppgifter 16 och 17 om en parts rätt att ta del av uppgifter 20 om motivering av beslut 21 om underrättelse av beslut 26 om rättelse av skrivfel och liknande I ärenden där beslut får överklagas enligt skollagens 28 kap gäller också i förvaltningslagen. Bestämmelserna i förvaltningslagen gäller inte vid betygssättning, även om det då rör sig om myndighetsutövning mot enskild. Vid betygssättning gäller särskilda bestämmelser i skollagen. 2. Gemensamma regler för Huddinge kommun Nämnden och förvaltningschefen som fattar beslut om delegering respektive vidaredelegering måste förvissa sig om att delegaten har de kunskaper och erfarenheter, som krävs för att kunna fatta beslut. Delegering innebär medgivande att en annan person får fatta beslut i nämndens ställe. Detta förutsätter ett förtroendeförhållande mellan nämnden och delegaten. Delegaten måste därför försäkra sig om att det beslut som denne tänker fatta står i överensstämmelse med den allmänna inriktningen som nämnden har gett uttryck för. Begränsning Delegerad beslutanderätt gäller inom fastställt budgetansvar och personalansvar. Delegaten ansvarar för att i förekommande fall förhandlingsskyldighet enligt medbestämmandelagen är uppfylld och att ingångna samverkansavtal med personalorganisationerna följs, innan beslut fattas.

10 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN BILAGA DATUM DIARIENR SIDA GN-2014/ (6) Anmälan till nämnd Beslut som fattas på delegation, inklusive vidaredelegation, ska redovisas skriftligt till nämnden snarast möjligt. Anmälan av delegationsbeslut ska tas upp som en punkt i nämndens protokoll. Utskottsprotokoll, lista över delegationsbeslut eller pärm med delegationsbeslut ska finnas tillgänglig hos nämndssekreteraren eller hos den som nämnden bestämmer. Ersättare Den som är ersättare får endast träda i delegatens ställe när delegaten är frånvarande på grund av sjukdom, ledighet, semester, tjänsteresa eller annan liknande omständighet. Delegationsrätten för en delegat omfattar även den som utsetts som vikarie eller ställföreträdare enligt särskilt beslut. Om ordinarie delegat (inklusive ersättare, vikarie och ställföreträdare) är frånvarande och beslut inte kan vänta ska ärendet avgöras av delegatens närmast överordnad chef, om inget annat anges under respektive punkt i delegationsordningen. Om även denna chef är frånvarande och ärendet är brådskande beslutar förvaltningschefen. I de fall delegat omfattas av arbetskonflikt inträder ordförande, med nämndens vice ordförande som ersättare, som beslutande i tillämpliga ärendegrupper. Ordförandens beslutanderätt i brådskande ärenden Nämndens ordförande, eller vid dennes frånvaro nämndens vice ordförande, äger rätt att på nämndens vägnar fatta beslut i ärenden som är så brådskande att nämndens beslut inte kan avvaktas. Sådant beslut ska anmälas vid nämndens nästa sammanträde. Jukka Kuusisto Utbildningsdirektör

11 A Personalärenden Kommunstyrelsen är anställningsmyndighet för utbildningsdirektören. Delegationerna i denna del av delegationsordningen görs generellt med undantag för utbildningsdirektören. När det gäller av kommunstyrelsen beslutade delegationer, vilka rör utbildningsdirektören, hänvisas till kommunstyrelsens delegationsordning. Om inte annat anges inträder närmast överordnad chef som ersättare. Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning A 1 Beslut om anställning av biträdande utbildningsdirektör, verksamhetschef och avdelningschef Delegation från grundskolenämnden Utbildningsdirektör A 2 Beslut att anställa obehöriga lärare och förskollärare för längre tid än 6 månader Delegation från grundskolenämnden 2 kap. 19 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor/Förskolechef Enligt skollagen kap 2 18 gäller detta inte vid anställning av modersmålslärare och yrkeslärare i gymnasieskolan, gymnasiesärskolan, kommunal vuxenutbildning A 3 Förordnande av vikarie för biträdande utbildningsdirektör, verksamhetschef och avdelningschef Delegation från grundskolenämnden Utbildningsdirektör A 4 Beslut om ledighet utan lön som inte följer lagar och avtal Delegation från grundskolenämnden Utbildningsdirektör Chef med personal- och budgetansvar inom sitt ansvarsområde Villkor: Efter samråd med förvaltningens personalavdelning A 5 Beslut om omplacering när flera enheter inom förvaltningen berörs Delegation från grundskolenämnden Utbildningsdirektör Personalchef Villkor: Efter samråd med chef med personal- och budgetansvar inom sitt ansvarsområde 1

12 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning A 6 Beslut om avstängning från arbetet Delegation från grundskolenämnden AB 10 Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef Villkor: Efter samråd med förvaltningens personalavdelning A 7 Beslut om disciplinpåföljd (skriftlig varning) Delegation från grundskolenämnden AB 11 Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef Villkor: Efter samråd med förvaltningens personalavdelning A 8 A 9 A 10 Varsel till berörd arbetstagarorganisation och underrättelse till den anställde enligt 30 lagen om anställningsskydd (uppsägning på grund av personliga förhållanden alternativt avsked) Delegation från kommunstyrelsen Uppsägning på grund av personliga skäl alternativt avsked Delegation från grundskolenämnden Uppsägning på grund av arbetsbrist Delegation från grundskolenämnden LAS 30 Utbildningsdirektör D 17 delegationsordning för kommunstyrelsen. Villkor: Efter samråd personaldirektör Överläggning sker på förvaltningen. Tvisteförhandling sker på KSF. LAS 7 Utbildningsdirektör Personalchef Villkor: Efter samråd med personaldirektör Överläggning sker på förvaltningen. Tvisteförhandling sker på KSF. LAS 7 Utbildningsdirektör Personalchef A 11 Beslut om avgångsvederlag Delegation från kommunstyrelsen Utbildningsdirektör D 18 delegationsordning för kommunstyrelsen. Villkor: Efter samråd med personaldirektören 2

13 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning A 12 Beslut om förbud mot bisyssla Delegation från grundskolenämnden AB 8 Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef Årlig inventering ska göras A 13 Resor, kurser, konferenser och studiebesök för förtroendevalda exklusive nämndens ordförande Delegation från respektive nämnd Resor inom Norden och de Baltiska staterna upp till 10 personer samt resor inom Europa 1-2 dagar är verkställighet A dygn inom Europa Nämndens ordförande med vice ordförande som ersättare Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. A fler än 7 dygn inom Europa samt resor utanför Europa Arbetsutskottet Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. A 14 Resor, kurser, konferenser och studiebesök för nämndens ordförande Delegation från respektive nämnd A fler än 7 dygn inom Europa samt resor utanför Europa Arbetsutskottet Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. A 15 Resor, kurser, konferenser och studiebesök för tjänstemän Delegation från respektive nämnd Resor inom Norden och de Baltiska staterna upp till 10 personer samt resor inom Europa 1-2 dagar är verkställighet 3

14 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning A dygn inom Europa för tjänstemän utom utbildningsdirektören Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. A fler än 14 dygn inom Europa Arbetsutskottet Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. A resor utanför Europa Arbetsutskottet Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. A resor utanför Norden och de Baltiska staterna som avser fler än 10 anställda Arbetsutskottet Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. 4

15 B Ekonomiärenden Nämndövergripande avtal som avser två eller fler nämnder beslutas av kommunstyrelsen som ansvarig för kommunens medelsförvaltning samt central upphandlingsfunktion. Detta regleras i kommunstyrelsens delegationsordning under E, ekonomiska frågor. Direktupphandling genomförs av verksamheten när det inte finns avtal för produkt/vara eller tjänst det som behöver köpas. Det ska kontrolleras i Proceedo innan upphandling påbörjas. NR Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning Upphandlingsfrågor B 1.1 B 1.2 B 1.3 B 1.4 Beslut om upphandling av nämndspecifika ramavtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Beslut om upphandling av nämndspecifika övriga avtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Beslut om upphandlingsstrategi vid upphandling av nämndspecifika ramavtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Beslut om upphandlingsstrategi vid upphandling av nämndspecifika övriga avtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 LOU (Lagen om offentlig upphandling) LOU (Lagen om offentlig upphandling) LOU (Lagen om offentlig upphandling) LOU (Lagen om offentlig upphandling) Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef Upphandlingsstrategin som avser tjänster som riktar sig till kommuninvånare beslutas av nämnd 5

16 NR Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning B 1.5 Beslut om fastställande av förfrågningsunderlag vid upphandling av nämndspecifika ramavtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 LOU (Lagen om offentlig upphandling) Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef B 1.6 Beslut om fastställande av förfrågningsunderlag vid upphandling av nämndspecifika övriga avtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 LOU (Lagen om offentlig upphandling) Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef Fastställande av förfrågningsunderlag som avser tjänster som riktar sig till kommuninvånare beslutas av nämnd B 1.7 Tilldelningsbeslut vid upphandling av nämndspecifika ramavtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 LOU (Lagen om offentlig upphandling) Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef B 1.8 Tilldelningsbeslut vid upphandling av nämndspecifika övriga avtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 LOU (Lagen om offentlig upphandling) Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef Tilldelningsbeslut som avser tjänster som riktar sig till kommuninvånare beslutas av nämnd B 1.9 Föra kommunens talan i mål avseende överprövning av upphandling LOU (Lagen om offentlig upphandling) Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef B 1.10 Beslut om avbrytande av upphandling LOU (Lagen om offentlig upphandling) Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef 6

17 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning B 2 Lokalfrågor Tecknande av hyresavtal med de begränsningar som framgår av kommunens bestämmelser för anskaffning av lokaler. Utbildningsdirektör Lokalplaneringschef Beslut fattas i samråd med lokalplaneringschef samt ekonomidirektör KSF B 3 Uppsägning av hyresavtal Utbildningsdirektör Lokalplaneringschef Försäljning av material och inventarier B 4 B 5 B 6 B 7 mellan 1 och 5 prisbasbelopp Prisbasbeloppet är kronor (År 2015) Avskrivning alternativt nedskrivning av fordran m.fl. tillgångar Avskrivning/nedskrivning kan ske upp till ett prisbasbelopp Utse beslutsattestanter, utanordnare och ersättare för dessa Inom ramen för aktuellt projekt besluta om erforderlig offentlig medfinansiering då sådan krävs för erhållande av EU-bidrag och andra projektbidrag. Delegationen innefattar behörighet att underteckna ansökan om sådant bidrag. Utbildningsdirektör Ekonomichef Verkställighet upp till ett prisbasbelopp. Utbildningsdirektör Ekonomichef Avskrivning av löneskulder beslutas av personalchefen; se C12 Utbildningsdirektör Ekonomichef KS AU beslutar om utseende av personer med rätt att underteckna handlingar; se C 12 Utbildningsdirektör 7

18 C Allmänna ärenden och rättsfrågor Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning C 1 Inom ramen för aktuellt projekt besluta om nödvändig offentlig medfinansiering och andra projektbidrag Delegation från respektive nämnd Utbildningsdirektör Delegationen innefattar behörighet att underteckna ansökan om sådant bidrag. C 2 Rätt att underteckna handlingar inom förskolenämndens, grundskolenämndens respektive gymnasienämndens ansvarsområden Delegation från respektive nämnd Utbildningsdirektör Utse firmatecknare: se gemensamt reglemente för nämnder och styrelser i Huddinge kommun, HKF 9010 C 3 Föra nämndens talan i mål och ärenden inom nämndens ansvarsområde, på nämndens vägnar träffa överenskommelse om betalning av fordran, anta ackord, ingå förlikning och utfärda motsvarande fullmakt (utse ombud) Delegation från respektive nämnd Utbildningsdirektör C 4 Lämna yttranden i barn- och elevärenden till andra myndigheter Delegation från respektive nämnd Utbildningsdirektör Verksamhetschef för respektive verksamhetsområde Avser yttranden till myndigheter som Skolinspektionen, Barn- och elevombudet, Diskrimineringsombudsmannen, Förvaltningsrätten med flera 8

19 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning C 5 Beslut om rätt till utbildning för den som anses bosatt i Sverige Delegation från respektive nämnd 29 kap. 2-4 Skollagen Utbildningsdirektör Verksamhetschef för respektive verksamhetsområde Familjemedlemmar till en person som tillhör en främmande makts beskickning eller lönande konsulat eller dess betjäning eller som avse i 4 lagen (1976:661) om immunitet och privilegier i vissa fall har enbart rätt till utbildning i grundskola, grundsärskola, specialskola och sameskola. Detta berör familjemedlemmar utanför EU, ESS och Schweiz. C 5.1 C 6 Yttrande vid överklagande av C 5 Beslut att ersätta skada som förorsakats av kommunen eller dess personal Delegation från respektive nämnd 28 kap. 12 punkt 13 Skollagen Skadeståndslagen Utbildningsdirektör Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd C då beslutet avser skadestånd där beloppet överstiger tre prisbasbelopp Arbetsutskottet Villkor: efter samråd med kommunjurist C då beslutet avser skadestånd på högst tre prisbasbelopp Utbildningsdirektör Chef med budgetansvar inom sitt ansvarsområde Villkor: efter samråd med kommunjurist och verksamhetschef eller avdelningschef C 7 Beslut om utlämnande av allmän handling med mera Delegation från respektive nämnd Tryckfrihetsförordningen Offentlighets- och sekretesslagen 9

20 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning C Beslut att helt eller delvis avslå enskilds begäran om utlämnande av handling eller beslut att lämna ut den med förbehåll som inskränker den enskildes rätt att röja innehållet eller annars förfoga över handlingen Utbildningsdirektör Chef som har handlingen i sin vård Beslut att lämna ut allmän handling är verkställighet. C Beslut att avslå enskilds begäran att själv få använda tekniska hjälpmedel för automatiserad behandling som myndigheten förfogar över för att ta del av upptagningar för automatiserad behandling 6 kap. 6 Offentlighets- och sekretesslagen Utbildningsdirektör Chef som har handlingen i sin vård Se HKF 9330, punkt 4, Reglerna om avgifter för avskrifter, kopior med mera av allmänna handlingar C 8 Beslut om avvikelser från att ta ut avgifter för avskrifter, kopior med mera av allmänna handlingar Delegation från respektive nämnd Utbildningsdirektör C 9 Prövning att ett överklagande har skett i rätt tid, avvisning av överklagande som kommit in för sent med mera Delegation från respektive nämnd 24 Förvaltningslagen C Beslutet har fattats av nämnden Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef 10

21 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning C Beslutet har fattats av delegat Utbildningsdirektör Delegaten i ursprungsbeslutet C 10 Beslut om ett beslut ska omprövas Delegation från respektive nämnd 27 Förvaltningslagen Utbildningsdirektör Delegaten i ursprungsbeslutet C 11 Omprövning av beslut Delegation från respektive nämnd 27 Förvaltningslagen Utbildningsdirektör Delegaten i ursprungsbeslutet C 12 Systemägare för förskolenämndens, grundskolenämndens och gymnasienämndens informationssystem, som finns i Förteckning över IT-system i Huddinge kommun Delegation från respektive nämnd Utbildningsdirektör Utvecklingschef Informationssäkerhetspolicy för Huddinge kommun HKF

22 D Förskoleverksamhet Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning D 1 Beslut om plats i förskola före 1- års ålder Delegation från förskolenämnden 8 kap. 5 Skollagen Utbildningsdirektör Verksamhetschef förskola D 2 Beslut om plats i förskola på grund av barnets eller familjens behov som frångår grundprinciper vid placering Delegation från förskolenämnden HKF 6310, punkt 5 Utbildningsdirektör Verksamhetschef förskola D 2.1 Beslut om närvarotid i förskola på grund av barnets eget behov eller familjens behov utöver reglerna 8 kap. 5 Skollagen Utbildningsdirektör Verksamhetschef förskola D 3 Beslut om plats i förskola och pedagogisk omsorg för barn i behov av särskilt stöd Delegation från förskolenämnden 8 kap kap. 2 Skollagen Utbildningsdirektör Chef för förskolans stödverksamhet I samråd med verksamhetschef förskola. För barn som erbjuds plats enligt 8 kap. 7 eller 25 kap. 2 Skollagen får avgift enbart avse den del som överstiger 15 timmar per vecka D 3.1 Förtur till plats i förskola för barn i behov av särskilt stöd 8 kap. 14 stycke 2 Skollagen Utbildningsdirektör Chef för förskolans stödverksamhet D 4 Beslut om skjuts till förskoleverksamhet för barn i behov av särskilt stöd Delegation från förskolenämnden Utbildningsdirektör Chef för förskolans stödverksamhet 12

23 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning D 5 Beslut om nedsättning eller befrielse från avgift inom förskoleverksamheten (avvikelse från taxa) Delegation från förskolenämnden HKF 6210 punkterna 17 och 18 Utbildningsdirektör Verksamhetschef förskola D 6 Beslut om avstängning från plats inom förskoleverksamhet på grund av obetalda avgifter Delegation från förskolenämnden HKD 6210 punkt 6 Utbildningsdirektör Verksamhetschef förskola Regleras i HKF 6210 punkt 6 D 7 Beslut om att barnet vid särskilda skäl kan behålla sin förskoleplats vid längre frånvaro än två månader Delegation från förskolenämnden HKF 6310 punkt 8 Utbildningsdirektör Verksamhetschef förskola Regleras i HKF 6310, punkt 12. Särskilda skäl kan exempelvis vara barnets långvariga sjukdom eller att vårdnadshavarna behöver arbeta på annan ort under en längre tid. D 8 Beslut om tilläggsbelopp för barn med omfattande behov av särskilt stöd i förskola och pedagogisk omsorg i fristående verksamhet Delegation från förskolenämnden 8 kap. 23 samt 25 kap. 13 Skollagen Utbildningsdirektör Chef för förskolans stödverksamhet Överklagas till Förvaltningsrätten enligt förvaltningsbesvär Beslut om tilläggsbelopp till kommunala förskolor och pedagogisk omsorg är verkställighet. D 9 Beslut om mottagande av barn från annan kommun i förskola i Huddinge vid särskilda skäl Delegation från förskolenämnden 8 kap. 13 Skollagen Utbildningsdirektör Chef för förskolans stödverksamhet Om det finns särskilda skäl eller i annat fall. Efter yttrande från barnets hemkommun. 13

24 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning D 10 D 11 Lämna yttrande och överenskommelse till annan kommun om placering och ersättning för barn som är folkbokförda i Huddinge kommun och som önskar plats i annan kommun Delegation från förskolenämnden Beslut om rätt till förskoleplats för den som anses bosatt i Sverige samt beslut om avgift Delegation från förskolenämnden 8 kap. 12 stycke 3 Skollagen 29 kap. 2-4 Skollagen Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Chef för förskolans stödverksamhet Verksamhetschef för förskolan Gäller vid särskilda skäl exempelvis när barnet är i behov av särskilt stöd Familjemedlemmar till en person som tillhör en främmande makts beskickning eller lönande konsulat eller dess betjäning eller som avse i 4 lagen (1976:661) om immunitet och privilegier i vissa fall har enbart rätt till utbildning i grundskola, grundsärskola, specialskola och sameskola. Detta berör familjemedlemmar utanför EU, ESS och Schweiz. D 11.1 D 12 Yttrande vid överklagande av D 11 Beslut att avstå från ingripande vid tillsyn av fristående förskolor och pedagogisk omsorg 28 kap. 12 punkt 13 Skollagen 26 kap. 12 Skollagen Utbildningsdirektör Verksamhetschef för förskolan Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Förskoleinspektör En tillsynsmyndighet får avstå från att ingripa om 1. överträdelsen är ringa 2. den vars verksamhet granskas vidtar nödvändig rättelse 3. särskilda skäl finns 14

25 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning D 13 Beslut att tilldela en anmärkning vid mindre allvarliga överträdelser vid tillsyn av fristående förskolor och pedagogisk omsorg 26 kap. 11 Skollagen Utbildningsdirektör Förskoleinspektör 15

26 E Grundskoleverksamhet förskoleklass Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning E 1 Beslut om mottagande av barn från annan kommun i förskoleklass i Huddinge vid särskilda skäl Delegation från grundskolenämnden 9 kap. 13 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Om det finns särskilda skäl eller i annat fall. Efter yttrande från barnets hemkommun. E 1.1 Yttrande vid överklagande av beslut enligt E 1 28 kap. 1 punkt 4 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd E 2 En elev ska placeras vid den av kommunens skolenheter där elevens vårdnadshavare önskar att eleven ska gå. Om den önskade placeringen skulle medföra att en annan elevs berättigande krav på placering vid en skolenhet nära hemmet åsidosätts, ska dock kommunen placera eleven vid en annan skolenhet Delegation från grundskolenämnden 9 kap. 15 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor E 2.1 Beslut om placering i förskoleklass vid en annan skolenhet än den elevens vårdnadshavare önskar med hänsyn till betydande organisatoriska eller ekonomiska svårigheter Ej delegationsbeslut, beslutas av nämnd E 2.2 Yttrande vid överklagande av beslut enligt E 2 28 kap. 12 punkt 6 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Förvaltningsrätten 16

27 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning E 3 Beslut om tilläggsbelopp för barn med omfattande behov av särskilt stöd i förskoleklass i enskild verksamhet Delegation från grundskolenämnden 9 kap. 21 Skollagen Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola Överklagas till Förvaltningsrätten E 4 Beslut om rätt till plats i förskoleklass och skolbarnsomsorg för den som anses bosatt i Sverige samt beslut om avgift Delegation från grundskolenämnden 29 kap. 2-4 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Familjemedlemmar till en person som tillhör en främmande makts beskickning eller lönande konsulat eller dess betjäning eller som avse i 4 lagen (1976:661) om immunitet och privilegier i vissa fall har enbart rätt till utbildning i grundskola, grundsärskola, specialskola och sameskola. Detta berör familjemedlemmar utanför EU, ESS och Schweiz. E 4.1 E 5 Yttrande vid överklagande av E 4 Ansökan om riktade statsbidrag Delegation från grundskolenämnden 28 kap. 12 punkt 13 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Grundskolechef 17

28 F Grundskoleverksamhet grundskola Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning F 1 Beslut om uppskjuten skolplikt till det kalenderår barnet fyller 8 år Delegation från grundskolenämnden 7 kap. 10 stycke 2 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor kommunala Grundskolechef - fristående Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd F 1.1 Yttrande vid överklagande av F1 Utbildningsdirektör Grundskolechef F 2 Beslut om senare eller tidigare upphörande av skolplikten Delegation från grundskolenämnden 7 kap. 13 stycke 2, och 14 stycke 2 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor kommunala Grundskolechef - fristående Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd F 2.1 Yttrande vid överklagande av F2 Utbildningsdirektör Grundskolechef F 3 Beslut om att slutföra skolgången Delegation från grundskolenämnden 7 kap. 15 och 16 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor kommunala Grundskolechef - fristående F 4 Beslut att anordna och bevilja skolskjuts Delegation från grundskolenämnden 10 kap Skollagen Utbildningsdirektör Utredningssekreterare grundskoleavdelningen HKF 6410 Riktlinjer för rätt till kostnadsfri skolskjuts individuell prövning Överklagas till Förvaltningsrätten F 4.1 Yttrande vid överklagande av F4 28 kap. 5 punkt 5 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Förvaltningsrätten 18

29 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning F 5 Beslut om skolskjuts för elever som omfattas av insatser för elevstöd Delegation från grundskolenämnden 10 kap och 40 Skollagen Utbildningsdirektör Utredningssekreterare grundskoleavdelningen HKF 6410 Riktlinjer för rätt till kostnadsfri skolskjuts individuell prövning F 5.1 Yttrande vid överklagande av F5 28 kap. 5 punkt 5 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Förvaltningsrätten F 6 Beslut att ta emot en elev från grundsärskolan eller specialskolan under en försöksperiod om högst 6 månader Delegation från grundskolenämnden 7 kap. 8 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor F 7 Beslut om föreläggande (vid vite) för vårdnadshavare att fullgöra sina skyldigheter Delegation från grundskolenämnden 7 kap. 23 Skollagen Arbetsutskott F 7.1 Yttrande vid överklagande av F7 Arbetsutskott Grundskolechef F 8 Beslut att hos domstol ansöka om utdömande av vite Delegation från grundskolenämnden 6 Lagen om viten Arbetsutskott 19

30 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning F 9 En elev ska placeras vid den av kommunens skolenheter där elevens vårdnadshavare önskar att eleven ska gå. Om den önskade placeringen skulle medföra att en annan elevs berättigande krav på placering vid en skolenhet nära hemmet åsidosätts, ska dock kommunen placera eleven vid en annan skolenhet inom sin grundskola Delegation från grundskolenämnden 10 kap. 30 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor F 9.1 Kommunen får annars frångå elevens vårdnadshavares önskemål endast om 1. den önskade placeringen skulle medföra organisatoriska eller ekonomiska svårigheter för kommunen eller 2. det är nödvändigt med hänsyn till övriga elevers trygghet och studiero Ej delegationsbeslut, beslutas av nämnd Beslut enligt punkt 2 gäller omedelbart om inte annat beslutas F 9.2 Yttrande vid överklagande av beslut enligt F9 samt F9.1 stycke 2 28 kap. 12 punkt 6 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Förvaltningsrätten 20

31 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning F 9.3 Yttrande vid överklagande av beslut enligt F9.1 stycke 1 28 kap. 12 punkt 6 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd F 10 Överenskommelse med annan kommun om placering och ersättning för elev, för vilken hemkommunen ansvarar Delegation från grundskolenämnden 10 kap. 24 stycke 3 Skollagen Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola Vid placering där eleven är i behov av särskilt stöd och insatser och tilläggsbelopp behövs F 11 F 11.1 Beslut om mottagande av elev från annan kommun i Huddinge vid särskilda skäl Delegation från grundskolenämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt F kap. 25 Skollagen 28 kap. 1 punkt 4 Skollagen Utbildningsdirektör Grundskolechef Om det finns särskilda skäl eller i annat fall. Efter yttrande från barnets hemkommun. Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd F 12 Beslut om tilläggsbelopp för elev med omfattande behov av särskilt stöd i grundskola i enskild verksamhet Delegation från grundskolenämnden 10 kap. 39 Skollagen Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola Överklagas hos Förvaltningsrätten F 13 Ansökan om riktade statsbidrag Delegation från grundskolenämnden Utbildningsdirektör Grundskolechef 21

32 G Grundskoleverksamhet fritidshemsverksamhet och annan pedagogisk verksamhet Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning G 1 Beslut om tilläggsbelopp för barn med omfattande behov av särskilt stöd i fritidshem i enskild verksamhet Delegation från grundskolenämnden 14 kap. 17 Skollagen Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola Överklagas hos Förvaltningsrätten G 1.1 Yttrande vid överklagande av beslut enligt G 1 Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola G 2 Beslut om avstängning från plats inom fritidshemmet på grund av obetalda avgifter Delegation från grundskolenämnden Utbildningsdirektör Verksamhetschef grundskola Regleras i HKF 6210 punkt 6 22

33 H Grundskoleverksamhet grundsärskola Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning H 1 Beslut om mottagande av barn i grundsärskolan Delegation från grundskolenämnden 7 kap. 5 Skollagen Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola Avser hemkommunens prövning om ett barn ska tas emot i särskolan under sin skolpliktstid. Beslut ska föregås av utredning. H 1.1 Yttrande över överklagan av beslut enligt H 1 Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd H 2 Beslut, om det finns synnerliga skäl med hänsyn till barnets bästa, att ett barn ska tas emot i grundsärskolan, utan vårdnadshavares medgivande Delegation från grundskolenämnden 7 kap. 5 stycke 3 Skollagen Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola För en inflyttad elev som folkbokförs i Huddinge kommun ska frågan om mottagande i grundsärskolan prövas på nytt. H 2.1 Yttrande över överklagan av beslut enligt H 2 Utbildningsdirektör Skolstödschef grundskola Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd H 3 Beslut om en elev som tas emot i grundsärskolan huvudsakligen ska läsa ämnen eller ämnesområden det vill säga om elev i grundsärskolan ska gå inriktningen träningsskola Delegation från grundskolenämnden 11 kap. 3 och 8 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor Avser beslut som huvudman för utbildningen och gäller såväl Huddingebarn som barn från annan kommun i kommunens grundsärskola. För Huddingeelev i annan huvudmans skola beslutar den huvudmannen. 23

34 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning H 4 Beslut om föreläggande (vid vite) för vårdnadshavare att fullgöra sina skyldigheter Delegation från grundskolenämnden 7 kap. 23 Skollagen Arbetsutskott H 4.1 Yttrande vid överklagande av H4 Arbetsutskott Skolstödschef grundskola H 5 H 6 H 6.1 Yttrande över Huddingeelevs skolgång i annan kommuns grundskola eller grundsärskola Delegation från grundskolenämnden Beslut om placering av elev vid skolenhet grundskola eller grundsärskola Delegation från grundskolenämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt H 6 10 kap ; 11 kap Skollagen 10 kap. 30 ; 11 kap. 29 Skollagen 10 kap. 30 stycke 2; 11 kap. 29 stycke 2 Skollagen Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utredningssekreterare skolstöd grundskola Rektor Utredningssekreterare skolstöd grundskola Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd om det innebär att kommunen frångår vårdnadshavares önskemål på grund av att - den önskade placeringen skulle medföra att betydande organisatoriska eller ekonomiska svårigheter uppstår för kommunen eller - det är nödvändigt med hänsyn till övriga elevers trygghet och studiero. 24

35 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning H 7 H 7.1 H 7.2 H 8 Beslut att en elev inte längre har rätt att gå kvar på den skolenhet (grundskola eller grundsärskola) där eleven har blivit placerad Delegation från grundskolenämnden Beslut att en elev inte längre har rätt att gå kvar på den skolenhet (grundskola eller grundsärskola) där eleven har blivit placerad Yttrande vid överklagande av beslut enligt H 7.1 Beslut om skolskjuts för elever som är mottagna i grundsärskolan Delegation från grundskolenämnden 10 kap. 31 ; 11 kap. 30 Skollagen 10 kap. 31 ; 11 kap. 30 Skollagen 10 kap. 30 stycke 2; 11 kap. 29 stycke 2; 28 kap. 12 punkt 6 Skollagen 11 kap och 39 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor Gäller endast 10 kap 30 stycke 2 p 2 det är nödvändigt med hänsyn till övriga elevers trygghet och studiero. Efter samråd med grundskolechef Ej delegationsbeslut, beslut av nämnd Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Grundskolechef Utredningssekreterare grundskoleavdelningen Gäller 10 kap 30 stycke 2 p 1 den önskade placeringen skulle medföra betydande organisatoriska eller ekonomiska svårigheter för kommunen. HKF 6410 Riktlinjer för rätt till kostnadsfri skolskjuts individuell prövning Beslut fattas efter samråd med skolstödsenheten H 8.1 Yttrande vid överklagande av H8 Överklagas till Förvaltningsrätten Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Förvaltningsrätten 25

36 I. GYMNASIEVERKSAMHET Skollagen (SFS 2010:800), Gymnasieförordningen (SFS 2010:2039) och Förordningen om vidareutbildning i form av ett fjärde tekniskt år och statsbidrag för sådan utbildning (SFS 2014:854). Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 1 Beslut om behörighet och mottagande av sökande till gymnasieutbildning, samt vidareutbildning i form av ett fjärde tekniskt år, anordnad av Huddinge kommun Delegation från gymnasienämnden 15 kap. 5-6,12 ; 16 kap , 36, 43-44, 47 ; 17 kap. 9-12, 14, 19, 21, 17 a kap. 18, 29 kap. 2-4 Skollagen 6 kap. 1-2 ; 7 kap. 1, 3, 7 ; 12 kap. 5-7, Gymnasieförordningen 5 kap 1-4, 10 kap 6-8 SFS 2014:854 Utbildningsdirektör Gymnasiechef Redovisning av antagningen vid oktobernämnden. I 1.1 I 2 Yttrande vid överklagande av beslut enligt I 1 Beslut att anta en sökande vid senare tidpunkt än vid början av utbildningen Delegation från gymnasienämnden 28 kap. 12 punkt 7 eller 13 Skollagen 7 kap. 8 Gymnasieförordningen 5 kap 5 SFS 2014:854 Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd. Utbildningsdirektör Rektor I 2.1 Beslut att den sökande ska genomgå ett inträdesprov för att visa att han eller hon har de kunskaper och färdigheter som krävs Delegation från gymnasienämnden 7 kap. 8 Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Rektor 26

37 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 3 I 4 I 5 I 6 I 7 Beslut om byte av studieväg byte av nationell profil inom vidareutbildning i form av ett fjärde tekniskt år Beslut att elever i gymnasieskola ska hålla sig med enstaka egna hjälpmedel Delegation från gymnasienämnden Beslut om antalet undervisningstimmar för varje kurs och för gymnasiearbetet/ examensarbetet samt fördelningen av undervisningstiden över läsåren Delegation från gymnasienämnden Beslut om vilka kurser som ska erbjudas som programfördjupning och individuellt val samt som valbara kurser i en nationell profil inom vidareutbildning i form av ett fjärde tekniskt år Delegation från gymnasienämnden Beslut att undervisningen för en elev på nationellt program får fördelas över längre tid än tre år (förlängd undervisning) Delegation från gymnasienämnden 7 kap 9 Gymnasieförordningen 5 kap 6 SFS 2014:854 Utbildningsdirektör Rektor 15 kap. 17 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor Utbildningen i gymnasieskolan ska vara avgiftsfri. Eleverna ska utan kostnad ha tillgång till böcker och andra lärverktyg som behövs för en tidsenlig utbildning. 4 kap. 22 Gymnasieförordningen 3 kap. 5 SFS 2014:854 4 kap. 6-7 Gymnasieförordningen 4 kap. 4 SFS 2014:854 9 kap. 7 Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Rektor Rektor ska kunna redovisa hur eleven har fått sin garanterade undervisningstid. Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor Gymnasiechef 27

38 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 8 I 9 I 9.1 I 10 I 11 I 12 I 13 I 14 Beslut att inrätta specialklasser för elever som på grund av hörsel eller synskada, rörelsehinder eller andra uttalade studiesvårigheter inte kan följa den vanliga undervisningen Delegation från gymnasienämnden Avstängning av elev Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt I 9 Beslut om plan för utbildningen på introduktionsprogram Delegation från gymnasienämnden Beslut att, från heltidsstudier, minska omfattningen av elevs studier på introduktionsprogram Delegation från gymnasienämnden Beslut att förlänga preparandutbildningen till två år Delegation från gymnasienämnden Beslut att skolförlägga hela utbildningen på yrkesintroduktion Delegation från gymnasienämnden Beslut om arbetsplatsförlagt lärande (APL) på högskoleförberedande program, och i vilken omfattning Delegation från gymnasienämnden 9 kap. 8 Gymnasieförordningen 6 kap 1 SFS 2014:854 Utbildningsdirektör Gymnasiechef 5 kap Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef 28 kap. 5 punkt 3 Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos allmän Skollagen förvaltningsdomstol 17 kap. 7 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor 17 kap. 6 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor 17 kap. 5 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor 6 kap. 5 Gymnasieförordningen 4 kap. 12 Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Gymnasiechef Rektor 28

39 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 15 I 16 I 16.1 I 17 I 17.1 Ansvar för att skaffa platser till det arbetsplatsförlagda lärandet (APL) och att lärandet uppfyller de krav som finns för utbildningen Delegation från gymnasienämnden Beslut om att det arbetsplatsförlagda lärandet ska bytas ut mot motsvarande utbildning förlagd till skolan Delegation från gymnasienämnden Vidta åtgärder för att utbildningen så snart som möjligt ska förläggas till en arbetsplats Delegation från gymnasienämnden Tilläggsbelopp för ersättning till huvudman för fristående gymnasieskola för nationellt program, preparandutbildning och programinriktat individuellt val Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt I 17 4 kap. 12 Gymnasieförordningen 4 kap. 8 SFS 2014:854 4 kap. 13 Gymnasieförordningen 4 kap. 9 SFS 2014:854 4 kap. 13 Gymnasieförordningen 4 kap. 9 SFS 2014: kap. 54 Skollagen 17 kap Skollagen 28 kap. 5 punkt 2 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor Utbildningsdirektör Rektor Efter samråd med det lokala programrådet. Utbildningsdirektör Rektor Utbildningsdirektör Gymnasiechef Tilläggsbelopp lämnas för elever som har ett omfattande behov av särskilt stöd eller ska erbjudas modersmålsundervisning. Hemkommunen är inte skyldig att betala tilläggsbelopp för en elev i behov av särskilt stöd om betydande organisatoriska eller ekonomiska svårigheter uppstår för kommunen. Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos allmän förvaltningsdomstol 29

40 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 18 I 19 I 20 I 21 I 22 I 23 Ansökan till Statens skolverk om att inom nationellt program anordna särskild variant Delegation från gymnasienämnden Ansökan till Statens skolverk om att det till en viss utbildning i första hand ska tas emot sökande från hela landet (Riksrekrytering) Delegation från gymnasienämnden Ansökan till Statens skolverk om nationellt godkänd idrottsutbildning (NIU) Delegation från gymnasienämnden Ansökan till Statens skolverk om att en utbildning på nationellt program får fördelas på kortare tid än tre år Delegation från gymnasienämnden Ansökan till Statens skolverk om godkännande av en ny kurs, som ska ge kunskaper i ett befintligt ämne eller i ett nytt ämne Delegation från gymnasienämnden Ansökan om riktade statsbidrag för utbildning inom gymnasieskolan och vidareutbildning i form av ett fjärde tekniskt år Delegation från gymnasienämnden 16 kap. 9 Skollagen 5 kap. 4 Gymnasieförordningen 16 kap. 45 Skollagen 17 kap. 20 Skollagen 5 kap Gymnasieförordningen 5 kap Gymnasieförordningen 16 kap. 15 stycke 3 Skollagen 1 kap. 6 Gymnasieförordningen 2 kap. 4 SFS 2014:854 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Gymnasiechef Gymnasiechef Gymnasiechef Gymnasiechef Gymnasiechef Gymnasiechef 30

41 J. Särskild undervisning för vuxna Skollagen (SFS 2010:800) och Förordning om vuxenutbildning (SFS 2011:1 108). Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning J 1 J 1: 1 J 2 Beslut i samband med antagning av sökande - yttrande om hemkommunen åtar sig att svara för kostnaderna för utbildning som anordnas av annan huvudman Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt J 1 Beslut om utbildningen för en elev ska upphöra och om att på nytt bereda en elev utbildning Delegation från gymnasienämnden 21 kap. 7 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor för Vuxenutbildningen i Huddinge kommun 28 kap. 12 punkt 9 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor för Vuxenutbildningen i Huddinge kommun 21 kap. 9 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor för Vuxenutbildningen i Huddinge kommun Kap tredje stycket överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd J 2:1 J 3 Yttrande vid överklagan av beslut enligt J 2 Beslut om vilka nationella kurser som ska ges Delegation från gymnasienämnden 28 kap. 12 punkt 10 Skollagen 2 kap. 9 Förordning om vuxenutbildning Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor för Vuxenutbildningen i Huddinge kommun Rektor för Vuxenutbildningen i Huddinge kommun Kap andra stycket överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd J 4 Beslut om dispens från åldersgränsen vid antagning till grundläggande/ gymnasial nivå Delegation från gymnasienämnden 21 kap. 11 stycke 1 och 16 stycke 1 Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef 31

42 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning J 5 J 6 Arbetsplatsförlagt lärande Delegation från gymnasienämnden Avstängning av elev Delegation från gymnasienämnden 2 kap. 27 Förordning om vuxenutbildning 5 kap Skollagen Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor för Vuxenutbildningen i Huddinge kommun Gymnasiechef J 6:1 J 7 Yttrande vid överklagande av beslut enligt J6 Ansökan om riktade statsbidrag för utbildning inom särskild undervisning för vuxna Delegation från gymnasienämnden 28 kap. 5 punkt 3 Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos allmän förvaltningsdomstol Utbildningsdirektör Gymnasiechef 32

43 K. Gymnasiesärskolan Skollagen (SFS 2010:800) och Gymnasieförordningen (2010:2039) Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K 1 K 1:1 K 2 K 3 Hemkommunens beslut om en sökande tillhör målgruppen Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagan av beslut enligt K 1 Hemkommunens bedömning av om den som sökt individuellt program har förutsättningar att följa undervisningen på nationellt program Delegation från gymnasienämnden Antagning till de olika utbildningar som anordnas av kommunen Delegation från gymnasienämnden 18 kap. 5 Skollagen Utbildningsdirektör Utredningssekreterare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen 28 kap. 12 punkt 8 Skollagen Utbildningsdirektör Utredningssekreterare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen 19 kap. 29 Skollagen Utbildningsdirektör Utredningssekreterare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen 18 kap 12 Skollagen 19 kap. 29 stycke 1 Skollagen, Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Gymnasiechef Beslutet ska föregås av en utredning motsvarande den som enligt 7 kap. 5 andra stycket ska göras inför beslut om mottagande i grundsärskolan om utredning saknas eller det av andra skäl bedöms nödvändigt Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd 33

44 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K 3:1 Yttrande vid överklagan av beslut enligt K3 28 kap. 12 punkt 7 Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef Gäller överklagan av kap första stycket K 4 K 5 K 5:1 K 6 Beslut att anta en sökande vid senare tidpunkt än vid början av utbildningen samt beslut om byte av studieväg och återantagning av elev Delegation från gymnasienämnden Hemkommunens beslut att en elev i gymnasiesärskolan inte tillhör målgruppen Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagan av beslut enligt K 5 Delegation från gymnasienämnden Yttrande över Huddingeelevs skolgång i annan kommuns eller landstings gymnasiesärskola Delegation från gymnasienämnden 7 kap. 14 Gymnasieförordningen 18 kap 6-7 Skollagen 28 kap. 12 punkt 8 Skollagen Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Gymnasiechef Utredningssekreterare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen Utredningssekreterare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen 19 kap. 41 Skollagen Utbildningsdirektör Utredningssekreterare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Om en utredning enligt 6 visar detta Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Yttrandet ska innehålla uppgift om eleven tillhör gymnasiesärskolans målgrupp. Om eleven har sökt till ett individuellt program ska yttrandet innehålla uppgifter om eleven kan följa ett nationellt program 34

45 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K 7 Beslut att utbildning i gymnasiesärskolan får fördelas på längre tid än fyra läsår Delegation från gymnasienämnden 19 kap. 17 Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef K 8 Avstängning av elev Delegation från gymnasienämnden 5 kap Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef K 8:1 Yttrande vid överklagande av beslut enligt K 8 28 kap. 5 punkt 3 Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos allmän förvaltningsdomstol K 9 Samverkan med samhället Delegation från gymnasienämnden 18 kap. 3 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor K 10 Beslut om antalet undervisningstimmar för varje kurs och gymnasie-särskolearbetet samt fördelningen av undervisningstiden över läsåren Delegation från gymnasienämnden 4 kap. 22 Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Rektor Redovisa hur eleven har fått sin garanterade undervisningstid K 11 Beslut om vilka kurser som ska erbjudas som individuellt val Delegation från gymnasienämnden 4 kap. 7a Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Rektor K 12 Ansvar för att skaffa platser för det arbetsplatsförlagda lärandet, APL, och att detta uppfyller de krav som finns på utbildningen Delegation från gymnasienämnden 4 kap. 12 Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Rektor 35

46 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K13 K14 Beslut att APL ska bytas ut mot motsvarande utbildning förlagd i skolan samt att vidta de åtgärder som behövs för att utbildningen så snart som möjligt ska förläggas till en arbetsplats Delegation från gymnasienämnden Skyldighet att anordna modersmålsundervisning 4 kap. 13 Gymnasieförordningen 4 kap Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor Rektor K15 Delegation från gymnasienämnden Beslut gällande tilläggsbelopp Delegation från gymnasienämnden K15:1 Yttrande vid överklagande av beslut enligt K kap Skollagen 28 kap. 5 punkt 3 Skollagen Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Gymnasiechef Gymnasiechef K16 Ansökan till statens skolverk om att inom nationellt program anordna särskild variant Delegation från gymnasienämnden 19 kap. 8 Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef 36

47 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K 17 K 17:1 Beslut gällande skolskjuts: a. för Huddingeelev i kommunens gymnasiesärskola b. för Huddingeelev i annan kommuns gymnasiesärskola c. för elev från annan kommun i Huddinge kommuns gymnasiesärskola d. för Huddingeelev i fristående gymnasiesärskola inom kommunen Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt K kap , 35, 19 kap Skollagen 28 kap. 5 punkt 5 Skollagen Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utrednings-sekreterare för gymnasiesärskolan (gy/vux enheten) Utrednings-sekreterare för gymnasiesärskolan (gy/vux enheten) K 18 Ansökan om riktade statsbidrag Utbildningsdirektör Gymnasiechef a. Hemkommunen, eller det landsting som anordnar utbildningen, ombesörjer skolskjuts. b. Hemkommunen anordnar skolskjuts i de fall det kan ske utan organisatoriska eller ekonomiska svårigheter. c. En elev som på grund av skolgången (kap ) måste övernatta i skolkommunen har rätt till skolskjuts mellan den tillfälliga bostaden och den plats där utbildningen bedrivs. Den kommun som anordnar utbildningen ska ombesörja att skolskjuts anordnas. Kostnaderna ska ersättas av elevens hemkommun. d. Hemkommun ombesörjer skolskjuts. Hemkommunen är inte skyldig att anordna skolskjuts om organisatoriska eller ekonomiska svårigheter uppstår för kommunen Beslut enligt Skollagen kap st1 och 31 st 1 får överklagas till allmän förvaltningsdomstol 37

48 L. KOMMUNAL VUXENUTBILDNING PÅ GRUNDLÄGGANDE OCH GYMNASIAL NIVÅ Skollagen (SFS 2010:800) och Förordning om vuxenutbildning (SFS 2011:1108). Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning L 1 Beslut om antagning av sökande till grundläggande nivå från såväl egen som annan kommun samt yttrande i samband med elevs ansökan till utbildning som anordnas av annan huvudman Delegation från gymnasienämnden 20 kap Skollagen Utbildningsdirektör Rektor L 1: 1 L 2 Yttrande vid överklagande av beslut enligt L 1 Beslut om antagning av sökande till gymnasial nivå från såväl egen som annan kommun samt yttrande i samband med elevs ansökan till utbildning som anordnas av annan huvudman Delegation från gymnasienämnden 28 kap. 12 punkt 9 Skollagen 20 kap Skollagen Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor L 2:1 L 3 Yttrande vid överklagan av beslut enligt L 2 Arbetsplatsförlagt lärande Delegation från gymnasienämnden 28 kap. 12 punkt 9 Skollagen 2 kap 27 Förordningen om kommunal vuxenutbildning Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor 38

49 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning L 4 L 4.1 L 5 L 6 L 7 L 7.1 L 8 L 9 Beslut om utbildningen för en elev ska upphöra och om att på nytt bereda en elev utbildning Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagan av beslut enligt L4 Beslut om vilka nationella kurser som ska ges Delegation från gymnasienämnden Beslut gällande elevers anskaffning av böcker och andra lärverktyg Delegation från gymnasienämnden Avstängning av elev Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt L7 Ansökan om riktade statsbidrag för utbildning inom kommunal vuxenutbildning Delegation från gymnasienämnden Beslut om dispens från åldersgränsen vid antagning till grundläggande och gymnasial vuxenutbildning Delegation från gymnasienämnden 20 kap. 9 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor 28 kap. 12 punkt 10 Skollagen 2 kap. 9 Förordningen om kommunal vuxenutbildning Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor 20 kap 7 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor 5 kap Skollagen 28 kap. 5 punkt 3 Skollagen 20 kap. 11 stycke 1 och 20 stycke 1 Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos allmän förvaltningsdomstol Utbildningsdirektör Gymnasiechef Utbildningsdirektör Gymnasiechef 39

50 M. UTBILDNING I SVENSKA FÖR INVANDRARE (sfi) Skollagen (SFS 2010:800) och Förordning om vuxenutbildning (SFS 2011:1108). Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning M 1 Beslut om: - mottagande av elev till sfi - att elevs utbildning ska upphöra -att på nytt bereda en elev utbildning Delegation från gymnasienämnden 22 kap Skollagen Utbildningsdirektör Rektor M 1.1 Yttrande vid överklagande av beslut enligt M 1 28 kap. 12 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd M 2 Yttrande om kommunen åtar sig att svara för utbildningskostnader för sfi-undervisning i annan kommun Delegation från gymnasienämnden Utbildningsdirektör Rektor M 3 Beslut om sfi-bonus Delegation från gymnasienämnden Lag 2010:538 och Förordning 2010:1030 om prestationsbaserad stimulansersättning inom utbildning i svenska för invandrare Utbildningsdirektör Rektor M 3.1 Yttrande vid överklagande av beslut enligt M 3 Lag 2010:538, 12 Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos allmän förvaltningsdomstol M 4 Avstängning av elev Delegation från gymnasienämnden 5 kap Skollagen, 7 kap. 4 Vux förordningen Utbildningsdirektör Gymnasiechef 40

51 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning M 4.1 M 5 M 6 M 7 M 8 Yttrande vid överklagande av beslut enligt M 4 Beslut rörande samverkan med arbetslivet Delegation från gymnasienämnden Beslut att enstaka lärverktyg ska anskaffas av eleverna själva Delegation från gymnasienämnden Beslut om minskad omfattning av elevs undervisning Delegation från gymnasienämnden Ansökan om riktade statsbidrag för utbildning i svenska för invandrare Delegation från gymnasienämnden 28 kap. 5 punkt 3 Skollagen 22 kap. 7-9 Skollagen Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos allmän förvaltningsdomstol Utbildningsdirektör Rektor 22 kap. 5 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor 22 kap. 6 Skollagen Utbildningsdirektör Rektor Utbildningsdirektör Gymnasiechef 41

52 Nuvarande delegationsordning A Personalärenden Kommunstyrelsen är anställningsmyndighet för utbildningschefen. Delegationerna i denna del av delegationsordningen görs generellt med undantag för utbildningschefen. När det gäller av kommunstyrelsen beslutade delegationer, vilka rör utbildningschefen, hänvisas till kommunstyrelsens delegationsordning. Om inte annat anges inträder närmast överordnad chef som ersättare. Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning A 1 A 2 A 3 A 4 Beslut om anställning av biträdande utbildningschef, verksamhetschef och avdelningschef Delegation från grundskolenämnden Beslut att anställa obehöriga lärare och förskollärare under längre tid än 6 månader Delegation från grundskolenämnden Förordnande av vikarie för biträdande utbildningschef, verksamhetschef och avdelningschef Delegation från grundskolenämnden Beslut om ledighet utan lön som inte följer lagar och avtal Delegation från grundskolenämnden Skollagen kap 2 19 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor/Förskolechef Enligt skollagen kap 2 18 gäller detta inte vid anställning av modersmålslärare och yrkeslärare i gymnasieskolan, gymnasiesärskolan, kommunal vuxenutbildning Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Chef med personal- och budgetansvar inom sitt ansvarsområde Villkor: Efter samråd med förvaltningens personalavdelning A 5 A 6 Beslut om omplacering när flera enheter inom förvaltningen berörs Delegation från grundskolenämnden Beslut om arbetsprövning vid annan enhet inom förvaltningen Delegation från grundskolenämnden Utbildningsdirektör Personalchef Villkor: Efter samråd med chef med personal- och budgetansvar inom sitt ansvarsområde Utbildningsdirektör Personalchef Villkor: Efter samråd med chef med personal- och budgetansvar inom sitt ansvarsområde 1

53 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning A 7 A 8 A 9 A 10 A 11 A 12 Beslut om avstängning högst en dag från arbetet Delegation från grundskolenämnden Beslut om avstängning mer än en dag från arbetet Delegation från grundskolenämnden Beslut om disciplinpåföljd (skriftlig varning) Delegation från grundskolenämnden Varsel till berörd arbetstagarorganisation och underrättelse till den anställde om uppsägning på grund av personliga förhållanden Delegation från grundskolenämnden Uppsägning på grund av personliga skäl Delegation från grundskolenämnden Beslut om förbud mot bisyssla Delegation från grundskolenämnden AB 10 mom 1 Utbildningsdirektör Chef med personal- och budgetansvar inom sitt ansvarsområde AB 10 mom 2-3 Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef AB 11 Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef Villkor: Efter samråd med förvaltningens personalavdelning Villkor: Efter samråd med förvaltningens personalavdelning Villkor: Efter samråd med förvaltningens personalavdelning LAS 30 Utbildningsdirektör Personalchef Villkor: Efter samråd med KSF:s personalchef, förhandlingschefen som ersättare. Överläggning sker på förvaltningen. Tvisteförhandling sker på KSF. Utbildningsdirektör Personalchef Villkor: Efter samråd med KSF:s personalchef, förhandlingschefen som ersättare. Överläggning sker på förvaltningen. AB 8 Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef Tvisteförhandling sker på KSF. Årlig inventering ska göras 2

54 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning A fler än 7 dygn inom Europa samt resor utanför Europa A 14 Resor, kurser, konferenser och studiebesök för nämndens ordförande Delegation från respektive nämnd A fler än 7 dygn inom Europa samt resor utanför Europa A 13 Resor, kurser, konferenser och studiebesök för förtroendevalda exklusive nämndens ordförande Delegation från respektive nämnd A dygn inom Europa Nämndens ordförande med vice ordförande som ersättare Arbetsutskottet Arbetsutskottet Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. 3

55 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning A 15 Resor, kurser, konferenser och studiebesök för tjänstemän Delegation från respektive nämnd A dygn inom Europa för utbildningschefen A dygn inom Europa för tjänstemän utom utbildningschefen Nämndens ordförande med vice ordförande som ersättare Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef Resor inom Norden och de Baltiska staterna är verkställighet upp till 10 personer Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. A fler än 14 dygn inom Europa Arbetsutskottet Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. A resor utanför Europa Arbetsutskottet Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. A resor utanför Norden och de Baltiska staterna som avser fler än 10 anställda Arbetsutskottet Reserapport ska lämnas till beslutsfattaren senast två månader efter resans slut. 4

56 Nuvarande delegationsordning B Ekonomiärenden Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning B 1.1 B 1.2 B 1.3 B 1.4 B 1.5 B 1.6 Beslut om upphandling av nämndspecifika ramavtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Beslut om upphandling av nämndspecifika övriga avtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Beslut om upphandlingsstrategi vid upphandling av nämndspecifika ramavtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Beslut om upphandlingsstrategi vid upphandling av nämndspecifika övriga avtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Beslut om fastställande av förfrågningsunderlag vid upphandling av nämndspecifika ramavtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Beslut om fastställande av förfrågningsunderlag vid upphandling av nämndspecifika övriga avtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef Upphandlingsstrategin som avser tjänster som riktar sig till kommuninvånare beslutas av nämnd. Fastställande av förfrågningsunderlag som avser tjänster som riktar sig till kommuninvånare beslutas av nämnd. 5

57 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning B 1.7 B 1.8 B 1.9 B 1.10 Tilldelningsbeslut vid upphandling av nämndspecifika ramavtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Tilldelningsbeslut vid upphandling av nämndspecifika övriga avtal, 14 i kommunens upphandlingsreglemente, HKF 9420 Föra kommunens talan i mål avseende överprövning av upphandling Beslut om avbrytande av upphandling Lokalfrågor LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef LOU Utbildningsdirektör Avdelningschef/Enhetschef t ex rektor, bitr. rektor, förskolechef och bitr. förskolechef Tilldelningsbeslut som avser tjänster som riktar sig till kommuninvånare beslutas av nämnd B 2.0 Tecknande av hyresavtal med de begränsningar som framgår av kommunens bestämmelser för anskaffning av lokaler. Utbildningsdirektör Lokalplaneringschef B 3.0 Uppsägning av hyresavtal Utbildningsdirektör Lokalplaneringschef Försäljning av material och inventarier 6

58 Nuvarande delegationsordning B 5.0 mellan 1 och 5 prisbasbelopp Prisbasbeloppet är kronor Utbildningsdirektör Ekonomichef Verkställighet upp till ett prisbasbelopp. B 6.0 B 7.0 B 8.0 Avskrivning alternativt nedskrivning av fordran m.fl. tillgångar Avskrivning/nedskrivning kan ske upp till ett prisbasbelopp Utse beslutsattestanter, utanordnare och ersättare för dessa Inom ramen för aktuellt projekt besluta om erforderlig offentlig medfinansiering då sådan krävs för erhållande av EU-bidrag och andra projektbidrag. Delegationen innefattar behörighet att underteckna ansökan om sådant bidrag. Utbildningsdirektör Ekonomichef Avskrivning av löneskulder beslutas av personalchefen; se C12 Utbildningsdirektör Ekonomichef PPU beslutar om utseende av personer med rätt att underteckna handlingar; se C 12 Utbildningsdirektör 7

59 Nuvarande delegationsordning C Allmänna ärenden och rättsfrågor Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning C 1 C 2 C 3 C 4 Inom ramen för aktuellt projekt besluta om nödvändig offentlig medfinansiering och andra projektbidrag Delegation från respektive nämnd Rätt att underteckna handlingar inom förskolenämndens, grundskolenämndens respektive gymnasienämndens ansvarsområden Delegation från respektive nämnd Föra nämndens talan i mål och ärenden inom nämndens ansvarsområde, på nämndens vägnar träffa överenskommelse om betalning av fordran, anta ackord, ingå förlikning och utfärda motsvarande fullmakt (utse ombud) Delegation från respektive nämnd Lämna yttranden i barn- och elevärenden till andra myndigheter Delegation från respektive nämnd Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Verksamhetschef för respektive verksamhetsområde Delegationen innefattar behörighet att underteckna ansökan om sådant bidrag. Utse firmatecknare: se gemensamt reglemente för nämnder och styrelser i Huddinge kommun, HKF 9010 Avser yttranden till myndigheter som Skolinspektionen, Barn- och elevombudet, Diskrimineringsombudsmannen, Förvaltningsrätten med flera 8

60 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning C 5 Beslut om rätt till utbildning för den som anses bosatt i Sverige Delegation från respektive nämnd Skollagen kap Utbildningsdirektör Verksamhetschef för respektive verksamhetsområde Familjemedlemmar till en person som tillhör en främmande makts beskickning eller lönande konsulat eller dess betjäning eller som avse i 4 lagen (1976:661) om immunitet och privilegier i vissa fall har enbart rätt till utbildning i grundskola, grundsärskola, specialskola och sameskola. Detta berör familjemedlemmar utanför EU, ESS och Schweiz. C 5.1 Yttrande vid överklagande av C 5 C 6 Beslut att ersätta skada som förorsakats av kommunen eller dess personal Delegation från respektive nämnd C då beslutet avser skadestånd där beloppet överstiger tre prisbasbelopp C då beslutet avser skadestånd på högst tre prisbasbelopp Skollagen kap punkt 13 Skadeståndslagen Utbildningsdirektör Arbetsutskottet Utbildningsdirektör Chef med budgetansvar inom sitt ansvarsområde Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Villkor: efter samråd med kommunjurist Villkor: efter samråd med kommunjurist och verksamhetschef eller avdelningschef 9

61 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning C 7 Beslut om utlämnande av allmän handling med mera Delegation från respektive nämnd C Beslut att helt eller delvis avslå enskilds begäran om utlämnande av handling eller beslut att lämna ut den med förbehåll som inskränker den enskildes rätt att röja innehållet eller annars förfoga över handlingen C Beslut att avslå enskilds begäran att själv få använda tekniska hjälpmedel för automatiserad behandling som myndigheten förfogar över för att ta del av upptagningar för automatiserad behandling C 8 Beslut om avvikelser från att ta ut avgifter för avskrifter, kopior med mera av allmänna handlingar Delegation från respektive nämnd Tryckfrihetsförordningen Offentlighets- och sekretesslagen Offentlighets- och sekretesslagen kap 6 6 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Chef som har handlingen i sin vård Chef som har handlingen i sin vård Beslut att lämna ut allmän handling är verkställighet. Se HKF 9330, punkt 4, Reglerna om avgifter för avskrifter, kopior med mera av allmänna handlingar 10

62 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning C 9 Prövning att ett överklagande har skett i rätt tid, avvisning av överklagande som kommit in för sent med mera Delegation från respektive nämnd C Beslutet har fattats av nämnden Förvaltningslagen 24 Utbildningsdirektör Verksamhetschef Avdelningschef C Beslutet har fattats av delegat Utbildningsdirektör Delegaten i ursprungs- C 10 C 11 C 12 Beslut om ett beslut ska omprövas Delegation från respektive nämnd Omprövning av beslut Delegation från respektive nämnd Systemägare för förskolenämndens, grundskolenämndens och gymnasienämndens informationssystem, som finns i Förteckning över IT-system i Huddinge kommun Delegation från respektive nämnd Förvaltningslagen 27 Förvaltningslagen 27 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör beslutet Delegaten i ursprungsbeslutet Delegaten i ursprungsbeslutet Biträdande utbildningsdirektör Informationssäkerhetspolicy för Huddinge kommun HKF

63 Nuvarande delegationsordning D Förskoleverksamhet Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning D 1 Beslut om plats i förskola före 1- års ålder Delegation från förskolenämnden D 2 D 3 Beslut om plats i förskola på grund av barnets eget behov utöver grundreglerna Delegation från förskolenämnden Beslut om plats i förskola för barn i behov av särskilt stöd Delegation från förskolenämnden Skollagen kap 8 5 Skollagen kap Skollagen kap 8 7 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Verksamhetschef förskola Verksamhetschef förskola Utbildningsdirektör Elevstödschef förskola I samråd med verksamhetschef förskola. Enligt Skollagen kap 8 7 regleras att barn även i andra fall än det som anges i 5 och 6, kan erbjudas förskola om de av fysiska, psykiska eller andra skäl behöver särskilt stöd i sin utveckling i form av förskola. D 4 Beslut om skjuts till förskoleverksamhet för barn i behov av särskilt stöd Delegation från förskolenämnden Utbildningsdirektör Elevstödschef förskola Barn som av fysiska, psykiska eller andra skäl har behov av särskilt stöd i sin utveckling ska skyndsamt erbjudas plats i förskola enligt kap 8 14 Skollagen. 12

64 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning D 5 D 6 D 7 D 8 D 9 Beslut om nedsättning eller befrielse från avgift inom förskoleverksamheten (avvikelse från taxa) Delegation från förskolenämnden Beslut om avstängning från plats inom förskoleverksamhet på grund av obetalda avgifter Delegation från förskolenämnden Beslut om att barnet vid särskilda skäl kan behålla sin förskoleplats vid längre frånvaro än två månader Delegation från förskolenämnden Beslut om tilläggsbelopp för barn med omfattande behov av särskilt stöd i förskola och pedagogisk omsorg i enskild verksamhet Delegation från förskolenämnden Beslut om mottagande av barn från annan kommun i förskola i Huddinge vid särskilda skäl Delegation från förskolenämnden Skollagen kap 8 21 och 23 samt kap och 13 Skollagen kap 8 13 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Verksamhetschef förskola Verksamhetschef förskola Verksamhetschef förskola Regleras i HKF 6210 punkten 17 och 18 Regleras i HKF 6210 punkt 6 Regleras i HKF 6310, punkt 12. Särskilda skäl kan exempelvis vara barnets långvariga sjukdom eller att föräldrarna behöver arbeta på annan ort under en längre tid. Utbildningsdirektör Elevstödschef förskola Överklagas till Förvaltningsrätten. Utbildningsdirektör Elevstödschef förskola Om det finns särskilda skäl eller i annat fall. Efter yttrande från barnets hemkommun. 13

65 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning D 10 Träffa överenskommelse med annan kommun om placering och ersättning för barn, för vilket hemkommunens ansvar råder Delegation från förskolenämnden Skollagen kap 8 12 st 3 Utbildningsdirektör Elevstödschef förskola Gäller endast i de fall då det handlar om placering där barnet är i behov av särskilt stöd och insatser och då tilläggsbelopp behövs. D 11 D 11.1 Beslut om rätt till förskoleplats för den som anses bosatt i Sverige samt beslut om avgift Delegation från förskolenämnden Yttrande vid överklagande av D 10 Skollagen kap Skollagen kap punkt 13 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Verksamhetschef för förskolan Verksamhetschef för förskolan Skollagen kap 8 17 reglerar ersättning till interkommunalt placerade barn. Familjemedlemmar till en person som tillhör en främmande makts beskickning eller lönande konsulat eller dess betjäning eller som avse i 4 lagen (1976:661) om immunitet och privilegier i vissa fall har enbart rätt till utbildning i grundskola, grundsärskola, specialskola och sameskola. Detta berör familjemedlemmar utanför EU, ESS och Schweiz. Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd 14

66 Nuvarande delegationsordning E Grundskoleverksamhet förskoleklass Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning E 1 E 1.1 E 2 E 2.1 Beslut om mottagande av barn från annan kommun i förskoleklass i Huddinge vid särskilda skäl Delegation från grundskolenämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt E 1 En elev ska placeras vid den av kommunens skolenheter där elevens vårdnadshavare önskar att eleven ska gå. Om den önskade placeringen skulle medföra att en annan elevs berättigande krav på placering vid en skolenhet nära hemmet åsidosätts, ska dock kommunen placera eleven vid en annan skolenhet Beslut om placering i förskoleklass vid en annan skolenhet än den elevens vårdnadshavare önskar med hänsyn till betydande organisatoriska eller ekonomiska svårigheter Delegation från grundskolenämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt E 2 Skollagen kap 9 13 Skollagen kap 28 1 p 4 Skollagen kap 9 15 Skollagen kap p 6 Utbildningsdirektör Grundskolechef Om det finns särskilda skäl eller i annat fall. Efter yttrande från barnets hemkommun. Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor Beslut som frångår vårdnadshavarnas önskemål och skälet är att den önskade placeringen skulle medföra betydande organisatoriska eller ekonomiska svårigheter för kommunen. Samråd sker med grundskolechef vid särskilt komplicerade ärenden Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd 15

67 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning E 3 E 4 E 4.1 Beslut om tilläggsbelopp för barn med omfattande behov av särskilt stöd i förskoleklass i enskild verksamhet Delegation från grundskolenämnden Beslut om rätt till plats i förskoleklass och skolbarnsomsorg för den som anses bosatt i Sverige samt beslut om avgift Delegation från grundskolenämnden Yttrande vid överklagande av E 4 Skollagen kap 9 21 Skollagen kap Skollagen kap punkt 13 Utbildningsdirektör Elevstödschef grundskola Överklagas till Förvaltningsrätten Utbildningsdirektör Grundskolechef Familjemedlemmar till en person som tillhör en främmande makts beskickning eller lönande konsulat eller dess betjäning eller som avse i 4 lagen (1976:661) om immunitet och privilegier i vissa fall har enbart rätt till utbildning i grundskola, grundsärskola, specialskola och sameskola. Detta berör familjemedlemmar utanför EU, ESS och Schweiz. Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd 16

68 Nuvarande delegationsordning F Grundskoleverksamhet grundskola Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning F 1 F 2 F 3 F 4 Beslut om uppskjuten skolplikt till det kalenderår barnet fyller 8 år Delegation från grundskolenämnden Beslut om senare eller tidigare upphörande av skolplikten Delegation från grundskolenämnden Beslut om att slutföra skolgången Delegation från grundskolenämnden Beslut att anordna och bevilja skolskjuts Delegation från grundskolenämnden Skollagen kap 7 10 st 2 Skollagen kap 7 13 st 2, och 14 st 2 Skollagen kap 7 15 och 16 Skollagen kap Utbildningsdirektör Rektor Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor Utbildningsdirektör Utredningssekreterare och skolsekreterare grundskoleavdelningen HKF 6410 Riktlinjer för rätt till kostnadsfri skolskjuts individuell prövning F 5 Beslut om skolskjuts för elever som omfattas av insatser för elevstöd Delegation från grundskolenämnden Skollagen kap och 40 Utbildningsdirektör Utredningssekreterare och skolsekreterare grundskoleavdelningen Överklagas till Förvaltningsrätten HKF 6410 Riktlinjer för rätt till kostnadsfri skolskjuts individuell prövning Beslut fattas efter samråd med skolstödsenheten Överklagas till Förvaltningsrätten 17

69 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning F 6 F 7 F 8 F 9 Beslut att ta emot en elev från grundsärskolan eller specialskolan under en försöksperiod om högst 6 månader Delegation från grundskolenämnden Beslut om föreläggande (vid vite) för vårdnadshavare att fullgöra sina skyldigheter Delegation från grundskolenämnden Beslut att hos domstol ansöka om utdömande av vite Delegation från grundskolenämnden En elev ska placeras vid den av kommunens skolenheter där elevens vårdnadshavare önskar att eleven ska gå. Om den önskade placeringen skulle medföra att en annan elevs berättigande krav på placering vid en skolenhet nära hemmet åsidosätts, ska dock kommunen placera eleven vid en annan skolenhet inom sin grundskola Delegation från grundskolenämnden Skollagen kap 7 8 Skollagen kap 7 23 Lagen om viten 6 Skollagen kap Utbildningsdirektör Arbetsutskott Arbetsutskott Utbildningsdirektör Rektor Rektor 18

70 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning F 10 F 11 F 11.1 F 12 Överenskommelse med annan kommun om placering och ersättning för elev, för vilken hemkommunen ansvarar Delegation från grundskolenämnden Beslut om mottagande av elev från annan kommun i Huddinge vid särskilda skäl Delegation från grundskolenämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt F 10 Beslut om tilläggsbelopp för elev med omfattande behov av särskilt stöd i grundskola i enskild verksamhet Delegation från grundskolenämnden Skollagen kap st 3 Skollagen kap Skollagen kap 28 1 p 4 Skollagen kap Utbildningsdirektör Elevstödschef grundskola Vid placering där eleven är i behov av särskilt stöd och insatser och tilläggsbelopp behövs - efter samråd med Elevstödschef grundskola Utbildningsdirektör Grundskolechef Om det finns särskilda skäl eller i annat fall. Efter yttrande från barnets hemkommun. Utbildningsdirektör Grundskolechef Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Elevstödschef grundskola Överklagas hos Förvaltningsrätten 19

71 Nuvarande delegationsordning G Grundskoleverksamhet fritidshemsverksamhet och annan pedagogisk verksamhet Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning G 1 G 2 Beslut om tilläggsbelopp för barn med omfattande behov av särskilt stöd i fritidshem i enskild verksamhet Delegation från grundskolenämnden Beslut om avstängning från plats inom fritidshemmet på grund av obetalda avgifter Delegation från grundskolenämnden Skollagen kap Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Elevstödschef grundskola Överklagas hos Förvaltningsrätten Verksamhetschef grundskola Regleras i HKF 6210 punkt 6 20

72 Nuvarande delegationsordning H Grundskoleverksamhet grundsärskola Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning H 1 H 1.1 H 2 H 2.1 H 3 Beslut om mottagande av barn i grundsärskolan Delegation från grundskolenämnden Yttrande över överklagan av beslut enligt H 1 Beslut, om det finns synnerliga skäl med hänsyn till barnets bästa, att ett barn ska tas emot i grundsärskolan, utan vårdnadshavares medgivande Delegation från grundskolenämnden Yttrande över överklagan av beslut enligt H 2 Beslut om en elev som tas emot i grundsärskolan huvudsakligen ska läsa ämnen eller ämnesområden det vill säga om elev i grundsärskolan ska gå inriktningen träningsskola Delegation från grundskolenämnden Skollagen kap 7 5 Skollagen kap 7 5 st 3 Skollagen kap 11 3 och 8 Utbildningsdirektör Elevstödschef grundskola Avser hemkommunens prövning om ett barn ska tas emot i särskolan under sin skolpliktstid. Beslut ska föregås av utredning. Utbildningsdirektör Elevstödschef grundskola Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Elevstödschef grundskola För en inflyttad elev som folkbokförs i Huddinge kommun ska frågan om mottagande i grundsärskolan prövas på nytt. Utbildningsdirektör Elevstödschef grundskola Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor Avser beslut som huvudman för utbildningen och gäller såväl Huddingebarn som barn från annan kommun i kommunens grundsärskola. För Huddingeelev i annan huvudmans skola beslutar den huvudmannen. 21

73 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning H 4 H 5 H 6 H 6.1 Beslut om föreläggande (vid vite) för vårdnadshavare att fullgöra sina skyldigheter Delegation från grundskolenämnden Yttrande över Huddingeelevs skolgång i annan kommuns grundskola eller grundsärskola Delegation från grundskolenämnden Beslut om placering av elev vid skolenhet grundskola eller grundsärskola Delegation från grundskolenämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt H 6 Skollagen kap 7 23 Skollagen kap ; kap Skollagen kap 10 30; kap Skollagen kap st 2; kap st 2 Arbetsutskott Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utredningssekreterare särskola Utredningssekreterare särskola Utredningssekreterare särskola I samråd med rektor. Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd om det innebär att kommunen frångår vårdnadshavares önskemål på grund av att - den önskade placeringen skulle medföra att betydande organisatoriska eller ekonomiska svårigheter uppstår för kommunen eller - det är nödvändigt med hänsyn till övriga elevers trygghet och studiero. 22

74 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning H 7 H 7.1 H 8 Beslut att en elev inte längre har rätt att gå kvar på den skolenhet (grundskola eller grundsärskola) där eleven har blivit placerad Delegation från grundskolenämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt H 7 Beslut om skolskjuts för elever som är mottagna i grundsärskolan Delegation från grundskolenämnden Skollagen kap 10 31; kap Skollagen kap st 2; kap st 2; kap p 6 Skollagen kap och 39 Utbildningsdirektör Rektor Efter samråd med grundskolechef. Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor Utredningssekreterare och skolsekreterare grundskoleavdelningen HKF 6410 Riktlinjer för rätt till kostnadsfri skolskjuts individuell prövning Beslut fattas efter samråd med skolstödsenheten Överklagas till Förvaltningsrätten 23

75 Nuvarande delegationsordning GYMNASIEVERKSAMHET Skollagen (SFS 2010:800) och Gymnasieförordningen (SFS 2010:2039). Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 1 I 1.1 I 2 I 2.1 Beslut om behörighet och mottagande av sökande till gymnasieutbildning anordnad av Huddinge kommun Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt I 1 Beslut att anta en sökande vid senare tidpunkt än vid början av utbildningen Delegation från gymnasienämnden Beslut att den sökande ska genomgå ett inträdesprov för att visa att han eller hon har de kunskaper och färdigheter som krävs Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap ; kap , 36, 43-44, 47; kap , 14, 19, 21, kap Gymnasieförordningen kap 6 1-2; kap 7 1, 3; 7, kap , Skollagen kap punkt 7 eller 13 Gymnasieförordningen kap 7 8 Gymnasieförordningen kap 7 8 Utbildningsdirektör Gymnasiechef Redovisning av antagningen vid oktobernämnden Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas till Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor Utbildningschef Rektor 24

76 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 3 I 4 I 5 I 6 I 7 Beslut att elever i gymnasieskola ska hålla sig med enstaka egna hjälpmedel Delegation från gymnasienämnden Beslut om antalet undervisningstimmar för varje kurs och för gymnasiearbetet samt fördelningen av undervisningstiden över läsåren Delegation från gymnasienämnden Beslut om vilka kurser som ska erbjudas som programfördjupning och som individuellt val Delegation från gymnasienämnden Beslut att undervisningen för en elev på nationellt program får fördelas över längre tid än tre år (förlängd undervisning) Delegation från gymnasienämnden Inrätta specialklasser för elever som på grund av hörsel eller synskada, rörelsehinder eller andra uttalade studiesvårigheter inte kan följa den vanliga undervisningen Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap Utbildningsdirektör Rektor Utbildningen i gymnasieskolan ska vara avgiftsfri. Eleverna ska utan kostnad ha tillgång till böcker och andra lärverktyg som behövs för en tidsenlig utbildning Gymnasieförordningen kap 4 22 Gymnasieförordningen kap Gymnasieförordningen kap 9 7 Gymnasieförordningen kap 9 8 Utbildningsdirektör Rektor Redovisa hur eleven har fått sin garanterade undervisningstid. Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor Rektor Gymnasiechef 25

77 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 8 I 9 I 10 I 11 I 12 I 13 I 14 I 14.1 Avstängning av elev Delegation från gymnasienämnden Beslut om plan för utbildningen på introduktionsprogram Delegation från gymnasienämnden Beslut att, från heltidsstudier, minska omfattningen av elevs studier på introduktionsprogram Delegation från gymnasienämnden Beslut att förlänga preparandutbildningen till två år Delegation från gymnasienämnden Beslut att skolförlägga hela utbildningen på yrkesintroduktion Delegation från gymnasienämnden Beslut om arbetsplatsförlagt lärande (APL) på högskoleförberedande program, och i vilken omfattning Delegation från gymnasienämnden Beslut om att det arbetsplatsförlagda lärandet ska bytas ut mot motsvarande utbildning förlagd till skolan Delegation från gymnasienämnden Vidta åtgärder för att utbildningen så snart som möjligt ska förläggas till en arbetsplats Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap Utbildningsdirektör Gymnasiechef 21 Skollagen kap 17 7 Utbildningsdirektör Rektor Skollagen kap 17 6 Utbildningsdirektör Rektor Skollagen kap 17 5 Utbildningsdirektör Rektor Gymnasieförordningen kap 6 5 Gymnasieförordningen kap 4 12 Gymnasieförordningen kap 4 13 Gymnasieförordningen kap 4 13 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Gymnasiechef Rektor Utbildningsdirektör Rektor Efter samråd med det lokala programrådet Utbildningsdirektör Rektor 26

78 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 15 I 16 I 17 I 18 I 19 Ansökan till Statens skolverk om den nationella inriktningen övrigt hantverk Delegation från gymnasienämnden Ansökan till Statens skolverk om att inom nationellt program anordna särskild variant Delegation från gymnasienämnden Ansökan till Statens skolverk om att det till en viss utbildning i första hand ska tas emot sökande från hela landet (Riksrekrytering) Delegation från gymnasienämnden Ansökan till Statens skolverk om nationellt godkänd idrottsutbildning (NIU) Delegation från gymnasienämnden Ansökan till Statens skolverk om att en utbildning på nationellt program får fördelas på kortare tid än tre år Delegation från gymnasienämnden Gymnasieförordningen kap 4 2 Skollagen kap 16 9 Gymnasieförordningen kap 5 4 Skollagen kap Skollagen kap Gymnasieförordningen kap Gymnasieförordningen kap Skollagen kap st 3 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Gymnasiechef Gymnasiechef Gymnasiechef Gymnasiechef Gymnasiechef 27

79 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning I 20 I 20.1 Tilläggsbelopp för ersättning till huvudman för fristående gymnasieskola för nationellt program, preparandutbildning och programinriktat individuellt val Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt I 19 Skollagen kap Skollagen kap Skollagen kap 28 5 p 2 Utbildningsdirektör Gymnasiechef Tilläggsbelopp lämnas för elever som har ett omfattande behov av särskilt stöd eller ska erbjudas modersmålsundervisning. Hemkommunen är inte skyldig att betala tilläggsbelopp för en elev i behov av särskilt stöd om betydande organisatoriska eller ekonomiska svårigheter uppstår för kommunen. Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos Förvaltningsrätten 28

80 Nuvarande delegationsordning J Gymnasieverksamhet övergångsbestämmelser gymnasieskola Skollagen (SFS 1985:1100) och Gymnasieförordningen (SFS 1992:394) gäller för utbildning som startat före den 1 juli 2011 Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning J 1 J 2 J 3 J 4 J 5 J 6 Fastställande av en plan för varje specialutformat program Delegation från gymnasienämnden Undervisningstimmar för varje kurs och fördelning över läsåren Delegation från gymnasienämnden Antal dagar som ska användas för idrott och friluftsverksamhet utöver kärnämnet idrott och hälsa Delegation från gymnasienämnden Beslut avseende arbetsplatsförlagd utbildning omfattning kvalitetskraven är uppfyllda anskaffning av platser Delegation från gymnasienämnden Skolförläggning av arbetsplatsförlagd utbildning vid brist på platser samt åtgärder för att återställa den arbetsplatsförlagda utbildningens omfattning Delegation från gymnasienämnden Beslut om valbara kurser inom nationellt program Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap 5 4a Utbildningsdirektör Rektor Om programmet är avsett för en grupp elever skall gymnasienämnden fastställa programmål Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Rektor kap 1 11 Gymnasieförordningen kap 3 3 Gymnasieförordningen kap 5 15 Gymnasieförordningen kap 5 16 Gymnasieförordningen kap 5 17 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor Rektor Rektor Rektor 29

81 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning J 7 J 8 J 9 Beslut att undervisningen på ett nationellt program för en elev får fördelas över längre tid än tre år av särskilda skäl Delegation från gymnasienämnden Beslut om anmälningsskyldighet vid frånvaro Delegation från gymnasienämnden Disciplinära åtgärder Delegation från gymnasienämnden Gymnasieförordningen kap 5 24 Gymnasieförordningen kap 6 19 Gymnasieförordningen kap Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor Rektor Gymnasiechef 30

82 Nuvarande delegationsordning K. Gymnasiesärskolan Skollagen (SFS 2010:800) och Gymnasieförordningen (2010:2039) Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K 1 K 1:1 K 2 K 3 Hemkommunens beslut om en sökande tillhör målgruppen Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagan av beslut enligt K 1 Hemkommunens bedömning av om den som sökt individuellt program har förutsättningar att följa undervisningen på nationellt program Delegation från gymnasienämnden Antagning till de olika utbildningar som anordnas av kommunen Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap 18 5 Utbildningsdirektör Handläggare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen Skollagen kap punkt 8 Utbildningsdirektör Handläggare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen Skollagen kap Utbildningsdirektör Handläggare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen Skollagen kap Skollagen kap första stycket, Gymnasieförordningen Utbildningsdirektör Gymnasiechef Beslutet ska föregås av en utredning motsvarande den som enligt 7 kap. 5 andra stycket ska göras inför beslut om mottagande i grundsärskolan om utredning saknas eller det av andra skäl bedöms nödvändigt Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd 31

83 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K 3:1 Yttrande vid överklagan av beslut enligt K3 Skollagen kap punkt 7 Utbildningsdirektör Gymnasiechef Gäller överklagan av kap första stycket K 4 K 5 K 5:1 K 6 Beslut att anta en sökande vid senare tidpunkt än vid början av utbildningen samt beslut om byte av studieväg och återantagning av elev Delegation från gymnasienämnden Hemkommunens beslut att en elev i gymnasiesärskolan inte tillhör målgruppen Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagan av beslut enligt K 5 Delegation från gymnasienämnden Yttrande över Huddingeelevs skolgång i annan kommuns eller landstings gymnasiesärskola Delegation från gymnasienämnden Gymnasieförordningen kap 7 14 Skollagen kap Skollagen kap punkt 8 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Gymnasiechef Handläggare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen Handläggare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen Skollagen kap Utbildningsdirektör Handläggare för gymnasiesärskolan vid gy/vux avdelningen Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Om en utredning enligt 6 visar detta Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Yttrandet ska innehålla uppgift om eleven tillhör gymnasiesärskolans målgrupp. Om eleven har sökt till ett individuellt program ska yttrandet innehålla uppgifter om eleven kan följa ett nationellt program 32

84 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K 7 K 8 K 8:1 K 9 K 10 K 11 K 12 Beslut att utbildning i gymnasiesärskolan får fördelas på längre tid än fyra läsår Delegation från gymnasienämnden Avstängning av elev Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt K 8 Samverkan med samhället Delegation från gymnasienämnden Beslut om antalet undervisningstimmar för varje kurs och gymnasie-särskolearbetet samt fördelningen av undervisningstiden över läsåren Delegation från gymnasienämnden Beslut om vilka kurser som ska erbjudas som individuellt val Delegation från gymnasienämnden Ansvar för att skaffa platser för det arbetsplatsförlagda lärandet, APL, och att detta uppfyller de krav som finns på utbildningen Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap Utbildningsdirektör Gymnasiechef Skollagen kap Utbildningsdirektör Gymnasiechef Skollagen kap 28 5 Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos allmän punkt 3 förvaltningsdomstol Skollagen kap 18 3 Utbildningsdirektör Rektor Gymnasieförordningen kap 4 22 Gymnasieförordningen kap 4 7a Gymnasieförordningen kap 4 12 Utbildningsdirektör Rektor Redovisa hur eleven har fått sin garanterade undervisningstid Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Rektor Rektor 33

85 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K13 Beslut att APL ska bytas ut mot motsvarande utbildning förlagd i skolan samt att vidta de åtgärder som behövs för att utbildningen så snart som möjligt ska förläggas till en arbetsplats Gymnasieförordningen kap 4 13 Utbildningsdirektör Rektor K14 Delegation från gymnasienämnden Skyldighet att anordna modersmålsundervisning Gymnasieförordningen kap Utbildningsdirektör Rektor K15 Delegation från gymnasienämnden Beslut gällande tilläggsbelopp Delegation från gymnasienämnden K15:1 Yttrande vid överklagande av beslut enligt K 15 Skollagen kap Skollagen kap 28 5 punkt 3 Utbildningsdirektör Utbildningsdirektör Gymnasiechef Gymnasiechef K16 Ansökan till statens skolverk om att inom nationellt program anordna särskild variant Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap Utbildningsdirektör Gymnasiechef 34

86 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning K 17 Beslut gällande skolskjuts: a. för Huddingeelev i kommunens gymnasiesärskola b. för Huddingeelev i annan kommuns gymnasiesärskola c. för elev från annan kommun i Huddinge kommuns gymnasiesärskola d. för Huddingeelev i fristående gymnasiesärskola inom kommunen Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap , 35 kap Utbildningsdirektör Utrednings-sekreterare för gymnasiesärskolan (gy/vux enheten) a. Hemkommunen, eller det landsting som anordnar utbildningen, ombesörjer skolskjuts. b. Hemkommunen anordnar skolskjuts i de fall det kan ske utan organisatoriska eller ekonomiska svårigheter. c. En elev som på grund av skolgången (kap ) måste övernatta i skolkommunen har rätt till skolskjuts mellan den tillfälliga bostaden och den plats där utbildningen bedrivs. Den kommun som anordnar utbildningen ska ombesörja att skolskjuts anordnas. Kostnaderna ska ersättas av elevens hemkommun. d. Hemkommun ombesörjer skolskjuts. Hemkommunen är inte skyldig att anordna skolskjuts om organisatoriska eller ekonomiska svårigheter uppstår för kommunen K 17:1 Yttrande vid överklagande av beslut enligt K 17 Skollagen kap 28 5 punkt 5 Utbildningsdirektör Utrednings-sekreterare för gymnasiesärskolan (gy/vux enheten) Beslut enligt Skollagen kap st1 och 31 st 1 får överklagas till allmän förvaltningsdomstol 35

87 Nuvarande delegationsordning L KOMMUNAL VUXENUTBILDNING PÅ GRUNDLÄGGANDE OCH GYMNASIAL NIVÅ Skollagen (SFS 2010:800) och Förordning om vuxenutbildning (SFS 2011:1108). Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning L 1 L 1: 1 L 2 L 2:1 L 3 Beslut om antagning av sökande till grundläggande nivå från såväl egen som annan kommun samt yttrande i samband med elevs ansökan till utbildning som anordnas av annan huvudman Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt L 1 Beslut om antagning av sökande till gymnasial nivå från såväl egen som annan kommun samt yttrande i samband med elevs ansökan till utbildning som anordnas av annan huvudman Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagan av beslut enligt L 2 Arbetsplatsförlagt lärande Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap Skollagen kap punkt 9 Skollagen kap Skollagen kap punkt 9 Förordningen om kommunal vuxenutbildning kap 2 27 Utbildningsdirektör Rektor Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor 36

88 Nuvarande delegationsordning Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning L 4 L 4.1 L 5 L 6 L 7 L 7.1 L 8 L 9 Beslut om utbildningen för en elev ska upphöra och om att på nytt bereda en elev utbildning Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagan av beslut enligt L4 Beslut om vilka nationella kurser som ska ges Delegation från gymnasienämnden Beslut gällande elevers anskaffning av böcker och andra lärverktyg Delegation från gymnasienämnden Avstängning av elev Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt L7 Ansökan om statsbidrag för utbildning inom kommunal vuxenutbildning Delegation från gymnasienämnden Beslut om dispens från åldersgränsen vid antagning till grundläggande och gymnasial vuxenutbildning Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap 20 9 Utbildningsdirektör Rektor Skollagen kap punkt 10 Förordningen om kommunal vuxenutbildning kap 2 9 Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor Skollagen kap 20 7 Utbildningsdirektör Rektor Skollagen kap Skollagen kap 28 5 punkt 3 Skollagen kap första stycket och 20 första stycket Utbildningsdirektör Gymnasiechef Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos allmän förvaltningsdomstol Utbildningsdirektör Gymnasiechef Utbildningsdirektör Gymnasiechef 37

89 Nuvarande delegationsordning M UTBILDNING I SVENSKA FÖR INVANDRARE, sfi Skollagen (SFS 2010:800) och Förordning om vuxenutbildning (SFS 2011:1108). Nr Ärende Lagrum Delegat Vidaredelegat Anmärkning M 1 M 1.1 M 2 M 3 M 3.1 M 4 Beslut om: - mottagande av elev till sfi - att elevs utbildning ska upphöra -att på nytt bereda en elev utbildning Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt M 1 Yttrande om kommunen åtar sig att svara för utbildningskostnader för sfi-undervisning i annan kommun Delegation från gymnasienämnden Beslut om sfi-bonus Delegation från gymnasienämnden Yttrande vid överklagande av beslut enligt M 3 Avstängning av elev Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap Utbildningsdirektör 38 Rektor Skollagen kap Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos Skolväsendets överklagandenämnd Utbildningsdirektör Rektor Lag 2010:538 och Förordning 2010:1030 om prestationsbaserad stimulansersättning inom utbildning i svenska för invandrare Utbildningsdirektör Rektor Lag 2010: Utbildningsdirektör Rektor Överklagas hos allmän förvaltningsdomstol Skollagen kap Utbildningsdirektör Gymnasiechef 21, Vux förordningen kap 7 4

90 Nuvarande delegationsordning M 4.1 M 5 M 6 M 7 M8 Yttrande vid överklagande av beslut enligt M 4 Beslut rörande samverkan med arbetslivet Delegation från gymnasienämnden Beslut att enstaka lärverktyg ska anskaffas av eleverna själva Delegation från gymnasienämnden Beslut om minskad omfattning av elevs undervisning Delegation från gymnasienämnden Ansökan om statsbidrag för utbildning i svenska för invandrare Delegation från gymnasienämnden Skollagen kap 28 5 punkt 3 Utbildningsdirektör Gymnasiechef Överklagas hos allmän förvaltningsdomstol Skollagen kap Utbildningsdirektör Rektor Skollagen kap 22 5 Utbildningsdirektör Rektor Skollagen kap 22 6 Utbildningsdirektör Rektor Utbildningsdirektör Gymnasiechef 39

91 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) HANDLÄGGARE Näslund, Helena Helena.Naslund@huddinge.se Gymnasienämnden Bättre arbetsvillkor för förtroendevalda - motion väckt av Emil Högberg (S) Förslag till beslut Nämnden godkänner förvaltningens synpunkter och överlämnar tjänsteutlåtandet som nämndens yttrande till kommunstyrelsen. Sammanfattning Emil Högberg (S) har väckt en motion gällande bättre arbetsvillkor för förtroendevalda. I motionen föreslås att kommunfullmäktiges presidium får i uppdrag att tillsammans med kommunstyrelsen ta fram en förteckning som uppdateras löpande över de ärenden som ska behandlas det kommande året, samt att kommunfullmäktige och de övriga nämnderna får i uppdrag att tillsammans med kommunstyrelsen ta fram en förteckning som uppdateras löpande över de ärenden som ska behandlas det kommande året. Förvaltningen anser att det är viktigt med framförhållning och systematik i arbetet. En förteckning över ärenden som ska behandlas i nämnd förs fortlöpande vartefter ärenden uppkommer. Det är dock svårt att på längre sikt förutse annat än de större ärendena som relaterar till ekonomi samt verksamhetsplanering och uppföljning. Därför har förvaltningen svårt att tillgodose förslagen i motionen. Ärendena tas i regel upp i nästkommande nämnd i den ordning som de kommer till förvaltningen. Beskrivning av ärendet Emil Högberg (S) har väckt en motion gällande bättre arbetsvillkor för förtroendevalda. I motionen föreslås att kommunfullmäktiges presidium får i uppdrag att tillsammans med kommunstyrelsen ta fram en förteckning som uppdateras löpande över de ärenden som ska behandlas det kommande året, samt att kommunfullmäktige och de övriga nämnderna får i uppdrag att tillsammans med kommunstyrelsen ta fram en förteckning som uppdateras löpande över de ärenden som ska behandlas det kommande året. POSTADRESS Barn- och utbildningsförvaltningen Huddinge BESÖKSADRESS Gymnasietorget 1 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

92 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) Förvaltningens synpunkter Förvaltningen anser att det är viktigt med framförhållning och systematik i arbetet. En förteckning över ärenden som ska behandlas i nämnd förs fortlöpande vartefter ärenden uppkommer. Det är dock svårt att på längre sikt förutse annat än de större ärendena som relaterar till ekonomi samt verksamhetsplanering och uppföljning. Därför har förvaltningen svårt att tillgodose förslagen i motionen. Ärendena tas i regel upp i nästkommande nämnd i den ordning som de kommer till förvaltningen. Jukka Kuusisto Utbildningsdirektör Bilagor Remisshandlingar daterade den 6 maj 2015 Beslutet delges Kommunstyrelsen Akten Näslund, Helena Biträdande utbildningsdirektör

93 KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING REMISSMISSIV DATUM DIARIENR SIDA KS-2015/ (1) HANDLÄGGARE Fedorova, Antonina Antonina.Fedorova@huddinge.se Remissinstanser: Samtliga nämnder Bättre arbetsvillkor för förtroendevalda - motion väckt av Emil Högberg (S) Bifogade handlingar översänds till ovanstående remissinstanser för yttrande senast den 30 september Handläggare: Eva Kaaman Modig, administrativa avdelningen, kommunstyrelsens förvaltning Skicka era svar genom remissfunktionen i W3D3. Kerstin Z Johansson Kanslichef Delges Kommunstyrelsen, delegationsbeslut C:16 POSTADRESS Kommunstyrelsens förvaltning Huddinge BESÖKSADRESS Kommunalvägen 28 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

94 Huddinge kommun Kommunfullmäktige MOTION Bättre arbetsvillkor för förtroendevalda Kommunens förtroendevalda utgör ryggraden i den representativa demokratin. Vi måste hela tiden se över våra arbetsvillkor och vid behov göra förändringar. En förändring till det bättre skulle vara om kommunfullmäktige, kommunstyrelsen och de olika nämnderna hade en förteckning över vilka ärenden som ska behandlas det närmaste året och som uppdateras löpande. Det skulle ge en bra överblick över vad som kommer att hända under året vilket inte minst underlättar föreberedelsearbetet. Mot bakgrund av det ovanstående föreslår jag kommunfullmäktige besluta att att kommunfullmäktiges presidium får i uppdrag att tillsammans med kommunstyrelsen ta fram en förteckning som uppdateras löpande över de ärenden som ska behandlas det kommande året kommunstyrelsen och de övriga nämnderna får i uppdrag att ta fram en förteckning som uppdateras löpande över de ärenden som ska behandlas det kommande året För Socialdemokraterna i kommunfullmäktige ~~b~

95 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) HANDLÄGGARE Hyensjö, Anna Anna.Hyensjo@huddinge.se Gymnasienämnden Bättre hantering av politiska handlingar - motion väckt av Birgitta Ljung (MP) och Marica Lindblad (MP) Förslag till beslut Nämnden godkänner förvaltningens synpunkter och överlämnar tjänsteutlåtandet Bättre hantering av politiska handlingar svar på motion väckt av Birgitta Ljung (MP) och Marica Lindblad (MP) till kommunstyrelsen som yttrande i ärendet. Sammanfattning Marica Lindblad (MP) och Birgitta Ljung (MP) har i en motion till kommunstyrelsen föreslagit att Huddinge ansluter sig till en webbtjänst för hantering av nämndhandlingar. De funktioner som idag finns på Huddinge.se, och som motsvarar de tjänster som motionärerna efterfrågar, kan utvecklas och bli bättre. Hur och på vilket sätt detta ska ske bör ingå i det projekt som kommunstyrelsens förvaltning startar hösten 2015 för att förbättra huddinge.se, samt i det utvecklingsarbete som pågår gällande kommunens dokument- och ärendehanteringssystem, W3D3. Beskrivning av ärendet I en motion ställd till kommunfullmäktige föreslår (MP) att kommunstyrelsen ges uppdrag att se till att Huddinge kommun ansluter sig till webbtjänst för en bättre hantering av politiska handlingar, t ex Insyn Sverige. Motionärerna lyfter fram att det är svårt att hitta handlingar på huddinge.se, och att det inte går att hitta handlingar som är äldre än 3 år. I motionen hänvisas till tjänsten Insyn Sverige som ett 15-tal kommuner i landet anslutit sig till. Tjänsten är en av många tjänster på marknaden för webbpublicering av handlingar och digitala forum för dialog mellan invånare och politiker och tjänstemän. Förvaltningens synpunkter Förvaltningen är på samma linje som motionärerna och anser att det är viktigt med transperens och tillgänglighet till kommunens handlingar. Idag finns samtliga nämnders handlingar publicerade på huddinge.se, under rubriken Kommun och politik. Där finns sammanträdena för de tre senaste åren uppdelade efter datum. Om man vill söka fram ett enskilt ärende men inte vet vilket datum eller vilken nämnd det tillhör, finns det en sökfunktion längst upp till höger på huddinge.se. Denna funktion finns på alla sidor på kommunens webbplats. POSTADRESS Barn- och utbildningsförvaltningen Huddinge BESÖKSADRESS Gymnasietorget 1 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

96 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) Ytterligare en funktion som kan användas för att hitta handlingar är Sök i Kommunens diarier. Här kan man söka handlingar ur diariet, exempelvis nämndhandlingar från år 2004 och framåt. För att öppna dokumentationen som man är intresserad av vänder man sig till registrator vid respektive förvaltning. En hjälpsida med tydliga instruktioner hur man går till väga för att använda funktionen finns framtagen. Det pågår ett arbete att vidareutveckla kommunens dokumenteringshanteringssystem W3D3. När det arbetet är klart kommer servicen på huddinge.se att likna det man får i Insyn Sverige. Under hösten 2015 kommer Huddinge att genomföra ett projekt för att förbättra innehållet och funktionaliteten på huddinge.se. Barn- och utbildningsförvaltningen kommer att delta i projektets styrgrupp. Invånarnas möjlighet till dialog med förtroendevalda och tjänstemän Det finns idag dialogmöjligheter på huddinge.se via Servicecenters frågeforum och Fråga din politiker. Invånarna/besökaren når dessa forum via startsidan på huddinge.se. Genom att erbjuda olika forum för dialog med förtroendevalda bidrar vi till att stärka den demokratiska processen. Men det ställer också krav på såväl politiker som tjänstemän vad gäller svarstider och diarieföring. Om vi ska ansluta oss till Insyn Sverige eller införa en likande tjänst är det viktigt att kommunen har en tydlig ansvarsfördelning och regler vad gäller svarstider och diarieföring. Arbete med vidareutveckling Öppenhet, insyn, delaktighet och dialog är grundläggande förutsättningar för demokrati. Invånarna har rätt att på ett enkelt sätt ta del av kommunens handlingar och bör ges bra förutsättningar att föra dialog med förtroendevalda. De funktioner som idag finns på huddinge.se motsvarar de tjänster som efterfrågas. Däremot kan de vidareutvecklas och bli bättre och det arbetet pågår inom kommunen. Frågan om i vilken utsträckning och på vilket sätt de ska utvecklas bör ingå i det projekt som kommunstyrelsens förvaltning startar i höst för att förbättra huddinge.se och i det förändringsarbete som pågår gällande dokument- och ärendehanteringssystemet W3D3. Jukka Kuusisto Utbildningsdirektör Bilagor Remisshandlingar daterade den 5 juni 2015 Beslutet delges Kommunstyrelsen Akten Ann-Britt Steen Hodin Gymnasiechef

97 KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING REMISSMISSIV DATUM DIARIENR SIDA KS-2015/ (1) HANDLÄGGARE Fedorova, Antonina Antonina.Fedorova@huddinge.se Remissinstanser: Samtliga nämnder Bättre hantering av politiska handlingar - motion väckt av Birgitta Ljung (MP) och Marica Lindblad (MP) Bifogade handlingar översänds till ovanstående remissinstanser för yttrande senast den 30 september Handläggare: Helena Gerrby, administrativa avdelningen, kommunstyrelsens förvaltning. Skicka era svar genom remissfunktionen i W3D3. Kerstin Z Johansson Kanslichef Delges Kommunstyrelsen, delegationsbeslut C:16 POSTADRESS Kommunstyrelsens förvaltning Huddinge BESÖKSADRESS Kommunalvägen 28 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

98 Huddinge kommun Kommunfullmäktige MOTION Bättre hantering av politiska handlingar Miljöpartiet foreslår att Huddinge ansluter sig till en webbtjänst for hantering av nämndhandlingar, exempelvis Insyn Sverige, Insyn Sverige erbjuder både e-tjänster for hantering nämndhandlingar och dialog mellan medborgare, politiker och kommuntjänstemän. Anledningen till vår motion är att vi länge sett stora brister i Huddinge kommuns hantering av möteshandlingar till kommunens politiska organisation - nämnder, styrelser, beredningar och fullmäktige. Det är svårt att hitta handlingar, och sedan en tid tillbaka går det heller inte att hitta handlingar som är äldre än 3 år på webben. Det gäller oavsett om det gäller politiker, medborgare, tjänstemän eller media. Stockholm, Värmdö och Tyresö är tre kommuner i länet som använder Insyn Sverige. Insyn Sverige ger bra och lättöverskådlig överblick av ärenden och kring beslut, samt bra historik. Det är lätt for alla att folja med politiken. Man kan bevaka sammanträden, ärenden och beslut via ett sökbart arkiv och också prenumerera på kallelser till möten. Mot bakgrund av ovanstående foreslår Miljöpartiet de Gröna att kommunfullmäktige beslutar om: : att kommunstyrelsen ges uppdrag att tillse att Huddinge kommun ansluter sig till en webbtjänst for en bättre hantering av politiska handlingar, t.ex. Insyn Sverige. Miljöpartiet de grönas fullmäktigegrupp

99 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) HANDLÄGGARE Petersson, Anders Anders.Petersson@huddinge.se Gymnasienämnden Ta fram en övergripande kemikalieplan för Huddinge - motion väckt av Yosef Sigal (S) och Rikard Lingström (S) Förslag till beslut Gymnasienämnden godkänner förvaltningens synpunkter i ärendet och överlämnar tjänsteutlåtandet som nämndens yttrande till kommunstyrelsen. Sammanfattning Yosef Sigal (S) och Rikard Lingström (S) har inkommit med en motion till Kommunfullmäktige om att ta fram en övergripande kemikalieplan för Huddinge kommun i syfte att få bort farliga kemikalier ur Huddinge kommuns verksamheter. Att vistas i förskolan, skolan, äldreboende, torget eller i kommunalhuset ska inte innebära att man får i sig en cocktail av kemikalier skriver Yosef Sigal (S) och Rikard Lingström (S). Remissen har gått ut till samtliga nämnder i Huddinge kommun. Barn- och utbildningsförvaltningen är positiv till att fortsätta verka för att få bort farliga och skadliga kemikalier ur våra verksamheter. Gällande lagstiftning och övriga statliga styrdokument samt Huddinge kommuns egna rutiner i fråga om kemikaliehantering motsvarar högt ställda krav. Förvaltningen anser att kommunen därmed redan idag arbetar aktivt för att få bort farliga kemikalier i kommunens verksamheter. Beskrivning av ärendet Yosef Sigal (S) och Rikard Lingström (S) har inkommit med en motion till Kommunfullmäktige om att ta fram en övergripande kemikalieplan för Huddinge kommun i syfte att få bort farliga kemikalier ur Huddinge kommuns verksamheter. Förvaltningens synpunkter Vid all ny- och ombyggnation av gymnasieskolor ställs krav på byggnaders utformning, inneklimat, materialval och kemikalier för att kunna erbjuda en så säker och hälsosam miljö som möjligt för barn och vuxna. Byggmaterialet ska finnas i databaserna BASTA, Sunda hus eller motsvarande. Golv ska inte innehålla PVC utan sten, linoleum eller plastmaterial som inte innehåller klor eller ftalater. Huge fastigheter har tagit fram ett miljöprogram för om- och nybyggnation där ovanstående regleras. POSTADRESS Barn- och utbildningsförvaltningen Huddinge BESÖKSADRESS Gymnasietorget 1 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

100 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) Även andra områden som kan inverka skadligt på individen berörs såsom radon och fukt. Gymnasieskolan följer Folkhälsomyndighetens allmänna råd om ventilation. (FoHMS 2014:18) Gymnasieskolan serverar en hög andel ekologisk mat som innehåller färre rester av bekämpningsmedel och kemikalier. Ekologisk mat ska i ökad utsträckning serveras i kommunens verksamheter med ambitionen att nå en andel om 50 procent till Detta kräver också kunskap om hur och varför vi ska öka andelen ekologisk mat i verksamheterna. Fortbildning sker kontinuerligt. Kemikalier som fastnar i dammet kräver en god städning. Tydliga rutiner för städningen ska finnas och utföras när eleverna inte är i verksamheten. Miljömärkta städprodukter används och ska vara parfymfria. Miljötillsynsavdelningen genomför regelbundet tillsyn av våra verksamheter där egenkontrollarbetet med miljö- och hälsoskyddsfrågor såsom städning och ventilation kontrolleras. När det gäller användningen av kemikalier i undervisningen görs kontinuerligt riskbedömningar där arbetsmiljöverkets råd ska följas. Vid upphandlingar finns tydliga krav på miljövänliga alternativ. Detta gäller generellt. Ovanstående motsvarar också de lagkrav som finns beträffande arbetsmiljö för personal och elever. Gällande lagstiftning och övriga statliga styrdokument samt Huddinge kommuns målsättning (mål och budget 2016) och egna rutiner i fråga om kemikaliehantering motsvarar högt ställda krav. Förvaltningen anser att kommunen därmed redan idag arbetar aktivt för att få bort farliga kemikalier i kommunens verksamheter. Jukka Kuusisto Utbildningsdirektör Bilagor Remisshandlingar daterade den 6 maj 2015 Beslutet delges Kommunstyrelsen Akten Pirjo Dahlgren Jespersson Ekonomichef

101 KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING REMISSMISSIV DATUM DIARIENR SIDA KS-2015/ (1) HANDLÄGGARE Fedorova, Antonina Antonina.Fedorova@huddinge.se Remissinstanser: Samtliga nämnder Ta fram en övergripande kemikalieplan för Huddinge - motion väckt av Yosef Sigal (S) och Rikard Lingström (S) Bifogade handlingar översänds till ovanstående remissinstanser för yttrande senast den 30 september Handläggare: Katarina Persson, samhällsbyggnadsavdelningen, kommunstyrelsens förvaltning. Skicka era svar genom remissfunktionen i W3D3. Kerstin Z Johansson Kanslichef Delges Kommunstyrelsen, delegationsbeslut C:16 POSTADRESS Kommunstyrelsens förvaltning Huddinge BESÖKSADRESS Kommunalvägen 28 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

102 Huddinge kommun Kommunfullmäktige 13 april 2015 MOTION Ta fram en övergripande kemikalieplan för Huddinge "Vår människaart Homo sapiens är utrotningshotad", det skriver Ethel Forsberg, före detta generaldirektör på Kemikalieinspektionen i sin bok "Makt, plast, gift & våra barn". "Hela världen är ett försökslaboratorium. Vi är inte tillfrågade om att ställa upp som labbråttor", skriver hon i inledningen. Vi är dagligen utsatta för kemikalieindustrins forskning och är omedvetna om vad vi får i våra kroppar. Var tredje sekund tas en ny kemikalie fram. De flesta kemikalier stannar i våra kroppar i många år och påverkar vår hälsa negativt. En del kemikalier är hormonstörande, andra leder till allergier eller sjukdommar. Våra barn är extra utsatta eftersom de får i sig betydligt mer kemikalier i sina kroppar än vuxna, relaterat till deras vikt. Kommunens handlingsplan för giftfri förskola är väldigt positiv, men den är inte tillräcklig. Många av kemikalierna som barnen är utsatta för hinner nå barnen redan innan hen har börjat i förskolan, nämligen via amningen och en vardag full av kemikalier. Ethel Forsberg beskriver detta som att barnen få i sig en " cocktail av kemikalier." När Margot Wallström var EU:s miljökommissionär lät hon år 2003 testa sitt blod. På Lancasteruniversitetet i Storbritannien letade de efter 77 olika kemikalier och hittade 28 av dem i hennes blod. Blodet innehöll bland annat det giftiga bekämpningsmedlet DDT, som förbjöds redan 1975 i Sverige bestämde sig Europas politiker för att skapa betydligt bättre förutsättningar för kunskap och kemikaliekontroll det ledde till beslutet om en ny kemikalieförordning, REACH som kom till år REACH är idag troligen den vassaste kemikalielagstiftning i världen. Ändå är det bara en bråkdel av de farliga kemikalier som stoppas. Huddinges sjöar mår inte bra. Detta beror på flera faktorer som bland anat användning av kemikalier i trädgårdarna, tvätt av bilar med kemikalier på egen tomt och olika partiklar från bilavgaser. Kemikalierna når inte bara sjöarna, utan de hamnar även i grundvattnet.

103 Många kemikalier når oss också via maten, textilier, byggmaterial m.m. Det handlar bland annat om kemikalier som används i flarnskyddsmedel i till exempel soffor och gardiner, substanser från gruppen PCB som används i plaster och kemikalier från bekämpningsmedel och de i sin tur lagras i människokroppen framförallt genom maten, speciellt fisk. Kommunen ska inte bara ha kontroll över det som handhas av kommunen, kommunen ska även vara en viktig rådgivare till medborgarnas i förhållande till de kemikalier som finns runt om oss och som påverkar oss. Detta kan man göra med bra information. Information om exempelvis gödsling i trädgårdarna kan minska kemikaliebelastningen på kommunens sjöar och grundvattnet. Att vistas i Huddinge ska inte innebära en risk att få i sig "en cocktail av kemikalier", oavsett om man vistas i förskolan, skolan, äldreboende, torget eller i kommunalhuset. Mot bakgrund av det ovan föreslår vi: att kommunen tar fram en kemikalieplan med åtgärder för att få bort farliga kemikalier ur Huddinge kommuns verksamheter att kommunen utifrån kemikalieplanen vidtar åtgärder för att öka kunskapen bland invånarna om hur de kan undvika farliga kemikalier f:kc'f s:s -z:/ Yosef Sigal Socialdemokraterna Rikard Ungström Socialdemokraterna 2

104 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (4) HANDLÄGGARE Lundin, Tina Tina.Lundin@huddinge.se Gymnasienämnden Remiss - Mobility managementplan Förslag till beslut Nämnden godkänner förvaltningens synpunkter och överlämnar tjänsteutlåtandet som nämndens yttrande till Kommunstyrelsen. Sammanfattning Kommunens översiktsplan och trafikstrategi betonar betydelsen av att transporter genom gång-, cykel- och kollektivtrafik ökar. Därför har ett förslag till mobility managmentplan upprättats. Planen syftar till att främja hållbara transporter och påverka bilanvändningen genom att förändra resenärers attityder och beteenden. Barn- och utbildningsförvaltningen ställer sig övervägande positiva till förslaget men betonar att det krävs ett tydligt barn- och elevperspektiv när det gäller trafikfrågor inom kommunen. Beskrivning av ärendet Mobility managment är ett koncept för att främja hållbara transporter och för att påverka resenärernas attityder och beteende. Syftet är att påverka resan innan den har börjat. Detta kan ske genom mobility managment i samhällsplaneringen, i samarbete med andra aktörer samt genom kommunikation och information. Mobility managment i samhällsplaneringen skall stödja ett hållbart resande genom utformningen av bebyggelse och infrastruktur. Detta kan ske genom att bygga på ett sätt som minskar efterfrågan på transporter. En bra lokalisering är avgörande för hur framgångsrika åtgärderna blir. Inför beslut om att tillåta ny bebyggelse måste trafik- och transportkonsekvenserna stämmas av mot översiktsplan och trafikstrategi. Huddinge skall växa genom en förtätning och funktionsblandning i kollektivtrafiknära lägen. Projekt med goda förutsättningar för ett hållbart resande skall prioriteras. En viktig del i samhällsplaneringsprocessen är samarbetet med exploatörer och fastighetsägare som genom överenskommelser med kommunen skall POSTADRESS Barn- och utbildningsförvaltningen Huddinge BESÖKSADRESS Gymnasietorget 1 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

105 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (4) bidra till att bygga på ett sätt som stämmer överens med kommunens intentioner. För att motivera sådana överenskommelser föreslås åtgärder som sänkta parkeringstal i utbyte mot mobility management åtgärder. Exempel på åtgärder är att köpa parkering av kommunen ett stycke ifrån bostäderna, erbjuda bilpool för de boende osv. Dessa överenskommelser dokumenteras i genomförandeavtal. Vid genomförandet skall planering ske så att gång-, cykel- och kollektivtrafik fungerar då inflyttning sker. Förutom uppföljning av åtgärderna krävs utbildning inom kommunen så att berörda politiker och tjänstemän har nödvändiga kunskaper och förståelse för processen. Samarbete med andra aktörer kan avse arbetsgivare, företagare, skolor, föreningar och andra som har stort inflytande över människors resande. Härvid kan åtgärder som möjlighet till dusch och ombyte, tjänstecyklar, poolbilar lyftas fram för att stimulera alternativt resande. Samarbete kring mobility management skall uppmuntras och alla som är intresserade skall erbjudas stöd i dessa frågor. Kommunens verksamheter skall särskilt uppmuntras att arbeta med frågan. Sedan 2002 har kommunen arbetat med projektet säkra skolvägar vilket har lett till att andelen elever som får skjuts till skolan har minskat från 40 % till 24 %. I förslaget framgår att Grundskolor som arbetar för att öka andelen barn som går, cyklar eller åker kollektivt till skolan skall erbjudas stöd från kommunen. Men även att alla nystartade grundskolor skall arbeta med hållbart resande. Kommunikation och information ska användas för att främja hållbara resor. Det kan ske genom information om alternativ till privat bil och genom riktade kampanjer. Kommunens kampanjer ska rikta sig såväl mot kommuninvånare som anställda inom kommunen. I välkomstbrevet som idag skickas ut till nyinflyttade i kommunen föreslås att ett välkomstpaket med cykelkartor, tidtabeller mm inkluderas. Förvaltningens synpunkter Barn- och utbildningsförvaltningen ställer sig övervägande positiva till förslaget men betonar att det krävs ett tydligt barn- och elevperspektiv när det gäller trafikfrågor inom kommunen. Barn- och utbildningsförvaltningen välkomnar möjligheten att delta tidigt i samhällsprocessen för att bidra till skapandet av förutsättningar för en säkrare

106 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (4) väg till förskola och skola som stimulerar fler att gå, cykla eller åka kollektivt. När det gäller de yngsta barnen har de i normalfallet behov av att åtföljas av en vuxen till och från verksamheten. I dessa fall finns ofta ett behov av parkering i anslutning till verksamheten även om den med fördel kan vara tidsbegränsad för att undvika att platserna upptas av boende eller anställda i området. Självklart skall vi verka för att även de yngsta som lämnas inom omsorgen, redan tidigt lär sig att gå, cykla eller åka kollektivt när det gäller vardagsresor. Verkligheten är dock inte sådan som vi önskar, då det i vissa områden är svårt att få omsorg nära hemmet eller ens inom ett område som enkelt nås med kollektivtrafik. Det finns dessutom områden där det inte ens är utrymmesmässigt möjligt att komma ombord på buss eller annat kommunalt färdmedel med en barnvagn under vissa tidpunkter på dygnet, vilket många föräldrar som inte kan styra sin arbetstid måste förhålla sig till. När det gäller de lite äldre barnen/eleverna så behövs förutom säkra gångoch cykelvägar samt hållplatser även säkra avlämnings- och upphämtningsplatser intill skolor då det trots allt finns behov för vissa familjer att lämna och hämta med bil. I miljöer där avlämning- och upphämtning inte kan ske på ett enkelt och säkert sätt blir situationen ofta kaotisk och upplevs som trafikfarlig varvid ännu fler väljer att skjutsa sina barn för att de inte vågar släppa dem ensamma. Det torde därmed ligga i linje med mobility managementplanen att så långt som möjligt skapa miljöer där föräldrar känner sig trygga med att deras barn går, cyklar eller åker kollektivt till och från skolan. Genom att anlägga goda på- och avstigningsplatser för de något äldre eleverna som inte behöver följas till verksamheten av en vuxen torde även antalet parkeringsplatser kunna hållas nere då det i en säker miljö normalt inte föreligger samma behov av att följa de äldre barnen hela vägen in till skolan. Under avsnitt 3.2 samarbeten med olika aktörer står under riktlinjer att: Grundskolor som arbetar för att öka andelen barn som går, cyklar eller åker kollektivt till skolan ska erbjudas stöd från kommunen. Denna formulering uppfattas som mycket positiv men behöver utvecklas så att det tydligt framgår hur skolan kan få hjälp. I texten anges vidare att: Alla nystartade grundskolor ska arbeta med hållbart resande. Förvaltningen bidrar gärna i samhällsplaneringsprocessen och under projekteringen för att skapa goda förutsättningar för ett hållbart resande. Förvaltningen ser dock ingen anledning att särskilja nystartade skolor från befintliga skolor. Det måste vara upp till varje rektor att besluta hur verksamheten kan arbeta aktivt i dessa frågor, då rektors huvudsakliga

107 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (4) uppgift är att leda skolans arbete och att ansvara för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. En viktig grupp i arbetet med mobility managment är skolornas föräldraföreningar som med fördel kan driva detta arbete inom ramen för sin verksamhet. Här hamnar frågan hos dem som den verkligen berör när det gäller föräldrars beteende. När det gäller de äldsta eleverna har vi ett antal som kör moped, A-traktor, bil eller annat fordon som kräver körkort. För dessa elever skulle elevråden kunna engageras i mobility managementarbetet med stöd av en person med kunskap inom området för att på ett bra sätt bidra till att påverka deras inställning till hållbart resande. För att ytterligare stärka arbetet med mobility management bör ett av flera viktiga kriterier vid avgörandet av verksamhetens placering vara närheten till kollektivtrafik vilket gynnar såväl miljö som brukare och medarbetare. Jukka Kuusisto Utbildningsdirektör Mia Bergström Lokalplaneringschef Bilagor Remissversion av Mobility managementplan för Huddinge kommun Beslutet delges Kommunstyrelsen Akten

108 KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING REMISSMISSIV DATUM DIARIENR SIDA KS-2015/894 1 (1) HANDLÄGGARE Jessica Elmgren jessica.elmgren@huddinge.se Mobility managementplan för Huddinge kommun En ny översiktsplan och trafikstrategi för kommunen har tagits fram som båda pekar ut gång-, cykel- och kollektivtrafikens betydelse för såväl kommunens som regionens utveckling. Trafikstrategin beskriver den riktning som Huddinge kommun vill nå genom sitt arbete med trafikfrågor de kommande åren. För att strategin ska få effekt måste den preciseras i en konkret åtgärdsplan, även kallad trafikplan. Trafikplanen utgörs av nio olika åtgärdsplaner, varav mobility managment-planen är en av dem. Syftet med mobility managment-planen är att förebygga ökad transportefterfrågan och öka andelen gång-, cykel och kollektivtrafik. Mobility managment-planen ska tydliggöra hur Huddinge kommun ska använda mobility management för att uppnå översiktsplanens och trafikstrategins mål. I planen preciseras mål och syfte samt vilka åtgärdsförslag och riktlinjer som behövs för att kommunen ska kunna bidra till att fler väljer kollektivtrafik för längre resor och gång- och cykeltrafik för kortare resor. Remissyttranden Samhällsbyggnadsutskottet i Huddinge kommun beslutade den 4 juni 2015 att skicka ut mobility managementplan på remiss. Syftet med remissen är att få in synpunkter från berörda. Förslaget kan du ladda ner här: Synpunkter lämnas skriftligen, senast den 30 september Skicka era svar genom remissfunktionen i W3D3. Bilaga Remissversion av Mobility managementplan för Huddinge kommun POSTADRESS Kommunstyrelsens förvaltning Huddinge BESÖKSADRESS Kommunalvägen 28 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

109 Mobility management-plan för Huddinge kommun Kommunstyrelsens förvaltning Samhällsbyggnadsavdelningen Gatu- och trafiksektionen

110 Huddinge kommun FÖR HUDDINGE KOMMUN Diarienummer: KS-2015/894 Utgåva: Författare: Arbetet med att ta fram förslag till MM-plan har bedrivits av en arbetsgrupp på Huddinge kommun bestående av: Projektledare Jessica Elmgren samt Tora Landgren (Gatuoch trafiksektionen), Cecilia Rogvall (Mark- och exploateringssektionen), Isabelle Stöckel och Karin Segerdahl (Plansektionen), Johanna Pettersson (Agenda 21- samordnare, staben Samhällsbyggnadsavdelningen.) Konsultstöd har erhållits från Liselott Söderström, Kristina Nyström, Pernilla Hyllenius Mattisson, Caroline Ljungberg, Trivector Traffic. 2

111 Sammanfattning Mobility management (MM) är enligt European Platform on Mobility Management (EPOMM) ett koncept för att främja hållbara transporter och påverka bilanvändandningen genom att förändra resenärers attityder och beteenden. I samhällsplaneringen kan mobility management användas för att påverka utformningen av bebyggelse och infrastruktur så att de stödjer ett hållbart resande. Syftet är att påverka resan innan den har börjat. Stockholmsregionen och Huddinge kommun växer snabbt. Därmed ökar också trafiken. För att regionens transportbehov ska kunna tillgodoses behöver en större andel av transporterna ske med gång, cykel och kollektivtrafik, som är mer yteffektiva och hållbara. Det finns transporter som nu och i framtiden behöver ske med bil, så bilen kommer att ha en fortsatt viktig roll i transportsystemet. En större andel resor med gång, cykel och kollektivtrafik lämnar utrymme för de transporter som måste ske med bil. Huddinge kommuns trafikstrategi, Trafikstrategi för Huddinge kommun med gång-, cykel- och kollektivtrafik i fokus, antogs av kommunfullmäktige i maj Trafikstrategin drar upp riktlinjer för hur transportsystemet i kommunen ska utvecklas för att kommunens övergripande mål och visioner ska kunna uppnås. Trafikstrategin preciseras i en trafikplan. I Huddinge kommun utgörs trafikplanen av nio åtgärdsplaner, varav MMplanen är en. Huddinge kommun har sedan några år goda erfarenheter av att arbeta med mobility management men i och med framtagandet av denna MM-plan vill Huddinge kommun nu ta ett helhetsgrepp och införa MM-arbetet i det ordinarie arbetet. Kommunens bebyggelsestruktur och den vardagssituation många Huddingebor befinner sig i gör att bilen nu och i framtiden kommer att vara en förutsättning för många för att få livspusslet att gå ihop. Kunskaper och förståelse för detta måste finnas med i kommunens arbete med att genomföra Mobility managementplanen. Syftet med MM-planen är att försöka påverka transportefterfrågan och att de resor som utförs i större utsträckning görs till fots, med cykel eller kollektivtrafik. MM-planen ska tydliggöra hur Huddinge kommun ska använda mobility management för att uppnå översiktsplanens och trafikstrategins mål. Tre inriktningsmål för Huddinge kommuns arbete har definierats, se tabell nedan. INRIKTNINGSMÅL FÖR MOBILITY MANAGEMENT Mobility management i samhällsplaneringen Samarbeten med andra aktörer Kommunikation och information Med mobility management i planering och byggande ska utformningen och utvecklingen av samhällsbyggnadsprojekt skapa förutsättningar för hållbart resande. Samarbeten med olika aktörer ska göra att fler arbetar för att underlätta och främja hållbara resor. Kommunikation och information ska användas för att främja hållbara resor hos invånare, besökare och verksamma i kommunen.

112 I kapitel 3 beskrivs hur MM-planens inriktningsmål ska uppnås. I riktlinjerna pekas ett antal åtgärder, verktyg och checklistor ut, som Huddinge kommun ska arbeta vidare med. Dessa åtgärder listas i bilaga 1. Mobility management i samhällsplaneringen Mobility management i samhällsplaneringen syftar till att påverka utformningen av bebyggelse och infrastruktur så att de stödjer ett hållbart resande. Den fysiska planeringen har stor potential att påverka både färdmedelsval och själva efterfrågan på transporter. Riktlinjer ges inom följande områden: Förutsättningar för hållbart resande Mobility management genom hela samhällsbyggnadsprocessen Mobility management i föravtal och genomförandeavtal Flexibel parkering Uppföljning av detaljplaner och genomförandeavtal Mobility management-kompetens i samhällsbyggnadsprocessen Samarbeten med olika aktörer Arbetsgivare, företagare, skolor och föreningar har stort inflytande över sina anställdas, kunders, elevers och medlemmars förutsättningar för hållbart resande. Kommunen är själv en viktig aktör som till exempel arbetsgivare och som huvudman för de kommunala skolorna. Riktlinjer ges inom följande område: Arbetsgivare, besöksverksamheter, handelsföretag, föreningar och skolor Kommunikation och information Hållbara resor uppmuntras genom att informera om alternativ till privat bil och driva riktade kampanjer. Information ges även om kommunen MM-arbete. Riktlinjer ges inom följande områden: Information om möjligheterna till hållbart resande Kampanjer Information vid ny- och ombyggnation av infrastruktur Information till nyinflyttade Information om MM-arbetet internt 4

113 Uppföljning och utvärdering är viktigt bland annat för att kunna visa om projekt och arbete har varit framgångsrika och kan motivera investerade pengar och för att ge underlag för beslut om framtida satsningar. I kapitel 4 beskrivs hur uppföljning och utvärdering ska gå till, dels uppföljning av trafikutvecklingen och MM-planen i form av förslag till indikatorer och dels genom uppföljning av projekt och Huddinges interna arbete.

114 Innehållsförteckning Sammanfattning 3 Innehållsförteckning 6 Begreppslista 7 1. Bakgrund UTGÅNGSPUNKTER 1.2. VARFÖR BEHÖVS EN MOBILITY MANAGEMENT-PLAN? MM-planens syfte och mål SYFTE 2.2 MÅL FÖR MM-ARBETET Riktlinjer för MM-arbetet MOBILITY MANAGEMENT I SAMHÄLLSPLANERINGEN SAMARBETEN MED OLIKA AKTÖRER KOMMUNIKATION OCH INFORMATION Uppföljning och utvärdering UPPFÖLJNING AV TRAFIKUTVECKLINGEN OCH MM-PLANEN UPPFÖLJNING AV PROJEKT 4.3 UPPFÖLJNING AV HUDDINGES INTERNA ARBETE Bilaga 1. Åtgärder att arbeta vidare med 29 6

115 Begreppslista Mobility management Definitionen av Mobility Management (MM) enligt EPOMM är som följer: Mobility Management (MM) är ett koncept för att främja hållbara transporter och påverka bilanvändningen genom att förändra resenärers attityder och beteenden. Grundläggande för Mobility Management är "mjuka" åtgärder, som information och kommunikation, organisation av tjänster och koordination av olika partners verksamheter. "Mjuka" åtgärder förbättrar ofta effektiviteten hos "hårda" åtgärder inom stadstrafiken (som t.ex. nya spårvagnslinjer, vägar eller cykelbanor). Mobility Management-åtgärder (jämfört med "hårda" åtgärder) kräver inte nödvändigtvis stora finansiella investeringar och de kännetecknas samtidigt av en bra kostnads/nyttokvot (BCR Benefit Cost Ratio). I samhällsplaneringen kan mobility management användas för att påverka utformningen av bebyggelse och infrastruktur så att de stödjer ett hållbart resande. Syftet är att påverka resan innan den börjat. Mobility management är inte ett universalmedel som helt ersätter tekniska lösningar, utan ett komplement som får nya eller befintliga tekniska lösningar att ge större effekt. Att mobility management ibland helt kan eliminera behovet av ny infrastruktur är en bonus. Hållbara resor och transporter Till hållbara transporter räknas gång-, cykel- och kollektivtrafik då dessa transportslag är plats- och energisnåla per transporterad individ och sträcka. Transportefterfrågan och målstyrd planering Fler invånare innebär mer transporter. I traditionell trafikplanering har den framtida transportefterfrågan baserats på antaganden om att den växande befolkningen kommer att resa lika mycket, eller mer, per person som tidigare. Det har ofta lett till överdimensionerad infrastruktur för bil och en indirekt uppmuntran till att resa mer med bil. I dag tillämpar allt fler kommuner målstyrd trafikplanering, där man strävar efter att utforma bebyggelse och infrastruktur så att transportefterfrågan ska minska, till exempel genom en tät bebyggelse där bostäder och service blandas. Grön resplan eller grön transportplan Grön resplan kallas den åtgärdsplan som en befintlig verksamhet tar fram för att främja hållbara transporter för till exempel anställda och besökare. Förutom minskad miljö- och klimatpåverkan kan en grön resplan ge fördelar för företaget och de anställda, till exempel lägre fordons- och reskostnader, lägre sjukfrånvaro och minskat parkeringsbehov. En grön resplan som även innefattar gods kallas ofta grön transportplan.

116 Plan för MM- åtgärder En plan för MM-åtgärder 1 är en handlingsplan som en exploatör tar fram för MMåtgärder för ett område eller fastighet i planerings- eller byggstadiet. Det är egentligen samma sak som grön resplan eller grön transportplan, men för att särskilja dem som tas fram av exploatörer i planerings- eller byggstadiet kallas dessa i detta sammanhang för plan för MM- åtgärder. En plan för MM- åtgärder bör innefatta såväl målsättningar på längre sikt som faktiska handlingar i form av åtgärder på kort och lång sikt. Åtgärderna syftar till att uppmuntra till, underlätta och styra mot ett mer hållbart resande, och kan omfatta olika typer av information och kampanjer, fysiska förändringar som gör det lättare att gå, cykla och åka kollektivt samt bilpoolslösningar och parkeringsstyrning. 1 Kallas ofta Mobility management-plan. 8

117 1. Bakgrund 1.1. UTGÅNGSPUNKTER Dokumenthierarki De övergripande målen för hur Huddinge kommun ska utvecklas anges i kommunens strategiska dokument, främst översiktsplanen. Mål finns också formulerade i dokumentet Lokal agenda 21 som behandlar kommunens miljömål. Huddinge kommuns trafikstrategi, Trafikstrategi för Huddinge kommun med gång-, cykel- och kollektivtrafik i fokus, antogs av kommunfullmäktige i maj Trafikstrategin drar upp riktlinjer för hur transportsystemet i kommunen ska utvecklas för att kommunens övergripande mål och visioner ska kunna uppnås. Trafikstrategin preciseras i en trafikplan. I Huddinge kommun utgörs trafikplanen av nio åtgärdsplaner, varav MM-planen är en. I Figur 1-1 visas hur de olika dokumenten förhåller sig till varandra. Figur 1-1 Schematisk bild över dokumenthierarki i Huddinge kommun.

118 Övergripande mål Mål och riktlinjer i översiktsplan och trafikstrategi påverkar inriktningen på MM-planen och vad planen ska bidra till att uppfylla. Sammanfattningsvis säger dessa mål och riktlinjer att Huddinge ska vara en attraktiv kommun att bo och leva i, med god och jämlik hälsa och kraftigt minskad klimat- och miljöpåverkan. Åtgärder för att utveckla infrastrukturen ska bidra till jämlikhet och jämställdhet, vilket innebär att alla människor ska få ta del av utvecklingen. För att uppnå detta ska andelen hållbara transporter öka. Gång-, cykel- och kollektivtrafik ska prioriteras och kollektivtrafiken ska vara utgångspunkten vid all planering. Bebyggelse- och trafikplaneringen ska vara samordnad och investeringar i infrastruktur kombineras med åtgärder som syftar till nya resvanor. I Tabell 1-2 anges de mål i överordnade dokument som har störst påverkan på MMplanens inriktning och som planen har störst potential att bidra till. Tabell 1-2 MÅL Sammanställning av mål från Huddinge kommuns överordnade dokument som har påverkan på MM-planens inriktning. DOKUMENT Folkhälsan i Huddinge ska vara god och jämlikt fördelad. De negativa hälsoeffekterna minskar stadigt, bland annat genom att gång och cykel stimuleras genom trygga, trafiksäkra samt gena gång- och cykelvägar. Invånare i Huddinge ska känna gemenskap och delaktighet i samhällslivet, och människor värderas lika. Ett jämställdhetsperspektiv behöver integreras i samhällsplaneringen. Kommunen ska verka för beteendeförändringar och i vissa fall använda ekonomiska styrmedel för att utsläppen från transportsektorn ska minska. Kommunen ska aktivt planera för att öka andelen kollektiv-, cykel- och gångresor genom att bygga där kollektivtrafikens turtäthet främjas. Växthusgaserna per invånare ska minska med 85 procent senast 2050 jämfört med ÖP 2030 s. 11 ÖP 2030 s. 11 och s. 17 ÖP 2030 s. 26 ÖP 2030 s. 35 Lokal Agenda 21 för Huddinge kommun Kommunen ska aktivt arbeta med mobility management. Trafikstrategin s. 7 Gång-, cykel- och kollektivtrafik ska prioriteras. Kollektivtrafiken ska vara utgångspunkten vid all planering. Bebyggelse- och trafikplaneringen ska vara samordnad. Det övergripande målet är att andelen transporter med gång-, cykel- och kollektivtrafik ska öka. Samtliga av kommunens åtgärder i transportsystemet ska bidra till att detta uppnås. Trafikstrategin s. 7 Trafikstrategin s

119 En växande region Huddinge ligger i en starkt växande region. Befolkningsprognosen pekar på att Stockholms läns befolkning kan öka från drygt 2 miljoner till närmare 3,2 miljoner år I Huddinge kommuns översiktsplan slår man fast att kommunen ska växa i takt med länet, vilket kan innebära att befolkningen ökar från drygt invånare till någonstans mellan till invånare år Fram till år 2020 är det framförallt åldersgrupperna 0-15 år och år som väntas öka mest. För att regionens transportbehov ska kunna tillgodoses behöver en större andel av transporterna ske med gång, cykel och kollektivtrafik, som är mer yteffektiva och hållbara. Det finns transporter som nu och i framtiden behöver ske med bil, så bilen kommer att ha en fortsatt viktig roll i transportsystemet. En större andel resor med gång, cykel och kollektivtrafik lämnar utrymme för de transporter som måste ske med bil. Kunskap och förståelse kring människors olika transportbehov och resvanor är en förutsättning för kommunens fortsatta arbete med mobility mangement VARFÖR BEHÖVS EN MOBILITY MANAGEMENT-PLAN? Goda transportmöjligheter är viktiga för ett fungerande samhälle. Samtidigt medför ökad biltrafik en rad negativa konsekvenser. Huddinge kommuns befolkningstillväxt medför att trängseln kommer att öka i både väg- och kollektivtrafik. Enbart ny infrastruktur kan inte lösa problemet eftersom förbättrad infrastruktur i sig också bidrar till ökade trafikströmmar. Transportsektorn innebär också negativ påverkan på miljö och hälsa. Inom Huddinge kommun står transportsektorn för totalt 59 procent 3 av koldioxidutsläppen samt medför höga bullernivåer och partikelutsläpp. Privatbilismen tar upp stora ytor och skapar barriärer vilket motverkar en tät och levande stadsmiljö. Biltrafiken har en viktig roll i samhället men i en storstad är biltrafiken bara effektiv om de flesta använder andra trafikslag. Knappt hälften (47 %) av familjerna i Huddinge kommun har bil och andelen har minskat de senaste åren. Däremot bor en stor del av Huddingeborna inom gång- och cykelavstånd från en station % bor inom 1200 meter fågelvägen från en station och 39 % bor inom 600 meter fågelvägen. Arbetstillfällena är inte i lika hög utsträckning som bostäderna tillgängliga med kollektivtrafik. Mobility management är ett viktigt verktyg för att se till att befintligt transportsystem används på ett effektivt sätt och att dess negativa konsekvenser minimeras. Med ett mobility management-tänkande redan i samhällsplaneringen kan man också förebygga att efterfrågan på transporter ökar i samma takt som utbyggnaden. 2 Stockholms Handelskammare, SWOT Stockholm Stationsnära lägen - Utgångsläge 2012 och förslag på uppföljningsrutiner för Huddinge Kommun, Dnr: GK-2007/ , Spacescape

120 I och med antagandet av Trafikstrategi för Huddinge kommun har kommunfullmäktige beslutat att kommunen ska arbeta med mobility management för att påverka människors beteende så att trafiksystemet nyttjas resurseffektivt och för att minska resor och transporters negativa konsekvenser 5. Huddinge kommun har sedan några år goda erfarenheter av att arbeta med mobility management i enskilda projekt såväl inom kommunen som med andra aktörer. I och med framtagandet av MM-planen vill kommunen ta ett helhetsgrepp och införa arbetet med mobility management i det ordinarie arbetet. Så bidrar mobility management till kommunens mål Åtgärder inom mobility management har en bevisad effekt när det kommer till att öka andelen resor och transporter med hållbara färdmedel. Förutom ett bättre fungerande trafiksystem ger det flera andra fördelar, till exempel: Samhällets vinster är attraktivare stadsmiljöer, minskade koldioxidutsläpp, minskade utsläpp av hälsopåverkande ämnen och buller, minskade barriäreffekter, mindre trängsel och bättre folkhälsa, vilket också är bra för samhällsekonomin. Mobility management-åtgärder är kostnadseffektiva jämfört med att försöka bygga bort problemen med ny infrastruktur. Företagens vinster är lägre kostnader för resor och parkeringsplatser, minskad klimatpåverkan, friskare personal och lägre kostnader för sjukskrivningar. Exploatörer kan bygga fler bostäder på samma yta och ändå få plats över till trevliga bostadsmiljöer, tack vare att ytbehovet för parkering minskar eller flyttas, vilket också medför lägre byggkostnader. Individens vinster är bättre ekonomi, bättre hälsa och ökad valfrihet i valet av färdmedel. Mobility management handlar om att göra det enkelt och attraktivt att gå, cykla och åka kollektivt. Genom att underlätta för dessa färdsätt ges större möjligheter för olika grupper att använda transportsystemet och skapar dessutom förutsättningar för ett mer jämlikt och jämställt resande i framtiden. Kommunens bebyggelsestruktur och den vardagssituation många Huddingebor befinner sig i gör att bilen nu och i framtiden kommer att vara en förutsättning för många för att få livspusslet att gå ihop. Kunskaper och förståelse för detta måste finnas med i kommunens arbete med att genomföra Mobility managementplanen. 5 Trafikstrategi för Huddinge kommun GK-2007/ , s. 7 12

121 2. MM-planens syfte och mål 2.1 SYFTE Syftet med MM-planen är att försöka påverka transportefterfrågan och att de resor som utförs i större utsträckning görs till fots, med cykel eller kollektivtrafik. MM-planen ska tydliggöra hur Huddinge kommun ska använda mobility management för att uppnå översiktsplanens och trafikstrategins mål. 2.2 MÅL FÖR MM-ARBETET Utifrån syftet med MM-planen och de övergripande målsättningarna har tre inriktningsmål för Huddinge kommuns MM-arbete definierats, se Tabell 2-1. Tabell 2-1. Inriktningsmål för mobility management. INRIKTNINGSMÅL FÖR MOBILITY MANAGEMENT Mobility management i samhällsplaneringen Samarbeten med andra aktörer Kommunikation och information Med mobility management i planering och byggande ska utformningen och utvecklingen av samhällsbyggnadsprojekt skapa förutsättningar för hållbart resande. Samarbeten med olika aktörer ska göra att fler arbetar för att underlätta och främja hållbara resor. Kommunikation och information ska användas för att främja hållbara resor hos invånare, besökare och verksamma i kommunen. I kapitel 3 ges en beskrivning av vad respektive inriktningsmål avser och hur arbetet för att nå målen ska bedrivas. I kapitel 4 anges förslag på hur målen ska följas upp.

122 3. Riktlinjer för MM-arbetet I detta kapitel beskrivs riktlinjer för arbetet med mobility management i kommunen. Riktlinjerna talar om hur MM-planens inriktningsmål ska uppnås. 3.1 MOBILITY MANAGEMENT I SAMHÄLLSPLANERINGEN Mål: Med mobility management i planering och byggande ska utformningen och utvecklingen av samhällsbyggnadsprojekt skapa förutsättningar för hållbart resande. Mobility management i samhällsplaneringsprocessen syftar till att påverka utformningen av bebyggelse och infrastruktur så att de stödjer ett hållbart resande. Den fysiska planeringen har stor potential att påverka både färdmedelsval och själva efterfrågan på transporter. Genom genomtänkt lokalisering av ny bebyggelse ges förutsättningar för hållbart resande, genom att efterfrågan på transporter begränsas och förutsättningar för en effektiv kollektivtrafik ges. En bra lokalisering är avgörande för hur framgångsrika MM-åtgärder i senare skeden kan bli. Inför beslut om att tillåta ny bebyggelse måste trafik- och transportkonsekvenserna stämmas av mot översiktsplan och trafikstrategi. Huddinge kommun har i översiktsplanen och trafikstrategin slagit fast att kommunen ska växa genom en förtätning och funktionsblandning i kollektivtrafiknära lägen. Översiktsplanen öppnar dock för att ny bebyggelse också kan tillkomma utanför stationsnära lägen, till exempel i utpekade verksamhetsområden och i övrig tätortsbebyggelse. I dessa fall är det extra viktigt att ta hänsyn till trafikkonsekvenser. I hela planeringsprocessen, från översiktlig planering till detaljplanering och byggskede, behöver kommunen säkerställa att utformning av bebyggelse och infrastruktur går i linje med kommunens mål och riktlinjer. Samhällsbyggnadsprocessen inbegriper förutom kommunen även exploatörer och fastighetsägare. Det är dessa som till stor del realiserar detaljplanens intentioner. De kan också, genom övriga utformnings- och kommunikationsåtgärder förbättra förutsättningarna för hållbart resande och uppmuntra framtida invånare och verksamma till hållbart resande. I vissa fall kan det leda till sänkta parkeringstal vilket ger exploatörer möjlighet att bygga tätare till en lägre kostnad. De överenskommelser som nås måste dokumenteras i genomförandeavtal. Detta förutsätter rätt kompetens hos tjänstemän och politiker och ett gott samarbete med exploatörer. I Figur 3-1 ges en översiktlig bild av vad Huddinge kommuns mobility managementarbete innebär i samhällsbyggnadsprocessens olika steg. 14

123 Figur 3-1 Principskiss över hur riktlinjernas åtgärder kommer in i samhällsbyggnadsprocessen.

124 Förutsättningar för hållbart resande RIKTLINJER Lokalisering av bebyggelse ska ske med hänsyn till de resandeeffekter som kan väntas uppstå. Projekt med goda förutsättningar för hållbart resande ska prioriteras. Det innebär att en översiktlig bedömning av trafikkonsekvenser ska ingå i Plan för samhällsbyggnadsprojekt 6 och utgöra en grund för prioritering av projektets genomförande. En trafikkonsekvensbeskrivning ger möjlighet att väga olika projekt och lösningar mot varandra och ska vara en del av beslutsunderlaget vid beslut om lokalisering av ny bebyggelse. Vid avstämningen ska en trafikkonsekvensbeskrivning göras som innehåller en beräkning av hur mycket resande området kommer att generera och den förväntade färdmedelsfördelningen. En sådan beräkning kan göras med Trafikverkets trafikalstringsverktyg som finns tillgängligt på webben 7. I detta verktyg kan även effekten av t.ex. mobility management-åtgärder beräknas. En bedömning av olika trafikslags relativa konkurrenskraft för resor som den nya bebyggelsen genererar ska också göras. Redan i lokaliseringsskedet ska en diskussion med exploatören påbörjas om fördelarna med mobility managementarbete. Baserat på trafikkonsekvensbeskrivningen ska kommunen i dialog med exploatören lyfta frågan om hur förutsättningar för hållbart resande kan bli så goda som möjligt och hur negativa konsekvenser kan minimeras. Det kan handla om utformning som förbättrar gång- cykel och kollektivtrafikens konkurrenskraft, ett maxtak för biltrafik till besöksintensiva anläggningar eller genom att lyfta frågan om plan för MM- åtgärder med exploatörer eller fastighetsägare. 6 Plan för samhällsbyggnadsprojekt innehåller projektplan för planerade samhällsbyggnadsprojekt samt vilken prioritet projektet har. Planen fastställs av kommunfullmäktige en gång per år. 7 analysmetoder/samhallsekonomisk-analys-och-trafikanalys/prognos--och-analysverktyg/fliksida--- verktyg/trafikalstringsverktyg/ 16

125 Mobility management genom hela samhällsbyggnadsprocessen Mål och riktlinjer i trafikstrategin och dess åtgärdsplaner omsätts i byggd miljö via planprogram, detaljplaner, bygglov och i faktisk bebyggelse. För att få denna kedja att fungera behöver en kontinuerlig avstämning ske genom hela processen. RIKTLINJER Vid inbjudan till markanvisning ska kommunen beskriva sin målbild för trafikutvecklingen och möjligheter till flexibla parkeringstal kopplat till mm-åtgårder. Vid framtagandet av fördjupade översiktsplaner, planprogram och detaljplaner ska en avstämning göras så att planens utformning och föreskrifter uppfyller riktlinjer och intentioner i trafikstrategin och dess åtgärdsplaner. Vid genomförande och byggande ska uppmärksamhet fästas vid vilken ordning åtgärder görs, så att infrastruktur för gång-, cykel och kollektivtrafik finns på plats då de första invånarna flyttar in. åtgärder för hållbara trafikslag sker före förbättringar för biltrafiken tillfälliga lösningar under byggtiden fungerar för gående, cyklister och kollektivtrafikresenärer. Som ett stöd i arbetet med att stämma av planprogram och detaljplaner mot trafikstrategin behöver en checklista eller bedömningsmall tas fram utifrån Parkeringsprogram, Cykelplan och Kollektivtrafikplan. För att ge struktur åt arbetet och undvika att åtgärder kommer in för sent i processen behöver riktlinjerna arbetas in i till exempel i befintliga handböcker och rutiner. Mobility management i föravtal och genomförandeavtal Kommunens viktigaste verktyg för att påverka exploatörer och fastighetsägare är genom en bra dialog om vad mobility mangament innebär och dess fördelar. Utgångspunkten för Huddinge kommun ska därför vara att hitta frivilliga överenskommelser och samarbeten med exploatörer genom att lyfta fram de positiva effekterna på boende- och stadsmiljön, snarare än att ställa krav. Det man kommer överens om ska dokumenteras i föravtal och genomförandeavtal. RIKTLINJER I samtliga föravtal och genomförandeavtal 8 ska parternas eventuella åtaganden, avsikter och överenskommelser gällande mobility mangamentåtgärder beskrivas. Krav på MM-åtgärder ska utformas med hänsyn till vad som är rimligt med tanke på projektets beräknade trafikkonsekvenser. Kommunens möjlighet att påverka mobility managementarbetet i bygg- och driftsfasen varierar från fall till fall. I attraktiva lägen med goda förutsättningar för hållbart resande finns ofta en win-win-situation där kommunen kan fastställa lägre parkeringstal mot att mobility management-åtgärder genomförs. I dessa lägen finns goda förutsättningar att nå överenskommelser. I lägen där förutsättningar för sänkta parkeringstal saknas är incitamenten för exploatören svagare. 8 Genomförandeavtal kan antingen vara markanvisningsavtal, då kommunen äger marken, eller exploateringsavtal, då byggherren äger marken. Föravtal är namnet på överenskommelser Huddinge kommun gör med exploatörer om att man ska upprätta en detaljplan eller detaljplaneprogram.

126 Oavsett om mobility management-åtgärder formuleras som krav eller överenskommelser ska de dokumenteras i avtal. Innehållet i avtalen kommer att skilja sig åt beroende på projektets förutsättningar och parternas överenskommelser. Följande är dock en vägvisning om hur och var i processen olika frågor ska avtalas: Föravtal: Exploatören förbinder sig att ta del av kommunens trafikstrategi och tillhörande åtgärdsplaner. Avsiktsförklaring för mobility management-åtgärder i det fortsatta planarbetet. Genomförandeavtal: Grundläggande krav på utformning av bil- och cykelparkeringar med mera. Parkeringstal Eventuella MM-åtgärder som exploatörer åtar sig. Åtgärderna specificeras i avtalet eller bifogad åtgärdsplan för MM. Hur åtgärdsplanen ska följas upp och eventuella påföljder för exploatören om överenskomna åtgärder inte efterlevs. Hur åtgärder som ska fortsätta gälla efter byggtiden ska föras över på ny fastighetsägare vid överlåtande. För att underlätta det framtida arbetet med avtalsskrivningar ska en bank med avtalsformuleringar byggas upp. Flexibel parkering RIKTLINJER Huddinge kommun ska erbjuda möjlighet till flexibla parkeringstal vid nybyggnation av bostäder och verksamheter i lägen med god tillgång till kollektivtrafik och närhet till kommersiell och offentlig service (zon A och B). Huddinge kommun ska utveckla möjligheten att erbjuda parkeringsköp som ett alternativ vid förhandlingar med fastighetsägare om parkeringstal vid ny- och ombyggnation. Flexibla parkeringstal innebär att parkeringstalen utgår från ett visst grundvärde (parkeringstal enligt Parkeringsprogram för Huddinge kommun), som kan sänkas vid vissa typer av åtgärder och eventuellt även höjas vid speciella förutsättningar. Grunden för sänkning, och eventuell höjning, beror på till exempel läge, restidskvoter, kollektivtrafikutbud och aktuella åtgärder. För att en sänkning av parkeringstalen ska bli aktuellt behöver exploateringen ske i ett läge med god tillgång till kollektivtrafik och närhet till kommersiell och offentlig service, motsvarande zon A eller B enligt Parkeringsprogram för Huddinge kommun. Huddinge kommun ska ta fram ett verktyg som utifrån parkeringsprogrammets riktlinjer beskriver vilka åtgärder som krävs för att minska parkeringstalet och hur stor sänkningen kan bli. Verktyget ska vara användbart både för byggande av bostäder, handel och andra besöksintensiva verksamheter. För att parkeringstalen ska sänkas krävs att exploatören tar 18

127 fram en plan för MM- åtgärder, med tydliga och tillräckliga mål, åtgärder, ansvarsfördelning och finansiering. Parkeringsköp, eller friköp av parkering, innebär att fastighetsägarna köper parkeringsplatser av kommunen i gemensamma parkeringsanläggningar till en lägre kostnad än den faktiska anläggningskostnaden istället för att anordna parkeringsplatser inom den egna fastigheten. Parkeringsköpsavtalet kan omfatta samtliga parkeringsplatser för fastigheten eller en viss andel av parkeringsplatserna. Detta ger lägre parkeringskostnader för fastighetsägarna och bättre möjlighet till attraktiva utemiljöer. Samtidigt får kommunen en större rådighet och flexibilitet avseende parkeringssituationen, vilket bland annat förenklar och ökar möjligheterna till samutnyttjande. Genom att fastighetsägarna får en viss ekonomisk rabatt finns utrymme att ställa krav på andra åtgärder, till exempel införande av en bilpoolstjänst, som kallas grönt parkeringsköp. En del av rabatten kan även gå till en mobilitetsfond som kommunen förvaltar och som kan användas till andra åtgärder som uppmuntrar och underlättar ett hållbart resande och som även kan användas för uppföljning av exploatörens åtaganden och deras resultat. Uppföljning av detaljplaner och genomförandeavtal Genomförande och effekter av mobility management-åtgärder i genomförandeavtal behöver följas upp, både för att säkerställa att de genomförts som planerat och för att ge kunskapsåterföring om mobility management-åtgärderna har räckt till för att reducera parkeringsefterfrågan så som var tänkt. RIKTLINJER MM- åtgärder som föreskrivs i detaljplan eller genomförandeavtal ska följas upp vid projektets genomförandemöten, bygglov och vid uppföljningsmöte två år respektive fem år efter slutbesked för bygglov. Det åligger exploatören att visa hur kraven uppfyllts, om inget annat avtalats. Om exploatören givits reducerade parkeringstal ska bilinnehav och parkerings- och trafiksituationen i området utvärderas efter två år respektive fem år. Utifrån resultatet ska kommunen tillsammans med exploatören genomföra eventuella justeringar i överenskommelsen. Frågan om hur planen för MM-åtgärder ska följas upp och av vem, ska tas upp redan då avtal sluts. En riktlinje är att åtgärderna ska följas upp kontinuerligt under samhällsbyggnadsprocessens möten, när området är klart samt efter två år respektive fem år. Möjligheten att starta en mobilitetsfond, där medel från exploatörer avsätts och som kan användas för uppföljning ska undersökas. Mobility management-kompetens i samhällsbyggnadsprocessen Ett framgångsrikt mobility management-arbete kräver att inblandade tjänstemän och politiker har kunskap om och förståelse för vad mobility management innebär. Huddinge kommun ska eftersträva frivilliga samarbeten i dialog med exploatörer och fastighetsägare. Det förutsätter en samsyn och kunskap om de fördelar mobility management kan ge, för boendets attraktivitet, exploateringsekonomi med mera. Kommunen har en viktig roll att fylla när det gäller att sprida kunskap om mobility management till andra aktörer i samhällsbyggnadsprocessen.

128 RIKTLINJER Berörda tjänstemän och politiker inom samhällsbyggnad ska utbildas inom mobility management. Vid strategiskt viktiga projekt ska särskild mobility management-kompetens (experter) delta i arbetsmöten. Exploatörer, fastighetsägare och andra berörda ska informeras om kommunens arbete med mobility management och vilka fördelar arbetet kan ge, samt erbjudas rådgivning och inspiration om hur de själva kan arbeta. Ledamöter i berörda nämnder och utskott ska utbildas inom mobility management minst en gång per mandatperiod. Även berörda tjänstemän ska utbildas löpande. Det är viktigt att utbildningen inkluderar tjänstemän från flera olika områden från plan, bygglov till mark- och exploatering till trafik, gata och driften. De tjänstemän inom Huddinge kommun som har expertkunskap inom mobility management ska involveras i samhällsbyggnadsprojekt som är avsärskild strategisk betydelse. Kommunen har även en viktig uppgift i att sprida kunskap om mobility management till andra aktörer i samhällsbyggnadsprocessen. Information om syfte och inriktning med kommunens trafikstrategi och mobility managementarbete ska ges muntligt och skriftligt, tidigt i kontakten med potentiella exploatörer samt ingå i inbjudan till markanvisning och annan skriftlig kommunikation. För att motivera exploatörer och konkretisera vad mobility management innebär, ska en idéskrift tas fram. Tänkbart innehåll i en sådan skrift kan vara fördelar med att arbeta med mobility management, hur infrastrukturen och bebyggelse kan utformas för att uppmuntra gående och cykling, hur miljöfordon kan prioriteras och hur bilparkering kan göras mer flexibel genom exempelvis samutnyttjande. Exploatörer/fastighetsägare som vill arbeta med mobility management ska erbjudas råd från kommunen. Kommunen kan bjuda in exploatörer till inspirationsföreläsningar och diskussionsforum. 3.2 SAMARBETEN MED OLIKA AKTÖRER Mål: Samarbeten med olika aktörer ska göra att fler arbetar för att underlätta och främja hållbara resor. Arbetsgivare, företagare, skolor och föreningar har stort inflytande över sina anställdas, kunders, elevers och medlemmars förutsättningar för hållbart resande. Det kan handla om hur de tillhandahåller duschmöjligheter, tjänstecyklar, poolbilar och information, ger möjlighet till distansarbete, samåkningstjänster med mera. Även arbete med att minska behovet av godstransporter kan vara en del av mobility managementarbetet. Kommunen är själv en viktig aktör som till exempel arbetsgivare och som huvudman för de kommunala skolorna. 20

129 Arbetsgivare, besöksverksamheter, handelsföretag, föreningar och skolor RIKTLINJER Huddinge kommun ska sträva efter att etablera samarbete med arbetsgivare, handel, föreningar eller andra verksamheter. Aktörer som upprättar gröna resplaner ska erbjudas råd och stöd i detta arbete från kommunen. Grundskolor som arbetar för att öka andelen barn som går eller cyklar eller åker kollektivtrafik till skolan ska erbjudas stöd från kommunen. Alla nystartade grundskolor ska arbeta med hållbart resande. Bild 3-1. Huddinge kommun har sedan år 2002 arbetat med Säkra skolvägar. Huddinge kommun ska erbjuda samarbete med arbetsplatser, handelsföretag, föreningar och andra verksamheter som är intresserade av att arbeta med mobility management. Kommunens egen verksamhet ska särskilt uppmuntras att arbeta med mobility management, eftersom det ofta är enklare att etablera samarbete och det även finns vinster med att först bygga upp kunskap kring dessa typer av projekt inom de egna verksamheterna. Huddinge kommun har sedan 2002 arbetat med projektet Säkra skolvägar som syftar till att fler barn ska gå, cykla eller åka kollektivtrafik till skolan. Genom detta arbete har andelen barn som skjutsas med bil till skolan minskat från 40 % till 24 %. Samarbetet kan bestå av råd och kunskapsstöd, gemensamma kampanjer eller projekt, att man samordnar insatser i tiden. Till exempel kan invigningen av en ny kommunal cykelväg samordnas med att verksamheter längs med vägen genomför cykla-till-jobbetkampanjer. I arbetet kan även ingå att ge stöd till arbetsgivare, besöksverksamheter, handel och föreningar om hur de kan informera sina anställda om hållbara färdsätt. Aktörer som ska arbeta med mobility management ska uppmuntras strukturera arbetet i en grön resplan.

130 3.3 KOMMUNIKATION OCH INFORMATION Mål: Kommunikation och information ska användas för att främja hållbara resor hos invånare, besökare och verksamma i kommunen. Hållbara resor uppmuntras genom att informera om alternativ till privat bil och driva riktade kampanjer. Kommunikationsåtgärder är särskilt effektiva när de sker i samband med förändring, till exempel att man flyttar, eller att det byggs ny infrastruktur och dessa tillfällen ska därför användas för att nå ut med information. För ett framgångsrikt mobility managementarbete är den interna förankringen viktig, och därför ska kommunen även informera internt om MM -arbetet. Information om möjligheter till hållbart resande RIKTLINJER Förändringar av resebeteende ska uppmuntras genom att informera om möjligheterna att resa med hållbara färdsätt och alternativ till privat ägande av bil. Information ska ges om kommunens MM- arbete, målsättningar och projekt. En kommunikationsplan ska tas fram för att ge en systematik och långsiktighet i arbete. Denna ska även omfatta särskilda kampanjer. Möjligheterna till hållbart resande ska informeras om dels genom att tillhandahålla information (i form av cykelkartor, information om gång- och cykelvägar och kollektivtrafiktillgång, restidsjämförelser med mera) och dels genom riktade insatser i form av kampanjer. Information ska även ges om MMarbetet. I kommunikations- och informationsarbetet kan även mer individuellt anpassad information ingå. Huddinge kommun ska informera om reseplanerartjänster som möjliggör jämförelser mellan olika trafikslag avseende till exempel restid, kostnad och klimatpåverkan. Huddinge kommuns hemsida kan utvecklas och användas i informationsarbetet. En kommunikationsplan ska tas fram, där man planerar vad som ska genomföras när och mot vilken Bild 3-2. Huddinges cykelkarta. målgrupp. Skriften Handbok i klimatkommunikation som givits ut av Klimatkommunerna och Sveriges Ekokommuner kan vara ett stöd i utformandet av kommunikationsplanen. 22

131 Kampanjer RIKTLINJER Riktade kampanjer ska genomföras mot kommunanställda. Riktade kampanjer ska genomföras mot invånare. Syftet med en kampanj kan till exempel vara att inspirera till hållbart resande eller att uppmuntra dem som redan reser på ett hållbart sätt att fortsätta med detta. Att genomföra kampanjer inom kommunens egen verksamhet är ett sätt att bygga upp kunskap internt kring hur kampanjer fungerar så att informationen kan spridas vidare till t.ex. företag eller verksamheter som vill göra liknande insatser, men även för att föregå med gott exempel. Därför bör kampanjer genomföras först inom kommunens egen verksamhet, innan liknande genomförs gentemot invånare eller sprids till andra verksamheter. Då har man kunnat bygga upp en kunskap och kan även med större övertygelse visa andra verksamheter hur och att det fungerar. Kampanjer som riktas till särskilda målgrupper och har som syfte att erbjuda tillfälle att prova på en ny vana har ofta visat sig vara framgångsrika. Många vanebilister som genom sådana kampanjer testat att cykla eller resa kollektivt har i uppföljningar visat sig fortsätta med mer hållbara resvanor även efter att kampanjen avlutats. Information vid ny- och ombyggnation av infrastruktur RIKTLINJER Vid ny- och ombyggnation av infrastruktur för gång-, cykel eller kollektivtrafik ska informationsinsatser genomföras. Genom att samordna mobility managementåtgärder med åtgärder i den fysiska miljön får man en förstärkt effekt. MM-budskapet förstärks genom att man också underlättar hållbart resande fysiskt. MM-åtgärderna kan också leda till att infrastrukturen används mer effektivt. Innan, under och efter att Huddinge kommun förbättrar eller bygger ny infrastruktur för gång-, cykel eller kollektivtrafik ska kommunen informera om syftet med åtgärden, samt tala om hur det bidrar till att underlätta resandet. Vid större projekt ska informationstillfällen ordnas innan åtgärden och en invigning genomföras då åtgärden är klar. Informationen kan utökas till olika typer av kampanjer och prova-på-perioder när så är lämpligt. Bild 3-3. Vid införandet av nya hastighetsgränser i Huddinge genomfördes en omfattande informationskampanj.

132 Information till nyinflyttade RIKTLINJER Samtliga nyinflyttade till kommunen ska få information om möjligheterna att resa med kollektivtrafik gång, cykel och poolbil. Personer som står inför eller just gjort en stor förändring i sitt liv, till exempel flyttat eller bytt arbetsplats, är särskilt mottagliga för att ändra sina resvanor. Därför är nyinflyttade en viktig målgrupp att informera om möjligheterna till hållbart resande. Samtliga nyinflyttade till kommunen ska få information om möjligheterna att resa med gång, cykel och kollektivtrafik inom och utanför kommunen, samt möjligheterna till användande av poolbil. Det kan handla om välkomstpaket till nyinflyttade med cykelkartor, tidtabeller och någon form av prova-på-erbjudande eller liknande. Fördelar med att resa med hållbara färdmedel jämfört med bil kan också ingå. Bild 3-4. Nyinflyttade är särskilt mottagliga för att ändra sina resvanor. Eftersom Huddinge kommun redan nu skickar ut ett välkomstbrev till nyinflyttade i kommunen, kan informationen lämpligen inkluderas i detta. Informationen kan även skickas till dem som flyttar inom kommunen. I rapporten Påverka nyinflyttades resvanor. En handbok om informationsprojekt för nyinflyttade 9, ges konkreta råd för hur arbetet kan läggas upp med exempel från andra kommuner och att tänka på. Information om MM-arbetet internt RIKTLINJER Kommunens arbete med mobility management ska uppmärksammas internt. En kommunikationsplan ska tas fram som visar hur informationen om MM-arbetet ska spridas internt. Information om MM-planen och MM-arbetets mål, åtgärder och resultat ska spridas internt inom Huddinge kommun. Målgruppen är främst politiker och tjänstemän inom KSF och NBF. Informationen kan spridas via intranätet, men även vid regelbundna muntliga presentationstillfällen vid informationsmöten med politiker respektive tjänstemän. Informationen avser mål med MM-arbetet, planerade åtgärder, genomförda åtgärder och 9 Energimyndigheten, 24

133 vilka effekter som erhållits av det som genomförts. Genom informationsspridningen skapas en grund för delaktighet och samarbetsmöjligheter. Mer detaljerad information om vad som ska informeras om, vem som ska informeras och hur det ska göras ska framgå av den kommunikationsplan för mobility management som ska tas fram.

134 4. Uppföljning och utvärdering Uppföljning och utvärdering är viktigt bland annat för att kunna visa om projekt och arbete har varit framgångsrika och kan motivera investerade pengar och för att ge underlag för beslut om framtida satsningar. Det är också viktigt att förstå varför vissa resultat har erhållits. Uppföljning 10 visar vad som har hänt som ett resultat av en åtgärd, och utvärdering 11 refererar till varför dessa förändringar har inträffat. Enligt trafikstrategin kommer kommunen att genomföra resvaneundersökningar vart femte år. Det är en långsiktig uppföljning av MM-planens övergripande syfte, och detta behöver kompletteras med uppföljningar av inriktningsmål och mätningar av åtgärders effekter med tätare intervaller. Även Huddinge kommuns interna arbetsprocess behöver följas upp och utvärderas. Den årliga uppföljningen genomförs förslagsvis under februari-mars följande år och resultatet presenteras för Natur- och byggnadsnämnden samt Samhällsbyggnadsutskottet. 4.1 UPPFÖLJNING AV TRAFIKUTVECKLINGEN OCH MM-PLANEN Trafikutvecklingen följs upp genom ett antal indikatorer, se Tabell 4-1 som även visar uppföljning av projekt och uppföljning av Huddinge kommuns interna MM-arbete. För att följa upp MM-planen ska en modell för uppföljning tas fram. Förslag på indikatorer till denna uppföljning ges också i Tabell 4-1 nedan. 10 Uppföljning är insamling, lagring och sammanställning av data på ett systematiskt sätt och beskriver vad som hänt och vilken effekt som förekom. Uppföljning utgör grunden för utvärdering, men förklarar inte varför. Källa: MaxSumo. Vägledning i planering, uppföljning och utvärdering av mobilitetsprojekt 11 Utvärdering värderar systematiskt insamlade data. Det innebär en djupare analys av effekterna, ett försök att förklara varför en förändring har skett och bidrar till att dra slutsatser om orsak och verkan (dvs. om den observerade beteendeförändringen är en direkt effekt av genomförda aktiviteter). Källa: MaxSumo. Vägledning i planering, uppföljning och utvärdering av mobilitetsprojekt 26

135 Tabell 4.1. Förslag till indikatorer för uppföljning av trafikutvecklingen och MM-planen. INDIKATOR FREKVENS KOMMENTAR Vart 5:e år Vart 5:e år Uppföljning av trafikutvecklingen Färdmedelsfördelning för resor som startar eller slutar i kommunen Andel hållbara färdmedel - gång, cykel och kollektivtrafik för resor som startar eller slutar i kommunen Trafikarbete per färdmedel, totalt och per invånare Vart 5:e år RVU Bilinnehav per invånare Vart 5:e år SCB Uppföljning av MM-planen RVU. Samma som i Parkeringsprogram för Huddinge kommun RVU Mobility management i samhällsplaneringen Andelen stationsnära boende och arbetande Vart 3:e år Samma som i Trafikstrategi för Huddinge kommun Andel boende/arbetsplatser i beslutade planer som Varje år Samma som i Trafikstrategi för ligger stationsnära Andel boende/arbetsplatser i beslutade planer inom avstånd 400 meter längs de prioriterade busstråken i översiktsplan Andel invånare som har max 500 m gångavstånd till kollektivtrafikhållplats med en turtäthet på 20 minuter eller bättre i rusningstid Varje år Vart 3:e år Huddinge kommun Samma som i Trafikstrategi för Huddinge kommun Samma som i Mål och budget Antal medlemmar i bilpool i Huddinge kommun Varje år Förslag till indikator Andel ingångna föravtal där avsiktsförklaringar gällande Varje år Förslag till indikator MM finns inskrivna. Andel ingångna genomförandeavtal där överenskommelse om plan för MM- åtgärder eller andra MMåtgärder finns. Varje år Förslag till indikator Andel av nya bostäder eller verksamheter i goda kollektivtrafiklägen där möjligheten till flexibel p-norm använts och plan för MM- åtgärder tagits fram. Andel av åtgärderna i föregående års planer för MMåtgärder som är utförda efter två års tid. Andel av berörda tjänstemän och politiker som utbildats inom MM. Varje år Varje år Varje år Förslag till indikator Förslag till indikator Förslag till indikator Samarbeten med olika aktörer Antal samarbeten som har resulterat i en gröna resplan eller annat MM-arbete hos en extern aktör eller kommunal verksamhet. Andel elever i kommunens grundskolor som deltagit i en resvaneundersökning under året. Andel elever i kommunens grundskolor som går eller cyklar till skolan. Kommunikation och information Antal personer som har nåtts av kommunens kampanjer för hållbart resande Varje år Varje år Vart 2:a år Varje år Förslag till indikator Förslag till indikator Förslag till indikator Förslag till indikator Uppföljning av projekt Görs i respektive utvärdering Se även kapitel 4.2 Uppföljning av Huddinges interna MM-arbete Läge på MaxQ utvecklingstrappa Vart 2:a år Se även kapitel 4.3

136 4.2 UPPFÖLJNING AV PROJEKT Uppföljningen av inriktningsmålen kompletteras med uppföljning av enskilda åtgärder och projekt, för att dra lärdom av vad som är effektivt och vad som fungerar och för att kunna visa på resultat av satsningarna. Samtliga större kampanjer och MM-projekt som Huddinge kommun deltar i ska följas upp. Ett lämpligt verktyg kan vara SUMO (System för Utvärdering av MObilitetsprojekt 12 ) Resultatet från uppföljningarna av dessa projekt är ett viktigt underlag för måluppföljningen och för beslut om framtida satsningar. 4.3 UPPFÖLJNING AV HUDDINGES INTERNA ARBETE Huddinges interna arbete med mobility management följs upp genom utvärdering i enlighet med MaxQ 13. MaxQ är ett verktyg för att utvärdera och utveckla själva arbetet med mobility management och hållbara transporter i en organisation eller en kommun. I uppstarten av arbetet med denna MM-plan gjorde Huddinge kommun en förenklad version av MaxQ som kan användas som nuläge. Denna ska följas upp vartannat år för att se vilka delar som har förbättrats och vilka som behöver förstärkas ytterligare. Som indikator används kommunens läge på MaxQs utvecklingstrappa. De ingående delarna i MaxQ redovisas i Figur 4-1. Figur 4-1 De ingående delarna i MaxQ. 12 SUMO System för utvärdering av mobilitetsprojekt, Vägverket publikation 2004:98,

137 Bilaga 1. Åtgärder att arbeta vidare med I planen har följande åtgärder identifieras som önskvärda att arbeta vidare med: Informationsblad om syfte och inriktning på Trafikstrategi och MM-plan till exploatörer. Idéskrift till exploatörer. Tänkbart innehåll i en sådan skrift kan vara fördelar med att arbeta med mobility management, hur infrastrukturen och bebyggelse kan utformas för att uppmuntra gående och cykling, hur miljöfordon kan prioriteras och hur bilparkering kan göras mer flexibel genom exempelvis samutnyttjande. Inrätta funktion för råd och stöd till exploatörer som vill arbeta med hållbart resande. Denna funktion kan hjälpa till med plan för MM- åtgärder och råd kring utformning för ökat hållbart resande. Mall för plan för MM- åtgärder som exploatörer kan använda sig av, med förslag på rubriker och innehåll. Utveckla nivåer för flexibla parkeringstal kopplat till krav på åtgärder. Baserat på närhet till kollektivtrafik och service kan sedan olika åtgärder, till exempel bilpoolsmedlemskap och dylikt minska parkeringstalet ytterligare. Avtalsbank där genomförandeavtal med skrivningar om mobility management samlas. Riktlinjer för uppföljning av olika projekt och avtal så att det säkerställs att uppföljningen kommer in i rätt skede av processen. Ta fram en checklista för samhällsbyggnadsprocessens olika steg utifrån trafikstrategins planer och program, till exempel avstånd till cykelparkering, utformning av gc-vägar och koppling till kollektivtrafik. Uppdatera befintliga processer, rutiner och handböcker så att åtgärder och uppföljning kommer in på rätt ställen i arbetsprocessen. I ett första steg tas en checklista för MM-åtgärder och uppföljning fram för hela samhällsbyggnadsprocessen. Informationsmaterial om mobility management och gröna resplaner till verksamheter och fastighetsägare. Kommunikationsplan, som visar vilken information och vilka kampanjer för hållbart resande som ska genomföras, samt när och mot vilken målgrupp. Informationsmaterial om resealternativ till invånare och nyinflyttade, till exempel gång-och cykelkartor, ficktidtabeller eller liknande. Kommunikationsplan för den interna informationen om MM-arbetet. Denna ska innehålla vad som ska informeras om, vem som ska informeras och hur det ska göras Ta fram rutiner för uppföljning av MM-planen. Förslag till indikatorer ges i MMplanen Tabell 4-1.

138 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) HANDLÄGGARE Kullenberg, Indra Indra.Kullenberg@huddinge.se Gymnasienämnden Remissvar - Rektorn och styrkedjan(sou 2015:22) Förslag till beslut Nämnden godkänner förvaltningens synpunkter och överlämnar tjänsteutlåtandet som nämndens yttrande till kommunstyrelsen. Sammanfattning Enligt direktiven ska utredningen undersöka hur arbetssituationen för rektorer kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. Förvaltningen anser att ett samlat grepp genom ett nationellt handlingsprogram kan bidra till en mer likvärdig utveckling där rektor får goda förutsättningar till att leda det pedagogiska arbetet. Beskrivning av ärendet Barn- och utbildningsförvaltningen har tagit del av utredningen gällande Rektorn och styrkedjan (SOU 2015:22). Enligt direktiven ska utredningen undersöka hur arbetssituationen för rektorer kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. Utredningen påvisar att många av rektorernas problem beror på svagheter i den så kallade styrkedjan. För skolor med offentlig huvudman består styrkedjan av staten huvudmannen huvudmannens förvaltning rektorerna lärarna. Mot bakgrund av utredningen föreslås ett flerårigt nationellt handlingsprogram i syfte att stärka skolans styrkedja i relation till de nationella målen. Handlingsprogrammet består av: En statlig rekryteringsutbildning för blivande rektorer En något justerad inriktning för befattningsutbildningen för rektorer, det så kallade rektorsprogrammet. En obligatorisk fördjupningsutbildning efter rektorsprogrammet En utbildning för skolchefer Utökat utrymme för kunskap om den nationella styrkedjan inom lärarutbildningen Utbildning och dialog med förtroendevalda POSTADRESS Barn- och utbildningsförvaltningen Huddinge BESÖKSADRESS Gymnasietorget 1 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

139 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) Programmet föreslås träda i kraft den 1 januari 2017 och avslutas den 1 januari Därefter bör en utvärdering genomföras. Förvaltningens synpunkter Förvaltningen delar utredningens uppfattning om att det finns behov av en ökad medvetenhet om skollagstiftningen, skolans styrkedja och de varierande roller som olika aktörer har i denna styrkedja. Förvaltningen anser att ett samlat grepp genom ett nationellt handlingsprogram kan bidra till en mer likvärdig utveckling där rektor får goda förutsättningar till att leda det pedagogiska arbetet. Begreppet pedagogiskt ledarskap får en tydligare innebörd vilket kan bidra till att skapa enighet i den lokala styrkedjan. Mot bakgrund av detta ställer sig förvaltningen positiv till förslaget. Jukka Kuusisto Utbildningsdirektör Ann-Britt Sten Hodin Gymnasiechef Bilagor Remisshandlingar, Rektorn och styrkedjan (SOU 2015:22) Beslutet delges Kommunstyrelsen Akten

140 KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING REMISSMISSIV DATUM DIARIENR SIDA KS-2015/ (1) HANDLÄGGARE Helena Gerrby Helena.Gerrby@huddinge.se Remissinstanser Grundskolenämnden Gymnasienämnden Betänkande - Rektorn och styrkedjan( U 2015:22) Bifogade handlingar översänds till ovanstående remissinstanser för yttrande senast den 7 september 2015 Handläggare: Björn Rosborg, sektionen för kvalitet och projekt, kommunstyrelsens förvaltning Skicka era svar genom remissfunktion en i W3D3. Eva Assarsson Kanslichef Delges Kommunstyrelsen, delegationsbeslut C:16 POSTADRESS Kommunstyrelsens förvaltning Huddinge BESÖKSADRESS Kommunalvägen 28 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

141 Rektorn och styrkedjan Betänkande av Utredningen om rektorernas arbetssituation inom skolväsendet Stockholm 2015 SOU 2015:22

142 SOU och Ds kan köpas från Fritzes kundtjänst. Beställningsadress: Fritzes kundtjänst, Stockholm Ordertelefon: E-post: Webbplats: fritzes.se För remissutsändningar av SOU och Ds svarar Fritzes Offentliga Publikationer på uppdrag av Regeringskansliets förvaltningsavdelning. Svara på remiss hur och varför. Statsrådsberedningen, SB PM 2003:2 (reviderad ) En kort handledning för dem som ska svara på remiss. Häftet är gratis och kan laddas ner som pdf från eller beställas på regeringen.se/remiss. Layout: Kommittéservice, Regeringskansliet. Omslag: Elanders Sverige AB. Tryck: Elanders Sverige AB, Stockholm ISBN ISSN X

143 Till statsrådet och chefen för Utbildningsdepartementet Regeringen beslutade den 10 april 2014 att tillkalla en särskild utredare för att undersöka hur arbetssituationen för rektorerna inom skolväsendet kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan (dir. 2014:58). Samma dag förordnades professor Olof Johansson som särskild utredare. Som utredningens experter förordnades från och med den 20 maj 2014 ämnesrådet Kerstin Hultgren, ämnesrådet Sverker Lönnerholm och ämnesrådet Lars Werner. Som sekreterare i utredningen anställdes från och med den 10 april revisionsdirektören Ulf Andersson. Utredningen har i enlighet med direktivet samrått med Sveriges Kommuner och Landsting, Friskolornas riksförbund, Sveriges Skolledarförbund och Lärarförbundet. Utredningen har inhämtat synpunkter från bland andra Statens skolverk, Statens skolinspektion, Specialpedagogiska skolmyndigheten, Lärarnas Riksförbund, Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering samt (IFAU). Utredningen har fått vissa uppdrag utförda efter en överenskommelse med Umeå universitet, Centrum för skolledarutveckling. Utredningens betänkande Rektorn och styrkedjan (SOU 2015:22) överlämnas härmed till regeringen. Stockholm i mars 2015 Olof Johansson /Ulf Andersson

144

145 Innehåll Sammanfattning Summary Författningsförslag Förslag till ändring i skollagen (2010:800) Uppdraget, genomförandet och betänkandets disposition Uppdraget och bakgrunden Utredningsarbetet Betänkandets disposition Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap Kraven på rektor skiftar från land till land och från tid till annan En rektor inom det svenska skolväsendet i dag ska vara pedagogisk ledare Skolan är en professionell organisation, som styrs med mål och resultatkrav Forskningens rön om hur en bra rektor ska vara i den svenska skolan Huvudmannens uppgifter inom skolväsendet i relation till rektorns uppdrag

146 Innehåll SOU 2015: Internationell utblick rektorns ledarskap i olika länder Rektorsforskning - återkommande teman Ett forskningsområde under utveckling Intensifieringen av rektorernas arbete Hinder för rektorernas pedagogiska ledarskap Arvets inflytande på undervisningen och rektorernas arbete Forskningsupplägg och metoder Rektorers rekrytering, urval och socialisering ägnas lite uppmärksamhet Forskning kring rektorer en kaskadeffekt Rektorers betydelse för elevernas studieresultat Skolfaktorer som har betydelse för att alla elever ska nå goda resultat Rekommendationer för att driva rektorsforskning framåt Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling Under 1950-talet blev rektorn ett instrument för genomförande av den nationella skolpolitiken Under 1970-talet blev rektorn verksamhetsansvarig Rektorn blev kommunal chef, med ett tydligare uppdrag visavi lärarna och undervisningen Valfrihetsreformerna under 1990-talet ökade kraven på rektorn gällande budget, planering och marknadsföring Rektorns ledarskap förtydligades och stärktes ytterligare i och med 2010 års skollag

147 SOU 2015:22 Innehåll 4.6 Aktuella problem fortfarande pressad arbetssituation och bristande ledarskap Rektorn har en hög arbetsbelastning Rektorns pedagogiska ledarskap behöver utvecklas Olika förklaringar till skolans ledarskapsproblem Förklaringar knutna till huvudmannen eller huvudmannens samspel med rektorerna Förklaringar knutna till den statliga styrningen Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Kort om statens syn på pedagogiskt ledarskap över tid Rektorerna respektive lärarna om styrkan i det pedagogiska ledarskapet Begreppet pedagogiskt ledarskap - vilka uppfattningar finns? Meningsbärande ord i definitioner av pedagogiskt ledarskap Användningen av meningsbärande ord som ingår i olika definitioner av pedagogiskt ledarskap Användning av bärande ord som återfinns i texter om pedagogiskt ledarskap I vilket sammanhang används centrala ord av rektorer i kommunala skolor? citat från rektorer Cheferna om pedagogiskt ledarskap Lärarna om pedagogiskt ledarskap Pedagogiskt ledarskap i praktiken Sammanfattande reflektioner angående pedagogiskt ledarskap

148 Innehåll SOU 2015:22 6 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Rektorers tid en vanlig vecka Inledning Metod och urval Tidsloggen Översiktligt om rektorernas tidsanvändning Arbetstid för en vecka Mest och minst tid Administration och pedagogiskt ledarskap Arbetsuppgifter som deltagarna inte hann med Delegering och lösningar Tillfredställelse och styrning Några slutliga reflektioner Rektorns pedagogiska ledarskap enligt enkäterna Sammanfattande reflektioner angående rektorers arbetssituation och tidsanvändning Samspel och stöd rektorer och huvudmän Kommunernas krav på rektorerna enligt platsannonser för rektorstjänster Den kommunala delegationen till rektorerna Kort om delegation och verkställighet Kort om de granskade delegationsordningarnas omfång och uppläggning Några kritiska reflektioner om de granskade delegationsordningarna Styrningen av rektors arbete från huvudmannen Utvecklingen av huvudmannens stöd till rektorerna efter införandet av 2010 års skollag Utvecklingen av det organisatoriska stödet till rektorerna Hur stödet till rektorerna har förändrats Behoven av förstärkning av det organisatoriska stödet

149 SOU 2015:22 Innehåll 7.5 Kompetensutveckling för ökad samsyn Sammanfattande reflektioner angående samspel och stöd rektorer och huvudmän Sammanfattande analys och förslag Problemen med rektorernas ledarskap Rektorernas pedagogiska ledarskap Rektors tidsanvändning Huvudmannens styrning av rektorerna Styrkedjan och chefsstrukturen i förvaltningen Rektorernas syn på kongruensen mellan huvudmannens och statens styrning Mina förslag till lösningar på dilemmat Hur kan rektorernas ledarskap stärkas? Förslag till nationellt handlingsprogram för att stärka skolans styrkedja Rekryteringsutbildning för blivande rektorer En något justerad inriktning av rektorsprogrammet En obligatorisk fördjupningsutbildning efter rektorsprogrammet Utbildning för skolchefer Utbildning av lärare om skolans styrsystem Utbildning och dialog med förtroendevalda Slutord Konsekvensanalys Utredningens förslag i korthet Konsekvenser för staten Kostnader och andra konsekvenser för staten Finansiering

150 Innehåll SOU 2015: Konsekvenser för skolhuvudmännen Eventuella konsekvenser i övrigt Författningskommentar Referenser Bilaga Kommittédirektiv 2014:

151 Sammanfattning Rektorsfunktionen är central för skolverksamhetens kvalitet och utveckling. Mitt uppdrag har bland annat varit att undersöka hur arbetssituationen för rektorerna inom skolväsendet kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. Det är känt sedan tidigare att många rektorer anser att de på grund av en stor mängd administrativa uppgifter inte kan avsätta tillräckligt med tid för pedagogisk ledning av verksamheten. Tidigare undersökningar har också visat att många rektorer upplever svårigheter med att klara av alla de uppgifter de har ansvar för. Denna utredning påvisar att många av rektorernas problem beror på svagheter i den så kallade styrkedjan. Med skolans styrkedja avses här den kedja som består av staten-huvudmannen huvudmannens förvaltning rektorerna lärarna. I skolor med fristående huvudman utgörs motsvarande kedja ofta av staten huvudmannen rektorns chef - rektor lärare, och är ofta i praktiken något kortare. Ett problem är att samtalet som förs mellan nivåerna i styrkedjan i många fall är otydligt. Därför leder inte dialogen fram till en gemensam strategi för hur de nationella målen ska uppnås på den enskilda skolenheten. Min samlade slutsats är att det finns ett stort behov av att stärka rektorernas pedagogiska ledarskap. Rektorerna behöver bli bättre på att organisera och leda skolan med utgångspunkt i det nationella uppdraget, elevernas lärande och utveckling samt via det systematiska kvalitetsarbetet. En viktig aspekt av rektorernas pedagogiska ledarskap är att bygga och förvalta en fungerande skolorganisation med utgångspunkt från elevernas, personalens och övriga intressenters behov. Ett utvecklat aktivt pedagogiskt ledarskap är en förutsättning för en framgångsrik utveckling av elevernas kunskapsutveckling. Det är nämligen genom ett aktivt pedagogiskt 11

152 Sammanfattning SOU 2015:22 ledarskap med fokus på lärande som rektorn får den kunskap som behövs för att kunna organisera och bemanna skolan på bästa tänkbara sätt, utveckla personalens kompetens på bästa sätt samt fördela resurser dit resurserna bäst behövs. Frågan är hur rektorernas pedagogiska ledarskap kan stärkas. Jag menar att det främst behövs kulturförändringar i syfte att bereda vägen för rektorernas pedagogiska ledarskap. Huvudmännen och de ledande tjänstemän som företräder huvudmännen behöver i större utsträckning följa upp rektorernas arbete och tydliggöra de krav som finns på förändringar i styrningen och ledningen av de enskilda skolorna. Men det är också viktigt att huvudmannen i olika situationer ger stöd till rektorerna. Samspelet, stödet, ledningen och styrningen behöver utvecklas inom hela styrkedjan. I kommunerna representeras huvudmannen av dels en politisk nämnd, dels tjänstemän som är chefer över rektorerna. På motsvarande sätt finns ofta även för de fristående skolorna olika aktörer som på olika sätt representerar huvudmannen. Det finns generellt ett stort behov av att utveckla kunskapen om det nationella uppdraget hos skolhuvudmännen och de tjänstemän som är chefer över rektorerna. Rektorernas arbetssituation är inte tillfredsställande och ska den förändras krävs ett utvecklat samtal mellan de olika nivåerna i styrkedjan, och där måste huvudmännen eller de som är satta att representera huvudmännen som chefer för rektorerna spela en viktig roll som bärare av det nationella uppdraget. Ett utvecklat samtal som bygger på god kunskap om utmaningarna i relation till uppdraget och en tydlig målbild skulle troligen också bidra till en positiv utveckling av rektorskulturen. Många rektorer behöver bli bättre på att prioritera och på att utveckla ett genomtänkt och fullödigt pedagogiskt ledarskap. De olika skolkulturer som lärarna är bärare av är också viktiga att uppmärksamma i detta sammanhang. Styrkedjan och de nationella målen för skolan omfattar i högsta grad även lärarna och deras arbete med eleverna. Brist på tillit eller förtroende mellan olika aktörer i skolans styrkedja är ett av skolans problem. Bristande förtroende från huvudmännens sida gentemot rektorerna riskerar bland annat att leda till överlastade skolkontor, som i praktiken skapar merarbete för rektorerna snarare än att underlätta för dem. På många håll 12

153 SOU 2015:22 Sammanfattning brister det i förtroende även i relationen mellan rektorerna och lärarna. Problemet med lågt förtroende mellan rektorer och lärare synes hänga samman med att det finns en skolkultur som innebär en negativ ledarsyn. Skolkulturen behöver förändras i riktning mot mera av kollegialt samarbete och acceptans för rektorns pedagogiska ledarskap. Att förändra kulturer bland grupper av professionella låter sig inte göras snabbt och enkelt. Det krävs återkommande målinriktade dialoger och diskussioner på lokal nivå samt utbildning kopplat till styrkedjan och elevernas kunskapsutveckling. Huvudmännen, rektorerna och även lärarna bör omfattas av olika aktiviteter dialoger och utbildning i syfte att öka förståelsen för att rektorernas pedagogiska ledarskap är en viktig förutsättning för att skolan ska kunna uppnå de nationella målen. Givetvis måste dialoger, utbildningar och andra insatser baseras på ett ordentligt faktaunderlag, som på ett övertygande sätt påvisar behovet av ett ingående pedagogiskt ledarskap från rektorernas sida. Jag föreslår mot bakgrund av ovanstående ett flerårigt nationellt handlingsprogram i syfte att stärka skolans styrkedja i relation till de nationella målen. Programmet föreslå träda i kraft den första januari 2017 och avslutas den 1 januari Därefter bör en utvärdering genomföras. Handlingsprogrammet föreslås bestå av: En statlig rekryteringsutbildning för blivande rektorer Jag föreslår att en ny rekryteringsutbildning inrättas som riktar sig till lärare eller andra som är intresserade av framtida ledaruppdrag på olika nivåer inom skolan. Utbildningens syfte är att främja rekryteringen av skolledare, men den ger också en kompetensutveckling för personer som har eller kommer att ha andra ledaruppgifter som exempelvis arbetslagsledare. Rekryteringsutbildningen för blivande rektorer föreslås bestå av 10 högskolepoäng, till en kostnad av kronor per plats. Totalt föreslås 500 platser per år. Totalkostnaden för rekryteringsutbildningen blir således 10 miljoner kronor årligen. Därutöver tillkommer att Skolverket tilldelas ett belopp motsvarande 6 % av kurskostnaden för att täcka verkets kostnader för att ta fram ett styrdokument för utbildningen samt för att administrera den nationella intagningen. 13

154 Sammanfattning SOU 2015:22 En något justerad inriktning för befattningsutbildningen för rektorer, det så kallade rektorsprogrammet Jag föreslår att den befintliga befattningsutbildningen för rektorer, det så kallade rektorsprogrammet, justeras något. Utbildningen bör i större utsträckning inriktas mot det nationella uppdraget och den lokala styrkedjan från huvudman och dennes chefer till rektorer och lärare. Det är viktigt att rektorerna får kunskap om sin roll i den statliga styrkedjan. Rektorerna behöver också lära sig att ställa krav på den lokala huvudmannens och dennes företrädares stöd, ledning och styrning för en skola med god nationell måluppfyllelse och goda elevresultat både vad gäller kunskaper och social mognad. Utbildningen kan justeras enligt ovan utan att ytterligare medel avsätts. En obligatorisk fördjupningsutbildning efter rektorsprogrammet Jag föreslår att det i skollagen införs en skyldighet för varje skolhuvudman att se till att rektorn går en fördjupningsutbildning som påbörjas snarast möjligt efter att det har gått tre år sedan rektorn avslutat rektorsprogrammet. Utbildningen bör främst behandla det systematiska kvalitetsarbetets roll i styrkedjan för skolan. Fördjupningsutbildningen föreslås bestå av 10 högskolepoäng. Jag föreslår att 15 miljoner kronor per år avsätts till utbildningen, vilket medger omkring 550 utbildningsplatser per år. Skolverket tilldelas ett belopp motsvarande 6 % av kurskostnaden för att täcka verkets kostnader för att ta fram ett styrdokument för utbildningen samt för att administrera den nationella intagningen. En utbildning för skolchefer Jag föreslår att en utbildning inrättas för skolchefer och andra chefer över rektorer. Under utbildningen bör rektorns styrproblem analyseras och dessutom bör arbetet med att åtgärda styrproblemen inledas, dvs. utbildningen ska planeras för att vara både teoretisk och praktisk med fokus på verksamhetsanalyser och stöd, styrning och ledning. Skolchefsutbildningen föreslås bestå av 10 högskolepoäng, till en kostnad av kronor per plats och år. Totalt föreslås 200 platser per år. Kostnaden för utbildningen blir 5,6 miljoner kronor per år. Skolverket tilldelas ett belopp motsvarande 6 % av kurskostnaden för att täcka verkets kostnader 14

155 SOU 2015:22 Sammanfattning för att ta fram ett styrdokument för utbildningen samt för att administrera den nationella intagningen. Utbildning av lärare om skolans styrsystem Jag föreslår även en förstärkt betoning av och utrymme för kunskap och förståelse om den nationella styrkedjan inom lärarutbildningen. Förslaget ska ses som en uppmaning till de lärosäten som utbildar lärare. Kunskapen om och förståelsen av styrkedjans funktion kan utvecklas och förbättras inom de flesta av lärarutbildningarna. Utbildning och dialog med förtroendevalda Jag menar vidare att regeringen bör överväga utbildning för nämndledamöter i kommunala nämnder med ansvar för skolan. Det borde kunna ske genom regionala och/eller lokala konferenser. En sådan utbildning kan lämpligen anordnas året närmast efter ett allmänt val. 15

156

157 Summary The pedagogical leadership of head teachers is vital to the quality and development of school operations. The remit of this Inquiry has included examining how the working situation of head teachers within the school system can be changed to enhance opportunities to improve pupil outcomes in school. It is well known that many head teachers feel that they are unable to allocate sufficient time to their role as pedagogical leaders of school activities due to their large administrative burden. Previous studies have also shown that many head teachers experience difficulties managing the tasks they are responsible for. This Inquiry indicates that many of the problems head teachers experience result from deficiencies in the school system s chain of command. This chain of command refers to the sequence consisting of central government school governing body governing body s management head teachers teachers. The corresponding chain for schools with an independent school organiser is often comprised of central government school organiser head teacher s manager head teacher teachers, and in practice is often somewhat shorter. One problem is that the dialogue conducted between the various levels in the chain of command is often unclear in various respects. Consequently, the dialogue does not result in a common strategy on how to achieve the national goals in the individual school. My overall conclusion is that there is a great need to reinforce head teachers pedagogical leadership capacity. Head teachers need to be better at organising and managing schools in the context of the national school assignment, pupils development and the results of systematic quality enhancement work. One important element of the pedagogical leadership role of head teachers is building and 17

158 Summary SOU 2015:22 managing a well-functioning school organisation based on the needs of pupils, staff and other stakeholders. Well-developed active pedagogical leadership is a prerequisite for successfully fostering pupils knowledge development. For it is specifically through active pedagogical leadership focusing on learning that the head teacher gains the knowledge required to organise and staff the school and develop staff expertise and skills in the best possible way, and to allocate resources where they are most needed. The question is how the pedagogical leadership capacity of head teachers can be strengthened. I believe that there is primarily a need for cultural changes aimed at paving the way for head teachers pedagogical leadership. The responsible governing bodies and the leading officials representing these bodies need to follow up the work of head teachers to a greater extent and clarify the existing demands for change in the management and leadership of individual schools. It is also important, however, that the governing body supports head teachers in various situations. Interaction, support, leadership and management need to be developed within the entire chain of command. The governing body in municipalities is represented by a politically elected committee, and officials who supervise head teachers. Similarly, independent schools also often have different actors that in various ways represent the school s governing body. In general, there is a great need to develop knowledge of the national assignment among school governing bodies and the different officials established between the school leader/administrative director and the head teacher. The working situation of head teachers is unsatisfactory, and changing it will require an in-depth dialogue between the various levels in the chain of command, and in this regard the school governing bodies, or those representing these bodies as the managers of head teachers, play an important role in upholding the national assignment. If an in-depth dialogue based on sound knowledge of the challenges in relation to the assignment and clear objectives existed, the head teacher culture would also develop in general. Many head teachers need to be better at setting priorities and otherwise developing a well thought-out and thorough pedagogical leadership role. The different school cultures of which teachers are the vehicles are also important to note in this context. 18

159 SOU 2015:22 Summary The chain of command and the national educational goals certainly also include teachers and their work with pupils. A lack of trust or confidence between the various actors in the school system s chain of command is one of the problems with the educational system. A lack of confidence in the head teacher on the part of the governing body risks leading to overburdened school offices, which in practice creates more work for head teachers rather than lightening their work load. In many areas there is also a lack of confidence between head teachers and teachers. The problem with low levels of confidence between head teachers and teachers seems to be related to the existence of a school culture involving a negative view of leadership. This school culture needs to transition to more peer collaboration between teachers and acceptance of the head teacher s pedagogical leadership role, and peer learning between teachers. Changing a culture among professional groups is not a quick or easy task. It requires regular goal-oriented dialogues and discussions on the ground, and education and training connected to the chain of command and pupils knowledge development. Governing bodies, head teachers and even teachers should be included in various activities dialogues and education with the aim of increasing understanding that the head teacher s pedagogical leadership role is an essential prerequisite to enable schools to achieve the national goals. Dialogues, education and other initiatives must of course be based on proper factual background information that convincingly demonstrates the need for a comprehensive pedagogical leadership from the head teacher. Against this background, I propose a multi-annual national action programme to strengthen schools chain of command in relation to the national goals. The programme is proposed to enter into force on 1 January 2017 and end on 1 January 2022, after which time an evaluation should be carried out. It is proposed that the action programme consist of the following. A government recruitment training programme for prospective head teachers I propose that a new recruitment training programme be established that is intended for teachers and others who are interested in future leadership roles at various levels in the 19

160 Summary SOU 2015:22 school system. The aim of the training programme is to promote recruitment of school leaders, but it will also provide continuing professional development for people who have, or will have, other leadership roles, such as team leaders. It is proposed that the recruitment training programme for prospective head teachers consist of 10 higher education credits, at a cost of SEK per place. A total of 500 places per year is proposed. The total cost of a national recruitment training programme would consequently be SEK 10 million annually. The Swedish National Agency for Education will receive a sum equivalent to 6 per cent of the programme costs to produce a steering document for the programme and its evaluation, and to cover administration of the national admission process. A somewhat adjusted focus for the National School Leadership Training Programme I propose that the existing National School Leadership Training Programme be adjusted somewhat. The programme should be focused more on the national assignment and the local chain of command, from the governing body and its various managers to head teachers and teachers. It is important that head teachers learn about their role in the central government chain of command and also learn to make demands on the local governing body and its representatives concerning support, leadership and management to ensure a school system that effectively achieves the national goals and promotes good pupil outcomes in terms of both knowledge and social maturity. The programme can be adjusted in this way without allocating additional funds. A compulsory advanced education programme following the National School Leadership Training Programme I propose the introduction into the Education Act of an obligation for school governing bodies to ensure that their head teachers take an advanced education programme as soon as possible once three years have passed since they completed the National School Leadership Training Programme. The programme should primarily deal with role of the systematic quality enhancement work in the school s chain of command. It is proposed that the advanced programme consist of 10 higher 20

161 SOU 2015:22 Summary education credits. I propose that SEK 15 million annually be allocated to this programme, which will permit around 550 places per year. The Swedish National Agency for Education receives a sum based on 6% of the course cost to cover their work in relation to administration of the admission process. Training programme for school leaders I propose that a training programme be established for school leaders and other managers who are under the school leader but above the head teacher in the chain of command. Head teachers management problems should be analysed during the programme and, in addition, efforts to remedy these management problems should be initiated, i.e. the course should be both theoretical and practical, focusing on operational analyses and support, management and leadership. It is proposed that this training programme for school leaders consist of 10 higher education credits, at a cost of SEK per place and year. A total of 200 places annually is proposed. The cost of the programme will be SEK 5.6 million per year. The Swedish National Agency for Education receives a sum based on 6% of the course cost to cover their work in relation to administration of the admission process. Training for teachers on the school management system I also propose a renewed and strengthened discussion of the emphasis on and scope of knowledge and understanding of the national chain of command in teacher education programmes. Knowledge and understanding of the function of the chain of command can be developed and improved in most teacher education programmes. Training and dialogue for elected representatives Furthermore, the Government should consider education and training for members of municipal committees with responsibility for schools. This should be possible through regional and/or local conferences. It may be best to hold such training the year after a general election. 21

162

163 1 Författningsförslag 1.1 Förslag till ändring i skollagen (2010:800) Härigenom föreskrivs att 2 kap. 12 skollagen (2010:800) ska ha följande lydelse. Nuvarande lydelse Föreslagen lydelse 2 kap. 12 Varje huvudman ska se till att rektorerna går en särskild befattningsutbildning eller en utbildning som kan jämställas med denna. Utbildningen ska påbörjas snarast möjligt efter det att rektorn har tillträtt sin anställning och vara genomförd inom fyra år efter tillträdesdagen. Skyldigheten för en huvudman enligt första stycket gäller inte i fråga om rektorer som tidigare gått befattningsutbildningen eller en äldre statlig rektorsutbildning, genom annan utbildning eller yrkeserfarenhet har förvärvat kunskaper som av en högskola som anordnar befattningsutbildning har jämställts med sådan utbildning, eller den 15 mars 2010 är verksamma som rektorer. Varje huvudman ska vidare se till att rektorer som gått den utbildning som avses i första stycket går en särskild fördjupningsutbildning eller en utbildning som kan jämställas med denna. Utbildningen ska påbörjas 23

164 SOU 2015:22 Regeringen eller den myndighet som regeringen bestämmer får meddela föreskrifter om utbildning enligt första stycket. snarast möjligt efter det att det har gått tre år sedan rektorn avslutade utbildningen enligt första stycket. Regeringen eller den myndighet som regeringen bestämmer får meddela föreskrifter om utbildning enligt första och tredje styckena. Denna lag träder i kraft den 1 juni 2016 och tillämpas för rektorer som avslutat en utbildning som avses i 2 kap. 12 första stycket efter den 1 januari

165 2 Uppdraget, genomförandet och betänkandets disposition I detta inledande kapitel redogörs först kortfattat för huvdragen i utredningens uppdrag. Därefter redogörs för utredningens arbete och betänkandets disposition. 2.1 Uppdraget och bakgrunden Uppdraget för utredningen är enligt direktivet att undersöka hur arbetssituationen för rektorerna inom skolväsendet kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. I uppdraget ingår att kartlägga och analysera faktorer som påverkar rektorernas ansvar och befogenheter samt möjligheten att bedriva ett pedagogiskt ledarskap. Vidare ingår i uppdraget att redovisa förslag på hur rektorns ansvar och befogenheter kan stärkas och det pedagogiska ledarskapet förbättras. Av direktivet framgår att rektorsfunktionen är central för skolverksamhetens kvalitet och utveckling, att det finns ett utvecklingsbehov när det gäller rektorernas ledarskap samt att många rektorer anser att de bland annat på grund av en stor mängd administrativa uppgifter inte kan avsätta tillräckligt med tid för pedagogisk ledning av verksamheten. Av direktivet framgår vidare att många rektorer upplever svårigheter med att klara av de uppgifter de har ansvar för. Det är vanligt att rektorer uppger att de inte har tillräckligt med resurser och stödfunktioner för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Regeringens direktiv (dir. 2014:58) finns som bilaga 1 till detta betänkande. 25

166 Uppdraget, genomförandet och betänkandets disposition SOU 2015: Utredningsarbetet Utredningen har haft samråd med Sveriges kommuner och Landsting, Friskolornas riksförbund, Sveriges skolledarförbund och Lärarförbundet. Vidare har utredningen inhämtat synpunkter från Skolverket, Skolinspektionen, Specialpedagogiska skolmyndigheten, Lärarnas riksförbund, och Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitik (IFAU). Utredningen har även besökt Borås kommun för att träffa förtroendevalda, tjänstemän och rektorer som är verksamma inom kommunens skolverksamhet. Fem sammanträden har genomförts med utredningens experter. En förfrågan om material och adressuppgifter ställdes via e-post till samtliga kommuner i början av augusti. Förfrågan omfattade annonser för rektorstjänster från våren 2014, aktuella kommunala delegationsbeslut till rektor, lönekriterier för rektorer samt e-postadresser till rektorer, skolchefer och kommunala nämndordföranden alternativt ordföranden i det utskott som ansvarar för skolan. Av samtliga 290 kommuner besvarades förfrågan helt eller i några fall delvis av 253 kommuner, eller 87 % av kommunerna. Förfrågan om e-postadresser till rektorer i skolor med kommunal huvudman gav sammantaget e-postadresser. Under september och oktober besvarade rektorer enkäten, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 80 %. Enkäten bestod av både frågor med fasta och öppna svarsalternativ. Enkäten till skolchefer omfattade 530 chefer för rektorer varav 415 eller 79 % besvarade enkäten. Enkäten till nämndordföranden eller utskottsordföranden sändes till 269 ordföranden, av vilka 170 eller 63 % besvarade enkäten. De två sistnämnda enkätundersökningarna genomfördes under oktober och november. Ytterligare en enkät riktades till rektorer i fristående skolor. Utredningen fick efter förfrågan e-postadresser till rektorer för skolenheter med huvudmän som är medlemmar i Friskolornas riksförbund respektive Idéburna skolors riksförbund. Även denna enkät genomfördes under oktober och november. Enkäten omfattade 566 rektorer, varav 397 eller 70 % besvarade enkäten. Slutligen framfördes, i början av november, ett önskemål till ett urval av kommuner om e-postadresser till lärare. Ett stort antal e-postadresser skickades in till utredningen från de utvalda kommunerna. En 26

167 SOU 2015:22 Uppdraget, genomförandet och betänkandets disposition enkät skickades till lärare, varav eller 38 % besvarade enkäten. Denna enkät genomfördes under november och december. Genomgående har enkätsvaren varit utförliga och gett bra information. Svarsfrekvensen har också generellt varit bra, dock med undantag för enkäten till lärarna. En överenskommelse har tecknats mellan utredningen och Umeå universitet, Centrum för skolledarutveckling, gällande insamling och analys av material om rektorernas arbetssituation. Universitetsadjunkt Anderz Andersson har gjort en analys av kommunernas delegationsbeslut till rektorerna. Professor Jonas Höög har analyserat kommunernas annonser för rektorstjänster. PM Anna Palmgren har biträtt utredningen i arbetet med enkäter. Docent Helene Ärlestig har analyserat hur rektorerna använder sin arbetstid. 2.3 Betänkandets disposition I kapitel 3 beskrivs översiktligt forskningsresultat om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap. Kapitel 4 berör statens förväntningar på rektorernas ledarskap över tid samt aktuella problem gällande rektorernas ledarskap baserat på forskning och utredningar från senare år. I de följande tre kapitlen presenteras utredningens empiriska undersökningar. Kapitel 5 handlar om huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar och pedagogiskt ledarskap. Kapitel 6 berör rektorernas arbetssituation och tidsanvändning. Kapitel 7 handlar om samspelet mellan rektorerna och huvudmännen. Kapitel 8 innehåller utredningens sammanfattande analys och förslag. I kapitel 9 redovisas utredningens konsekvensanalys. I kapitel 10 återfinns en författningskommentar. 27

168

169 3 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap I detta kapitel redogörs översiktligt för den svenska och internationella forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap. Ambitionen är att på övergripande nivå förmedla vad aktuell skolforskning kan lära oss om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap i den svenska skolan. Avslutningsvis redovisas några angelägna områden för fortsatt forskning inom området. 3.1 Kraven på rektor skiftar från land till land och från tid till annan Forskningen i Sverige och internationellt kan vägleda när den ideale rektorns utövande av ledarskap ska beskrivas. Dock är det viktigt att erinra om att de faktorer som konstituerar det goda ledarskapet i skolan till stor del är beroende av det sammanhang som rektorn verkar i (Vetenskapsrådet 2011). En rektor som fungerar väl på en skola kanske fungerar sämre på en annan. Erfarenheter från ett land kan heller inte utan vidare överföras till ett annat land. Till bilden hör att de kvalitéer som en skolledare behöver varierar med de nationella målen för skolan och att dessa mål kan variera över tid i ett och samma land. Den i huvudsak central- och regelstyrda svenska skola vi hade i Sverige fortfarande under 1980-talet krävde sin rektor. Dagens decentraliserade, måloch resultatstyrda skola kräver en rektor med delvis andra egenskaper (se vidare i kapitel 4). Forskningens rön om det goda ledarskapet kan med andra ord inte tillämpas frikopplat från de politiska mål och legala förutsättningar som skolan verkar under. 29

170 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015: En rektor inom det svenska skolväsendet i dag ska vara pedagogisk ledare Av 2 kap. 9 skollagen (2010:800) framgår att rektorn ska leda och samordna det pedagogiska arbetet och ha ett särskilt ansvar för att utbildningen utvecklas. Rektorn får sina befogenheter dels genom att det uttryckligen anges i skolförfattningarna, dels genom delegation från huvudmannen. Enligt 2 kap. 8 skollagen är det huvudmannen som ytterst är ansvarig för att utbildningen genomförs i enlighet med gällande bestämmelser. I forskning om skolledare är det vanligt att dela in rektorns arbetsuppgifter i tre: administrativa, sociala och pedagogiska. Olika skolledare kan lägga tonvikt vid olika aspekter. Man talar om att en del skolledare i huvudsak är inriktade på att förverkliga pedagogiska idéer, medan andra främst prioriterar att skapa goda relationer bland medarbetarna. En annan grupp skolledare lägger i första hand tonvikt vid att organisera och administrera. (Skolverket 2001). Ett sätt att beskriva rektorns pedagogiska ledarskap är att använda begreppsparen indirekt och direkt pedagogiskt ledarskap. I det indirekta pedagogiska ledarskapet utformar rektorn förutsättningar för undervisning och lärande, vilket till exempel kan bestå i att hantera strukturer som lärar- och elevscheman och att skapa tid och rum för samarbete i lärarlag. I det direkta pedagogiska ledarskapet, där rektorn leder skolans kärnprocesser undervisning och lärande fokuseras på att rektorn är direkt involverad genom till exempel klassrumsbesök, återkoppling till lärare på deras undervisning och analys av skolans resultat i relation till undervisningsoch lärandesituationen. Rektorn kan, i det direkta pedagogiska ledarskapet, ge stöd, utmana och utveckla lärarna genom dialog och kommunikation om skolans kärnprocesser (Törnsén 2009). I den svenska skolan är rektorns pedagogiska ledarskap i många fall med nödvändighet i huvudsak indirekt, eftersom rektorerna ofta har personalansvar för ett stort antal medarbetare. I en kvalitetsgranskning av Skolinspektionen framgår att varje rektor i de skolor som omfattades av undersökningen ansvarade för i genomsnitt 25 lärare, antalet varierade mellan ca 5 och 65. Rektorn hade medarbetarsamtal med i genomsnitt drygt 30 medarbetare inklusive annan personal än lärare (Skolinspektionen 2012). 30

171 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap Det är givetvis enklare för rektorer med få medarbetare att utöva ett direkt ledarskap än vad det är för rektorer med många medarbetare de senare får i större utsträckning förlita sig på indirekt ledarskap. Oavsett om tyngdpunkten i rektorns ledning av det pedagogiska arbetet ligger på ett direkt eller indirekt ledarskap, så måste rektorn ha pedagogisk insikt. I 2 kap. 11 skollagen stadgas att som rektor eller förskolechef får bara den anställas som genom utbildning och erfarenhet har pedagogisk insikt. Den som saknar pedagogisk insikt kan således inte bli rektor skollagen medger med andra ord inte chefer med endast generalistkompetens inom ledarskap och chefskap att bli rektorer. Begreppet pedagogiskt ledarskap används ofta i skolsammanhang. Exakt vad pedagogiskt ledarskap innebär finns det inget entydigt svar på, men det tolkas ofta som en uppmaning till ett direkt och klassrumsnära ledarskap från rektorns sida. Vid intervjuer med företrädare för myndigheter och organisationer som är verksamma inom skolsektorn som gjorts inom ramen för denna utredning har framkommit att det finns olika uppfattningar om huruvida det är bra eller dåligt att begreppet pedagogiskt ledarskap är inarbetat inom skolsektorn. Vid intervjuerna har några framhållit att det är bra att begreppet pedagogiskt ledarskap används, med argumentet att det är viktigt att rektorn ska ha förmåga att stötta och bedöma lärarnas arbete i klassrummet. Andra menar att begreppet är olyckligt, eftersom det tenderar att favorisera det direkta pedagogiska ledarskapet framför det indirekta pedagogiska ledarskapet, utan att det finns någon direkt legal eller saklig grund för detta. De som har den uppfattningen hade hellre sett att begreppet ledarskap för pedagogisk verksamhet hade varit inarbetat i skolsektorn, i stället för begreppet pedagogiskt ledarskap. Det förra begreppet öppnar alltså för mera av ett indirekt och generellt ledarskap, medan det senare snarare betonar det skolspecifika i ledarskapet. En del av företrädarna för det bredare begreppet ledarskap för pedagogisk verksamhet ifrågasätter även behörighetskravet för rektorerna. En bra chef kan bli en bra rektor, även utan att ha pedagogisk insikt i skollagens mening, menar man. Men alla förstås är överens om att allt ledarskap måste vara pedagogiskt för att vara framgångsrikt. 31

172 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 Det finns således olika uppfattningar om värdet av begreppet pedagogiskt ledarskap och om de associationer kring ledarskapet som begreppet ger upphov till. Det finns myndigheter, organisationer och forskare som gjort egna operationaliseringar eller definitioner av skollagens skrivningar om pedagogiskt ledarskap (se kapitel 5). Definitionerna är inte identiska, men samtliga inkluderar att rektorn (direkt eller indirekt) ska leda lärandet eller skolans kärnprocesser. Det kan konstateras att förväntningarna på rektorn i fråga om ledarskap är större i dag än vad som var fallet för några årtionden sedan. Rektorssysslan har av tradition varit en bisyssla till undervisningsuppgiften. Under efterkrigstiden har skolledaryrket gradvis professionaliserats och vuxit fram som ett eget yrke. Förändringen av yrket har skett i takt med att skolorna fått allt fler anställda, såväl lärare som annan personal (se kapitel 4). 3.3 Skolan är en professionell organisation, som styrs med mål och resultatkrav Det sägs ofta att skolan är speciell; i skolans värld är ett vanligt förekommande uttryck när verksamma inom skolväsendet diskuterar professionella frågor. Det är förstås sant att skolan är speciell, men kanske inte nödvändigtvis för den sakens skulle mera speciell än andra offentligt finansierade verksamheter. All offentligt finansierad verksamhet är ju speciell på sitt sätt. När rektorns pedagogiska ledarskap analyseras är det hursomhelst viktigt att förstå vilken typ av organisation skolan representerar och vilka krav på ledarskap som ställs i denna typ av organisation. Skolan betraktas vanligen som ett exempel på en så kallad professionell byråkrati. En sådan organisation kännetecknas av att verksamheten domineras av professionella som verkar i kraft av sin specialistkunskap. Decentraliseringen är utpräglad och de professionella bestämmer i hög grad själva hur de lägger upp och genomför arbetet. Det är därmed naturligt att rektorernas pedagogiska ledarskap över skolan och lärarna utformas så att en önskvärd grad av autonomi för lärarna bevaras, och så långt möjligt i samklang med lärarnas identifierade behov av ledarskap (Skolverket 2001). Förekomsten av olika skolkulturer på en och samma skola ställer särskilda krav på rektorns ledarskap. Med skolkulturer avses 32

173 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap informella regel- och normsystem som påverkar skolans vardagsarbete. Vilka skolkulturer som dominerar kan variera mellan skolor men även inom en skola. Olika kategorier av lärare eller annan skolpersonal kan vara bärare av olika skolkulturer, och ibland uppstår konflikter eller rena intressemotsättningar på skolan mellan bärare av olika kulturer (Berg m.fl. 2014). I dag diskuteras ofta med stöd i forskningen den helt centrala roll lärarna har för att eleverna ska lära sig mycket och utvecklats väl i skolan. Forskare betonar också att klassrummen måste öppnas upp lärarna måste ges möjlighet att diskutera och pröva olika pedagogiska metoder för att kunna utveckla undervisningen. Forskningen visar även att det är av yttersta vikt för skolans resultat att lärarna har höga förväntningar på alla elever (Hattie 2009). Diskussionen om behovet av att lyfta lärarnas förmågor att undervisa och stödja varje enskild elev riskerar ibland att skymma diskussionen om rektorernas ledarskap. Men det är viktigt att komma ihåg att rektorn har en viktig uppgift i att bygga en organisation med kompetenta lärare och att ge dem goda förutsättningar för undervisning och bedömning av varje enskild elev. Rektorns ledarskap och förmåga att åstadkomma goda studieresultat för eleverna i den svenska skolan kanaliseras i hög grad via ledarskap över lärarna och övrig personal i skolan. Mål- och resultatstyrning inom skolväsendet introducerades på ett djupare och mera konsekvent sätt i samband med skolans kommunalisering i början på 1990-talet och i samband med de efterföljande decentraliserings- och valfrihetsreformerna. Även de läroplaner och anslutande styrdokument som beslutades under 1990-talet präglades av det synsätt som mål- och resultatstyrningen uttrycker. Läroplaner och andra styrdokument från senare år har inneburit viktiga förtydliganden av mål och resultatkrav, men vilar på samma principiella grund. Mål- och resultatstyrningen har inspirerats av idéer som ibland sammanfattas med begreppet New Public Management (NPM). NPM är en bred term för flera olika managementidéer inom offentlig verksamhet, där många filosofier lånats från den privata sektorn. Införandet av NPM ledde till att flera modifierade marknadslösningar applicerades inom offentlig sektor. Exempelvis decentralisering av beslutanderätt, målstyrning och en större tonvikt vid ansvarsutkrävande (SOU 2014:5). 33

174 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 Den styrmodell för skolväsendet som tillämpas i Sverige sedan början av 1990-talet förutsätter en ingripande styrning och uppföljning i flera led, där staten, huvudmannen rektorerna och lärarna har viktiga roller och även viktiga inbördes relationer. Rektor har en nyckelroll som aktiv pedagogisk ledare. Tillsammans med huvudmannen hålls rektorn ansvarig för skolans resultat. Lagstiftaren kräver således en rektor som utövar styrning även gentemot lärarkollektivet och de enskilda lärarna. Samtidigt är skolan en professionell organisation där lärarna förväntas utföra sin viktiga gärning med en hög grad av autonomi i sitt yrkesutövande. Rektorns pedagogiska ledarskap ska även samsas med lärarroller med ansvar som kopplar till skolans utvecklingsarbete. Dessa roller går under olika benämningar såsom arbetslagsledare, utvecklingsledare, ämnesansvariga, förstelärare och så vidare. Ett av mästerskapen i rektorns pedagogiska ledarskap ligger i att balansera mellan å ena sidan kraven på ingripande styrning av undervisningen mot goda elevresultat och å andra sidan nödvändigheten av ett mått av autonomi för lärarna i yrkesutövningen. 3.4 Forskningens rön om hur en bra rektor ska vara i den svenska skolan Ovan har framgått att rektorn i den svenska skolan enligt skollagen ska leda och samordna det pedagogiska arbetet. Vidare har framgått att skolan styrs via mål och resultatkrav samt att rektorn hålls ansvarig för skolans resultat. Det har även framgått att forskningen visar att lärarnas kompetens i att undervisa och bedöma varje enskild elev är skolans viktigaste framgångsfaktor. Vikten av att lärarna har ett kollegialt utbyte gällande undervisningen har också framgått. Sammantaget implicerar detta att en av rektorns viktigaste uppgifter är att organisera och leda skolan på ett sådant sätt att lärarna får bästa tänkbara förutsättningar att bedriva undervisning och att tillsammans med kollegor utveckla sin kompetens som lärare. Vad kan forskningen lära oss närmare bestämt om hur rektorn bör gå till väga för att uppfylla dessa krav? Det är givetvis inte möjligt eller meningsfullt att ta fram en manual för hur rektorn bör vara rektor därtill är uppdraget alldeles för komplext och situationsberoende. Några aspekter av generell giltighet förtjänar dock att lyftas fram. Rektorns ledarskap 34

175 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap genomsyrar och präglar atmosfären på skolan och skapar faktiska förutsättningar för lärarnas arbete. När rektorns pedagogiska ledarskap upplevs fungera bra så tycker lärarna att de får bättre stöd och förutsättningar för sitt arbete. De uppger också i högre utsträckning att de känner motivation i arbetet (Skolinspektionen 2014). Det som bidrar till rektorns framgång är kunskap, att rektor har lärarnas tillit och att samspelet med och mellan lärarna fungerar. Andra viktiga förutsättningar är ett avgränsat ansvarsområde, tillgång till administrativt stöd och stödfunktioner på den kommunala nivån (Törnsén 2009). Framgångsrika rektorer är mera kongruenta i handlande och beslutsfattande. Enskilda och till synes orelaterade beslut, som bildar ett mönster, bidrar till utveckling. Typiskt för mindre effektiva rektorer är att beslut om exempelvis budget, schema, personalfrågor och elevvårdsfrågor grundar sig på helt olika kriterier (Leithwood 1992). I en rapport från Skolinspektionen (2012) sammanställer inspektionen i punktform ett koncentrat av framgångsfaktorer som poängterats i forskning om framgångsrika skolor och framgångsrikt ledarskap, som inspektionen bedömer fungerar ihop med den svenska skolans styrdokument. Inspektionen betonar att listan inte är uttömmande, men följande framgångsfaktorer listas: Rektor är aktiv pedagogisk ledare av verksamheten. Rektor är kunnig och kompetent och har lärarnas förtroende. Rektor är bärare av en utvecklingsidé och kommunicerar den i olika sammanhang både internt och externt. Rektors organisation av tid inriktas på att stödja utveckling och utvärdering av den pedagogiska verksamheten. Rektor är tydlig, demokratisk, lärande och kommunikativ samt fokuserar på såväl skolans sociala mål som kunskapsmålen. Rektor tar ansvar för både skolans struktur och kultur i syfte att bidra till högre grad av måluppfyllelse. Rektor deltar i diskussioner om vad som genererar framgångsrik undervisning och analyserar samband mellan undervisningsmönster och utveckling av kunskapsresultat. 35

176 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 Rektor engagerar sig i skolans kärnprocesser, undervisning och lärande samt uttrycker höga förväntningar på elevernas resultat. Rektor är förtrogen med verksamheten och den dagliga undervisningen samt ger återkoppling och bekräftelse till lärarna. Rektor och lärare har i sin kommunikation fokus på mål och lärande. Rektor kommunicerar med elever och föräldrar om undervisning och lärande. Rektor involverar medarbetarna och ger förutsättningar för delaktighet och inflytande. Rektor fördelar ansvar och befogenheter till arbetslag och team. Rektor har en ledarstrategi som fokuserar på att skapa en kultur med normer och värderingar som stimulerar och inspirerar medarbetarna till tydligare engagemang och vilja att utveckla sin kompetens. Rektor använder kompetensutveckling som en hävstång i skolans förbättringsarbete. Rektor tar ansvar för samverkan med andra skolor och ser skolsystemet som en helhet där den egna skolan är en del. Skolans ledarskap och förbättringsarbete präglas av såväl långsiktighet och uthållighet som delaktighet och inflytande samt öppenhet och samverkan. Förbättringsarbetet ställs i relation till resultat, övergripande mål och visioner med skolverksamheten. Skolledarrollen görs attraktiv genom stöd och bekräftelse. Rektorn har täta kontakter med andra rektorer, i ledningsteam eller i nätverk för att skapa egna professionella normer och stärka yrkesrollen. I en aktuell svensk studie har Jonas Höög (2014) jämfört aspekter på rektorernas arbetsförutsättningar, förväntningar, prioriteringar med mera i kommuner som uppvisar olika nivåer vad gäller elevernas meritvärden. Den teoretiska utgångspunkten bygger på 36

177 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap Leithwoods (2010) sammanfattning av orsaker till att skolor och kommuner/distrikt underpresterar i Alberta, Kanada. Leithwood framhåller bland annat betydelsen av rektorernas och lärarnas utbildning och erfarenhet och betydelsen av höga förväntningar på eleverna. Vidare framhåller han betydelsen av elevernas psykosociala situation och familjesituation. Leithwood framhåller även betydelsen av att skolkulturen och skolans organisation, ledarskapet och förmågan att samverka. Det framhålls bland annat att ledarskapet inte ska vara ensidigt administrativt inriktat och att det är viktigt att undvika konflikter mellan huvudmannen och skolans professionella. Höög har jämfört kommuner som är underpresterande, medelpresterande respektive högpresterande med utgångspunkt från respektive kommunens så kallade SALSA-värde. SALSA är en statistisk modell som jämför kommuners och skolors betygsresultat i årskurs 9 efter att viss hänsyn tagits till elevsammansättningen. Det betyder att skolornas resultat räknas fram genom att de faktiska betygsresultaten sätts i relation till ett antal bakgrundsfaktorer. Det är föräldrarnas utbildningsnivå och fördelningen pojkar/flickor samt andelen nyinvandrade elever, dvs. andelen elever som kommit till Sverige under de senaste fyra åren, som utgör bakgrundsfaktorerna. Störst betydelse för resultaten i modellen har föräldrars utbildningsnivå. En kommun som över presterar alternativt underpresterar enligt SALSA är alltså en kommun där eleverna presterar bättre eller sämre studieresultat än vad som förväntas med hänsyn taget till ovan nämnda bakgrundsfaktorer gällande föräldrarnas och elevernas förutsättningar. Höög har beräknat ett medelvärde av SALSA-värden för respektive kommun under åren Beräkningen avser både andel som når målen och meritvärden. Kommunerna har därefter delats in i tre grupper: underpresterande, mellanpresterande respektive överpresterande. Höög har på olika sätt operationaliserat och samlat in data på skolnivå och kommunnivå som belyser olika aspekter av de faktorer som Leithwood framhåller som väsentliga för att förklara resultatskillnader mellan skolor och skoldistrikt. Höög menar att de faktorer som Leithwood anför som viktiga i Alberta också visar sig viktiga för att förstå skillnader i skolresultat mellan kommuner i Sverige. Skillnaderna mellan kommuntyperna i 37

178 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 studien är inte stora vad gäller resultaten av Höögs analys av de enskilda orsakerna till skillnaderna i skolprestationer. Höög menar dock att när resultatet analyseras samlat, så framstår tydligt att rektorerna i de underpresterande kommunerna i jämförelse med de överpresterande, upplever större svårigheter och problem i strävan att skapa framgångsrika skolor. Resultaten i studien tyder på att rektorer i överpresterande kommuner har mer inflytande över den inre organisationen och det pedagogiska arbetet, ställer högre krav på sig själva när det gäller vetenskaplig grund, har större förtroende för sitt eget ledarskap och har bättre samarbete med sin huvudman. Det framgår bland annat att ekonomi- och juridikfunktionerna oftare är centraliserade i kommuner som underpresterar. Ett ömsesidigt lägre förtroende mellan rektor och huvudmän tycks prägla kommuner som inte når förväntade resultat. 3.5 Huvudmannens uppgifter inom skolväsendet i relation till rektorns uppdrag Skolinspektionen har nyligen i en rapport med utgångspunkt från skollagstiftningen, Skolverkets allmänna råd (2012) och information på skolverkets webbplats (2015) redogjort för huvudmannens uppgifter inom skolväsendet i relation till rektorns uppdrag (Skolinspektionen 2014). Inspektionens redogörelse refereras nedan. Rektorn ska leda och samordna det pedagogiska arbetet. Men det är huvudmannens ansvar att utbildningen uppfyller de centrala kraven i skolförfattningarna, främst skollagen, läroplanerna och skolförordningen. Huvudmannen skapar genom sitt agerande förutsättningar för rektorns ledarskap. Skolan på lokal nivå styrs genom en styrkedja där huvudman-rektor-lärare/annan personal ingår, och alla länkar i kedjan måste vara starka och fungera väl. Det är huvudmannens ansvar att utbildningen håller en jämn och hög kvalitet, så att alla elever ges förutsättningar att nå de nationella målen. Huvudmannen ska se till att alla elever får en likvärdig utbildning och bör därför planera och styra utbildningen så att den kompenserar för elevernas skiftande förutsättningar och behov. Ett viktigt verktyg för att se till att utbildningen är likvärdig är en behovsstyrd resursfördelning, så att såväl budget som andra 38

179 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap resurser fördelas mellan skolornas skiftande behov och förutsättningar. Huvudmannen ska också arbeta kontinuerligt och långsiktigt för att utveckla och förbättra utbildningen. I huvudmannens ansvar ingår att se till att centrala förutsättningar för elevers lärande och trygghet är uppfyllda. Exempelvis bör huvudmannen skapa nödvändiga förutsättningar för att rektorerna ska kunna fullgöra sitt ansvar som pedagogiska ledare. Ett av de mest centrala verktygen som en huvudman har för att styra sin verksamhet är uppföljning. Det är också tydligt reglerat i skollagen. Varje huvudman inom skolväsendet ska på huvudmannanivå systematiskt och kontinuerligt följa upp, analysera, planera och genomföra åtgärder för att utveckla verksamheten. Inriktningen ska vara att de nationella målen uppfylls. Såväl kunskapsresultatet som värdegrundsarbetet behöver följas upp. Det innebär att huvudmannen måste skaffa sig kunskap om nuläget vid skolor, systematiskt följa upp och analysera att skolorna har de nödvändiga förutsättningarna samt vidta nödvändiga förbättringsåtgärder. I arbetet ingår också att följa upp om de förutsättningar som huvudmannen ger skolor har avsedd effekt. 3.6 Internationell utblick rektorns ledarskap i olika länder Sedan 2000 har forskning kring skolans rektorer fått ett rejält uppsving inom EU området. Detta kapitel är tänkt att ge en internationell översikt över forskningsområdet såväl dess innehåll, utformning och centrala upptäckter som våra slutsatser och rekommendationer för hur forskning om skolans rektorer bör utformas i framtiden. Nedan undersöker vi vilka faktorer som har påverkat forskningen kring rektorer millenniumskiftet. För det första har länder inom EU, liksom många andra delar av världen, under senare år genomgått omfattande sociala, ekonomiska och politiska förändringar. För att ta itu med de överväldigande utmaningar som dessa förändringar utgör har beslutsfattare och medborgare i allt högre utsträckning börjat undersöka syften och mål med rådande utbildningssystem. Krafter såsom globalisering, ökad ekonomisk konkurrens, ökad in- och utvandring, sociala nätverk och 39

180 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 teknologiska framsteg, de dramatiska politiska förändringarna i Östeuropa under slutet av 1900-talet, internationella jämförelser rörande elevers inlärning såsom PISA och ökade krav på goda elevprestationer och frågor om vilket ansvar som ska läggas på ledarskapet vid skolorna har även skärpt kraven på yrkesverksamma inom utbildningssektorn, och då särskilt rektorerna. Dessa krav har lett till noggrann analys av hur rektorernas ledarskapsroll, ansvarsområde och arbete kan sättas i relation till hur effektivt de klarar av utmaningarna genom att bl.a. kontrollera, utvärdera och analysera den utbildningskvalitet som ska tillhandahållas i skolorna. Till skillnad från Australien, Kanada och USA, där forskningen kring rektorer är väl etablerad på såväl universitet, forskningscentra som inom myndigheter på olika nivåer visar analyser av forskningsansatserna att vissa länder befinner sig i en inledningsfas som fortfarande definierar och utformar en samordnad agenda för forskning kring rektorers arbete. Europeiska forskare inom forskningsområdet har mycket att vinna på att samarbeta och dela med sig av sin forskning, hur stora de strukturella, kulturella, kontextuella och historiska skillnaderna på utbildningsområdet än må vara. I det följande görs ett försök att identifiera de återkommande teman som är gemensamma för rektorsforskningen i de länder som finns representerade dels i vetenskapsrådets forskningsöversikt Rektor en forskningsöversikt (2011), dels i en kommande Springer-publikation om Rektorsforskning i 24 länder (2015). Med dessa forskningssammanställningar som grund ges i det sista avsnittet i detta kapitel rekommendationer för hur rektorsforskningen inom Sverige ska kunna utvecklas. Förhoppningen är att redovisningen av forskningen rörande rektorer dels synliggör behovet av fortsatt excellent och välgrundad forskning, dels gynnar och påverkar den framtida utvecklingen inom detta forskningsområde och dels hjälper till i hanteringen av de enorma utmaningar som skolledningar, lärare, elever, beslutsfattare och lokalsamhällen står inför. 40

181 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap 3.7 Rektorsforskning - återkommande teman De återkommande teman som är gemensamma för rektorsforskningen i olika nationella studier, kulturer och kontexter berör främst styrning, ledning och utbildningens kvalité men även frågor om ansvarighet. Är även om det finns stora skillnader i såväl forskningens fokus som resultaten mellan de olika länder vill jag här lyfta fram gemensamma drag där forskningsresultaten tyder på att forskare kan ha gemensamma intressen och således med fördel kan samarbeta i mellanstatliga forskningsprojekt under det kommande decenniet. Dessutom belyser den tvärvetenskapliga diskussionen dels styrkorna i dagens rektorsforskning, dels viktiga områden som ännu inte berörts och antyder härigenom vilken bana framtida forskningsansatser bör ta. Detta kan göras trots, eller kanske tack vare, skillnaderna mellan politiska system, skolsystem och formerna för hur skolsystemen styrs. 3.8 Ett forskningsområde under utveckling Sedan 2000 har forskningen om rektor blivit märkbart mer frekvent förekommande inom EU området, vilket märks i ett ökat antal doktorsavhandlingar, forskningsrapporter och publikationer. Men även om forskning om rektor ökar i de olika länderna, så visar analyserna att detta fortfarande är ett forskningsområde under utveckling. Trots att intresset har ökat för rektorers arbete och roll(er), är forskningen på området i de flesta länder tämligen begränsad. Forskning om rektor är utan tvivel ett relativt nytt forskningsområde på universiteten. Orsakerna till knappheten i forskningen varierar från land till land. Michalak (Polen) och Bluma & Daiktere (Lettland) beskriver hur det politiska, sociala och utbildningsmässiga arvet från Sovjettiden resulterade i en uppdelning mellan ledarskap och rektorskap, i såväl teori som praktik. Ledarskap förknippades traditionellt med den auktoritära statsmaktens kontroll, och det fanns helt enkelt få iögonfallande frågor att forska kring (Vetenskapsrådet 2011). Rektorer utsågs i regel med kommunistpartiets godkännande, varför partilojalitet ansågs väga tyngre som urvalskriterier än kvalitéer såsom ledaregenskaper och pedagogisk kompetens. I detta system fanns inget större intresse för forskning kring rektorer. Huber (Tyskland) konstaterar att det i de tysktalande länderna 41

182 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 (Tyskland, Österrike, Lichtenstein och Schweiz) historiskt sett inte har forskats särskilt mycket kring ledarskap på skolor. De studier som ändå har gjorts var i regel knutna till forskning kring utbildningspolitik och utvecklingsprojekt för skolor. Då huvudfokus har legat på andra frågor har undersökningen av rektorernas arbete och ledarskap på skolor (Vetenskapsrådet 2011) hamnat i skymundan. Huber menar vidare att forskare måste kunna frambringa övertygande bevis för att skolledning och rektorernas arbete skiljer sig från exempelvis offentlig förvaltning om man vill att forskningsområdet ska vinna legitimitet inom universitetsvärlden. Dessa författare föreslår ett antal olika orsaker till det ökade forskningsintresset kring rektorer. Exempelvis förändringar i den nationella utbildningspolitiken, och då allt som oftast alltmer decentraliserade utbildningssystem, den strida strömmen av utbildningsreformer, allt tuffare skolmiljöer, globaliseringens verkningar och högre krav på ansvarsskyldighet har komplicerat arbetet och gjort vardagen mer utsatt för såväl rektorer som den personal de leder I Norge, Sverige, Finland och Island beskriver Möller, Ärlestig & Johansson, Moos, Risku & Kanervio och Hansen effekten som yttre krafter har på skolor och rektorer, liksom hur den starka interna dynamiken i utbildningssystemen ställer nya krav på rektorerna Vetenskapsrådet I jämförelse med tidigare årtionden har forskare vid universitet och olika myndigheter mer noggrant börjat studera rektorers arbete och hur detta kan relateras till målen för den nationella skolpolitiken och deras ansvarsskyldighet för de studerandes prestationer, både vad gäller akademisk och social utveckling. I England finns en längre tradition av forskning kring skolledning, och där grundades National College for School Leadership av Labourregeringen år Day härleder det senaste decenniets våg av rektorsforskning dels till kravet på förbättring och större effektivitet inom skolan, dels till att man inom utbildningssystemet har börjat inse vikten av social rättvisa och jämlikhet. I Sverige överlät Skolverket ansvaret för rektorsutbildningen till tio utvalda länsorganisationer för första gången 1976, en andra gång 1993/94 då antalet minskades till sex nationella regioner. Därefter utökades utbildningsanordnarna till åtta universitet i slutet av 1990-talet och 42

183 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap en fjärde förändring skedde 2009 då Myndigheten för skolutveckling gav uppdraget till sex universitet. Detta gäller även från 2015 och sex år framåt om än med två nya anordnare. Vid varje organisatorisk förändring har också en justering av uppdraget ägt rum. Samtidigt som man uppförde olika centrum för skolledarutveckling utökades också antalet utbildare, varav några var forskarstuderande. I dessa fall fullbordades ett antal forskningsprojekt, artiklar, uppsatser och doktorsavhandlingar. Men det finns behov av mer forskning vid de olika universiteten och forskningscentra för skolledarutveckling. 3.9 Intensifieringen av rektorernas arbete På 1990-talet spred sig skolreformerna som ringar på vatten över en rad länder, samtidigt som makt och ansvar flyttades över till lokala myndigheter och skolor. En annan stor förändring som åtföljde dessa reformer vara att utbildning och fortbildning för rektorer förflyttades från nationella myndigheter till utvecklingscentrum vid universitet. Tillsammans med förändringar i den nationella skolpolitiken hördes ökade krav på ansvarsskyldighet (engelskans accountability) för mätbara inlärningsresultat mot bakgrund av allt mer konkurrensutsatta studiemiljöer. Samtliga av dessa krav orsakades av de studerandes allt mer skiftande grupptillhörighet, ökade sociala konflikter i skolan och i samhället, förändringar i läroplanen som kräver ny teknologi och krav på en ny sorts kunskaper och färdigheter som framtidens medborgare anses behöva. Tillsammans har dessa krav på förändringar och förbättringar av verksamheten ökat arbetsbelastningen för rektorer och väckt frågor kring den framtida effektiviteten i ett traditionellt utbildningssystem. Arbetsbeskrivningar för rektorer har i allmänhet varit luddiga och vagt formulerade i lagar och policydokument. Med tanke på den historiska bristen på forskning kring rektorers arbete, samt de kvalitéer, strategier och kompetenser som alla rektorer behöver för att kunna ta på sig ansvaret för att möta den mängd utbildningsmässiga utmaningar som väntar, så är knappast förvånande att beslutsfattare, forskare och rektorerna själva såg mycket allvarligt på såväl oklarheterna som bristen på forskningsresultat. Till följd av denna större tonvikt vid 43

184 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 rektorernas roll i uppfyllandet av dessa krav stimulerades framväxten av forskning om rektor, samtidigt som de policy-relaterade kraven på rektorerna ökade Hinder för rektorernas pedagogiska ledarskap Även om det finns undantag, så är den inrapporterade forskningen kring rektorer som pedagogiska ledare ytterst begränsad. Forskningsöversikterna ger flera förklaringar till detta. För det första råder ännu ingen konsensus bland forskare kring vad pedagogiskt ledarskap egentligen innebär. Det diskuteras, definieras och analyseras alltjämt olika beroende på forskaren; detta gäller även på väletablerade ledarskapsprogram och forskningscentra vid nordamerikanska och australiensiska universitet. I deskriptiva studier av rektorernas arbete har de flesta som innehar en ledarroll inom skolan lärarerfarenhet sedan tidigare och har med sig denna pedagogiska kompetens i det nya jobbet. Trots detta får, som Möller förklarar i sin översikt av forskning i Norge, begreppet kring pedagogiskt ledarskap väldigt lite uppmärksamhet. Hon visar att rektorer i Norge inte ser det som en huvuduppgift att lägga sig i vad som händer i klassrummen. Denna diskussion är relevant även i Sverige. Detta står i skarp kontrast mot den vikt man i Australien, Storbritannien och Nordamerika lägger vid olika former av ansvarsskyldighet där rektorer får allt större krav på sig för att övervaka verksamheten och skapa meritbaserade belöningar för lärarprestationer och studieresultat. Det finns tendenser till förändringar. I en studie från Norge redovisas viktiga skillnader mellan äldre och yngre rektorer. I studien såg man hur nya rektorer tog på sig ansvarsskyldighet för studieresultat och såg diskursen kring verksamhetens utförande som en viktig del av sitt ledarskap. Äldre rektorer (55 år och uppåt) ansåg sig snarare ansvara för en mer administrativ aspekt av skolans verksamhet och effektiviteten i skolans organisation. En annan orsak till att begreppet kring pedagogiskt ledarskapet har fått begränsat fäste inom forskningen och i rektorernas arbetsliv står att finna i de starka normer som råder kring rektorers och lärares yrkesmässiga självständighet. Rektorer anser att det är lärarnas ansvar att stå för den pedagogiska expertisen och på så sätt 44

185 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap skapa en god lärandemiljö i klassrummen där alla elever kan lyckas eller nå så långt som möjligt. Trots de ansatser som har gjorts bland rektorer för att förbättra undervisningskvaliteten i sina respektive skolor, så hindrar starka normer kring professionell autonomi rektorerna från att få inblick i vad som händer i klassrummen och från att påverka pedagogiska beslut och praxis Arvets inflytande på undervisningen och rektorernas arbete Varje enskilt land har en unik historia, struktur, policymiljö och kontext beträffande det offentliga skolsystemet, vilket naturligtvis har påverkat rektorernas roll. Forskning kring rektorer speglar följaktligen detta arv. Även om det finns mycket att lära från studier som sträcker sig över nationsgränserna, så fyller ändå rektorsstudier inom den nationella, regionala och lokala kontexten en viktig funktion på forskningsområdet. Vi kan dra lärdomar från internationella studier, men att bara översätta, applicera och flytta över forskningsupplägg, undersökningsinstrument och forskningsresultat kring rektorer från ett sammanhang till ett annat är varken tillräckligt eller ens lämpligt. Kontexten spelar roll och Stephan Huber skriver: Det finns uppenbara kontextuella skillnader beträffande ledarskap, såsom graden av självbestämmande som skolledare har i skolsystemet och vilka urvalskriterier de anställs på, medan mindre uppenbara kulturella skillnader gör det än mindre lämpligt att blott importera resultat från en kontext till en annan utan åtminstone viss bearbetning. (min översättning). Exempelvis USA, där offentlig utbildning enligt konstitutionen faller under delstatsmyndigheternas ansvar, ett decentraliserat offentligt utbildningssystem med en lång tradition av starkt lokalt inflytande, står i skarp kontextuell kontrast till europeiska länder där nationella utbildningsmyndigheter dominerar. Som tidigare konstaterats har dessutom beslutsfattare och skolpersonal i länder som tidigare stod under Sovjetunionens kontroll (Polen och Lettland) under de senaste två decennierna försökt nysta upp arvet från de strukturer och den politik som formade den offentliga utbildningen och rektorernas arbete under sovjettiden. Som 45

186 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 Michalak (Polen) och Bluma och Daiktere (Lettland) redogör börjar en forskning om hur dessa dramatiska förändringar i makt-, lednings- och kontrollstrukturer påverkat rektorer att växa fram. Resultaten kommer förhoppningsvis att kunna sprida förståelse kring de transitionsprocesser som äger rum när poliska styrningssystem förändras radikalt Forskningsupplägg och metoder Forskningen kring rektorer är företrädelsevis kvalitativ och deskriptiv. Fallstudier, undersökningsstudier (intervjuer och frågeformulär/enkäter), levnadshistorier, aktionsforskning och observationsstudier är de vanligaste metodologiska strategierna. Deskriptiva studier med fokus på rektorer är viktiga eftersom de skapar en taxonomisk baslinje och klassifikationssystem som kan utgöra en språngbräda vid utvecklingen av forskningsplaner och projekt som undersöker rektorers arbete. Dessa studier möjliggör utformningen av undersökningsprotokoll för större studier och projekt där man tillämpat s.k. mixed methods eller flermetod ansatser och frambringar hypoteser som kan prövas med hjälp av kvantitativa metoder. Även om dessa deskriptiva studier ger en god bild av lärarnas och rektorernas perspektiv, så är de nuvarande forskningsuppläggen allt för snäva i såväl omfång som storlek och begränsar forskarnas förmåga att närma sig en rad frågor, såsom hur rektorns ledarskap förhåller sig till lärarnas undervisning, förbättringssträvanden och målsättningar inom skolan, elevernas prestationer på det akademiska och sociala planet, rektorers ansvar för verksamheten och styrningen av resursfördelningen, för att nämna några. Det finns ett begränsat antal forskare i varje land vars forskning riktar in sig på skolans rektorer och dessas betydelse för skolsystemen. De är i många fall pionjärer inom sitt område. Forskningssamarbeten existerar, men de flesta studier utförs av enskilda forskare, och då ofta i form av doktorsavhandlingar, vilket inte minst är fallet i Sverige. Ett mindre antal av dessa nya forskare skriver artiklar och publicerar sig inom samma område efter sin doktorsexamen. 46

187 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap Med tanke på att majoriteten av studierna är kvalitativa i sin utformning är det föga förvånande att det inte finns många storskaliga kvantitativa studier i de inrapporterade forskningssammanfattningarna (Ärlestig & Johansson, 2015; Johansson red. 2011). Trots att det finns mycket myndighetsdata att tillgå rörande resurser, utgifter, utbildningsinsatser och studieresultat har få forskare använt kvantitativa metoder och stora nationella och internationella data för att närma sig grundläggande frågor kring förutsättningar för och hur rektorernas yrkesutövande förhåller sig till lärarnas undervisningsmetoder, klimatet och kulturen på skolan, arbetsplatsmiljön, genomslaget i politiska beslut och skolresultat. Bristen på storskaliga studier som tillämpar kvantitativa modeller kan också ha sin grund i bristen på statlig finansiering för sådana ansatser och i det faktum att enskilda forskare föredrar kvalitativa undersökningsmodeller, eller en kombination av de två. Att sätta ihop forskarteam, lägga upp en forskningsplan för rektorsforskning, skapa långsiktiga forskningsupplägg och att utföra och redovisa resultaten från sådana studier är resurskrävande och kräver mer än enskilda forskares uppmärksamhet. Det krävs investeringar från statliga myndigheter för att stabilisera forskningscentrum och för att stödja de grupper som är engagerade i denna forskning. Till dags dato är sådan forskning kraftigt underfinansierad Rektorers rekrytering, urval och socialisering ägnas lite uppmärksamhet Det finns inte mycket i de refererade texterna som tyder på att forskare ägnar nämnvärd uppmärksamhet åt viktiga policyagendor för att förstå hur kvalitetsfrågor kan relateras till hur rektorerna rekryteras, förbereds, utses och till sist socialiseras in i sina formella ledarskapsroller på skolor. Utbildning och fortbildning av rektorer har traditionellt fallit på statliga utbildningsmyndigheter och kommuner. Exempelvis i Sverige ska alla rektorer någon gång under sina fyra första år som rektor delta i ett treårigt, universitetsbaserat befattnings-utvecklingsprogram som förväntas utrusta dem med kunskap och förståelse, färdigheter och förmåga samt värderingsförmåga och förhållningssätt som skall ge dem nödvändiga kompetenser och verktyg för att leda och styra sin skolas 47

188 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 verksamhet i linje med nationella mål på ett sätt som gynnar alla barns och ungdomars lärande. Viktigast av allt är att dessa program skapar tillfälle att kritiskt reflektera kring det vardagliga ledarskapets utövande och resultat. I nuläget finns det inte mycket forskning kring hur effektiva dessa utbildningsprogram är, och det finns inga aktuella studier som rör rektorernas rekrytering, urval och socialisering Forskning kring rektorer en kaskadeffekt Det råder knappast något tvivel om att intensifieringen av rektorernas arbete, i kombination med en ökad medvetenhet kring hur viktigt deras ledarskap är, har stimulerat viktiga förändringar i rektorernas arbetsliv. I en dynamisk social och politisk miljö med ökade krav på att skolor och yrkesrutiner ska omformas på ett sätt som tillmötesgår elevernas och lokalsamhällets behov, är rektorernas traditionella roll i förändring den bearbetas, omdefinieras och omförhandlas. Här är åter kontexten en viktig faktor, och hur väl rektorer hanterar dessa externa policyförändringar är en viktig kvalitetsmarkör för rektorn. Forskning från Norge visar att förändringar i yrkesroller tenderar att påverka rektorer olika beroende på var i karriären de befinner sig. Möller konstaterar till exempel att: Veteranerna verkade, till skillnad från de nytillträdda cheferna, mindre påverkade av ansvaret för det administrativa arbetet. Det såg ut som de lät sina grundläggande värderingar styra beslutsfattandet, trots de omvälvande förändringar som skedde på andra ställen. Det är som om de försöker hålla fast vid den psykologiska belöning de fick som lärare. Detta skulle kunna benämnas som en vilja att hålla kontakten med ungdomarna. Rektorerna som befinner sig i mitten och början av karriären berättar å sin sida om etablerandet av professionell ansvarsskyldighet. Vissa av dem välkomnar också ansvarsskyldigheten hos ledningen, men de vill också behålla den sorts psykologiska belöning de fick som lärare. De helt nytillträdda rektorerna kände däremot inte till något annat än det rådande klimatet av ansvarsskyldighet. De tycktes ta det för givet, välkomnade det, och såg det som ett uttryck för professionalism. Diskurserna kring ledarskap och ansvarsskyldighet på kommunal nivå har förändrats, men ansvarsskyldigheten hos skolledningar är något 48

189 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap som ses som ett förväntat misslyckande. I Sverige finns ingen forskning om rektorers ansvar för verksamheten och väldigt få studier fokuserar på elevresultat, men desto fler studier beskriver rektorernas komplexa arbete och ett komplicerat styrningssystem. I samband med att rektorer omförhandlar och skapar nya yrkesroller kommer de att behöva stort stöd från beslutsfattare, lärare och de lokalsamhällen de tjänar. Tid, pengar och möjlighet till professionell fortbildning för att ta till sig nya kunskaper och kompetenser kommer att vara av yppersta vikt då rektorer utvecklar nya ledarskapsidentiteter Rektorers betydelse för elevernas studieresultat I England uppdrog Department of children, schools and families till en grupp forskare att i ett tre årigt projekt studera The impact of school leadership on pupil outcomes (2007). Forskarna har analyserat sambandet mellan utvecklingen av elevernas studieresultat och rektorns ledarskap i ett representativt urval skolor. Frågeställningen anknyter till min utrednings utredningsdirektiv och därför finns anledning att redovisa den engelska studiens huvudsakliga budskap. I studien framhålls olika faktorer knutna till rektorns ledarskap som befrämjar goda studieresultat. Dessa faktorer är framtagna på basis av en genomgång av forskning på området. Flertalet av faktorerna har man dessutom funnit stöd för i den aktuella studien. Framgångsfaktorerna summeras i sex påståenden claims. Dessa påståenden återges nedan (min översättning). 1. Nära nog samtliga framgångsrika rektorer använder samma grundläggande repertoar av ledarskap; en gemensam kärna. Framgångsrika rektorer: utvecklar en gemensam idé om skolans färdriktning, utvecklar specifika mål som vägleder arbetet med att förbättra elevernas resultat, och har höga förväntningar på personalen och eleverna förstår och förmår utveckla enskilda lärares och annan personals kompetens utvecklar en skolorganisation som ger ansvarskännande och kollegialt stödjande lärare med goda omvärldsrelationer 49

190 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 rekryterar, utvecklar och verkar för att behålla kompetent personal 2. Tre omständigheter påverkar rektorernas sätt att utöva ledarskapet. Rektorernas anställningstid i nuvarande befattning: Rektorer med kortare anställningstid i nuvarande befattning gör större ansträngningar för att engagera föräldrarna i skolans förbättringsarbete. Nya rektorer tar även fler initiativ till förändringar av skolans interna rutiner och processer. Nya rektorer tar också fler initiativ till åtgärder för att på olika sätt underlätta för personalen och därmed möjliggöra en koncentration på kärnuppgiften. Elevers socioekonomiska sammansättning på den aktuella skolan: Rektorer i socioekonomiskt mera utsatta skolor gör större ansträngningar för att engagera föräldrar i förbättringsarbete, för att strukturera organisationen i syfte att underlätta för lärarna, för att klargöra behovet av förbättringsarbetet på skolan och för att tillförsäkra en vidare förankring av beslut om förbättringar på skolan. Utvecklingen av skolans studieresultat: Särskilt i skolor där elevernas resultat är mindre goda framstår som angeläget att rektorer fokuserar på skolans organisation, skolkulturen och kopplingen till läroplanens mål samt på pedagogik och resultatuppföljning. 3. Rektorer har goda möjligheter att förbättra lärarnas undervisning och elevernas skolresultat genom att påverka lärarnas skicklighet, motivation och arbetsförutsättningar. Det är exempelvis viktigt att bidra till fokus på lärandeprocesser och engagemang. Det är även viktigt att rektor bidrar till en god arbetsmiljö för lärare och elever. 4. Rektors arbete för att förbättra elevernas studieresultat blir effektivare om rektorn har en ledningsgrupp eller andra typer av ledare till sitt förfogande. Det är även viktigt att eleverna involveras i och tar ansvar för skolans förbättringsarbete. 5. Rektorns stöd av underlydande ledare bör utformas med hänsyn till dessa ledares kapacitet. I vissa fall kan det vara lämpligt att 50

191 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap rektorn delegerar beslut, i andra fall att rektorn endast använder underlydande ledare för att ta fram underlag för rektorns egna beslut. 6. Ett fåtal personliga egenskaper hos rektorerna förklarar en stor del av skillnaderna i ledarskapets styrka: Rektorernas tilltro till den egna förmågan är den enskilt viktigaste egenskapen. Rektorer med en större tilltro till sin förmåga är mera uthålliga vid uppleda misslyckanden eller stora utmaningar. När det gäller resultaten från den aktuella studien understryker forskarna särskilt att rektorer ofta kombinerar olika strategier för sitt ledarskap. Rektorerna analyserar behov, differentierar mellan olika åtgärder och strategier samt samordnar sina strategier med hänsyn till de behov och förutsättningar som identifierats. I studien har även framkommit att rektorernas värderingar och moraliska kvaliteter är av stor betydelse för lärarna på skolan och i förlängningen för elevernas studieresultat. Forskarna sammanfattar sitt huvudsakliga budskap med utgångspunkt från vad som framkommit i studien enligt följande Rektorn har en central roll som ledare för skolan. Rektorn formar interna processer och pedagogisk praktik som direkt leder till förbättringar i skolans resultat, särskilt i skolor med större utmaningar. Rektorn anpassar sitt ledarskap och sina strategier efter vad situationen på den aktuella skolan kräver, med bibehållet fokus på kärnvärden såsom empati, rättvisa och resultatfokus. Rektorn har höga förväntningar på lärarnas prestationer samt på elevernas studieresultat och sociala utveckling Rektorns ledarskap över undervisning och lärande: Rektorerna är ofta involverade i planeringen av enskilda elevers behov av insatser och fattar beslut om olika åtgärder. Rektorerna är dock inte alltid involverade i att leda lärarnas undervisning och i att ge återkoppling till lärarna. Alla rektorer delegerar eller fördelar ledaruppgifter i större eller mindre utsträckning, i olika former och med olika syften 51

192 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 Rektorer använder olika strategier för att bygga en stark inre organisation på sin skola Flertalet av personalen på skolorna upplever att rektorn har en viktig roll i att bestämma skolans organisation, kultur, pedagogisk metod och pedagogiska tekniker samt metoder för utvärdering. Inte lika många upplever att rektorn bidrar till att utveckla personalens kompetens eller diskuterar specifika frågor om utbildningen med enskilda medarbetare. Förändringar drivna av rektorns ledarskap samvarierar med utvecklingen av elevernas resultat i de fall resultaten har förbättrats från en relativt låg nivå Skolor som hade förbättrat sina resultat från en relativt låg nivå uppvisade större förändringar i skolkultur och skolklimat samt gällande fokus undervisning, lärande och resultatinformation. Rektorernas ledarskap varierar med rektorernas erfarenhet Rektorer som är effektiva i sitt ledarskap tillämpar varierande strategier för förbättringsarbete beroende på erfarenhet, tid som rektor på skolan, samt deras förståelse för behoven av förändring på skolan. Rektorerna gör större förändringar under de första åren av chefskapet på en skola. Det är skillnader mellan rektorernas ledarskap i skolor för yngre elevern (primary schools) och skolor för äldre elever (secondary schools) Fler rektorer i skolor för yngre elever gör större förändringar i skolans organisation, för att stödja lärarna genom att ge dem kortsiktiga mål för undervisning och lärande och för att uppmuntra lärarna att stimulera lärande även utöver traditionella skolkunskaper. Fler lärare för äldre elever använder indirekt pedagogiskt ledarskap för att stödja lärande och lärare, exempelvis arbetslagsledare eller motsvarande. Rektorernas ledarskap varierar beroende på elevernas socioekonomiska sammansättning Rektorer vid skolor med större utmaningar vidtar fler förändringar i syfte att förbättra elevernas resultat. Rektorer på dessa skolor använder också ett bredare spektra av förbättringsåtgärder. I en sammanfattande diskussion framhåller forskarna att studien visar att rektorn är en viktig person för att leda lärare 52

193 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap och annan personal i ett förändringsarbete på en skola. Rektorn är också viktigt för att skapa en skolkultur som kombinerar höga krav på personalen och varje enskild elev med höga ambitioner vad gäller ett gott omhändertagande av varje enskild elev. Forskarna framhåller även att rektorns indirekta pedagogiska ledarskap synes ha större effekt på elevernas studieresultat än det direkta pedagogiska ledarskapet Skolfaktorer som har betydelse för att alla elever ska nå goda resultat Den amerikanske skolforskaren Wayne Hoy redovisar i en artikel resultaten av 40 års forskning om faktorer eller skolkulturer på enskilda skolor som kan förklara att vissa skolor kan ge goda studieresultat för alla elever, oavsett elevernas socioekonomiska bakgrund (Hoy 2012). Nedan sammanfattas artikeln (min översättning). Hoy framhåller sammanfattningsvis tre generella framgångsfaktorer för bra skolor: lärarkollegiet och personalen i övrigt har som grupp en hög tilltro till sin egen förmåga - collective efficacy personalen har hög tillit till föräldrar och elever och detta förtroende är ömsesidigt - collective trust personalen har fokus på skolans kunskapsuppdrag academic emphasis. Hoy har funnit att det viktigt att personalen på skolan har en tilltro till att man kan klara sitt uppdrag; en gemensam känsla av att skolan verkligen kan klara av att bibringa alla elever goda kunskaper och en god utveckling socialt och emotionellt, även om förutsättningarna kan vara svåra - collective efficacy. Hoy framhåller värdet av ett gott klimat på skolan, där varje elev ges ett respektfullt bemötande med utgångspunkt från elevens egna förutsättningar och egen personlighet. Rektorer på skolor med ett bra och öppet klimat utöver sitt ledarskap på ett sätt som utgör goda exempel för andra på skolan. Rektorerna på skolor med ett bra klimat är även konsekventa i sitt ledarskap, engagerade, visar tillit till sina 53

194 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 medarbetare och undviker en närgången granskning av medarbetarnas arbete. Hoy understryker även vikten av ömsesidig tillit mellan föräldrar, elever och personal. En förutsättning för denna tillit är bland annat lärare med hög kompetens. Hoy använder begreppet collective trust, som definieras enligt följande: Collective trust is a state in which groups are willing to make themselves vulnerable to others and take risks with full confidence that others will respond in positive ways, that is, with benevolence, reliability, competence, honesty, and openess. Hoy framhåller vidare vikten av att skolan ständigt har kunskapsuppdraget i fokus och att personalen har höga förväntningar på alla elevers studieresultat. Hoy talar om academic emphasis of schools. Hoy understryker att en ansträngning för att förbättra elevernas studieresultat på en enskild skola bör ha en bred ansats som inkluderar ett arbete för att skapa hög gemensam tilltro till lärarkollegiets förmåga, hög tillit till föräldrar och elever samt en betoning av skolans kunskapsuppdrag. Ett ensidigt fokus på exempelvis att bibringa eleverna traditionell skolkunskap riskerar att misslyckas, menar Hoy Rekommendationer för att driva rektorsforskning framåt Med utgångspunkt i de texter som behandlats och analysen av dem, använder vi de återkommande teman vi har kunnat se i rektorsforskningen för att föreslå hur studier kring ledarskap inom skolan ska kunna bli ett erkänt forskningsfält. Rekommendationerna baseras på en rad forskningsgrundade antaganden. Att rektorernas ledarskapsroll(er) även i fortsättningen kommer att vara centrala för skolans utveckling, förbättring, organisatoriska kapacitet och elevresultat är allmänt accepterat bland forskarna inom området. Efter kvaliteten på lärarnas arbete och undervisningsmetoder får ledarskapet på skolan ses som den näst viktigaste faktorn för elevernas utveckling och studieresultat. Kombinationen av decentraliseringen och centraliseringen av utbildningsmässiga riktlinjer och styrelseskick har intensifierat vardagen för rektorer, och kraven på administrativ skicklighet och dynamiskt ledarskap 54

195 SOU 2015:22 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap kommer att fortsätta öka med oförändrad styrka. Med tanke på rektorernas centrala roll för elevernas studieresultat, oavsett nationella/lokala kontexter, kommer rektorsforskningen med all säkerhet att fortsätta att växa i betydelse i framtiden. Ett fortsatt intresse för rektorsforskningen kommer naturligtvis att generera fler studier mastersuppsatser, doktorsavhandlingar och en rad olika publikationer i vetenskapliga sammanhang och i facktidskrifter. Exempelvis framväxten av olika centrum för skolledarutveckling, där allt fler mastersstudenter och doktorander studerar, vidareutbildas och utvecklas, förser forskningsområdet med nya idéer och forskare. Det är emellertid viktigt att det finns en strategisk överblick som kan identifiera vilket fokus forskningen bör ha, så att struktur ersätter ett mer stegvist tillvägagångsätt. Forskningsresultaten kommer att genomlysa ledarskapspraxis inom skolan på så sätt att de kan tolkas och tillämpas på ett unikt sätt inom olika lokala, historiska, kulturella och strukturella kontexter. Nedan föreslår vi hur forskning om rektor kan utvecklas med utgångspunkt i resultaten från forskningsöversikterna som utgör grunden för detta kapitel. Studier av: 55

196 Forskningen om framgångsfaktorer för rektorernas ledarskap SOU 2015:22 Ledarskapsutmaningar i relation till förändrade sociala strukturer. Realiseringsprocessen dvs. förhållandet mellan nationell skolpolitik och lokala styrningsstrukturer. Transformationen mellan lagstiftning, beslutsfattande och skolans ledarskap. Vad som karaktäriserar de lokala styrandestruktur som skapar god verksamhet. Hur nationell policy påverkar förbättringsprocesser i den lokala skolan i olika tidsperspektiv. Påverkan av internationella mätningar på elevprestationer i svensk skola. Hur effekterna av förändringsprocesser inom skolan på lokalnivå förhåller sig till lokala styrningsstrukturer Rektorers kortsiktiga och strategiska beslutsfattande i förhållande till förbättringar av skolans verksamhet. Rektorers ledarskap i multikulturella och socialt eller kulturellt utmanande miljöer. Ledarskap i förhållande till sociala och demokratiska värderingar, mobbning och elevresultat. Organisationsinriktad analys av hur skolledarnas agerande påverkar skolresultaten och vilket stöd skolledarna har via utbildning och kompetensutveckling. Vi rekommenderar att forskare börjar ta sig an dessa frågeställningar för att berika och vidga spännvidden i vår kunskap om rektorernas ledarskap. Att använda sig av gemensamma begreppsmässiga ramar, metoder och datainsamlingsverktyg skulle kunna vidga forskningen om rektor och skolans ledarskap och underlätta kunskapsutbytet kring rektorer och deras yrkesutövande. Samtidigt måste forskare alltid disciplinerat hålla fast vid ett dubbelt perspektiv där man visserligen tillägnar sig det som kan användas från andras studier, men samtidigt vara medveten om viktiga kontextuella skillnader både på det nationella och lokala planet. 56

197 4 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling I detta kapitel redogörs först översiktligt för statens förväntningar på rektorernas ledarskap över tid. Därefter sammanfattas aktuella problem gällande rektorernas ledarskap baserat på forskning och utredningar från senare år. 4.1 Under 1950-talet blev rektorn ett instrument för genomförande av den nationella skolpolitiken Av betänkandet Om styrning och ledning i skolan (SOU 2004:116) framgår att rektorn länge var den som stod i spetsen för en högre lärdomsskola eller senare ett läroverk. År 1958 beslutades att även de lägre skolformernas ledare skulle tituleras rektor. Dagens rektorer har sina historiska rötter i två kategorier av befattningshavare: läroverksrektorn, som var en akademiker och statlig ämbetsman, samt folkskoleöverläraren, som var innehavare av en kommunal befattning. Både rektorn och överläraren kunde liknas vid att vara den främste bland lärarna - primus inter pares inom sitt kollegium. Det var inte givet att rektorn skulle ägna någon större uppmärksamhet åt den undervisning lärarna bedrev. De representerade skolan utåt, var högsta instans och auktoritet och det var de som alltmer även fick axla uppgiften att se till att administrationen blev utförd. Rektorskapet sågs länge som en bisyssla som fullgjordes i kombination med läraryrket. Gradvis kom dock rektorsuppgiften att utvecklas till ett eget yrke. Under och 50-talen skulle folkskolan integreras med realoch flickskolorna. Bredare skikt av den unga befolkningen än dittills skulle ges möjlighet att ta studentexamen. Rektorn tilldelades rollen att delta i och underlätta reformernas genomförande samt att vara den 57

198 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 statliga politikens ambassadör i skolan. Rektorn fick därmed utökade administrativa arbetsuppgifter. Särskilda befattningar som studierektorer infördes vid skolor med högstadium efter riksdagsbeslut Ett riksdagsbeslut 1966 baserat på den så kallade skoladministrativa kommitténs betänkande från 1964, förstärkte skolledaren som pedagogisk ledare. Enligt propositionen var skolledare alltför tyngda av administrativa uppgifter, vilket ansågs motverka det pedagogiska ledarskapet. Det var därför enligt riksdagsbeslutet nödvändigt att överföra administrativa uppgifter till biträdespersonal. En skolledarutbildning i statlig regi startades Utbildningen omfattade organisation, ledarskap med mera. Staten betonade att utbildningen skulle innehålla vissa styrmoment - rektorer och skolledare uppfattades som viktiga instrument för skolpolitiska ambitioner och reformer. 4.2 Under 1970-talet blev rektorn verksamhetsansvarig Fortfarande i 1970-talets skola fanns ett regelverk och ett statsbidragssystem som styrde väsentliga delar av den lokala skoladministrationen, som klasstorlek, timplaner och lärares undervisningsskyldighet. Lärares och rektorers tjänster var statligt reglerade. De var anställda av kommunerna, men det var staten som förhandlade och slöt avtal om deras avlöningsförmåner och övriga anställningsvillkor. Staten önskade alltså att rektorerna skulle vara pedagogiska ledare. Rektorernas arbete var dock i praktiken i första hand avgränsat till områden som hade att göra med skolans administrativa verksamhet (schemaläggning, tjänstefördelning, ekonomi etc.). Den relation som rådde mellan rektorerna och lärarna har beskrivits som ett osynligt kontrakt, vars innehåll kan sammanfattas med orden rektorn ska ha kontroll över administrationen, undervisningen åt lärarna (Berg m.fl. 2014). I betänkandet Staten får inte abdikera om kommunaliseringen av den svenska skolan (SOU 2014:5) påpekas att många kritiker under och 1980-talen framhöll att det fanns alltför många krångliga regler som hindrade skolan från att effektivt fullgöra sitt uppdrag. Kommunerna klagade över det dubbla huvudmannaskapet, som försvårade styrningen av skolan. Utredningen fram- 58

199 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling håller att Kommunförbundet menade att skolan var alltför detaljreglerad från statens sida. Som exempel anfördes att en rektors arbetsuppgifter reglerades på 150 olika ställen i skolförordningen. I ovan nämnda betänkande omnämns att SIA-utredningen (Utredningen om skolans inre arbete) tillsattes 1970 med direktiv att påbörja en decentralisering av skolans inre arbete. Två år senare påbörjades en ny utredning, SSK-utredningen (Skola Stat Kommun), som även den syftade till decentralisering. Syftet med reformerna var att effektivisera verksamheten genom minskad detaljreglering och ökad lokal frihet. SIA-utredningen ville komma bort från den rektorsroll som betonade auktoritär kontroll. Det pedagogiska ledarskapet betonades i stället i termer av att rektorn skulle göra goda pedagogiska bedömningar, vilket på intet sätt skulle stå i ett motsatsförhållande till de administrativa uppgifterna. Ytterligare en aspekt som lyftes fram var skolledarens ansvar för resultaten i skolan. Skolledarna skulle bedöma hur det sätt på vilket man organiserade verksamheten ledde till bättre eller sämre resultat på skolan. En konkret förändring som föreslogs i utredningen var att rekryteringen av rektorer borde breddas till att omfatta fler än de bäst utbildade lärarna. Vid tidpunkten blev den demokratiske rektorn ett ideal. Denne skulle vara en ledare men ändå befinna sig på samma nivå som de ledda. Närhet, omsorg och inkännande blev viktigt i den nya rektorsrollen. I SOU 2004:16 anges att rektorns uppgift vid denna tid kom att tolkas närmast i socialpsykologiska termer. SIA-utredningen betonade rektorns betydelse som ledare av en pedagogisk verksamhet: verksamheten är i grunden pedagogisk och skolledarens uppgift som ledare av pedagogisk verksamhet måste kraftigt understrykas. (SOU 1974:53 s. 792) SIA-utredningen preciserade dock inte den reella innebörden i rektorernas ledarskap. Bert Stålhammar kommenterade SIA-utredningens skrivningar om förväntan på rektorernas ledarskap på följande sätt: Det som inte SIA eller riksdagsbeslutet behandlar är emellertid frågan om hur skolledaren i praktiken skall kunna utöva sitt pedagogiska ledarskap. En övergång från regeltolkning och administration till initiativ och beslutsfattande där modet spelar roll, måste ju baseras på trovärdighet i ledarrollen. De anställda måste kunna lita på sin 59

200 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 skolledare och ha förtroende för honom. Och hur skapas i så fall detta förtroende? Ligger det i att läraren konstaterar att skolledaren själv befinner sig i samma undervisningssituation som läraren, och således bör veta en del om det han talar om? Eller ligger det i hans teoretiska kunskaper, som hjälper läraren att analysera sin egen situation och tillhandahålla begrepp som gör att han kan hantera sin egen verksamhet? Hur skall en skolledare, hur skolledarutbildad han än är, kunna få en lärare att ändra sin undervisning i riktning mot skolans övergripande mål, när läraren fortfarande själv formellt har all makt i klassrummet. (Stålhammar 1983, s ). Ett skäl till att SIA-utredningen startades var upplevda disciplinoch arbetsmiljöproblem (Lindensjö & Lundgren 2000). Det hade även uppmärksammats att en stor andel elever behövde stödundervisning för att klara kraven i skolan. Den läroplan som regeringen utfärdade delvis på basis av SIA-utredningen, Lgr 80, behandlar detta problemområde under rubriken Elever med särskilda behov. Där anges att skolsvårigheter främst ska mötas med förebyggande åtgärder. Viktigast är då att arbetssättet ändras till att bli mer individanpassat och åskådligt. I SOU 2014:5 framhålls att det i Lgr 80 finns tydliga inslag av den skolideologi som benämns progressivism: betoning av elevernas aktivitet, individualisering, ämnesintegrering och intressestyrda val. En friare resursanvändning skulle medge att mer resurser satsades på elever med särskilda behov. Staten lade i olika styrdokument vid denna tid stor vikt vid skolans sociala och demokratiska uppdrag, men detta ledde även till kritik. I slutet av 1970-talet bildade exempelvis en grupp medborgare Kunskapsrörelsen i protest mot vad som uppfattades som en kunskapsfientlig skolpolitisk ideologi, som ansågs betona personlighetsutvecklingen på kunskapens bekostnad. Även bland grupper av lärare, särskilt bland ämneslärare, fanns ett missnöje med inriktningen på den förda skolpolitiken. Missnöjet gällde bland annat vad som upplevdes vara en svag prioritering av skolans kunskapsuppdag, men det fanns även ett missnöje med decentraliseringen till den lokala nivån. Decentraliseringen inom skolväsendet, som påbörjades redan under 1960-talet, gav successivt rektorerna ett större inflytande över skolans utformning. Skolor och skolledningar förväntades fatta egna och självständiga beslut om vardagsarbetets innehåll och arbetsformer. Förväntningarna på rektorskapet blev inte avgränsade till att enbart omfatta administration och förvaltning, utan rektorers yrkesutövande 60

201 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling förväntades sträcka sig över skolors vardagsarbete i alla dess aspekter. Rektorn blev verksamhetsansvarig (Berg, m.fl. 2014). Fortfarande gällde dock att rektorerna skulle vara ett redskap för statliga reformambitioner. I regeringens proposition från 1981 om den statliga skoladministrationen, den så kallade SAK-propositionen framhålls: Skolledaren har i dag och kommer ännu mer uttalat i framtiden att ha nyckelpositionen i skolsystemet. Den decentralisering i vitala utbildningsfrågor som redan har skett direkt till rektorsområden och skolor ställer stora krav på skolledarna i arbetet med att utveckla skolarbetet i den riktning som anges av riksdag och regering. (Proposition 1980/81:107, s. 48.) Till saken hör att statens reformambitioner som nämnts i många fall var kontroversiella bland grupper av lärare och i samhället i övrigt det fanns alltså bland annat en kritik mot att kunskapsuppdraget upplevdes vara satt på undantag. Rektorn var satt att leda i en miljö med olika skolkulturer och där det ibland rådde konflikter mellan grupper av lärare. 4.3 Rektorn blev kommunal chef, med ett tydligare uppdrag visavi lärarna och undervisningen Kommunaliseringen av skolan 1991 syftade till effektivisering genom ökad decentralisering. Kommunaliseringen skulle göra det möjligt att utforma skolan efter lokala och individuella behov. Genom att ge ökad makt till lokalpolitiker, lärare och rektorer kunde skolan även lättare öppnas för medborgarinflytande. Som på många andra offentliga samhällsområden i slutet av 1980-talet och början av 1990-talet blev mål- och resultatstyrningen det sätt, på vilket den decentraliserade och kommunala skolan praktiskt skulle styras. Kommunaliseringen av skolan innebar att kommunerna fick ett samlat verksamhetsansvar för skolan och därmed ett odelat arbetsgivaransvar för all personal, däribland lärarna som tidigare hade haft statligt reglerade tjänster. Genom ytterligare en förändring av statsbidragssystemet 1993 fick kommunerna även ansvaret att besluta om fördelningen av resurser mellan skolan och annan kommunal verksamhet. Kommunaliseringen innebar också att kommunerna fick ansvaret för att organisera skolan och vuxenutbildningen och följa upp och utvärdera den egna verksamheten samt ett ansvar för att utveckla 61

202 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 verksamheten och erbjuda kompetensutveckling för personalen. Antalet nationella regler som styrde organisation, tjänstetillsättning och resursfördelning reducerades betydligt. Kommunerna skulle ha stor frihet att anpassa och organisera skolan inom den ram som bestämdes av regering och riksdag. Lärare och rektorer skulle ansvara för utformningen av undervisningen och andra pedagogiska frågor. I SOU 2004:116 anges att ett viktigt inslag i kommunaliseringsreformen och mål- och resultatstyrningen var ambitionen att stärka skolledarfunktionen. Ansvaret, i synnerhet resultatansvaret, betonades på ett helt annat sätt än vad man exempelvis gjort i SIA-utredningen på sjuttiotalet. Det ansågs alltså att effektiviteten och måluppfyllelsen i skolsystemet skulle öka om rektorer och lärare fick ett större inflytande. Men delegationen till skolans professionella var dock inte villkorslös: Det fanns från statens sida ett underliggande missnöje med framför allt lärarnas arbete, som motiverade en starkare skolledarfunktion. I propositionen om skolans utveckling och styrning (prop. 1988/89:4) framhålls att lärarjobbet var ett ensamarbete i en utsträckning som staten inte fann önskvärd, och staten menade även att lärarna inte alltid hörsammade statens intentioner med skolverksamhetens och undervisningens uppläggning och innehåll. Detta motiverade att skolledaren skulle få en tydligare ledningsroll gentemot undervisningen och den enskilde läraren. I SOU 2014:5 framhålls att ett samlat kommunalt arbetsgivaransvar för lärarna enligt regeringen skulle främja ett ökat samarbete och leda till att lärarresurserna utnyttjades mer effektivt genom samverkan mellan skola och barnomsorg och andra verksamheter för barn och unga, som sedan tidigare var ett kommunalt åtagande. Utredningen påpekar att den lärarroll som staten förordade därmed var generalisten snarare än ämnesspecialisten. Av många lärare uppfattades detta som en nedvärdering av deras professionella yrkeskompetens, framhåller utredningen. I SOU 2014:5 refereras Lärarnas riksförbund (LR), som under slutet av 1980-talet upprepade gånger framhöll de problem som de ansåg att en kommunalisering skulle medföra. Som ett led i opinionsarbetet mot skolans kommunalisering hade LR gett ut skriften Stoppa kommunaliseringen av skolan (1987). I skriften förs fram bland annat farhågor för att kommunaliseringen skulle utgöra ett hot mot de ämnesinriktade kurserna och ämnestimmarna 62

203 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling i skolan. LR:s motstånd mot kommunaliseringen ska således inte förstås enbart som ett motstånd mot den ökade styrningen av lärarnas arbete från kommunernas sida utan även som ett motstånd mot den av staten föreskrivna inriktningen av denna styrning. En möjlig tolkning är att ett av skälen till att Lärarnas riksförbund motsatte sig kommunaliseringen var att man befarade att staten med stöd av den ökade styrkraft som kommunaliseringen förväntades ge skulle få ett bättre genomslag för den nationella skolpolitik som man tidigare inte lyckats få fullt genomslag för. I och med skolans kommunalisering 1991 blev rektorn en i raden av kommunala chefstjänstemän. Rektorn får därigenom sitt uppdrag från skolpolitikerna. Sett ur kommunens synvinkel blev rektorn en arbetsgivarrepresentant. Samtidigt får rektorn även ett direkt uppdrag från staten genom skollagstiftningen. I den så kallade ansvarspropositionen (prop. 1990/91:18) angavs att rektorns ansvarsområde inte får göras större än att rektorn kan hålla sig förtrogen med det dagliga arbetet i skolan och att endast den som genom utbildning och erfarenhet har förvärvat pedagogisk insikt får anställas som rektor. (Reglerna kring rektorsbehörigheten luckrades upp så att lärarutbildning inte längre blev ett krav). Det ena skälet till detta uttalande anges vara att rektorn kommer att få en avgörande roll vad gäller utbildningens genomförande. Det andra skälet uppges vara att det behövs en instans med befogenhet att fatta beslut i frågor som inte bör ligga på den politiska nivån. Det gäller i första hand beslut angående enskilda elever. I avhandlingen Om det förändrade ansvaret för skolan. Vägen till mål- och resultatstyrning och några av dess konsekvenser påpekar Ninni Wahlström (2002) att detta förslag, som följs upp av en lagreglering med samma innehåll, gav upphov till en omfattande omorganisation av rektorsområdesindelningen. Tidigare kunde ett rektorsområde omfatta tre till fyra skolor. Efter lagändringen 1991 blev principen en skola en rektor betydligt vanligare. Att rektor skall hålla sig förtrogen med det dagliga arbetet i skolan kom till stor del att tolkas geografiskt. Rektor skulle finnas på skolan. I takt med en alltmer åtstramad ekonomi under 90-talet växte rektorns ansvarsområde genom att skolbarnsomsorgen, förskoleklassen och ofta också förskolan kom att sortera under rektorns ansvar. Även om den nu gällande ansvarsfördelningen kom att gälla från 1991 så kom den till målstyrningen anpassade läroplanen med kurs- 63

204 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 planer först I SOU 2014:5 framhålls att de nya läroplanerna var anpassade till den målstyrningen och decentraliseringen inom skolväsendet. Samtidigt innebar de nya läroplanerna ett avståndstagende från den så kallade progressivismen som överordnad skolideologi. Läroplanskommittén lanserade i stället det klassiska tyska bildningsidealet som ideologisk ledstjärna för 1990-talets läroplaner. Läroplanskommittén menade att kommunaliseringen och decentraliseringen innebar att alla som var verksamma i skolan, i första hand lärarna, måste ta ställning till frågan om vad som skulle väljas ut för lärandet och hur arbetet skulle organiseras. Vidare menade läroplanskommittén att de snabba förändringarna av kunskapsmassans volym och struktur i det moderna samhället motiverade ett mindre styrt kunskapsinnehåll. Regeringen ställde sig bakom de resonemang om bildning som läroplanskommittén förordade, liksom riksdagen som antog regeringens förslag. I en rapport från Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering (IFAU) framhålls att läroplanerna innebar en stor förändring för skolan, då de inte skulle styra undervisningens organisation utan det var upp till rektorer, lärare och annan personal att hitta de lokala arbetsformerna som innebar att man kunde förverkliga de mål som ställts upp (IFAU 2014). Fokus låg således på att ställa upp mål som eleverna skulle nå, i stället för att styra och precisera vilken och hur mycket undervisning eleverna skulle få. Det ställde stora krav på lärarnas yrkeskunnande och förväntades ge skolorna stora utvecklingsmöjligheter. Läroplanen för det obligatoriska skolväsendet, Lpo 94, var betydligt kortare än den föregående läroplanen för grundskolan (Lgr 80) och mindre detaljrik. Det konkreta innehållet i undervisningen (stoffet) samt undervisningsmetoder preciserades inte. I stället innehöll grundskolans och gymnasiets nya läroplaner en beskrivning av skolans värdegrund och uppdrag samt en formulering av utbildningsmål. I utbildningsmålen återfanns utredningens mål att uppnå samt mål att sträva mot skrivna i punktform. Lpo 94, förutsatte ett omfattande lokalt arbete för att operationalisera läroplanens mål, under devisen deltagande målstyrning. Under andra halva av 90-talet lades en stor mängd arbetstimmar ned på att diskutera så kallade uppnåendemål i samtliga ämnen och oftast för samtliga årskurser. Målen skulle dessutom vara uppföljningsbara. Rektorerna fick i uppgift att på 64

205 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling olika sätt arbeta med och förankra målen så att dessa skulle komma att prägla skolans verksamhet. Avtalet mellan lärarfacken och Sveriges Kommuner och Landsting 1995/96 innebar bland annat att tariffsystemet avskaffades. En ny uppgift för rektorerna blev att sätta individuella löner för lärarna. Kommunaliseringen genomfördes alltså i skuggan av den ekonomiska 1990-talskrisen som innebar krav på stora besparingar, vilket försvårade kommunernas uppdrag på ett ibland dramatiskt sätt. Statskontoret (2013) påpekar att kostnaderna per elev i fasta priser minskade med 13 % mellan åren 1991 och Givetvis påverkade besparingarna under 1990-talet även i hög grad rektorernas arbetssituation. 4.4 Valfrihetsreformerna under 1990-talet ökade kraven på rektorn gällande budget, planering och marknadsföring Av SOU 2014:5 framgår att två valfrihetsreformer inom skolväsendet, det fria skolvalet respektive friskolereformen, påverkade rektorns arbetsförutsättningar under 1990-talets första hälft. Reformerna ökade den administrativa bördan och kraven på ledarskapet inom skolväsendet på lokal nivå, och innebar därmed högre krav på rektorerna. Valfrihetsreformerna stärkte dessutom elevernas och föräldrarnas inflytande, i viss utsträckning på bekostnad av rektorernas inflytande. År 1992 fick fristående skolor på grundskolenivå förutsättningar att verka på i stort sett likvärdiga villkor som de kommunala skolorna. Följande år infördes också en ökad möjlighet för föräldrar och elever att välja grundskola inom det kommunala skolväsendet. I och med valfrihetsreformerna fick kommunerna en ny roll. Utöver att vara huvudman för de kommunalt ägda skolorna skulle kommunerna också administrera och betala ut bidrag (skolpeng) för elever i de fristående skolorna. Valfrihetsreformerna innebar att kraven på lednings- och planeringskapacitet i kommunerna ökade. Kommunerna måste i likhet med andra huvudmän vara beredda på att med kort varsel inför starten av ett nytt läsår bli av med elever med vidhängande finansiering, alternativt att ta emot fler elever och öka antalet studieplatser. Givet kommunens ansvar för att anordna utbildning för berörda kommun- 65

206 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 invånare kan de kommunala huvudmännen till skillnad från de fristående inte avstå från att ta emot elever. Frågor om budget, personal- och lokalplanering med mera tar jämförelsevis stora resurser i anspråk. 4.5 Rektorns ledarskap förtydligades och stärktes ytterligare i och med 2010 års skollag Förändringen mot en styrning med mål och resultat och färre regler genomfördes mera konsekvent i samband med kommunaliseringen (se ovan) och 1990-talets läroplaner och betygssystem. Denna styrning tog sin utgångspunkt i idéerna om New Public Management, som utgörs av en samling idéer och teorier om att offentlig verksamhet kan moderniseras och effektiviseras genom att tillämpa styrningsmetoder tagna från det privata näringslivet. Olika idéer inom ramen för New Public Management har betonats i olika sammanhang: Effektivisering genom decentralisering och delegering har i vissa lägen lyfts fram, medan man i andra sammanhang i stället betonat privatisering, konkurrens och marknadsutsättning av den offentliga sektorn eller styrning efter mätning av resultat. På skolans område kan generellt sägas att staten lade större vikt vid decentralisering och målstyrning i samband med skolans kommunalisering, men att en förskjutning av styrningen skett under senare år mot mera av tillsyn och kontroll samt tydligare mål och kunskapskrav. Förändringen av styrningen under senare år har sin grund i upplevda problem, bland annat med skolans ledarskap: Av SOU 2014:5 framgår att Skolverket i sina årsredovisningar från mitten av 1990-talet bedömde att många skolhuvudmän inte i tillräcklig utsträckning följde upp och utvärderade skolverksamheten. Skolverket konstaterade i en rapport (1999) att mycket lite hade hänt med ledarskapet ute i kommuner och skolor. Rektorerna var fortfarande regeltillämpande administrativa chefstjänstemän snarare än ledare i modern mening. Kritiken bidrog till ett ökat fokus på kvalitetsstyrning i olika former och senare även till utökad statlig tillsyn. År 2008 inrättades Skolinspektionen, vilket innebar ytterligare en förstärkning av den statliga tillsynen och efterhandskontrollen av skolans verksamhet. 66

207 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling Rektorerna hade alltså fått ökade befogenheter vid mål- och resultatstyrningen. Skolverket konstaterade dock som nämnts i slutet av 1990-talet att mycket av det gamla styrsättet var kvar, att mål- och resultatstyrningen brast och att rektorerna fått för lite ansvar. Kommunpolitiker och tjänstemän styrde i för stor utsträckning. I SOU 2004:05 dras slutsatsen att en del av den decentralisering från staten som var avsedd att ge lärarna större inflytande uppenbarligen i praktiken stannade i den kommunala förvaltningsorganisationen. De nya läroplaner och kursplaner som beslutades 1994 blev också tidigt föremål för kritik. Antalet mål ansågs vara för stort och målen ansågs oklart formulerade. Den slutsatsen drogs bland annat i Skolverkets nationella utvärdering av skolan I betänkandet Tydliga mål- och resultatkrav i grundskolan (SOU 2007:28) framhålls att frånvaron av tydlighet och enhetlighet i statens styrning av skolan har bidragit till att lärarna har varit hänvisade till egna lösningar i sitt lokala planeringsarbete. Statens mål upplevdes som otydliga. De nya läroplanerna var svåra att uttolka på lokal nivå. Lärarna saknade tid till diskussion och vidareutbildning, och ledning från Skolverket brast vad gäller vägledande underlag i form av kommentarer och referensmaterial för skolledare och lärare. Detta ledde till att rektorers och lärares lokala tolkningsutrymme blev mycket stort. Kritik framfördes också för otydlighet när det gällde betygskriterierna för årskurs nio, vars betyg skulle ligga till grund för antagningen till gymnasieskolan. Regeringen tog 2008 initiativ till nya läro- och kursplaner för de obligatoriska skolformerna (prop. 2008/09:87). Regeringen tog även initiativ till en ny, mer nyanserad betygsskala (prop. 2008:09:66) i syfte att bland annat ge ökad tydlighet i informationen till elever och vårdnadshavare genom att kunskapsprogressionen hos eleverna bättre skulle tydliggöras och ge lärarna möjlighet till ökad precisering av bedömning av elevernas kunskaper och graden av måluppfyllelse. Rektorsrollen har förtydligats i skollagen (2010:800) och i övriga författningar som tillämpas från och med 1 juli Liksom tidigare framgår av skollagen att det pedagogiska arbetet i en skolenhet ska ledas och samordnas av en rektor som särskilt ska verka för att utbildningen utvecklas samt att som rektor bara får anställas den som genom utbildning och erfarenhet har pedagogisk insikt. Nytt är att det av skollagen framgår att rektorn beslutar om sin enhets inre organisation och i övrigt fattar de beslut och har det 67

208 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 ansvar som framgår av särskilda föreskrifter i skollagen eller andra författningar samt att rektorn får uppdra åt en anställd eller en uppdragstagare vid skolenheten som har tillräcklig kompetens och erfarenhet att fullgöra enskilda ledningsuppgifter och besluta i dessa frågor, om inte annat anges. Enligt regeringen (prop. 2009/10:165) innebär detta att beslut i pedagogiska frågor som undervisning, bedömning, betygssättning och val av stödåtgärder ska vara skilda från beslut som fattas av nämnd eller styrelse. Det ska vara tydligt att det är rektorn som fattar beslut som rör enskilda elever. Bestämmelsen om att rektorn beslutar om enhetens inre organisation ska läsas mot bakgrund av att rektorn ska fungera som ledare och samordna det pedagogiska arbetet och därmed fatta de beslut som ett sådant ansvar kräver. I rektorns ansvar innefattas enligt regeringen ansvar för organisation av det pedagogiska arbetet, arbetet med barn och elever i behov av särskilt stöd, formerna för samarbete mellan skolan och hemmen, skolans kontakter med föräldrar, arbetslivet och det omgivande samhället, kompetensutveckling av personalen, etc. Enligt en uppföljning av Skolverkets informationsinsatser vid implementeringen av skollagen (Holmgren, m.fl. 2012) finns en medvetenhet kring rektorns förtydligade ansvar bland rektorer, skolchefer och lokala politiker. Om konsekvenserna av detta råder det dock delade meningar. Vissa menar att det förtydligade ansvaret inte kommer att märkas alls eftersom rektorn i praktiken haft en stark ställning redan tidigare. Andra menar att nämnden kommer att hitta vägar att behålla sitt inflytande. Till exempel menar en nämndordförande i studien att rektorernas stärkta ställning kommer att leda till att nämnden i ökad utsträckning kommer att styra med ekonomiska incitament. Det är emellertid få nämndledamöter som bedömer att deras inflytande kommer att minska. Många är positiva till rektorns förtydligade roll, både bland rektorer och bland huvudmän, även om vissa ställer fråga om huruvida rektorn är mogen för detta och om förutsättningarna finns. Tankar finns om behovet av nya administrativa respektive juridiska funktioner. Av uppföljningen framgår även att det finns motstånd hos vissa rektorer mot att delegera arbetsuppgifter, samtidigt som det förespråkas av huvudmännen. En rapport publicerad av SNS, (Nihlfors & Johansson 2013) visar att det finns en stor utvecklingspotential på alla nivåer i styrsystemet för att 68

209 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling förbättra arbetsförhållandena för rektorer. I rapporten lyfts särskilt fram behovet av att tydliggöra ansvar och befogenheter i hela styrkedjan från lärare till skolledare och vidare till skolchef, nämnd, huvudman och stat, i syfte att skapa och bygga förtroende mellan alla aktörer i styrkedjan. En ändring har införts i skollagen (prop. 2013/13:148) som innebär att det förtydligas dels att kommunerna ska fördela resurser till utbildning inom skolväsendet efter barnens och elevernas olika förutsättningar och behov, dels att rektorn har ansvar för att fördela resurser efter barnens och elevernas olika förutsättningar och behov. Det har även förtydligats att elever som till följd av funktionsnedsättning har svårt att uppfylla de olika kunskapskraven ska få stöd som så långt som möjligt ska motverka konsekvenserna av funktionsnedsättningen. Förtydligandet av skolans mål och kunskapskrav har givetvis påverkat rektorernas arbetssituation på olika sätt liksom även ökade krav på systematiskt kvalitetsarbete och utökad tillsyn. Krav på systematiskt kvalitetsarbete och dokumentation liksom statlig tillsyn medför merarbete för rektorerna. Dessa krav kan samtidigt utgöra ett stöd för rektor i dialogen med huvudmannen och lärarna (Berg m.fl. 2014). De förtydliganden gällande rektorsrollen som införts i skollagen bör också bidra till att underlätta och stärka rektorernas ledarskap. 4.6 Aktuella problem fortfarande pressad arbetssituation och bristande ledarskap Av allt att döma finns betydande problem med rektorernas ledarskap inom det svenska skolväsendet. Problemen framgår till exempel i direktiven till denna utredning. Problemen gäller inte minst rektorernas stora arbetsbörda i relation till kraven på att rektorerna ska utöva ett pedagogiskt ledarskap. Som framgått har en rad reformer genomförts relativt nyligen i syfte bland annat att stärka och förtydliga skolans ledarskap. Det pågår även kontinuerligt ett utvecklingsarbete runt om i landet i linje med statens mål och intentioner för skolan, vid såväl kommunala som fristående huvudmän. Det är för tidigt att säga i vilken utsträckning skolans ledarskapsproblem kommer att lösas till följd av de nya 69

210 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 reformerna och det pågående utvecklingsarbetet. Nedan redogörs för några problembeskrivningar från senare år. Beskrivningen överlappar delvis den problembeskrivning som finns i direktiven till denna utredning, men innebär även en fördjupning och uppdatering av de problem som anges i direktiven till utredningen Rektorn har en hög arbetsbelastning Av flera granskningar och rapporter framgår att rektorer har en hög arbetsbelastning. Arbetsmiljöverket (2011) visar i en granskning som omfattar samtliga kommuner, stadsdelar och utbildningsförvaltningar i Västra Götalands- och Hallands län under åren 2009 och 2010 att rektorerna upplevde att deras arbetstid hade ökat under de senaste åren. Granskningen visar också att rektorerna upplevde att arbetstiden inte räckte till för de arbetsuppgifter som de skulle utföra. Skolinspektionens kvalitetsgranskning (2012) visar att 25 av 30 rektorer arbetade mer än 40 timmar i veckan, vissa så mycket som timmar. Medlemsenkäter från de båda fackförbunden som organiserar rektorer, Sveriges skolledarförbund (Skolledarna) och Lärarförbundets skolledarförening (Skolledarföreningen), ger i stort sett samma bild av en hög arbetsbelastning. I Skolledarnas medlemsenkät (2011) uppgav två av tre medlemmar att de inte klarade jobbet på ett tillfredställande sätt utan att ta till övertid. Arbetsbelastningen tycktes dessutom ha ökat sedan föregående enkät Skolledarföreningens medlemsenkät (2011) visar att drygt 70 % av skolledarna arbetade mer än 40 timmar per vecka. Varannan skolledare ansåg inte att de kunde klara sitt uppdrag inom den ordinarie arbetstidens ram. Den andelen hade ökat och låg 2011 på 51 % mot 46 % fyra år tidigare. En stor majoritet av de som svarade på enkäten var rektorer eller förskolechefer. Skolinspektionens granskning (2010) visar att många rektorer upplever att deras arbetsdagar ofta är mycket splittrade med många korta ibland oförutsedda möten och spontana händelser som måste hanteras. I en senare granskning av Skolinspektionen (2012) anger rektorerna att de mest tidskrävande arbetsuppgifterna är administrativa uppgifter och arbete relaterat till elevvård. Kommunikation med andra människor var det som upptog mesta delen av rektorernas 70

211 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling arbetstid enligt deras undersökning; främst genom förutbestämda möten men även oplanerade samtal med olika människor. Stor del av rektorernas arbetstid gick åt till att läsa och besvara e-post. Skolledarföreningens medlemsenkät från 2011 visar också att rektorerna har svårt att hinna ägna sig åt det pedagogiska uppdraget. Tre av fyra skolledare ägnar mindre än 40 % av sin arbetstid till det pedagogiska uppdraget (32 % mindre än 20 % och 43 % mellan %). I TCO:s undersökning Det moderna arbetslivets chef (2009) visas att skolledare ofta har fler underställda än andra jämförbara chefer. De ska alltså arbetsleda samt ha utvecklings- och lönesamtal med ett större antal anställda än andra chefer utöver att arbeta med det pedagogiska ledarskapet för att förbättra skolan. Av ovan nämnda SNS-rapport (Nihlfors & Johansson, 2013) framgår att nära 80 % av rektorerna trivs i sin roll som rektor. Här framgår även att de flesta rektorer anser att de har en hög grad av självständighet i sitt arbete Rektorns pedagogiska ledarskap behöver utvecklas I Skolinspektionens (2010) kvalitetsgranskning av rektorernas ledarskap i 30 grundskolor framgår bland annat att många rektorer bedrev ett långsiktigt utvecklingsarbete utifrån nationella styrdokument och kommunala riktlinjer men att de sällan hade gjort lokala anpassningar av dokumenten. Granskningen visade också att de flesta rektorer saknade direkt kontakt med undervisningen och lärarnas arbete i klassrummet. Skolinspektionen menade att det fanns stora möjligheter till förbättringar i det pedagogiska ledarskapet. Några utvecklingsområden som lyftes fram var att rektorn i större utsträckning borde initiera och föra samtal på skolan om undervisning och utveckling, stärka ledningsfunktioner och strukturer för kommunikation om undervisning och lärande, skapa en skolkultur av delaktighet och inflytande samt utveckla det långsiktiga kvalitetsarbetet. En senare genomförd kvalitetsgranskning av Skolinspektionen (2012) gav i huvudsak samma bild och rekommendationer som den tidigare granskningen. Skolinspektionen (2014) har sammanfattat myndighetens erfarenheter och resultat från myndighetens arbete under åren 71

212 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015: Skolinspektionen skriver att endast tre av tio rektorer utövade ett väl fungerade pedagogiskt ledarskap. Vidare framhålls att i Skolinspektionens skolenkät uppger var femte grundskollärare och nära var tredje gymnasielärare att rektorn inte tar ansvar för den pedagogiska verksamheten. På Skolinspektionens webbplats framgår centrala områden som Skolinspektionen granskar gällande rektoreras ledarskap och som således legat till grund för inspektionens bedömning att sju av tio rektorer brister i pedagogsikt ledarskap. Skolinspektionens granskning inriktar sig på att rektor tar sitt ansvar som pedagogisk ledare och chef och verkar för att utbildningen utvecklas. Rektorn förutsätts vara drivande i arbetet med att utveckla undervisningen mot de nationella målen. Utgångspunkten ska vara vad forskning och beprövad erfarenhet visat vara goda undervisningsmetoder. Dessa måste anpassas i en dialog med varje lärare till situationen på skolan och de behov som finns hos varje elev. Rektorn ska ha god kunskap om det inre arbetet i skolan och ta ansvar för att den pedagogiska personalen arbetar utifrån de nationella styrdokumenten. Rektorn ska även se till att lärarna får löpande pedagogisk ledning så att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Skolinspektionen granskar också rektorns systematiska kvalitetsarbete: Rektorn ska bland annat ansvara för skolans resultat. Rektorn ska vidare ansvara för att det bedrivs ett systematiskt kvalitetsarbete som består i uppföljning, planering, utveckling och uppföljning av utbildningen. Skolinspektionen granskar även rektorns utbildning och kompetens: Rektorn ska ha pedagogisk insikt förvärvad genom utbildning och erfarenhet. Rektorn ska även ha gått den särskilda befattningsutbildningen även kallad rektorsprogrammet. Om rektorn anställts efter den 1 mars 2010, ska rektorn inom fyra år från tillträdesdagen ha genomgått rektorsprogrammet (2 kap. 12 skollagen). På Skolinspektionens webbplats sammanfattar Skolinspektionen iakttagelser från granskning av rektorer under rubriken Rektorns ledarskap: vanliga brister. Inspektionen skriver: Många rektorer vet inte hur den pedagogiska verksamheten på deras skolor fungerar. Om rektor inte vet det så saknar rektor ett viktigt underlag för utveckling av verksamheten. Det finns också många 72

213 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling rektorer som inte leder och utvecklar arbetet på skolan utifrån de nationella målen i tillräckligt hög grad. Skolinspektionen ser till exempel att många rektorer har svårt att prioritera sin roll som pedagogisk ledare i förhållande till arbetet med enskilda elevärenden, administration och organisation. I många fall har rektor inte heller medarbetarsamtal kopplade till det pedagogiska utvecklingsarbetet. Detta gör att lärarna ofta saknar stöd och återkoppling i sitt pedagogiska arbete. Det händer också att lärare säger att de inte vill blir störda i sitt sätt att organisera undervisningen. Traditionen med stängda klassrum lever fortfarande kvar på många skolor. Rektorer som inte är trygga i sin roll som pedagogiska ledare har då svårt att fungera som ett stöd för lärarna i det pedagogiska arbetet. Skolinspektionens granskningar visar att det ibland är oklart för lärarna och övrig skolpersonal vem som leder skolverksamheten. Det gäller i synnerhet om rektor har biträdande rektorer eller samarbetar med andra rektorer. Lärare kan också uppleva att de inte är delaktiga i de beslut som fattas på skolan på grund av att rektor inte i tillräcklig utsträckning har kommunicerat med dem innan beslut fattas. Rektor måste i sitt uppdrag alltid följa gällande nationella mål och regelverk samt förankra dessa bland sin personal. Det är också viktigt att rektor konkretiserar de nationella målen och anpassar dem till den egna skolan. Då kan rektor skapa lösningar som passar den egna skolan. För att skolan ska kunna nå de nationella målen måste de bli så konkreta att det går att arbeta med på ett konstruktivt och mätbart sätt. Det kan också vara så att rektor inte lyckas förmedla skolans målbild och vision till skolans personal. Det leder till att det inte finns någon tydlig riktning för det gemensamma arbetet på skolan. Trots att visioner och mål finns utryckta i skolans styrdokument är de inte alltid förankrade och styr då inte arbetet. I TALIS-undersökningen (Skolverket 2014a) framgår att svenska rektorer lägger endast en femtedel av sin tid på utvecklingsarbete kring undervisningen, vilket är under genomsnittet i TALIS-undersökningen. Det framgår inte av TALIS-undersökningen om det är rektor själv som prioriterar ned det pedagogiska arbetet eller om andra krav av administrativ karaktär är för stora. Enligt TALISundersökningen finns potential hos rektorer och lärare att utveckla undervisningen framåt genom reflektion, kollegialt lärande och genom att ge varandra återkoppling på undervisningen. 73

214 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 Skolinspektionen (2015) har granskat hur huvudmän för grundskolan tar ansvar för att styra utifrån med utgångspunkt från de nationella målen för utbildningen. Granskningen har genomförts hos 36 huvudmän för grundskolan runt om i landet. Av dessa är 19 kommunala och 17 enskilda huvudmän. Skolinspektionens huvudslutsats av granskningen är att huvudmännen behöver strategier för en förbättrad styrning mot nationella mål så att alla elever får den utbildning de har rätt till. Granskningen visar att fem av sex huvudmän behöver utveckla sin styrning med syfte att nå de nationella målen för grundskolan. Frågeställningarna i granskningen innefattar huruvida huvudmannen har formulerat mål för uppföljning av skolornas resultat som utgår från de nationella målen för utbildningen. Vidare har granskats om huvudmannen använder uppföljningar av resultat som grund för fortsatta analyser och om de vidtar förbättringsåtgärder med utgångspunkt från analyser av resultat, problem, risker och förutsättningar. Granskningen undersöker också om huvudmannen klargör hur arbetet ska bedrivas, samt ansvarsfördelningen mellan huvudmannen och rektorerna och deras skolenheter, när det gäller uppföljningen. Det har också ingått att belysa om det finns strukturer för kommunikation mellan rektorsnivån och huvudmannanivån kring uppföljning, resultat och förbättringsåtgärder. Granskningen utgår från huvudmännens skyldighet att systematiskt och kontinuerligt planera, följa upp och utveckla utbildningen, den så kallade utvärderingsmässiga styrningen. Granskningen är avgränsad till att undersöka hur huvudmannen följer upp elevernas kunskapsresultat och resultat av arbetet med trygghet, studiero och insatser för att förebygga och förhindra kränkande behandling av eleverna. Skolinspektionen framhåller att många huvudmän behöver tydliggöra sitt ansvarstagande för styrning av skolan med fokus på de nationella mål och riktlinjer som framgår av skollag, läroplaner och andra förordningar. I granskningen har Skolinspektionen också funnit att en majoritet av de granskade huvudmännen behöver utveckla sin uppföljning, analys och utveckling av grundskolans verksamhet så att kvalitetsarbetet ska bli inriktat på måluppfyllelse utifrån de nationella målen för utbildningen. Skolinspektionen har också sett exempel på framgångsrik utvärderingsmässig styrning genom det kvalitetsarbete som bedrivs hos en del huvudmän. Skolinspektionen anför att framgångsrika 74

215 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling huvudmän har en tydlig struktur på sitt kvalitetsarbete, som styr med fokus på de nationella målen och som förankrar arbetet på alla nivåer. De har transparens i sin dokumentation i kvalitetsarbetet och en god kommunikation mellan rektorer och huvudman om var man står i måluppfyllelse och vilka behov av förbättring som finns. Vidare menar Skolinspektionen att framgångsrika huvudmän har system för att kontinuerligt kunna följa upp och analysera verksamheten, som grundar sig i vetenskap och beprövade kvantitativa och kvalitativa metoder. De vidtar förbättringsåtgärder utifrån sina analyser av både aktuella kunskapsresultat och resultat av värdegrundsarbetet, i syfte att nå måluppfyllelse. 4.7 Olika förklaringar till skolans ledarskapsproblem Skolledarskap har traditionellt i hög grad handlat om att förvalta och administrera ett befintligt system. I en forskningsöversikt från Skolverket (2001) framhålls att rektorer däremot under senare årtionden mött starka förväntningar från staten på att de inte endast ska förvalta skoluppdraget utan även svara för genomgripande förändringar av skolans verksamhet. Rektorerna ses som framgått allmänt som statens verktyg för att utveckla och förändra skolan i den riktning staten finner önskvärd. Staten har haft ambitionen att stärka rektorernas pedagogiska ledarskap under loppet av flera decennier om än med lite olika tonvikt från tid till annan på innehållet i detta ledarskap. Ett återkommande bekymmer genom decennier har varit att rektorerna överhopats av renodlat administrativa göromål, till men för rektorernas uppgift att utveckla och leda skolans pedagogiska arbete. Vi kan konstatera att efter mer än 50 år av statliga ansträngningar för att stärka rektors ledarskap, så är rektorns ledarskap fortfarande svagt. Hur kan det komma sig att problemen med rektorernas ledarskap tycks bestå, trots att staten under flera decennier haft uttalade ambitioner att komma till rätta med problemen? Olika förklaringar till skolans ledarskapsproblem, mer eller mindre empiriskt underbyggda, har från tid till annan framförts i forskning, offentliga utredningar eller myndighetsrapporter. Under senare år tenderar förklaringarna till skolans och rektorernas ledarskapsproblem till stor del att sammanfalla med förklaringar till 75

216 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 skolans fallande kunskapsresultat. Detta beror på den centrala roll styrkedjan tillmäts i skolväsendet inom konceptet mål- och resultatstyrning och den viktiga roll rektorn har i denna styrkedja. Rektorns ledarskap eller förutsättningarna för detta ledarskap beskrivs ofta som en väsentlig del av skolans problem eller som lösningen på problemen. Nedan redogörs kortfattat för några av de aktuella förklaringarna till skolans nuvarande ledarskapsproblem, utan anspråk på inbördes rangordning efter förklaringsvärde. Förklaringarna utvecklas i betänkandets avslutande kapitel Förklaringar knutna till huvudmannen eller huvudmannens samspel med rektorerna En typ av förklaringar till skolans aktuella ledarskapsproblem handlar om tillkortakommanden av olika slag gällande huvudmännens kapacitet att ge förutsättningar för och stöd till rektorns ledarskap eller om brister i samspelet mellan huvudmännen och rektorerna. Förklaringarna handlar exempelvis om att: huvudmännen prioriterar ned statliga mål (Skolverket 2011) huvudmannen inte styr skolan med utgångspunkt från elevernas resultat (Skolinspektionen 2014) rektorer anser sig ha för lite administrativt stöd (Skolinspektionen 2012) rektorerna saknar ofta mandat att fatta nödvändiga beslut, exempelvis att anställa personal eller avropa elevhälsa (Skolledaren ) tillit saknas mellan huvudmännen och rektorerna (Nihlfors & Johansson 2013) ansvarsfördelningen på lokal nivå är oklar (Skolverket 2011). På en övergripande nivå handlar dessa förklaringar ofta om huvudmannens brist på kompetens. Förklaringarna tar fasta på att huvudmännen inte förmår leva upp till de krav som staten ställer inom ramen för konceptet mål- och resultatstyrning av skolväsendet, eller annorlunda uttryckt huvudmännen förmår inte leva upp till de 76

217 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling förväntningar staten ställer på huvudmännen som varandes en viktig länk i skolans styrkedja Förklaringar knutna till den statliga styrningen En annan typ av förklaringar till skolans aktuella ledarskapsproblem tar fasta på förmenta brister i statens sätt att styra skolan, det vill säga i vid mening brister i mål- och resultatstyrningen eller i dess tillämpning. I SOU 2014:5 framhålls exempelvis att mål- och resultatstyrningen ökat den administrativa bördan på lärarna och rektorerna till följd av ökade krav på systematiskt uppföljning och dokumentation. Rektorerna upplever som nämnts en hög arbetsbörda som tycks ha ökat på senare år och som uppenbarligen riskerar att lägga en hämsko på det önskvärda pedagogiska ledarskapet. Till saken hör att en hög arbetsbelastning på lärarna, till följd av omfattande krav på uppföljning och dokumentation, även kommer att inverka negativt på rektorernas möjligheter att leda och utveckla skolan rektorn är givetvis beroende av lärarnas kompetens och arbetsförutsättningar för att nå framgång i sitt ledarskap. Samtidigt ska sägas att enskilda krav på systematisk uppföljning och dokumentation var för sig ofta framstår som motiverade. Det finns även kritiker som framhåller att det finns risker med att staten använt de möjligheter som mål- och resultatstyrningen medger till att öka kraven på huvudmännen och skolans professionella till en nivå där de berörda, däribland rektorerna i sin ledarroll, har svårt att leva upp till kraven. I SOU 2014:5 framhålls att staten höjde ambitionsnivån för huvudmän och rektorer gällande elevernas studieresultat i samband med kommunaliseringen och mål- och resultatstyrningen av skolan. Ett kriteriebaserat betygssystem infördes under 1990-talet som möjliggjorde en styrning av huvudmannen och de professionella med utgångspunkt från resultatkrav på elevernas studieprestationer. Huvudmannen och rektorn gjordes ansvariga för att alla elever skulle klara minst godkänt betyg i alla ämnen, vilket numera motsvarar lägst betyget E. Det nya betygssystemet utnyttjades alltså för att ställa högre krav på huvudmännen och de professionella i skolan. 77

218 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling SOU 2015:22 Mål- och resultatstyrningen har medfört en förändrad syn på skolans likvärdighetsbegrepp: IFAU (2014 s. 300.) skriver att en möjlig tolkning av utvecklingen är att skolans likvärdighet blivit ett mål (i form av kunskapsresultat) istället för att som tidigare ha varit ett medel (i form av insatser och organisation). En hög ambitionsnivå riskerar att få såväl rektorer som lärare och elever att framstå som misslyckade, även om det förstås är lovvärt att ha höga ambitioner. Berg m.fl. (2014) diskuterar orsakerna till att reformer på skolområdet ofta inte leder till avsedda resultat. Författarna menar förenklat uttryckt att rena intressemotsättningar mellan olika intressentgrupper i skolan kan förklara svårigheterna att få genomslag för reformer inom skolväsendet. Författarna påpekar exempelvis att det funnits eller finns konflikter mellan grupper av lärare som företrädesvis undervisar yngre elever och andra grupper som undervisar äldre elever. De senare grupperna har exempelvis traditionellt förordat en mera traditionell pedagogik med inriktning på akademisk skolkunskap, medan de förra grupperna varit mera benägna till att omhulda tematiska, ämnesövergripande och elevstyrda arbetsformer. Det kan även finnas intressemotsättningar mellan rektorer och lärare, som medför att lärare inte vill låta sig ledas i pedagogiskt hänseende, och som därmed försvårar rektorernas pedagogiska ledarskap (se exempelvis referatet ovan från Skolinspektionens webbplats). Gunnar Berg har som nämnts påpekat att det traditionellt funnit ett osynligt kontrakt mellan rektorer och lärare, innebärande att rektorerna inte ska lägga sig i lärarnas undervisning. Skolledarskapet har under senare decennier vuxit fram som en starkare egen profession. Det ska dock nämnas att det fortfarande finns olika uppfattningar om huruvida eller i vilken utsträckning skolledarskapet ska ses som en egen från lärarprofessionen frånskild profession. Rektorer rekryteras av hävd rekryteras ur lärarkåren och lärare tenderar därmed att betrakta rektorer som kollegor som förväntas uppträda med utgångspunkt från de lojaliteter som binder samman lärarprofessionen. För lärare är det således inte självklart att tillskriva rektorer status som en egen profession. Lärarförbundet ser skolledare och lärare som delar i en och samma profession. (Berg m.fl s. 684). Det finns även röster som argumenterar för att de nya karriärtjänsterna i skolan öppnar för att rektorn på sikt kan backa 78

219 SOU 2015:22 Rektorns ledarskap - nationella mål och lokal skolutveckling undan från sitt pedagogiska ledarskap. Det kan alltså vara så att det osynliga kontraktet inte är helt brutet. Om rena intressekonflikter mellan bärare av olika skolkulturer utgör grundliggande hinder för skolutveckling, så riskerar insatser gällande information, tillsyn, uppföljning och mer eller mindre detaljerad styrning med resultatmått av det slag som staten till stor del tillämpat under efterkrigstiden att bli mindre verkningsfulla, menar Berg m.fl. Författarna förordar i stället en bredare dialog eller argumenterade samtal. Genom att erkänna och bejaka förekommande pluralistiska värdekonflikter så går det att uppnå om inte optimala så ändå acceptabla lösningar för alla parter, menar författarna. Det är hursomhelst värt att notera att vi i dag har anledning att diskutera problemen med rektorns bristande pedagogiska ledarskap på ungefär samma sätt som för 50 år sedan, trots årtionden av ansträngningar under såväl statligt som kommunalt huvudmannaskap för skolan. 79

220

221 5 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap I detta kapitel behandlas olika uppfattningar om dels vad rektorernas pedagogiska ledarskap innebär, dels vilka hinder som finns för rektorerna att utöva pedagogiskt ledarskap. Kapitlet baseras på de enkäter som genomförts inom ramen för denna utredning. Enkäter har besvarats av rektorer i såväl kommunala skolor som fristående skolor. Vidare har enkäter besvarats av skolchefer eller andra chefer för rektorer i kommuner samt ordföranden i kommunernas utbildningsnämnder eller motsvarande nämnd. Slutligen har enkäter besvarats av lärare i kommunala skolor. Enkätstudierna beskrivs utförligare i kapitel Kort om statens syn på pedagogiskt ledarskap över tid I uppdraget för denna utredning ingår att redovisa och analysera huvudmännens, rektorernas och lärarnas aktuella uppfattningar om innebörden av pedagogiskt ledarskap. Frågan om rektorernas ledarskap är på intet sätt ny utan har på olika sätt beskrivits tidigare som central för skolans utveckling och för förbättrade elevresultat. I slutbetänkandet från 1946 års skolkommission framhålls: Stor omsorg bör nedläggas på att finna den för rektorsuppgiften lämpliga mannen eller kvinnan. Rektorn bör nämligen lämnas så stor frihet och erhålla så betydande befogenheter, att han har möjlighet att sätta sin prägel på skolan och skolarbetet. Han bör inför skolstyrelsen vara ansvarig för skolans skötsel, och han bör vinnlägga sig om ett gott samarbete med styrelsen, men han bör i sitt ledarskap för det fackliga 81

222 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 arbetet lämnas stor frihet. I skolstyrelsens uppgifter ingår att med uppmärksamhet följa undervisningen, men det pedagogiska arbetet vid skolan bör vara underkastat egentlig inspektion endast från vederbörande regionala eller centrala skolmyndigheter. Det är vidare nödvändigt, att rektor erhåller viss ekonomisk rörelsefrihet, så att han inte behöver höra skolstyrelsen då det gäller användningen i varje detalj av de i skoldistriktets budget upptagna anslagen för olika skoländamål. Det bör betonas, att rektors ansvarighet inför skolstyrelsen bör gälla skolarbetet taget som helhet, alltså även de enskilda lärarnas arbete. Det bör vara han, som inspekterar deras undervisning och utfärdar tjänstgöringsbetygen. Rektors viktigaste uppgift bör vara att leda det pedagogiska arbetet. Han bör därför för de övriga lärarna vara vägledande och inspirerande. Att han för pedagogiska försök, som kräver övriga lärares medverkan, bör inhämta ämnes-konferensens eller kollegiets samtycke, förefaller dock självklart. Den enskilde lärarens frihet att utforma undervisningen på sitt eget sätt måste betraktas som principiellt oantastbar. (SOU 1948:27 s. 439). Synen på rektorn är i stora delar densamma nu som för 70 år sedan. Givetvis måste det läggas en tidsenlig syn på skola och offentliga organisationer men grundproblemet finns där. Vad innebär ett pedagogiskt ledarskap? Vilka frihetsgrader behöver rektorn och vilken är relationen till huvudmän/styrelse respektive lärare och lärarkollegier? Hur kan rektorn utöva sitt pedagogiska ledarskap? Texten från 1948 är tydlig: Rektors viktigaste uppgift bör vara att leda det pedagogiska arbetet. Han bör därför för de övriga lärarna vara vägledande och inspirerande. Dock utmanas denna innebörd av formuleringen från samma dokument: Den enskilde lärarens frihet att utforma undervisningen på sitt eget sätt måste betraktas som principiellt oantastbar. En konflikt som kvarstår i dag i många avseenden. För att ytterligare förstärka denna bild citerar jag mig själv från boken Skoljuridik (2014 s. 20f.): Förändringarna inom skolans värld hade, enligt Tidning för Sveriges läroverk (1948 nr 23, s. 270 och 1957 nr 35 s.872), till viss del förändrat rektorernas arbetsuppgifter. Pappersarbete och inte pedagogiskt arbete präglade, enligt tidningen, rektors arbete. Många rektorer tvingas därför sluta i förtid beroende på en orimlig arbetsbörda. Enligt svensk skolledartidning har det under perioden också blivit svårare att rekrytera behöriga kandidater filosofie doktorer till rektorstjänsterna vid 82

223 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap gymnasierna. Tidningen uppgav att under 1950-talet var endast 42 % av alla sökande behöriga att inneha rektorstjänst vid gymnasierna. Både ansvariga inom skolan och politiken var ense om att rektorers arbetsbörda och det låga antalet behöriga sökande till rektorsbefattningar var ett problem som behövde en lösning. Däremot var man inte ense om hur denna lösning borde se ut. Rektorerna själva efterfrågade administrativ hjälp till expeditionerna medan politikerna föreslog att tjänster som biträdande rektorer skulle inrättas. Arbetsuppgifterna för rektorerna innebar allt mer administrativt arbete och detta blev tydligare under och 1960-talen. Rektorernas fackliga organisationer utövade starka påtryckningar för att en statlig utredning skulle tillsättas för att belysa problemet med rektorernas utökade och förändrade arbetsbörda. Påtryckningarna gav resultat och 1961 tillsattes en statlig utredning med uppdrag att titta på rektorernas arbetsbörda och föreslå ändringar. Året efter presenterades det första betänkandet från utredningen (Ds E; 1962:5) och resultatet från den väckte ett stort missnöje bland vissa rektorer. De ansåg för det första att den faktiska arbetsbördan för rektorer inom grundskolan inte hade belysts och för det andra att utredningen inte vågade komma med förslaget om administrativ hjälp till rektorerna. Utvecklingen tenderade att gå mot ett kombinerat pedagogiskt och administrativt ledarskap, där den gamla bilden av rektorn som bärare av bildningsideal och självständig styrelseman sakta höll på att försvinna (Svensk skolledartidning 1961 nr 13, Tidning för Sveriges läroverk 1961 nr 15). Pedagogiskt ledarskap som en rektorsuppgift har vid olika tillfällen lyfts fram i offentliga utredningar och propositioner. I utredningen om Skolans inre arbete (SIA) betonas att rektorn ska arbeta med pedagogiska utvecklingsfrågor (SOU 1974:53). Redan tidigare gjordes ett försök i skolförordningen (1971:235) att fastslå att rektorns uppdrag som pedagogisk ledare handlar om att vara närvarande vid lärares undervisning och samråda med lärare om de förhållanden som framkommer samt lämna råd och anvisningar. Monika Törnsén och Helene Ärlestig (2014) framhåller att liknande formuleringar kan redovisas inför 1990-talets reformer. De menar att det fastslås att det är skolledningens pedagogiska ledningsansvar att hävda läroplanens mål och riktlinjer, identifiera behov av pedagogiska förändringar, initiera förbättringar, stödja och hjälpa lärare. Detta leder oss fram till 1990-talets texter och vidare till dagens texter där det i läroplanerna från 1994 och 2011 fastslås att rektorn ska 83

224 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 vara både chef och pedagogisk ledare. Vidare fastslås i skollagen (2010:800) att rektorn ska leda och samordna det pedagogiska arbetet. I 2 kap. 9 stadgas att: Det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ska ledas och samordnas av en rektor. Det pedagogiska arbetet vid en förskoleenhet ska ledas och samordnas av en förskolechef. Dessa ska särskilt verka för att utbildningen utvecklas. --- Av 2 kap. 10 framgår: Rektorn och förskolechefen beslutar om sin enhets inre organisation och ansvarar för att fördela resurser inom enheten efter barnens och elevernas olika förutsättningar och behov. Rektorn och förskolechefen fattar i övrigt de beslut och har det ansvar som framgår av särskilda föreskrifter i denna lag eller andra författningar. --- Vidare stadgas i Läroplanen för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet från 2011 följande om rektorns pedagogiska ansvar under punkt 2:8 Rektors ansvar: Som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i skolan har rektorn det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Rektorn ansvarar för att skolans resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och kunskapskraven. Rektorn har ansvaret för skolans resultat --- Ur dessa texter kan utläsas att det pedagogiska utvecklingsarbetet skall ledas av en rektor och att rektor har ansvar för att utforma sin enhets inre organisation så att verksamheten inriktas mot de övergripande målen. Dessa citat ger ingen tydlig anvisning om kraven på elevernas kunskapsutveckling. Detta framgår i 3 kap. 3 skollagen: Alla barn och elever ska ges den ledning och stimulans som de behöver i sitt lärande och sin personliga utveckling för att de utifrån sina egna förutsättningar ska kunna utvecklas så långt som möjligt enligt utbildningens mål. Elever som till följd av funktionsnedsättning har svårt att uppfylla de olika kunskapskrav som finns ska ges stöd som syftar till att så långt som möjligt motverka funktionsnedsättningens konsekvenser. Elever som lätt når de kunskapskrav som minst ska uppnås ska ges ledning och stimulans för att kunna nå längre i sin kunskapsutveckling. 84

225 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Citatet ovan diskuterar kunskapskraven och skolans roll. Sammantaget framgår det klart av citaten ovan att rektor i dag har ett ansvar för att utveckla skolenheten och dess organisation, vilken sedan på bästa sätt ska stödja eleverna i deras kunskapsutveckling för att de ska uppnå kunskapskraven. Dessutom ska de som lätt når kunskapskraven få ledning och stimulans för att kunna nå längre i sin kunskapsutveckling. 5.2 Rektorerna respektive lärarna om styrkan i det pedagogiska ledarskapet Det är således klart att ett pedagogiskt ledaransvar från rektorn förutsätts i det offentliga trycket. Vad betyder det i skolverksamheten? Är det samma sak att vara ledare av pedagogisk verksamhet som att utöva ett pedagogiskt ledarskap eller att vara pedagogisk ledare för lärarna? Att leda en pedagogisk verksamhet uttrycker att ledarskapet oftast kan antas vara indirekt då fokus ligger på organisationen av den pedagogiska verksamheten och dess struktur och inte på det pedagogiska ledarskapets handlingar. Den senare formuleringen antyder ett mer direkt eller aktivt och ofta relationellt pedagogiskt ledarskap där handlingarna inriktas på att utveckla och förbättra den pedagogiska processen och dess resultat både vad gäller kunskaper och social utveckling. I enkäterna till rektorerna frågade vi hur de såg på sin roll som pedagogiska ledare i relation till enskilda lärarna och till lärarna som grupp. Motsvarande frågor ställdes också till lärarna. Frågor ställdes till rektorer och lärare om olika aspekter av pedagogiskt ledarskap, där de som besvarade enkäten fick ta ställning till påståenden om olika grader eller omfattning av rektorernas pedagogiska ledarskap. Samtliga grupper ombads använda en 6-gradig skala där 1 representerade aldrig och 6 ofta. Mitt sätt att analysera detta är att låta svaren 1 2 representera ett svagt pedagogiskt ledarskap, 3 och 4 ett förvaltande ledarskap medan 5 6 representerar rektorer som svarar att de har ett aktivt pedagogiskt ledarskap ofta med förbättringsambitioner. I de tre följande tabellerna redovisas medelvärdesberäkningar utifrån 6 skalsteg enligt ovan. Det framkommer tydligt i tabellen att inga frågeställningar når medelvärden över 5, som skulle innebära ett aktivt pedagogiskt ledarskap och att inga värden redovisas under 3 för 85

226 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 rektorerna men väl för lärarna när de bedömer rektorernas pedagogiska ledarskap. Medelvärdena på dessa frågor ska läsas mot bakgrunden av att samtliga som svarat på enkäten var väl medvetna om enkätens syfte att mäta rektorernas pedagogiska ledarskap. När vi utifrån samtliga kommunala rektorers svar på den sexgradiga skalan räknar fram ett medelvärde för hur ofta de för samtal med lärare om deras undervisning i relation till elevers behov av stöd blir värdena 4,27, medan rektorerna för fristående skolor ligger något högre: 4,7. Lärare i kommunala skolor redovisar ett betydligt lägre medelvärde:, 3,04. För det andra påståendet som behandlar samtal om skolans sociala uppdrag finner vi samma mönster. Rektorerna i olika skolformer redovisar värden över 4 medan lärarnas svar innebär ett medelvärde i närheten av 3. Ett liknande mönster fås för frågan som gäller samtal med lärare om skolans kunskapsuppdrag. Anm: Medelvärdesberäkningar 86

227 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap I svaren på de tre påståenden i tabellen ovan som gäller rektorn som pedagogiska ledare i relation till enskilda lärares pedagogiska undervisningsmetoder, brister i deras undervisning och utvecklingen av deras ämnen redovisar rektorerna klart lägre medelvärden och igen är lärarnas medelvärden ännu lägre. Det klart lägsta värdet finns för frågan Samtal med lärare om brister i deras undervisning och det gäller för samtliga grupper av rektorer och lärarnas värde är även här lägre. Lärarnas svar indikerar att de inte anser att detta är frekvent förekommande. Svaren visar klart att en majoritet av rektorerna inte använder denna form av pedagogiskt ledarskap gentemot lärare och det verifieras även av lärarna. Resultaten stämmer dessutom väl överens med TALIS-undersökningen (Skolverket 2014a, s.25). Men medelvärden ger inte hela bilden. Därför redovisas i nästa tabell andelen rektorer som svarar att de har ett aktivt pedagogiskt ledarskap. Svaren uttrycker den andel av rektorerna i respektive grupp vars genomsnittliga svar på den i rubriken angivna frågan är 5 eller 6 på den 6-gradiga skalan. På motsvarande sätt utrycker svaren lärarnas uppfattning av rektorernas aktiva ledarskap. 87

228 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 Anm: Procentandel svar 5 eller 6 på den sexgradiga svarsskalan. Rektorer i de fristående skolorna redovisar de högsta värdena på sin självskattning om hur aktivt deras pedagogiska ledarskap är. Rektorerna i kommunala skolor redovisar lägre värden i sin självskattning och de lägsta värdena redovisar de kommunala lärarna när de bedömer huruvida deras rektorer har ett aktivt pedagogiskt ledarskap. De avgivna svaren följer också samma mönster som i tabell 5.1 när rektorerna bedömer i vilken utsträckning de utför olika slags aktiva pedagogiska ledarskapsuppgifter. Pedagogiskt ledarskap kan även riktas gentemot grupper av lärare t.ex. arbetslag eller andra grupperingar. Vi ställde därför samma fråga till dessa tre grupper men formulerad för att gälla samtal med flera lärare. Vi förändrade också inriktning till en något mjukare formulering, som tar fasta på att rektorn skapar förutsättningar för kollegiala samtal snarare än att själv delta i dem: 88

229 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Anm: Medelvärdesberäkningar När formuleringen kom att beskriva anordnandet av kollegiala samtal ger analysen något högre medelvärden genomgående. De är dock fortfarande på en låg nivå. Noterbart är också att lärarnas bedömning är något mindre negativ än i föregående fråga men fortfarande är deras medelvärden genomgående lägre än rektorernas och relativt nära 3 på den 6-gradiga skalan. Även här ges de lägsta värdena för det pedagogiska ledarskapet i relation till brister i undervisningen och de högsta i relation till skolans sociala uppdrag, i relation till elever i behov av stöd samt i relation till kollegiala samtal om skolans kunskapsuppdrag. Samtliga medelvärden i tabellen ovan är fortfarande på en nivå där 89

230 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 det pedagogiska ledarskapet som svaren ger uttryck för måste anses vara ett lågt eller passivt pedagogiskt ledarskap. En förklaring till att de lägsta värdena registreras för frågorna som behandlar enskilda lärares pedagogiska undervisningsmetoder, brister i deras undervisning och utvecklingen av deras ämnen kan vara att det fortfarande finns ett motstånd bland lärare mot idén att rektorerna ska utöva ett aktivt direkt och relationellt pedagogiskt ledarskap över lärarna. För att belysa denna problematik ställdes en fråga till lärarna om synen på rektorns pedagogiska ledarskap: Anm: Kolumnprocent. Svarsfördelningen ger inget enhälligt stöd för att det så kallade osynliga kontraktet skulle vara brutet. Endast en tredjedel av rektorerna upplever detta medan 17 % anser att det fortfarande är intakt. De återstående grupperna utgör 25 % vardera och den ena säger att kontraktet är på väg att brytas men att det fortfarande är 90

231 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap känslig medan den sista gruppen svarar vet ej. Lärarnas svar ger anledning att fundera vidare över rektorernas möjligheter att utöva ett pedagogiskt ledarskap om det inte efterfrågas eller accepteras vid skolenheten. Dessa analyser leder fram till frågan om hur begreppet pedagogiskt ledarskap definieras av rektorerna. I enkätstudierna ombads rektorerna svara på hur de skulle förklara begreppet pedagogiskt ledarskap för någon utanför skolans värld. 5.3 Begreppet pedagogiskt ledarskap - vilka uppfattningar finns? Detta avsnitt baseras på en genomgång av meningsbärande ord i de definitioner av pedagogiskt ledarskap som anges i direktiven till denna utredning samt på några ytterligare försök att definiera begreppet som forskare och myndigheter har gjort. I de olika definitioner som presenteras nedan kursiveras meningsbärande ord. Därefter har frekvensen av dessa ord i de svarandes öppna svar på enkäten beräknats med utgångspunkt från svaren på frågan: Rektorer inom skolväsendet förväntas utöva ett pedagogiskt ledarskap. Om du skulle förklara begreppet i ett par meningar för någon utanför skolan vad skulle du då säga? Vi har sammanställt alla svar till ett enda dokument för varje grupp av svarande, dvs. rektorer, lärare, chefer och ordföranden. Svaren har sedan analyserats med hjälp av ett ordbehandlingsprogram för att identifiera de meningsbärande orden i svaren från de olika grupperna. Som exempel kan nämnas att dokumentet med de kommunala rektorernas svar omfattar 170 sidor text Meningsbärande ord i definitioner av pedagogiskt ledarskap Begreppet pedagogiskt ledarskap används inom skolforskningen, i statliga utredningar, av myndigheter och mer allmänt bland lärare och rektorer och i skoldebatten. I de definitioner som redovisas nedan har jag kursiverat meningsbärande ord för bestämningen av 91

232 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 pedagogiskt ledarskap. Exakt vad pedagogiskt ledarskap innebär finns det inget entydigt svar på. Bo Nestor (1993) definierade pedagogiskt ledarskap som: det inflytande en skolledare utövar i förhållande till lärarna genom olika handlingar, som syftar till att påverka dem att utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som anges i läroplan och skollag (Nestor, 1993, s. 189). Skolinspektionen har i en rapport (2012, s. 6) definierat pedagogiskt ledarskap på följande sätt: Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. Sveriges Skolledarförbund har också definierat pedagogiskt ledarskap ( och anser att rektorns ansvar som ledare för det pedagogiska arbetet vid en skolenhet innebär att: Rektor styr de tillgängliga resurserna så att de används så strategiskt som möjligt i syfte att skapa bästa möjliga förutsättningar för lärande och undervisning. Rektor leder lärandet genom att han/hon känner ansvar för och påverkar skolans interna processer med syfte att nå en ökad måluppfyllelse. Rektor leder organisationen genom att tydliggöra sambandet mellan de dagliga aktiviteterna i skolan, elevernas resultat och de långsiktiga målen i läroplan och kursplaner. I avhandlingen Successful Principal Leadership: Prerequisites, Processes and Outcomes (Törnsén 2009) anförs att rektorn genom det direkta pedagogiska ledarskapet leder och utvecklar skolans kärnprocesser genom exempelvis återkoppling till lärare på deras undervisning och analyserar skolans resultat i relation till undervisnings- och lärandesituationen. I det indirekta pedagogiska ledarskapet utformar rektorn förutsättningar för undervisning och 92

233 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap lärande, vilket till exempel kan bestå i att rektorn hanterar strukturer, som lärar- och elevscheman och att rektorn skapar tid och rum för samarbete i lärarlag. I Skolinspektionens granskning (2012) framkommer att rektorn inte alltid själv deltar i pedagogiska diskussioner eller har en organisation som på andra sätt styr att sådana diskussioner äger rum. Det kan innebära att de pedagogiska samtalen blir mer eller mindre livaktiga i lärargrupperna, att de utvecklas åt helt olika håll eller att de blir helt verkningslösa. Av granskningen framgår att många lärare efterfrågar rektorns ledning och styrning för ett gemensamt fokus på vart skolan är på väg. Törnsén och Ärlestig (2014) skriver att konkret består arbetet som pedagogisk ledare av tre interrelaterade delar. Pedagogiskt ledarskap innebär Att skapa förutsättningar för lärande och undervisning Att leda lärande och undervisning Att koppla ihop det dagliga arbetet med undervisning och lärande med skolans och elevers resultat. Day och Leithwood (2007) anger fyra framgångsfaktorer för rektorer: 1. De formulerar en rörelseriktning med hjälp av visioner och de visar vägen till utveckling med höga förväntningar på sig själv och andra. 2. De utvecklar och stödjer personalen, både genom utveckling i vardagen och med formell kompetensutveckling. 3. De arbetar aktivt med skolans inre organisation genom att förändra struktur och kultur i samverkan med alla i organisationen. 4. De leder lärande och undervisning, följer undervisningen och engagerar lärarna i en kritisk granskning av sina metoder, ger pedagogiskt stöd, följer elevernas utveckling och skapar resurser och tid för undervisning och lärande. De ca 40 meningsbärande ord som identifierats ovan kommer att användas i den fortsatta analysen av uppfattningar om betydelsen av pedagogiskt ledarskap hos de grupper som undersökts. 93

234 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015: Användningen av meningsbärande ord som ingår i olika definitioner av pedagogiskt ledarskap Bland alla beskrivningar av pedagogiskt ledarskap i enkätmaterialet finns få som direkt svarar mot de redovisade definitionerna i texten ovan. Däremot används de bärande orden i varierande omfattning. Lära som används till exempel gånger av de kommunala rektorerna kopplas i den beräkning som gjorts ihop med lärande och lärare samt andra ord som innehåller lära. På samma sätt betyder leda med träffar ofta ledarskap. I tabell 5.5 ser vi att de sju mest frekvent använda orden samlar ca 25 % eller mer av de kommunala rektorernas svar. Däremot ligger svaren från rektorerna i fristående skolor på en lägre nivå. Värt att notera är också de höga värden som lärarna redovisar för olika ord som bygger på lära och pedagog. Rektorerna i kommunala skolor och deras chefer samt ordföranden i nämnderna redovisar klart högre värden än rektorerna för vissa ord. Speciellt cheferna redovisar höga värden för orden lära och elev, som används av knappt tre fjärdedelar av dem medan leda används av nästa alla 97 %. Sålunda kan vi säga att även om beskrivningarna avviker från varandra så är ordformer som lära, elev, leda, pedagog, mål utveckla och undervisning centrala när de chefer som svarat beskriver rektorernas pedagogiska ledarskap. Det är intressant att notera att inget av dessa ord används av mer än omkring hälften av rektorerna. Nästan alla chefer använder ordformer på leda och det är ledarskap som slår igenom, dvs. de betonar rektorers ledarskap i sina beskrivningar. 94

235 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Anm: Totalprocent i varje cell. Den grupp med ord som börjar med förutsättning används av färre än 20 % av rektorerna och lärarna medan cheferna använder förutsättningar och skapa något oftare. Orden i slutet av tabellen är alla betydelsefulla i relation till rektors pedagogiska arbete. Dessa ord ingår i ca 15 % av rektorernas svar. För övriga grupper är värdena lägre. Med tanke på alla diskussioner som förs angående sjunkande kunskapsresultat i den svenska skolan är det förvånande att kunskap används så sällan när rektorer ska förklara vad pedagogiskt ledarskap är. Det kan också vara ett uttryck för en skolkultur där kunskaper och resultat inte står i fokus utan i stället processer som kan kopplas till ordet lärande, som används mest av samtliga grupper. I tabellen ovan redovisas elva ord som är jämförelsevis frekvent förekommande i enkätsvaren. Andra ord som analyserats är mindre frekventa trots att även de är plockade ur definitioner av pedagogiskt ledarskap. Totalt har ca 40 olika meningsbärande ord kopplade till definitioner av pedagogiskt ledarskap testats mot de svarandes beskrivningar. De 28 ord som ej redovisas i tabellen är sådana som 95

236 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 används mindre frekvent, t.ex. stöd 10 %, kvalité 6 %, förbättra 4 %, process 4 %, engagera 0,4 % samt kritisk 0,3 % Användning av bärande ord som återfinns i texter om pedagogiskt ledarskap Ord som saknas i de definitioner som använts (se ovan) men som förekommer i andra texter om pedagogiskt ledarskap och i samtalet om pedagogiskt ledarskap har testats på samma material. De 27 ord som nu appliceras på enkätmaterialet är alla sådana som förekommer i samtal om pedagogiskt ledarskap. Generellt ligger användningen på en mycket låg nivå. De högsta värdena fås för de kommunala chefernas användning av verksamhet, som ibland är kopplat till besök eller resultat. Det är också det enda ordet som används av så många som ca 25 % av de svarande rektorerna i kommunala skolor. Deras chefer använder även organisation i 25 % av beskrivningarna. Ordföranden, lärare och rektorer för fristående skolor ligger klart lägre när deras svar analyseras. De 9 ord som redovisas i tabellen nedan finns alla i minst 5 % av de kommunala rektorernas svar. Det betyder att 18 ord inte kom upp till den nivån. Bland dessa ord finns många som flitigt används i det pedagogiska samtalet. Om vi antar att systematiskt kvalitetsarbete är en viktig grund för pedagogiskt ledarskap är det något förvånande att ord som systematiskt (4 %), analysera (3 %), utvärdera (3 %) och uppföljning (2 %) har så låga värden hos både rektorer och huvudmän som enligt skollagen båda har ett tydligt ansvar för det systematiska kvalitetsarbetet. Frågan är om det systematiska kvalitetsarbetet ses som en del av det pedagogiska ledarskapet. Här kan fler exempel på relevanta ord lyftas fram som knappt används av rektorerna när de beskriver vad de menar med pedagogiskt ledarskap, till exempel aktivitet, bedömning, tydlig, observation eller formativ. 96

237 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Anm: Totalprocent för varje cell. Vilken bild ger då de 9 orden som alla nådde över 5 % i rektorernas beskrivningar? De tre ord som har de högsta värdena för rektorerna handlar alla om verksamheten, organisationen och planeringen av skolarbetet, dvs. om ett indirekt organisatoriskt pedagogiskt ledarskap. Medan däremot kollegialt och handledning pekar fram mot ett aktivt relationellt pedagogiskt ledarskap och så kan även de följande orden i tabellen tolkas. En förutsättning för att det aktiva och direkta pedagogiska ledarskapet ska fungera är att det finns en tillit i relationen mellan rektor och lärarna. Finns tilliten kan besöken i klassen leda till positiva förbättringseffekter och utveckling av undervisningen I vilket sammanhang används centrala ord av rektorer i kommunala skolor? citat från rektorer Uppgiften är att redovisa rektorernas och huvudmännens uppfattning i frågor som rör pedagogiskt ledarskap. Vi söker således efter beskrivningar som på ett bra sätt sammanfattar vad många rektorer anser att begreppet står för. 97

238 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 En målsättning i den kommande samanställningen av citat är att för varje meningsbärande ord i tabell 4.6 redovisa två meningar eller uttryck som innehåller så många meningsbärande ord som möjligt. Sålunda tas inte korta enkla uttryck upp till diskussion. Gruppen meningsbärande ord som vi analyserat finns alla i de definitioner som redovisats ovan. Totalt har svar från rektorer analyserats. Fyra ord från definitionerna visar sig vara mycket frekventa och används mer gånger, tre ord används drygt 700 gånger. Sedan faller användningen ner till 300 träffar för 5 ord. I exemplifieringen av citat nedan utgår vi från dessa ord när vi söker två citat som innehåller varje bärande ord, ordet kursiveras nedan i citaten. Lära har använts beskrivningar av pedagogiskt ledarskap vilket motsvaras av 55 % av alla beskrivningar som kommunala rektorer gjort: Att dela lärarens dagliga arbete genom att vara med i undervisningssituationer, se lärandet hos eleverna och se hur undervisningen fungerar. Utifrån det har man samtal och dialog med såväl lärare som med elever. Tillsammans med lärarna utveckla det som fungerar bra och förändra det som fungerar mindre bra. Bevaka kunskapsområdet, orientera sig inom forskning om undervisning och lärande. Leda och organisera arbete på skolan där lärarens profession - undervisning - står i fokus i relation till elevernas lärande. Skapa förutsättningar för att pedagogiska frågor bearbetas systematiskt och utifrån resultat och behov på individ, grupp och skolnivå. Organisera lärarnas Kompetensutveckling för att utveckla verksamheten och höja måluppfyllelsen. Stimulera kollegialt lärande och samarbetsformer för pedagoger. Elev träffar: Att jag som rektor ska driva ett pedagogiskt arbete tillsammans med alla på skolan så att det blir en likvärdigskola för alla och där vi alla finns som ett stöd för eleverna. Det gäller då att jag har kunskaper inom ledarskap, skolutveckling, kunskaper om hur vi möter elever i behov av särskilt stöd, arbetsmiljö, juridik, ekonomi osv Att jag som rektor, utifrån elevernas rätt att utvecklas leder enhetens arbete mot målen genom att ta del av, utveckla och skapa likvärdighet i undervisningen, samt att jag leder arbetet så att elevernas skola tar hänsyn till olikheter och skapar trygghet och studiero. 98

239 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Leda träffar (sökord led ): Att leda det gemensamma lärandet utifrån våra styrdokument, genom en öppen kommunikation med medarbetarna. I dialoger får vi idéer och tillsammans hittar vi förbättringsmöjligheter för verksamheterna. Detta ska alltid leda till högre måluppfyllelse för våra elever. Att leda och ansvara för det pedagogiska arbetet på skolan genom resultatuppföljning och kvalitetssäkring. Beslut om utvecklingsinsatser, organisation, kalendarium, resursfördelning, rekrytering är några exempel som jag kan leda pedagogiskt genom. Genom visionsarbete och ett gott och närvarande, stödjande, utmanande ledarskap når vi gemensamt framgång på skolan. Pedagog träffar: Att bedriva ett kvalitetsarbete på skolan för att säkerställa att eleverna får en bra undervisning. Pedagogiskt ledarskap handlar om att jag som rektor är ute i verksamheten, initierar och driver samtal och tar fram en plan för vad skolan behöver förbättra och på vilket sätt. Att ha koll på sin verksamhet och veta vad lärarna gör och vad vi kan göra bättre. Att leda skolans pedagogiska uppdrag, vilket kan förklaras så här: lärarna behöver veta vilka lärande behov de enskilda elevgrupperna har på vår skola för att de ska kunna veta sina lärandebehov. pedagogerna blir "min klass" och jag är ansvarig för deras lärande ped. ledarskap handlar om att säkerställa så att pedagogerna genomför den bästa undervisning för alla elever, att de har ett gott pedagogiskt ledarskap och höga förväntningar på alla elever Mål 842 träffar: Att leda personalen i sitt arbete med tydliga mål. Mål som även är nedbrutna i ett antal aktiviteter som syftar till att öka måluppfyllelsen för våra elever. Att även koppla en adekvat kompetensutveckling för personalen för att klara uppdraget. Att genomföra fortlöpande lektionsbesök och ha en öppen dialog om olika pedagogiska lösningar. Att bidra med tydliga strukturer för att underlätta det kollegiala samarbetet mellan personalen. Att mitt uppdrag är att leda verksamheten mot målen givet oss. Att stå för vision och strategier och föra diskussionen framåt. Att planera för fördelning av de ekonomiska och personella resurserna så de stödjer elevernas måluppfyllelse. Att utvärdera och analyser verksamheten och att sätta nya övergripande mål och inspirera personalen att jobba för dem. Att vara elevernas advokat 99

240 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 Utveckla 766 träffar: Att organisera verksamheten utifrån skolans uppdrag givet av riskdagen. Att följa verksamheten utifrån målen med denna samt att utveckla verksamheten så att den än mer utvecklar kunskaper och värden hos varje enskild elev. Att utifrån skolans systematiska kvalitetsarbete kunna göra bedömning hur skolan ska utvecklas. Att uppmuntra och stötta personalen/pedagogerna så de hela tiden känner utmaningen att utvecklas. Undervisning 707 träffar: Att utöva ett pedagogiskt ledarskap innebär för mig att jag är väl insatt i min skolas undervisning och att jag bedrivet ett synligt och kommunikativt målinriktat ledarskap tillsammans med min personal. För att kunna vara väl insatt i skolans undervisning behöver jag vara delaktig i de processer som finns på skolan, se verksamheten och ha kontinuerliga samtal om verksamhetens genomförande, mål och resultat med min personal. Att vara förtrogen med den undervisning som bedrivs i klassrummen samt hur lärare genomför undervisningen från planering till uppföljning och bedömning, men även att skapa rätt förutsättningar för att detta ska kunna genomföras. Det betyder att jag är ute i klasserna, samtalar med lärare enskilt i AL och ämnen. Men det betyder också att jag tillsammans med lärarna diskuterar och planerar vilken organisation vi har på skolan. Både för undervisningen som för utvecklingsarbetet. Det betyder att jag är ute i klasserna, samtalar med lärare enskilt i AL och ämnen. Men det betyder också att jag tillsammans med lärarna diskuterar och planerar vilken organisation vi har på skolan. Både för undervisningen som för utvecklingsarbetet. Förutsättning 471 träffar: Genom medarbetarsamtal, klassrumsbesök, reflekterande kollegiala samtal och i ett systematiskt uppföljnings- och utvärderingsarbete styra undervisningen och verksamheten i den riktning jag önskar för att eleverna ska utveckla sitt lärande så långt som möjligt utifrån sina förutsättningar. Att skapa förutsättningar för, organisera, leda och utveckla den verksamhet som läraren utför i klassrummet i form av undervisning. Det sker i t.ex schemaläggning, prioritering av resurser, indelning i klasser och grupper, kompetensutveckling för lärare och organisation av elevhälsaarbete och särskilt stöd. 100

241 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Jag ska vara en garant för att ge alla elever bästa möjliga förutsättningar till ett lustfyllt lärande. Att alla klarar kunskapskraven, får så högt betyg som möjligt och att vi får 100 % som är behöriga till ett gymnasieprogram. I detta ingår att vi har en fungerande elevhälsa som tillsammans med de bästa elevhälsopersonerna - lärarna. Att jag är ute i verksamheten och möter elever och pedagoger, skapar relation, detta sker i undervisningssalarna, matsalen, korridorerna, på friluftsdagar mm. Jag ska driva skolutveckling, ge pedagogerna den bästa möjliga förutsättningen att bedriva sitt uppdrag - undervisa, se till att vi har en bra kompetensutveckling, skapa en gynnsam lärmiljö och klimat där trivsel och studiero är i fokus. Skapa 470 träffar: Leda lärarnas skolutveckling. Hålla mig/oss uppdaterade på forskningen inom våra olika områden och kommunicera detta vi möten gällande lokal skolutveckling. Se, känna och ständigt utveckla kvalitén på vår måluppfyllelse. Möta utmaningar tillsammans med lärarna. Skapa relation till våra elever. Skapa god arbetsmiljö och goda förutsättningar för ett kvalitativt arbete inom ramen. Skapa trygghet att ständigt ifrågasätta och förändra vår pedagogiska tillgänglighet i syfta att alla elever skall nå målen. Detta gäller såväl skola som fritidshem. Ledarskap för den pedagogiska verksamheten på skolan. Skapar förutsättningar för och är synlig i det arbetet på skolan och har en öppenhet för lärarens ledarskap i klassrummet och har diskussioner och reflexioner tillsammans med medarbetarna kring detta. Skapar förutsättningar för ped. diskussioner och samtal i ämnet och hur man färgar in programmålen i sin undervisning, skapar förutsättningar i det dagliga arbetet för lärare att knyta samman undervisning och ämnesövergripande arbete. Uppdrag 404 träffar: Mitt ansvar och viktigaste uppdrag är att leda, utmana och utveckla lärarnas lärande - enskilt och kollegialt. Genom deras lärande utvecklas undervisningen vilket i sin tur stödjer skolans huvuduppdrag; elevernas kunskapsutveckling och sociala utveckling. Mitt uppdrag är att hålla ajour med den pedagogiska verksamhets som bedrivs på min skola, brister i den och hur man kan åtgärda det m h a modern pedagogisk forskning och kollegialt lärande. Jag har också uppdrag som pedagogisk ledarförebild i mina möten och upplägga av arbetet med personalen. 101

242 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 Kunskap 398 träffar: Närvarande rektor med kunskap om den egna verksamheten och en förmåga att motivera och strukturera utvecklingsarbete utifrån god kunskap i styrdokumenten. Rektorer som har höga krav på att alla elever ska lyckas följer upp såväl kunskapsresultat som andra mer "mjuka" värden, och där de genomförda uppföljningarna och utvärderingarna används som ett verktyg för skolutveckling Rektorer som följer elevernas kunskapsutveckling följs på klassrumsnivå ("koll på varje barn") genom exempelvis screening och tester som genomförs regelbundet i olika ämnen. Det handlar om, för min del, att skapa goda förutsättningar för en god lärandemiljö. Bland annat genom att skapa tid och utrymme för pedagogerna att mötas kring olika frågor både vad gäller kunskapsutveckling, men även vad gäller skolans övriga uppdrag. Resultat 315 träffar: Skolinspektionens beskrivning tycker jag sammanfattar uppdraget bra. Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. Systematisk utvinna kunskap om kvalitet och resultat på egna enheten för att leda en analys och ökad samförståelse av resultatet och hur de aktiviteter vi genomför rimligen har effekt. Utifrån detta leda arbetet att utvecklas/förändras för att nå bättre effekt. Grundat på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet. Enbart dokumentet med alla kommunala rektorers beskrivningar av pedagogiskt ledarskap omfattar som nämnts 170 sidor text. Vi har försökt finna typiska beskrivningar som har tagit upp de ord som forskare och myndigheter lyft fram som bärande och betydelsefulla ord i deras definitioner. I flera av citaten ovan finns flera av dessa ord insatta i olika sammanhang. De 13 bärande orden används alla i de beskrivningar rektorerna gör: lära 31 gånger, elev 26, leda 24, mål 27, utveckla 16, undervisning 21, förutsättning 12, skapa 18, uppdrag 12 kunskap 15, resultat 10, samtal 12 och stöd 8 gånger. Om frekvensen av dessa ord analyseras för alla

243 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap beskrivningarna framkommer ett liknande mönster men givetvis på en mycket lägre nivå. Det betyder att det språkbruk som rektorer ofta använder när de ska beskriva vad som de menar utgör kärnan i pedagogiskt ledarskap är relativt överensstämmande mellan olika rektorer i kommunala skolor. Rektorer som har ordet allt i sina svar utgörs av 133 personer. Nedan återges svaren från fem rektorer: Allt som har med skolans uppdrag att göra -organisera undervisning, utveckla undervisningen och personalen, stödja. Allt som innefattar tolkning av skolans uppdrag och hur det ska genomföras i praktiken. Allt som passerar under en skoldag Allt som är kopplat till elevernas möjligheter att lyckas i skolan. Allting jag gör i min vardag för att utföra mitt uppdrag med att alla elever ska utvecklas i en lärande miljö så långt det är möjligt för eleven utifrån elevens egna förutsättningar Vid en genomläsning av de utvalda exemplen framkommer att inget citat direkt svarar mot de ovan givna definitionerna från forskare, myndigheter eller organisationer. Flertalet av beskrivningarna visar en vilja att utveckla skolan och därigenom förbättra för eleverna så dessa kan nå så långt som möjligt i sitt lärande. Men beskrivningarna tar även fasta på stöd till lärarna och dialoger med dessa om hur utveckling på olika plan kan ske vid skolan och hos eleverna. Det framkommer också en bild som pekar mot en aktiv rektorsroll där rektorn, leder, stöder och utvecklar skolan och dess personal även om den aktiva rollen inte återspeglas i de svar som redovisas i tabellerna Rektor uttrycker sålunda ofta en vilja att arbeta aktivt med pedagogiskt ledarskap tillsammans med lärarna i de svar de avger. Det problem som jag ser är att de inte använder ord som elevernas kunskaper och kunskapsutveckling eller skolresultat frekvent i sina svar. Fokus ligger snarare på processer som är ett uttryck för en skolkultur där resultaten inte står i fokus. Rektorernas vilja att arbeta med ett aktivt direkt pedagogiskt ledarskap kan ställas mot lärarnas bild av att rektorernas pedagogiska ledarskap främst är organisatoriskt eller administrativt. Den bild som friskolerektorerna ger stämmer väl med det som redovisats ovan för de kommunala rektorerna. 103

244 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015: Cheferna om pedagogiskt ledarskap I tabellerna ovan har vi sett en delvis annan betoning i chefernas användning av de aktuella orden. Nedan redovisas några citat ur chefernas enkäter. Citaten har ledordet leda, vilket 98 % av cheferna använde sig av i sina svar. Nedan följer 8 exemplifieringar: Allt ledarskap bygger på pedagogik. Detta är mer ett politiskt uttryck som skolan, myndigheter högskolor fått göra begriplig efteråt. Vad kallas exempelvis ledarskapet inom industrin? Vården? Rättsväsendet? Min uppfattning av gott ledarskap bygger på grundkunskaper, engagemang, förståelse, mod, kommunikation, mm. Utöver detta utsätts även ledarskap för uppdragets innebörd, fysiska förutsättningar och personalens förväntningar och attityder. Allt som leder till en högre måluppfyllelse. Ibland är det lättare att definiera vad som inte är pedagogiskt ledarskap. T.ex. att rektor ska vara ämneskunnig i skolans alla ämnen, ha en didaktiskt/pedagogiskt kunskap. Idag förväntas rektor att delta i alla fortbildningsinsatser såsom, mattelyftet, läsutveckling, IKT, teknik m.fl. Jag anser att det är fel. En rektor ska kunna skapa pedagogiska förutsättningar i sin verksamhet. Pedagogerna ska jobba med Hur frågan. Sedan handlar det också om skicklighet i ledarskap för att kunna följa upp den pedagogiska verksamheten och då är det viktigt att rektor har pedagogisk insikt. Att ange mål och vision och helhetsidé för verksamheten. Att sätta upp mål och leda det pedagogiska arbetet på skolan. Att genom analys av skolas resultat prioritera vilka processer på skolan som måste utvecklas för högre måluppfyllelse. Att organisera för en lärande organisation som möjliggör professionellt kollegialt lärande. Att bygga strukturer för effektiva ändamålsenliga möten. Att forma sitt ledarskap och sin organisation så att man ständigt analyserar och fattar beslut som ger fler elever förutsättningar att nå högre mål Att leda arbetet inom skolenheten på så sätt att lärarna utvecklas i sin yrkesroll för att fler elever ska nå målen. Att arbeta för att alla som arbetar i skolan ser som sin uppgift att eleverna ska lyckas och att alla bidrar med sina kompetenser. I det pedagogiska ledarskapet ingår att ge förutsättningar för pedagogerna att göra att gott jobb och då måste elevhälsan, ekonomin, personalfrågor och de administrativa delarna fungera. 104

245 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Att leda den pedagogiska diskussionen och det pedagogiska utvecklingsarbetet på skolan. MEN ÄVEN att skapa en ändamålsenlig organisation av arbetet inom skolan med organisation av arbetslag, schema mm. Även användningen av de ekonomiska resurserna inom skolan och koll på budget och uppföljning anser jag är en del av det pedagogiska ledarskapet. Att leda och styra det pedagogiska arbetet på skolan utifrån styrdokumentens mål. Att genom sitt ledarskap vara en förbild för sin personal. Att skapa organisatoriska förutsättningar för att ge eleverna optimala förutsättningar för sitt lärande. Rektor är företrädare för elevers rättssäkerhet, d v s att de får den utbildning de har rätt enligt skollag, läroplan, kursplan och timplan. R följer upp elevers resultat på ett systematiskt sätt och tillsammans med lärare utvärderar, analyserar och hittar förbättringsåtgärder i organisationen. R stödjer, utmanar och är en samtalspartner till lärare kring undervisningen. I det pedagogiska ledarskapet ingår också att utmana lärarna i undervisningen. Se till så undervisningen bygger på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet. Att organisera skolan i klasser, grupper och efter lärarbehörighet ryms också i det pedagogiska ledarskapet. Fortbildningsfrågor likaså. Skolcheferna ger vanligtvis fylliga och innehållsrika svar. Det är helt tydligt att när de beskriver vad de menar är kärnan i pedagogiskt ledarskap kommer elevernas rätt till bra utbildning ofta upp som centralt tema. Men också att rektorn ska ge lärarna goda förutsättningar att göra ett bra jobb för att eleverna ska ges förutsättningar att nå högre måluppfyllelse. Cheferna lyfter även rektorns ansvar för att skapa en ändamålsenlig organisation vid sin enhet som är till gagn för personalens utveckling och elevernas lärande. Många av ordförandenas svar är kortare men där finns också längre svar som bättre speglar deras ståndpunkter. Jag har på samma sätt som för skolcheferna sökt efter fylligare formuleringar med ledarskap som ledord. Följande citat från fem ordföranden har valts: En viktig del i rektorsrollen är att driva ett pedagogiskt utvecklingsarbete, att vara pedagogisk ledare. Det behöver inte betyda att man ska handleda varje lärare och vara ute i klassrummen titt som tätt för att observera men att säkerställa att det finns ett kvalitetsarbete och fokus på att utveckla pedagogiken bland lärarna. Exakt hur det pedagogiska ledarskapet utformas måste vara öppet för var och en att anpassa efter vad situationen kräver på den egna skolan. 105

246 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 Föra pedagogiska samtal med lärarna. Ha ett bra ledarskap och vara föredöme. Ställa krav, ha höga förväntningar och tillit och ge stöd. Vara tillgänglig Pedagogiskt ledarskap handlar om att rektor besöker anställda pedagoger i deras arbete i syfte att i medarbetarsamtal diskutera vad som fungerar bra eller mindre bra, bidra med ny forskning inom pedagogik vid personalmöten och leda diskutera med personal om olika sätt att arbeta med barn/elever i olika situationer Rektorn ska utveckla det pedagogiska ledarskapet hos lärare och lärarkåren för att undervisning, måluppfyllelse, kompetensväxling och inspiration ska bli än bättre. En rektor ska leda det pedagogiska arbetssättet framåt tillsammans med lärare så att vi får den ständiga utvecklingen och förbättringen i skolan som vi vill ha. Rektorn pedagogiska ledarskap innebär ett ansvar för hur utbildningen organiseras och bedrivs på den egna skolan, d.v.s. organisation såsom arbetsgrupper, klassindelningar mm. Rektorn har ett ledarskapsansvar gentemot sin personal för att stödja och utveckla dessa i deras dagliga utbildningsuppdrag. Rektorns enhetsansvar innebär även en frihet att bestämma hur hen vill använda/fördela de tilldelade ekonomiska grundbeloppen inom sin egen enhet för att bäst uppnå de mål som kommunen ställt upp och/eller som skollagen stipulerar. Även detta urval av beskrivningar av pedagogiskt ledarskap visar tydligt på att huvudmannen, i detta fall representerad av ordföranden i den kommunala nämnd som ansvarar för skolan, ställer höga krav på rektorns pedagogiska ledarskap. I de längre svaren betonar man både ett organisatoriskt, indirekt pedagogiskt ledarskap, genom att beskriva olika ledaruppgifter som till exempel personal, organisation och ekonomi. De är lika tydliga med att beskriva ett aktivt direkt relationellt pedagogiskt ledarskap där rektorn ska besöka klassrummen och där observera vad som pågår. Därefter ska rektorn kunna samtala med läraren och tillsammans med denne leda det pedagogiska arbetssättet framåt i syfte att få en ständig utveckling och förbättring av skolan. Dessa representanter för huvudmännen visar att de har en tydlig bild av vad rektorn bör göra och att de också förväntar sig att rektorn gör detta. 106

247 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Lärarna om pedagogiskt ledarskap Lärarna ombads också svara på frågan: Rektorer inom skolväsendet förväntas utöva ett pedagogiskt ledarskap. Om du skulle förklara begreppet i ett par meningar för någon utanför skolan vad skulle du då säga? Lärarnas svar har sorterats och aggregerats under kategorierna organisatoriskt pedagogiskt ledarskap respektive aktivt relationellt pedagogiskt ledarskap. I vissa fall har lärarnas svar, som enligt frågan är formulerade i ett par meningar, innehållit båda aspekterna. I dessa fall har svaren klassificerats efter en bedömning av vilket som förefaller viktigast, exempelvis baserat på det som lyfts fram först i respektive svar. Lärare som definierar pedagogiskt ledarskap främst i relation till organisationsarbete. Av lärarna definierar 73 % pedagogiskt ledarskap för rektorer främst som olika aspekter av organisatoriskt ledarskap. I denna kategori har exempelvis enkätsvar klassificerats om att rektorn: ansvarar för skolans pedagogiska inriktning, svarar för att läroplanen och andra styrdokument efterlevs, arbetar med kvalitetsarbete, står för en övergripande idé om hur läroplanens mål- och krav ska implementeras, prioriterar skolutveckling, organiserar tid, personal och lokaler, skapar arenor för samtal, är duktig på lagar och regler, skyddar lärarna från onödig administration och ger lärarna bra förutsättningar för att bedriva undervisning, ger utrymme för och medverkar till lärarnas fortbildning samt sköter kontakter med skolans omvärld. 107

248 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 Det kan således konstateras att när lärare ombeds definiera rektorernas pedagogiska ledarskap, så framhåller en majoritet lärare främst rektorernas roll som byggare och förvaltare av skolan som organisation. En lärare förklarar till exempel rektorns pedagogiska ledarskap som: Strukturering av personal, tid och lokaler så att uppdraget för skolans medarbetare blir möjligt. De är således 73 % av lärarna som främst anger aspekter av det organisationsinriktade ledarskapet när de ombeds definiera rektorernas pedagogiska ledarskap. Av dessa 73 % lärare anger 26 % aspekter som inkluderar att rektorn kommunicerar en övergripande idé om hur läroplanens mål och krav ska implementeras på skolan. Övriga framhåller således främst rektorns roll vad gäller att sköta organisation, ekonomi, bemanning och liknande när det pedagogiska ledarskapet definieras. Bland de lärare som menar att någon form av övergripande pedagogisk idé innefattas i definitionen av rektorns pedagogiska ledarskap framhåller några att denna idé inte får bli för styrande i detaljer. En lärare definierar rektorns pedagogiska ledarskap enligt följande: Att leda skolans eller mer specifikt programmets pedagogiska arbete. Att ge direktiv om ramarna för lärarens arbete. Absolut inte detaljstyra undervisning. Lärare som definierar pedagogiskt ledarskap främst som aktivt relationellt pedagogiskt ledarskap Flertalet lärare uppfattar alltså rektorn i egenskap av pedagogisk ledare främst som en organisationsförvaltare och organisationsbyggare. Men 22 % av lärarna definierar i stället rektorns pedagogiska ledarskap främst som ett aktivt direkt relationellt pedagogiskt ledarskap mellan rektor och lärare. Hit räknas svaren som handlar om exempelvis att rektorn ska ge återkoppling på lärarnas undervisning, handleda och stötta lärare, eller komma med tips till lärare som kört fast i undervisningen av en enskild elev eller grupp av elever. Drygt en femtedel av lärarna förknippar således rektorns pedagogiska ledarskap främst med ett aktivt direkt relationellt 108

249 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap ledarskap över undervisningen antingen kontinuerligt eller vid återkommande tillfällen eller vid behov. En del lärare markerar att man definierar rektorns pedagogiska ledarskap som ett direkt pedagogiskt ledarskap över lärarna, men menar att i verkligheten existerar ett sådant ledarskap endast i ringa omfattning. Frågan om lärarnas syn på innebörden av rektorns pedagogiska ledarskap är ställd på ett sådant sätt att den medger en definition av rektorns pedagogiska ledarskap som tar fasta på en idealbild snarare än det faktiska ledarskap som den egna rektorn består lärarna med. Flera lärare har också särskilt markerat att man uppfattar att den definition man gett av rektorns pedagogiska ledarskap uttrycker ett önskvärt tillstånd snarare än den verklighet man som lärare möter i skolans vardag. Detta gäller särskilt lärare som menar att rektorns pedagogiska ledarskap bör vara eller är tänkt att vara ett aktivt direkt relationellt pedagogiskt ledarskap. Flera lärare har exempelvis svarat i stil med att: Rektorn bör stötta mig i min undervisning, men så fungerar det inte i praktiken. En lärare skriver som när hon ombeds förklara pedagogiskt ledarskap: Att det är högtflygande önskedrömmar som ingen vettig människa tror på. Ingen av mina rektorer, och jag har jobbat på sju skolor, har haft färre än tjugofem anställda som de leder i den dagliga verksamheten, därtill minimum 240 elever. 5 % av lärarna har undvikit att direkt svara på frågan när de ombetts förklara pedagogiskt ledarskap eller uttryckt olika kritiska synpunkter mot tanken på att rektor förväntas utöva ett sådant ledarskap. I denna grupp förefaller respondenterna i allmänhet förutsätta att rektorns pedagogiska ledarskap är synonymt med ett direkt ledarskap. En lärare som ombetts beskriva rektorns pedagogiska ledarskap har svarat: Att det är en följd av lärarkårens avprofessionalisering och med en många gånger undermålig akademisk skolning. En rektor är givetvis bara allmänt pedagogiskt insatt och kunnig i sina ev. ämnen. Medan en lärare ska förutom den allmänna pedagogiken vara den som kan pedagogiken och kraven för sina speciella ämnen. 109

250 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 En lärare svarar om pedagogiskt ledarskap: Att det är något som rektorer oftast inte hinner med. En annan svarar: Att detta borde utgöra rektorernas huvudsakliga uppgift, men att den i dag får ta minst tid i anspråk. I nästa avsnitt har vi frågat vilka tre handlingar som kännetecknar det pedagogiska ledarskapet Pedagogiskt ledarskap i praktiken Basen i det följande är de svar som lämnats på enkätfrågan: Ange tre arbetsuppgifter handlingar - som du kommer att prioritera i ditt pedagogiska ledarskap under det nuvarande läsåret! De svar som lämnats har sedan analyserats gentemot de meningsbärande ord som används när det pedagogiska ledarskapet beskrivits. 110

251 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Anm: Totalprocent för varje cell Att samtliga svaranden använder arbete som ett centralt ord i sina svar är intressant då det pekar på en aktiv dimension i det som rektorerna ska göra. Det framgår vidare att de ord som använts när rektorerna beskriver sina tänkta handlingar i sitt pedagogiska ledarskap kännetecknas av termer som utveckla, samtal, kollegialt dvs. aktivt relationellt pedagogiskt ledarskap. Det finns också en grupp ord som förekommer i dagens debatt, lektionsbesök, kvalité, bedömning systematiskt osv. Det kan sålunda konstateras att vi ser uttryck som kan innebära ett aktivt pedagogiskt ledarskap. Som nämnts tidigare är det dock vanligt att rektorer anser att de, på grund av många andra arbetsuppgifter, inte hinner vara den pedagogiska ledare för verksamheten som de anser att de bör vara. I enkäterna ställde vi frågor om vad det är som hindrar dem att utöva det pedagogiska ledarskap som de redovisat ovan och som på många sätt stämmer väl överens med vad styrdokumenten kräver. De tidsstudier som gjorts inom utredningen redovisas i kapitel

252 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 I tabellen nedan har samma fråga något modifierad ställts till rektorer, chefer och ordföranden. Anm: Kolumnprocent. Beräknat för rektorer i kommunala skolor, 2 979, Chefer i kommuner, 415 samt ordföranden i kommunala nämnder, 170. Den största tilltron till att rektorn ska klara av att vara pedagogisk ledare utan att möta några hinder redovisas från ordföranden i de nämnder som ansvarar för skolan. Av deras svar framgår att 45 % anser att det inte finns några hinder. Rektorerna själva är mycket tveksamma till om de ska kunna vara den pedagogiska ledare som de sagt sig vilja vara i den förra enkätfrågan. Hela 73 % procent av dem ser hinder och det gör även en majoritet av cheferna och ordförandena. Svaranden som såg hinder ombads att förklara vilka hinder de såg. I kommentarsfältet för frågan har rektorerna, deras chefer samt ordförandena anfört följande. 112

253 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Anm: Totalprocent för varje cell. Det framgår att den vanligaste orsaken till varför rektor inte kan utföra sitt pedagogiska ledarskap är brist på tid. Därefter följer administration och uppgifter som ofta är kopplade till ord som mycket och många. På samma sätt är nästa ord som är brist ofta kopplat till tid men även till brist på administrativ personal. Men sedan faller användningen av de eftersökta orden relativt snabbt i betydelse. Intressant är att ekonomifrågor inte slår igenom hos rektorerna medan var tionde av deras chefer och ordföranden i nämnderna ser ekonomifrågor som en orsak. I drygt två tredjedelar av svaren anger rektorerna tid, brist på tid och olika förklaringar till detta som den vanligaste orsaken till att det pedagogiska ledarskapet blir eftersatt. Nedan redovisas fem rektorers förklaringar till att de inte kan utföra det pedagogiska ledarskap de sagt sig vilja utföra med hänvisning till tidsaspekten: 113

254 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 Administrativa arbetsuppgifter tar alltför stor del av min arbetstid. Vidare är det svårt att möta en personalstyrka på 45 individer individuellt inom ett tidsspann som bygger grogrund för goda pedagogiska samtal, det är en stor utmaning. Akuta arbetsuppgifter som är mycket tidskrävande; arbete kring personal som inte fungerar, enskilda elevärenden, administration osv. Att få tid för mig och mina pedagoger att träffas för diskussioner, svårt att få för att bara pedagoger skall träffas. Jag har väldigt många elever (600) och mycket personal (47). Mycket tid går åt till att arbeta med mer eller mindre akuta problem och jag får inte tid att lämna mitt skrivbord... Bara medarbetar- och lönesamtal med 47 medarbetare tar en ansenlig tid. Lärares arbetstid. Personalen är inte på plats då man vill samverka samarbeta och utveckla. Arbetstidsavtalet är anpassat till ensamarbete och omodernt. Den uppräkning som gjorts ovan utgör exempel på vad rektorerna menar när de säger sig inte ha tid för att genomföra pedagogiska ledarskapshandlingar enligt det förslag de själva lämnat. Uppräkningen ger en bild av en chefsposition med en hög arbetsbelastning som främst orsakas av att rektor inte har makten över sin egen tidsplanering. De ständiga avbrotten verkar vara dels kallelser till olika möten och utbildningar med huvudmannen, dels olika planerade och spontana möten vid skolenheten samt akuta avbrott till följd av problem som måste lösas här och nu av rektor. De anför också att tiden går åt till administration av vardagskaraktär. Personal vill ha svar eller i vissa fall beslut eller i andra fall vill man bara informera om sådant som hänt eller kan komma att hända. De påpekar också i flera svar att rektorns tid och lärarnas förtroendetid som regleras i deras avtal ibland är en hämsko för skolutveckling. Men här finns också ibland en underton som antyder att lärarna inte vill medverka i utvecklingssatsningar och de kallas ibland i svaren för bakåtsträvare. Flera av rektorerna anför också att en del av de i lag, avtal eller policy reglerade rektorsuppgifterna tar mycket tid. Och då nämns speciellt medarbetar- och lönesamtal som tar mycket tid i anspråk. 114

255 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Det gäller också samtal kring olika typer av elevärenden, både konflikthantering och formella ärenden. Vi återkommer i kapitel 6 till frågor som rör rektorernas arbetssituation och redovisar där även förslag till lösningar som rektorerna har lämnat. 5.4 Sammanfattande reflektioner angående pedagogiskt ledarskap I de inledande tabellerna i detta kapitel redovisas svaren på de frågor där vi bad respondenterna avge värdeomdömen om rektorernas pedagogiska ledarskap gällande dels samtal med enskilda lärare, dels arbetet med att arrangera samtal om pedagogiska frågor. Det som tydligt framkommer när vi beräknar medelvärden av rektorernas svar utifrån den sex-gradiga svarsskalan är att vi inte i relation till någon av de 12 frågorna får svar som tyder på ett aktivt relationellt pedagogiskt ledarskap. Svaren från lärarna beräknade på samma sätt understryker avsaknaden av ett pedagogiskt ledarskap. Men när vi sedan redovisar andelen av rektorer som i sin självskattning anser sig utöva ett aktivt pedagogiskt ledarskap gäller detta ca % av dem i relation till de olika frågorna. Det finns alltså en relativt stor grupp rektorer som anser sig utöva ett aktivt pedagogiskt ledarskap. Igen så uttrycker lärarna tveksamhet till deras beskrivningar. Det är ett trist resultat. En betänklighet som fanns när frågan ställdes var om de svarande skulle överskatta sin roll och vi skulle få tillrättalagda svar eftersom alla visste vad undersökningen handlade om. Detta förefaller inte ha skett och i stället har vi troligen fått svar på frågorna som ligger mycket nära den sanna bilden. När vi sedan går vidare och ber respondenterna beskriva hur de skulle förklara för någon utanför skolan vad som kännetecknar rektorns pedagogiska ledarskap framkommer olika intressanta mönster. Vi valde att med hjälp av ett ordbehandlingsprogram söka efter meningsbärande ord från vetenskapliga definitioner och definitioner från myndigheter och organisationer i de svar som respondenterna använder när de skulle besvara frågan. Det framkommer klart att det inte finns ett centralt ord som en kvalificerad majoritet av rektorerna använder när de ska beskriva pedagogiskt ledarskap. Deras chefer däremot har i 97 % av svaren ordet leda i 115

256 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap SOU 2015:22 någon form. Det betyder att chefernas svar har ett fokus på ledarskap. Chefernas svar ger således en tydligare inriktning mot just ledarskap. Orsakerna till att rektorerna som grupp inte presterar liknande svar är troligen att diskussioner om hur pedagogiskt ledarskap ska tolkas sällan förekommer mellan rektorerna och cheferna eller huvudmannen. Pedagogiskt ledarskap är en term som används utan att det finns en tydlig referens till vissa handlingar när begreppet används. Det blir också klart när vi efterfrågar vilka tre handlingar som rektorerna avser att göra under den kommande terminen. Då kommer olika ord som beskriver satsningar fram som mattelyftet men också ord som kollegialt lärande, lektion och samtal. Det ord som fortfarande används klart mest är utveckling. Pedagogiskt ledarskap kopplas hos varannan rektor ihop med utveckling. När vi sedan frågar om rektorerna kommer att kunna utföra de tre efterfrågade handlingarna inom ramen för ledarskapet visar det sig att 73 % säger att så inte är fallet. Detta är en hög siffra speciellt med tanke på att de pedagogiska handlingar som rektorerna har redovisat oftast inte är stora projekt utan mer har karaktär av pedagogiskt ledningsarbete. Huvudargumentet är också brist på tid och att så mycket annat, ofta oförutsett, tar mycket tid. Känslan som infinner sig är att det i mycket handlar om hur viktigt det pedagogiska ledningsarbetet är för rektor men också vilken kultur och tillit som det finns vid skolan mellan rektorn och lärarna. Planeras rektorns pedagogiska ledarskap in i kalendern eller görs det när tid blir över? Flera rektorer framför att de inte hinner förbereda sig för det pedagogiska arbetet som de önskar. Troligen kan det vara en delförklaring till att det aktiva, relationella pedagogiska ledarskapet trycks tillbaka. Rektorn måste vara förberedd för att kunna göra till exempel ett bra lektionsbesök. En annan aspekt på detta framkommer också i analysen, nämligen att huvudmannens representanter, chefer och ordföranden också uppger att rektorerna saknar tid för det pedagogiska arbetet. Detta är ett klart förbättringsområde av styrkedjan från huvudman till rektor, lärare och elever. Det är helt klart att huvudmannen har kunskap om att rektorerna upplever sig var överbelastade och sakna tid. Detta är ingen nyhet utan har varit känt under lång tid. Det är därför ett klart förbättringsområde i relationen mellan huvudmannen och rektorn, gällande aspekter som stöd, ledning och styrning. 116

257 SOU 2015:22 Huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattningar om pedagogiskt ledarskap Skolinspektionen konstaterar också i sin rapport (2012) att det finns ett utvecklingsbehov när det gäller det pedagogiska ledarskapet. Det är många faktorer som formar rektorns ledarskap och det finns olika nivåer man kan agera på för att förbättra det: på skolnivå, på huvudmannanivå och på statlig nivå. Det konstateras också att rektorn för att kunna utöva ett välfungerande pedagogiskt ledarskap själv måste skapa förutsättningar och bygga en organisation som möjliggör detta. Rektorn behöver också få förutsättningar, stöd, styrning och ledning från huvudmannen för att skapa en sådan verksamhet. Sammantaget konstaterar Skolinspektionen i sin granskning att ett flertal rektorer, i varierande grad, behöver själva ta ett ökat ansvar för att utveckla sitt pedagogiska ledarskap. Om begreppet pedagogiskt ledarskap ska fortsätta att vara vägledande för vad som är rektorernas huvudsakliga arbetsuppgift måste begreppet få en tydligare innebörd. En innebörd som det kan skapas enighet om i den lokala styrkedjan bestående av huvudman, huvudmannens chefer, rektorer samt lärare och som också kan ligga till grund för uppföljningar och utvärderingar av rektorernas arbete via lärarna med elevernas kunskapsutveckling. 117

258

259 6 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning I detta kapitel behandlas rektorernas arbetssituation och tidsanvändning. Först redovisas en undersökning av rektorernas tidsanvändning, som utförts inom ramen för denna utredning av docent Helene Ärlestig vid Centrum för skolledarutveckling, Umeå universitet. Därefter redovisas en analys av hur rektorerna använder sin tid baserat på de enkäter som gjorts inom ramen för utredningen. 6.1 Rektorers tid en vanlig vecka Inledning Rektorers uppdrag och arbete är viktigt. De förväntas skapa bra förutsättningar för elever och lärare inom deras skolenhet. Pedagogiskt ledarskap, goda relationer, en tydlig vision och bra kommunikation är exempel på vad som lyfts fram som framgångsrikt i såväl nationell som internationell skolledarforskning (se t.ex. Day & Leithwood, 2007; Törnsen & Ärlestig, 2014; Höög & Johansson; 2014a; 2014b; Robinson, 2008). Utvärderingar, inspektioner och media lyfter gång på gång fram de tillkortakommanden som finns hos rektorer i relation till vad de ska göra. En del anser att problemen beror på systemproblematik, en del på lokala förutsättningar och skolkultur, ytterligare andra menar att problemen beror på den individuella rektorns kompetens och förmåga. Många upplever att rektorer i dag ägnar mycket av sin tid till administration. Utvecklingen och effektiviseringen av offentlig sektor innebär ofta större enheter och en standardisering som trots (eller tack vare) utvecklade IT-system och myndigheternas krav på dokumentation har förändrat den lokala skolans administration. 119

260 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 Frågan kvarstår dock: vad använder rektorer sin arbetstid till? Gör rektorerna vad de förväntas göra eller använder de tiden till annat? Är det pedagogiska ledarskapet prioriterat eller går huvuddelen av arbetsveckan till administration? Inom ramen för den studie som presenteras nedan har rektorerna själva bedömt hur de har använt sin arbetstid under en vecka. En av de första och mest kända studierna kring rektorns arbetsuppgifter följde en rektors vardagsarbete (Wolcott, 2003). Wolcott konstaterade redan 1973 att rektorns arbete bestod av många avbrott, korta och diversifierade arbetsuppgifter. Brude Sundin följde 35 år senare en svensk rektor för att fånga och förstå innebörden och komplexiteten i att vara rektor. I sin avhandling skriver hon att Tiden, eller bristen på densamma, framhålls ofta som en avgörande faktor för huruvida rektorerna upplever att ledarskapet fungerar eller ej. (Brude Sundin, 2007 s. 140.) Huvuddelen av forskningen om rektorers tidsanvändning följer en eller ett par rektorer under en kortare eller längre period. Trots att studierna är begränsade vad gäller omfång så visar många studier ungefär samma resultat (Camburn, Spillane, Sebastian, 2010). De visar i korthet att rektorerna lägger huvuddelen av sin tid på att leda den dagliga verksamheten och personalfrågor. Elevärenden och elevrelaterade frågor får mycket tid. Rektorer använder % av sin tid till frågor som är relaterade till elevers lärande i en vid bemärkelse. Däremot är tiden där rektorer arbetar med undervisningsfrågor och frågor om hur lärare undervisar betydligt lägre. Under läsåret 1999/2000 följdes 15 rektorer under 8 veckor genom att de dagligen fyllde i tidsloggar. Även den studien visade att rektorerna hade många korta arbetsuppgifter. Huvuddelen av arbetstiden gick till rutinadministration, oplanerade samtal och kategorin annat. Sammantaget påvisades att mycket av arbetstiden gick till olika serviceuppgifter. Rektorerna använde lite tid till uppföljning och utvärdering samt verksamhetsobservationer. Ett av de mest framträdande resultaten var att rektorerna inbördes använde tiden väldigt olika. Även om det fanns ett medelvärde för alla arbetsuppgifter var det ingen av rektorerna som låg på medelvärdet utan i stället var spridningen stor gällande hur mycket tid var och en lagt på enskilda arbetsuppgifter (Ärlestig, 2002). Med det som utgångspunkt känns det intressant att följa rektorer som är verksamma i dag för att se om deras tidsanvändning stämmer 120

261 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning med tidigare forskning även om det i dag finns en större diversifiering bland svenska rektorers förutsättningar och uppdrag Metod och urval Den här tidsstudien bygger på att de deltagande skolledarna varje dag under en arbetsvecka har fyllt i sin arbetade tid online i en tidslogg. Totalt gick tidsloggen och några enkätfrågor ut till 68 skolledare. Det var tre olika grupper som fick förfrågan att delta, en grupp som gick det nationella rektorsprogrammet 2009 med Umeå universitet. Deltagarna blev tillfrågade eftersom de har minst 5 års erfarenhet. Av dessa valde 14 att delta i studien. Därutöver tillfrågades även en grupp som just nu går rektorsprogrammet för Umeå universitet och av dessa deltog 18 skolledare. Tanken var att även få med skolledare med kort erfarenhet. Dessutom tillfrågades samtliga skolledare i en medelstor kommun. Från den gruppen deltog 36 skolledare. Av de 68 anmälda fyllde 61 i tidsloggen helt eller delvis. För att tiden ska kunna jämföras så är det viktigt att alla deltagare fyller i alla dagar. Det finns därför ett internt bortfall bestående av de som arbetar mindre än 90 % och de som inte fyllt i loggen alla 5 dagarna. Det återstår då 42 skolledare n som har fyllt i tidsloggen alla 5 dagarna. I gruppen med 61 som svarat är 30 rektorer, 24 biträdande rektorer, 6 förskolechefer och 1 arbetar för statens institutionsstyrelse. Bland de 42 som fyllt i hela enkäten finns 24 rektorer, 11 biträdande rektorer, 6 förskolechefer samt 1 som arbetar för Statens institutionsstyrelse. Det innebär att mer än hälften av de biträdande rektorerna har valt att inte fylla i tidsloggen alla dagar. Redovisningen nedan omfattar främst de 23 rektorer som fyllt i tidsloggen alla dagar. Förutom tidsloggen som skulle fyllas i varje dag ombads även deltagarna att svara på några frågor där de fick ge lite bakgrundsdata samt göra olika bedömningar och uppskattningar om sin tidsanvändning. 121

262 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015: Tidsloggen I tidsloggen kategoriserades de arbetsuppgifter som en rektor har. Kategorierna diskuterades tillsammans med en mindre grupp av deltagarna och justerades efter det. Om arbetsuppgiften passade flera kategorier så uppmanades deltagarna att välja den kategori som dominerade. Många deltagare påtalade att det var svårt att avgöra och kategorisera sina arbetsuppgifter. Här är två kommentarer efter första dagen. De olika kategorierna går in i varandra och det är ofta tveksamt hur jag bör kategorisera sådant som har olika syften och att jag gör mycket samtidigt. Kollar mail och försöker hålla reda på papper om elever. Svara på frågor samtidigt som jag fyller i papper osv. osv.. Redan här kan man fundera över hur medvetna rektorerna är om vad som är syftet med det de gör och hur medvetna de är om hur de kan styra sin tid. Det belyser även den komplexitet som finns i uppdraget och att man som rektor ofta är enda kanalen in i verksamheten och därför behöver handha många olika sorters frågor och uppgifter. Tidsloggen bestod av 16 olika kategorier: 1. Hantera akuta vardagsproblem, oplanerade samtal 2. Föräldrakontakter 3. Möten med barn/elever (undervisning, elevråd, elevsamtal) 4. Barn/elevvårdsfrågor 5. Klassrums-/verksamhetsobservationer 6. Personalvård (enskilda samtal, rehab, sociala aktiviteter) 7. Rutinadministration (telefon, mail, kontering, fylla i olika system) 8. Strategisk administration (personalfrågor, ekonomi) 9. Systematiskt kvalitetsarbete (uppföljning, utvärdering, analys) 10. Reflektion och egen planering 11. Möten och arbete påkallat av huvudmannen (rektorsmöten, möten och arbete med förvaltningen) 12. Egen kompetensutveckling 122

263 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning 13. Arbetsuppgifter som rör barn/elevers lärande och undervisning som görs på gruppnivå (möten och samtal med grupper av pedagoger om innehåll, läroplan, kursplan, utvecklingsarbete m.m.) 14. Arbetsuppgifter som rör barn/elevers lärande och undervisning som görs på individnivå (möten och samtal med enskilda pedagoger om innehåll, läroplan, kursplan, utvecklingsarbete m.m.) 15. Andra möten främst information, samordningsfrågor 16. Övrigt Översiktligt om rektorernas tidsanvändning För att ge en bild av hur deltagarna har använt sin tid under veckan beskrivs några intressanta snitt och variationer i nedanstående tabell. I kolumnen längst till vänster anges arbetsuppgiften. 123

264 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 Anm: Tabellen baserad på 23 rektorer I nästa kolumn finns ett medelvärde som räknats på de 23 rektorer som fyllt i tidsloggen alla fem dagar. Den tredje kolumnen anger den tid som en person minst har använt och nästa kolumn det högsta antal minuter som någon under veckan har använt till uppgiften. Den femte kolumnen visar hur många som har gjort en viss arbetsuppgift. Då inte alla gjort alla arbetsuppgifter under en vecka visar sista kolumnen medelvärdet för de som faktiskt utfört uppgiften under veckan. 124

265 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Arbetstid för en vecka De 42 skolledare som fyllt i tidsloggen alla dagar arbetade i snitt strax under 47 timmar. Rektorerna arbetar 5 timmar mer i snitt jämfört med förskolecheferna och 8 timmar mer än biträdande rektorer. Det innebär att flertalet rektorer arbetar övertid med en timme per dag. Den rektor som använder mest tid under den här veckan arbetar 57 timmar. De flesta börjar arbetsdagen mellan kl och 8.00 och de allra flesta arbetar till kl Några har angett tider fram till stycken ligger i snitt närmare 7 än 8 timmars arbetsdag. Inte riktigt hälften, 11 stycken, arbetar ungefär 40 timmar dvs. 8 timmar/dag som är den normala arbetstiden, 15 stycken arbetar i snitt 9 timmar per dag och 4 stycken arbetar 10 timmar per dag. Det kan tyda på att det finns en mindre grupp som inte nyttjar sin tid fullt ut likväl som det finns en lika stor grupp som regelmässigt arbetar 10 timmar för mycket per vecka. Utgår man från de angivna start- och stopptiderna och jämför dessa med den sammanslagna veckotiden så verkar det som om inte alla deltagarna har registrerat alla sina arbetsuppgifter. Det kan bero på förflyttningar, raster eller arbetsuppgifter som är så korta att den är svår att kategorisera. Totalt visar det dock att deltagarnas totala arbetstid upplevs som större än vad de har registrerat i tidsloggen. Arbetsbelastningen är högst och mest splittrad i början av arbetsveckan medan torsdag och fredag består av färre arbetsuppgifter och kortare arbetsdagar Mest och minst tid Det är 2 arbetsuppgifter, akuta frågor och rutinadministration, som alla har registrerat tid på. Det kan tolkas som att det är återkommande arbetsuppgifter som behöver göras alla veckor om året. Den arbetsuppgift som tar mest tid är rutinadministration. Snittet ligger på 7 timmar dvs. nästan 1 dag per vecka för rektorer. Den som använder mest tid till rutinadministration har använt 16 timmar dvs. 2 arbetsdagar, 8 stycken använder mer än 1 dag till rutinadministration. En av deltagarna använder 2 timmar och 5 deltagare mindre än 3 timmar. 125

266 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 I gruppen som helhet är nästa arbetsuppgift som tar mycket tid akuta ärenden. Dessa tar i snitt drygt 4 timmar per vecka. Igen kan vi se att hur olika grupper använder tiden skiljer sig åt. Rektorerna är den grupp som lägger mest tid på den här arbetsuppgiften medan t.ex. förskolecheferna lägger ner 2 timmar och 50 minuter på akuta problem. Biträdande rektorer använder något mindre tid än rektorerna. Rektorers näst största enskilda arbetsuppgift är möten med huvudmannen. Snittet ligger på 4,5 timmar under den här veckan. Vi återkommer till den frågan när rektorer bedömer hur många timmar de befinner sig utanför skolan Akuta problem och rutinadministration är de uppgifter som alla ägnat sig åt. Det finns dock många uppgifter som de flesta ägnat sig åt vilket tyder på att arbetsdagen är omväxlande med många avbrott. Det är bara 4 kategorier där färre än 20 av de 23 rektorerna inte har registrerat några arbetsuppgifter. Det är verksamhetsobservationer, systematiskt kvalitetsarbete, kompetensutveckling och övrigt. Flera påtalar i de öppna svaren att arbetsuppgifter och således tidsanvändning fördelas olika över året. Det kan tolkas som att de som har lågt på en arbetsuppgift kanske skulle använda mer tid till samma arbetsuppgift en annan vecka. Kompetensutveckling, medarbetarsamtal och systematiskt kvalitetsarbete är exempel på arbetsuppgifter som kan vara olika intensiva under olika perioder. Klassrumsobservationer borde å andra sidan vara en uppgift som förekommer mer regelbundet. De 13 deltagare som gjort klassrumsobservationer har i snitt använt 2 timmar var till den arbetsuppgiften. Det är så mycket tid att det antyder att dessa rektorer har gjort en medveten prioritering. Det gör att man kan anta att för några av deltagarna så skulle tidsanvändningen fördela sig på samma sätt i en ny mätning dvs. att de som lagt ner lite tid på pedagogiskt ledarskap under den här veckan även gör det under andra veckor. Hur mycket tid som läggs på en enskild arbetsuppgift varierar bland deltagarna. Det är till och med ovanligt att någon ligger exakt på det som är medelvärdet för uppgiften. För att ge några exempel så är det 4 stycken som sammantaget använder en dag till övriga uppgifter, någon som använder 1,5 dag till personalvård och ytterligare någon som använder sammantaget 1 dag till strategisk administration. Detta är uppgifter som gjorts vid flera tillfällen 126

267 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning men som sammantaget sväljer mycket tid. Ytterligare någon annan lägger totalt 2 timmar på strategisk administration, personalvård och övrigt. Om detta visar på att rektorers tidsanvändning skiljer sig mycket från vecka till vecka så att nästa vecka skulle se annorlunda ut eller om de angivna uppgifterna för dessa rektorer alltid tar mycket eller lite tid visar inte den här studien. Det som dock är uppenbart är att rektorns egen prioritering och den lokala kontexten gör att tidsanvändningen skiljer sig mellan olika individer. Tittar man på enskilda rektorers tidsanvändning upptäcker man att det är samma person som har mest tid av alla vad gäller både akuta frågor och rutinadministration, totalt mer än 24 timmar dvs. halva arbetsveckan har gått till dessa två uppgifter. En annan av rektorerna har under veckan inte lagt någon tid på de arbetsuppgifter som kanske främst kopplas ihop med lärande och pedagogiskt ledarskap såsom verksamhetsobservationer, samtal om lärande med individuella lärare eller med lärare som grupp. Den rektorn har inte heller någon tid på reflektion och kompetensutveckling. Det mest framträdande resultatet är hur olika enskilda rektorer har använt sin tid. Förutsättningar och individuella prioriteringar visar att trots deltagarnas känsla av att de inte kan styra sin tid och att deras tid skulle kunna användas på ett annat sätt så prioriterar och använder enskilda rektorer sin tid väldigt olika Administration och pedagogiskt ledarskap Administration och pedagogiskt ledarskap är två uppgifter som förväntas dominera rektorns arbetsdagar. Vilka arbetsuppgifter som ingår skiljer däremot mellan olika rektorer. Dels finns en kvalitativ dimension i handlingarna där t.ex. ett medarbetarsamtal kan vara ett tillfälle för personalvård för en skolledare och vara ett tillfälle för aktivt pedagogiskt ledarskap för en annan. I samband med att studien introducerades ombads 12 deltagare att i 4 grupper spontant lista olika arbetsuppgifter som de kopplade till pedagogiskt ledarskap, olika typer av administration och övriga frågor. Under varje rubrik finns de arbetsuppgifter som fanns på deras lista. Siffrorna inom parantes anger hur många grupper som angett den specifika arbetsuppgiften. 127

268 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 Exempel på arbetsuppgifter inom pedagogiskt ledarskap Verksamhetsbesök - återkoppling (3), pedagogiska möten (2), samtal om undervisningsfrågor (2), deltagande i konferenser/fortbildning, medarbetarsamtal. resultatuppföljning, analys, utveckling, kvalitetsarbete- externa kontakter, kollegialt lärande, reflektion egen planering, förtydliga innebörd av styrdokument. Administration som stödjer ett pedagogiskt ledarskap Schemaläggning - resursfördelning/organisation (3), systematiskt kvalitetsarbete (3), digitala verktyg (2), hantera fortbildning(2), organisera arbetsgrupper, planera och organisera kollegialt lärande, göra konferenskalendarium, dokumentera framgångsfaktorer, rekrytering. Administration för vardagsarbete Rutiner, handlingsplaner, policys (3), ekonomi (3), anmälning (arbetsmiljö) (2), söka svar på frågor vardagsproblem (2), personalomsorg (kaffe jullunch)(2), informera/efterarbeta konferenser, personalfrånvaro/närvaro (2), schemaläggning, fastighet och lokaler. Administration påkallad av huvudmannen Kvalitetsredovisning/kvalitetsarbete (4), uppföljning ekonomi, personal verksamhet (intern kontroll) (2), statistik (2), interna undersökningar/kartläggning, handlingsplaner, lägga upp anställning. 128

269 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Administration påkallad av myndigheter Beslut enligt skollag (3), SCB/statistik (4), arbetsmiljöarbete (3), skolinspektion(2), anmälningar, rehab, brandskydd. Övrigt Städ (2), förflyttningar (2), lokaler/fastigheter (1), marknadsföring, vaktmästaruppgifter, hantera försäljare, fortbildning. Det här visar en palett av arbetsuppgifter där några är mer konkreta än andra. Vissa är mer förekommande än andra och många arbetsuppgifter som bevisligen utförs av rektor finns inte med. Deltagarna tillfrågades även om huruvida de olika tidskategorierna i studien skulle preciseras med exempel på mer konkreta arbetsuppgifter. De menade dock att det skulle vara en begränsning snarare än en hjälp vilket medförde att vi undvek att ge allt för många exempel i instruktionerna på mer konkreta arbetsuppgifter. I tidsloggen fanns uppgifter som mer direkt går att knyta till pedagogiskt ledarskap och administration. Verksamhetsobservationer och samtal om lärande i grupp och med individer (tidsloggen kategori 5,13 och 14) betecknas här som ett aktivt pedagogiskt ledarskap. Rutinadministration, strategisk administration samt systematiskt kvalitetsarbete (kategorierna 8,9,10) ses här som administration. Systematiskt kvalitetsarbete är en sådan arbetsuppgift som beroende på hur den utförs kan kvalificeras som både pedagogiskt ledarskap och administration. Anledningen till att systematiskt kvalitetsarbete här hamnar under kategorin administration är att som arbetet är upplagt för många skolor så finns ett stort fokus på dokumentation, vilket i sig visar på ett problem, nämligen att rektorerna inte i första hand ser systematiskt kvalitetsarbete som skolutveckling. Det gavs också som exempel på pedagogiskt administration av deltagarna. Deltagarna fick dagligen uppskatta hur mycket av dagens arbete som kunde betecknas som administration och pedagogiskt ledarskap. I slutet av veckan ombads även deltagarna bedöma hur mycket tid de generellt lägger på pedagogiskt ledarskap och administration. Medelvärdet för de olika bedömningarna framgår i nedanstående tabell. 129

270 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 Anm: Totalprocent i varje cell för 23 rektorer. När rektorerna ombads att göra en generell uppskattning av hur stor andel av deras arbetsuppgifter som är kopplade till pedagogiskt ledarskap så hamnar medelvärdet på 32 %. Huvuddelen av deltagarna, 45 %, anger att de använder mer än 30 % av sin tid till pedagogiskt ledarskap. Det finns dock en mindre grupp, 15 %, som anger att de använder mindre än 15 % av varje dag till pedagogiskt ledarskap. En lika stor andel anger att de använder mer än 50 % av sin arbetstid till pedagogiskt ledarskap. Arbetsuppgifter i tidsloggen som kan kopplas ihop med pedagogiskt ledarskap är möten om elevers lärande med individer och grupper samt verksamhetsobservationer. Snittet för dessa tre arbetsuppgifter ligger på 5 timmar och 30 minuter. Det är lite mindre än 15 %. Tolkningen av vad som är pedagogiskt ledarskap och vilka arbetsuppgifter som ingår behövs det mer studier kring. De tre ovan angivna arbetsuppgifterna kan sägas vara uttryck för ett mer aktivt pedagogiskt ledarskap. Den här studien visar att det finns 4 rektorer som inte har haft möten kring lärande på gruppnivå, ytterligare 4 har använt mindre än 1 timme till att prata om lärande på gruppnivå. Det är ännu mer ovanligt att rektorer pratar 130

271 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning lärande på individnivå. Snittet ligger på 1 timme och 40 minuter per deltagare. Av de 8 som inte hade några möten eller möten som är kortare än 60 minuter är det 6 som nästan inte lägger någon tid på individuella möten. Det är bara 6 stycken som lägger 2 timmar eller mer på individuella möten om lärande. En observation som stämmer väl överens med den senaste TALIS-rapporten (TALIS ). Verksamhetsobservationer är den i särklass minst använda kategorin. I snitt lägger rektorerna endast 1 timme i veckan på verksamhetsobservationer vilket är 30 minuter mindre än den kategori som kommer därefter. Det är dessutom endast 13 deltagare som överhuvudtaget lagt tid på arbetsuppgiften. De som har gjort verksamhetsobservationer har alla lagt tid även på individuella möten om lärande. Deltagarna uppskattar att de arbetar betydligt mer med pedagogiskt ledarskap än vad den dagliga uppskattningen och tidsloggen visar. En tolkning är att det i andra arbetsuppgifter finns dimensioner av pedagogiskt ledarskap som kan vara svårt att fånga i en tidsstudie. En annan tolkning är att deltagarna överskattar sin förmåga till pedagogiskt ledarskap eftersom det i dag är efterfrågat. En sådan tolkning stämmer väl överens med studier där lärare ofta upplever att rektor har en lägre grad av pedagogiskt ledarskap än vad rektor själv anger. När vi bad rektorerna dagligen uppskatta hur mycket av deras arbetsuppgifter som är administration så anger de nästan halva sin arbetstid. Vid en mer generell uppskattning så sjunker siffran till 36 % och i tidsloggen så blir snittet 32 % Fortfarande är den administrativa delen en stor del av arbetstiden, ca 1,5 dag per vecka. Administration som är viktig för skolan utgör mindre än 10 % av arbetstiden enligt 30 % av deltagarna. Ytterligare 20 % av deltagarna anger att det är % av arbetstiden Det är endast enstaka deltagare som säger att administration utgör mer än 30 % av deras arbetstid. Enligt tidsloggarna tar rutinadministrationen i snitt 17 % av arbetstiden. En fjärdedel av rektorerna anger också att de använder 0 20 % till administration som är påkallad av huvudmannen. De flesta av dessa arbetsuppgifter är knutna till systematiskt kvalitetsarbete och kartläggning/uppföljning. 131

272 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 För att ytterligare synliggöra skillnad i tidsloggen mellan pedagogiskt ledarskap, administration och övrigt/akut beräknades de som använt mest respektive minst tid till de tre olika kategorierna. Anm: Gruppen Alla skolledare består totalt av 42 deltagare och innehåller förutom rektorer även biträdande rektorer och förskolechefer. Rektorer utgörs av de 23 rektorer som deltagit i hela studien. Radprocent. Det visar sig att i gruppen av 42 skolledare är det 53 % som lägger mest tid inom den administrativa dimensionen, 30 % på vardagsärenden och det var endast 17 % som använde huvuddelen av sin tid till pedagogiskt ledarskap. Det bekräftas av att 59 % av deltagarna bedömer att de använder minst tid till arbetsuppgifter relaterade till pedagogiskt ledarskap. Om man endast utgår från rektorsgruppen så visar det sig att 65 % av rektorerna har pedagogiskt ledarskap som den arbetsuppgift som de lägger ner minst tid på. I studien framgår det inte om det är ett tecken på att vissa rektorer delegerar sitt pedagogiska ledarskap eller om rektor och biträdande rektor på samma skola har höga eller låga värden. Citatet nedan är ett exempel på att många rektorer skulle vilja lägga mer tid på pedagogiskt ledarskap. Jag skulle vilja vara pedagogisk ledare i mycket högre utsträckning. För att kunna vara det skulle jag behöva vara mycket mer tillgänglig i verksamheten! Jag upplever att min tid äts upp av möten och administration. 132

273 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Tiden för administration ökar något i rektorsgruppen. Totalt är det bara 2 deltagare som använder minst tid till kategorin administration. Av dessa arbetar en som biträdande rektor och 1 av dem arbetar som rektor. Även övriga uppgifter tar mycket tid av många. I snitt tar dessa uppgifter ca en arbetsdag (20 %). För en tredjedel av deltagarna tar det mer än 40 % av deras arbetstid. Vad som gömmer sig bakom övriga arbetsuppgifter är ofta knutet till fastigheter, lokaler, vaktmästeri och städ. Därutöver finns andra arbetsuppgifter (möten med elever, vårdnadshavare, kompetensutveckling, personalvård m.m.) som motsvarar 20 % av arbetstiden. I tidsloggen efterfrågas möten med huvudman vilket har ett medelvärde på en halvdag per vecka. Om man dessutom lägger till andra möten och kompetensutveckling så innebär det för många rektorer att de är borta från skolan minst 1 arbetsdag per vecka. Storlek på skolan eller tidigare erfarenhet verkar inte spela någon avgörande roll i relation till hur rektorer använder sin tid Arbetsuppgifter som deltagarna inte hann med Många, ca 75 % av deltagarna, ger exempel på arbetsuppgifter som de inte hann med. Arbetsveckan är mest intensiv under den första halvan och då är det också fler arbetsuppgifter som inte blir utförda. Det som oftast ligger kvar handlar om rutinadministration, dokumentation som inte blir gjord eller blanketter som inte blivit ifyllda. Det finns också många exempel på strategisk administration och förberedelser till möten som inte blir av. I dessa fall handlar det om uppgifter som på olika sätt kan bidra till en högre kvalitet. Flera anger även förberedelser och uppgifter inför rektorsprogrammet. Igen tyder det på att det finns administrativa uppgifter som rektorn försöker att skjuta på Delegering och lösningar Deltagarna fick frågan om de anser att deras uppgifter kan delegeras. Många har valt att inte svara på den frågan. Det kan tolkas som om att de inte har någon specifik uppfattning om vem som ska göra uppgifterna. Inom varje kategori finns det vissa uppgifter som rektorn 133

274 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 anser att han eller hon bör göra själv. Bland de mest tidskrävande uppgifterna akuta frågor och rutinadministration uppger 25 38% att det bör göras av rektorn själv. I de öppna svaren anger några att det är viktigt att de själva har kontroll på alla frågor och därför själva måste genomföra alla uppgifter. Andra har svårt att se vilka uppgifter de kan delegera. I kategorin akuta frågor anser rektorerna att ca 10 % av frågorna kan lösas av lärare medan 20 % av uppgifterna inom rutinadministrationen kan göras av en administratör. Oftast är det endast enstaka procent av arbetsuppgifterna som kan överföras på andra yrkeskategorier. Det i sin tur visar att rektorn får ta över och rycka in när frågor inte görs eller det inte är klargjort vem som ska göra vad. Dessa uppgifter kan tyda på att det i dag inte finns en ändamålsenlig organisation med klara roller vilket medför att en rektor väljer att göra många arbetsuppgifter själv i stället för att delegera till andra Tillfredställelse och styrning Deltagarna ombads bedöma hur mycket tid de spenderar utanför skolenheten under en månad. Så många som 65 % av deltagarna anger att det blir mer än en dag per vecka. Det handlar främst om möten med huvudman, andra rektorer och kompetensutveckling. Även uppskattningen av interna möten skiljer sig mycket mellan deltagarna. Från 1 timme per vecka till den som uppger att 28 timmar per vecka går till interna möten. Medelvärdet ligger på 10 timmar i veckan, dvs. 25 % av en 40 timmars vecka. Det som dominerar är ledningsgrupp samt möten med elevhälsoteam (EHT). Huvuddelen av deltagarna, 60 %, anser att veckan är representativ. Möjliga förklaringar att veckan inte uppfattas som representativ kan vara att arbetsuppgifterna skiftar över året. En annan förklaring kan vara att den enskilda rektorn har svårt att kategorisera sina arbetsuppgifter och se övergripande mönster. Några anger att veckan har varit lugnare än vanligt, andra att enskilda ärenden tagit mer tid än vad de hade beräknat. Flera påtalar även att medarbetarsamtal tar ovanligt mycket tid. Sammantaget kan man anta att en ny mätning skulle innebära att en individuell rektor kanske skulle få en annan tids 134

275 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning fördelning men det är inte lika troligt att resultatet som helhet skulle förändras. Av samtliga deltagare så uppger 25 % att arbetsuppgifterna i hög grad stämmer med uppdraget, och 38 % att det stämmer i tillräckligt hög grad. Det innebär att 63 % tycker att de i stor utsträckning gör rätt saker. Det finns en grupp på 38 % som anger att arbetsuppgifterna inte stämmer med uppdraget. Här kan urvalet påverka uppfattningen. I den kommun som valt att delta anser 23 % att arbetsuppgifterna inte stämmer med deras uppdrag medan det i de frivilliga grupperna ligger på 46 %. Utgår man från titel så är det förskolecheferna som är mest missnöjda, 4 av 6 anser inte att arbetsuppgifterna stämmer med uppdraget. En utgångspunkt för urvalet av deltagarna i studien var att undersöka skillnaden mellan oerfarna och mer erfarna rektorer. Några tydliga skillnader mellan dessa grupper finns inte i materialet. Detta resultat väcker frågor om hur rektorers erfarenhet påverkar deras arbete. Om man enbart studerar rektorerna framträder det tydliga könsskillnader. Anm: Tabellen baseras på 23 svarande rektorer. I tabellen framgår att endast 13 % anser att arbetsuppgifter och tid överensstämmer och endast 4 % anser att de i hög grad kan styra sin tid. Samtliga män menar att deras arbetsuppgifter i tillräcklig grad stämmer med arbetsuppgifterna medan motsvarande siffra för kvinnorna är 33 %. Närmare hälften, 47 %, av de kvinnliga 135

276 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 rektorerna upplever att arbetsuppgifterna inte stämmer med uppdraget. Det är dessutom 60 % av kvinnorna som menar att de inte kan styra sin tid medan motsvarade siffra för männen är 33 %. Det är värt att notera att ingen av männen anser att de kan styra sin tid i hög grad och det är endast 7 % av kvinnorna som tycker att de kan styra sin tid fullt ut. Det här tyder på att det är många som vill påverka och bestämma vad rektorerna gör. Det visar också att även om många anser rektorn som betydelsefull så upplever inte rektorerna själva att de kan styra sin tid i hög utsträckning. Att nästan hälften påtalar att de inte alls kan styra sin tid pekar på att rektorerna i hög grad genomför vad andra ber dem om. Att rektorn många gånger är kanalen in i skolan bidrar säkert till resultaten. För att illustrera alla siffror som redovisats följer några skriftliga kommentarer som beskriver hur olika deltagarna tänker om möjligheten att själva styra sin arbetstid: Ibland blir det mycket tid utanför skolenheten som jag inte styr över, och då kan det kännas stressigt. Annars styr jag helt och hållet över min tid, vilket jag uppskattar. Har jag haft en vecka som är jobbig, kan jag se till att jag slutar tidigt någon dag veckan efter. Jag kan styra mycket själv, både vad gäller tid och innehåll. Jag prioriterar lärande möten och att skugga arbetslagen. Det tar mycket tid, och det administrativa får jag klämma in mellan olika möten. Det jag inte känner mig nöjd med är att jag sällan hinner efter-arbeta mina möten i den utsträckning jag skulle vilja. Jag är nöjd med hur jag använder min tid idag. Jag kan styra och planera min tid i hög utsträckning. Nackdelarna är ryckigheten under dagen. På väg till ett möte kan man bli "haffad" av personal som har en fråga och då behöver jag "ställa om " mina tankar antingen att hjälpa till med lösning eller återkomma. Externa aktörer ex. skolverk, andra förvaltningar inom kommunen har inte överblick över min tid och arbetsbelastning och när de inkommer med frågor/arbetsuppgifter kan det bli mycket. Ja - när jag får arbeta preventivt och med uppföljning av våra elevinsatser. Nej - jag är inte tillräckligt mycket ute i min verksamhet och jag träffar för få elever/lärare per vecka för att ens vara i närheten av nöjd. Nej! Tid för reflektion innan och efter möten mm är obefintlig. Akuta situationer, ekonomi mm tar för mycket tid. Svårt att få in kontinuerliga verksamhetsbesök med bra uppföljning/feedback. Hinner inte se alla och dess verksamhet. Drunknar i administrativa 136

277 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning uppgifter som tar tid och tankeverksamhet. (tjänstefördelning, schema mm) MEN jag har två utvecklingsledare som sköter det systematiska kvalitetsarbetet... och att planera över min tid är det jag själv som kan förändra. Tyvärr så är det svårt med 40 medarbetare att räcka till att vara en bra pedagogisk ledare på alla håll (gäller även kommunövergripande utvecklingsområden). Vill mer än vad jag har tid och ork till. Nej. Det är för mycket händelser att ta hand om mellan möten som är inplanerade. Jag pausar inte och reflekterar. Det går för fort. Jag är nöjd med att telefonen inte styr mig. Om jag har möte så är det bara det som gäller. Möten följs upp av dokumentation. Jag är mest missnöjd över antalet uppgifter. Deltagarna har även gjort andra kommentarer i relation till tidsloggen för att bidra till en bättre förståelse hur de upplever sin arbetssituation. Det visar att de uppfattar många dagar som bra, innehållsrika och att de ger mycket energi. Under dessa dagar är det nästan uteslutande uppgifter som sker i samverkan med andra, skolans ledningsgrupp, lärare eller huvudmannen. Flera inlägg visar också på att flera rektorer var tvungna att med kort varsel ändra sina planer, avbryta arbetsuppgifter då annat kom emellan. Många kommenterar också kvällsarbete, som består av möten eller att de sköter delar av administrationen hemma. Det framställs som frustrerande att man inte räcker till och att man inser att det finns mycket kvar som skulle behöva göras för att man ska känna sig nöjd Några slutliga reflektioner Studien beskriver en bland många arbetsveckor för våra deltagare. Resultaten föder nya frågor om vad som är idealt, vad som är acceptabelt och vad som är påverkansbart. Även om resultaten kan vara underlag för dessa samtal finns det flera infallsvinklar som vi inte har studerat. Skulle ett urval med fler kommuner visa på skillnader beroende på vilken politisk huvudman man har? Det framgår inte heller vilka arbetsuppgifter som deltagarna tycker är onödiga eller vilka som anses meningsfulla. Många upplever att de är ensamma och att arbetsdagen är splittrad samtidigt som vårt resultat visar att mycket av rektorns arbetstid består av möten. Att 137

278 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 många rektorer tillbringar 1-2 dagar utanför sin skolenhet kan tyda på att många frågor som rektorn blir involverade i handlar om mer generella frågor och rutiner snarare än att aktivt arbeta med den egna enhetens pedagogiska utveckling. Det är också svårt att uttala sig om studiens generaliserbarhet. Det är även svårt att värdera hur arbetsuppgifter fördelas över en längre tidsperiod som en termin eller ett år. Till det kommer att återigen finns det väldigt stora individuella skillnader. Det som ändå är värt att framhålla är att resultaten i den här studien verifieras av andra studier om rektorers tidsanvändning och resultat som lyfts fram i utvärderingar, dvs. mycket tid går till administration och till att hantera den dagliga verksamheten medan de flesta rektorer lägger (för) lite tid på pedagogiskt ledarskap. Det är tydligt att en betydande del av rektorernas arbete är att vara en kommunal tjänsteman och hantera enhetens administration. Det innefattar såväl rutinadministration som strategisk administration. Administration som att fylla i olika dokument och schemalägga kan ha stor pedagogisk betydelse eller ingen alls. En av utmaningarna i att kategorisera och tydliggöra rektorns roll är att förstå vilka handlingar som ingår i pedagogiskt ledarskap. I samtal med rektorer så hänvisar de ofta till en vidare definition där i princip alla handlingar kan vara inkluderade om det bakomliggande syftet är att förstärka elevers lärande. På så vis är förståelsen och handlandet i hög utsträckning en kvalitativ fråga. De arbetsuppgifter som mer aktivt och i en snävare bemärkelse stödjer elevers lärande och det som sker i barngrupper och klassrum utgör i den här studien en mindre del av rektorns arbete. En viktig slutsats är att rektorns förståelse av sitt uppdrag och vad som ingår i ett pedagogiskt ledarskap är en viktig grund för hur rektorn sen använder sin tid. För att förstå helheten borde den här studien kompletteras med mer kunskap om den inre organisationen och hur de övriga rollerna i skolan påverkar vad som sker i relation till elevers lärande. En slutsats är att studiens resultat inte är speciellt förvånande. Det är dock viktigt att poängtera de stora individuella skillnaderna mellan olika deltagare. Det gäller både hur de använder sin tid och hur de upplever att de kan styra sin tid. Dessa skillnader går inte att härleda till kontextuella skillnader som storlek på enheten, huvudman eller skolform. Det verkar dessutom som att erfarenhet och 138

279 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning utbildning inte heller ger några tydliga skillnader. Den heterogenitet som finns i rektorers förståelse av sin roll, sitt ledarskap och sin tidsanvändning förtjänar ytterligare uppmärksamhet. Om det dessutom kan knytas till och skapa mer kunskap om elevers lärande, lärares arbetsmiljö och skolans resultat är det än mer angeläget. Det som också är intressant att konstatera är att trots vi har haft stora reformer på skolområdet visar olika undersökningar under de senaste 50 åren på ungefär samma resultat. Den mesta forskningen liksom utvärderingar och policy visar på vad rektorer borde göra och vad vi förväntar oss snarare än vad som sker i verkligheten. Att skapa bättre förutsättningar för rektorer och rektorers arbetssituation är i första hand en kvalitativ fråga som handlar om uppdragsförståelse, förmåga att organisera och delegera samt att kommunicera och samspela med andra. Det är också väsentligt att här påpeka att huvudmannens stöd, styrning och ledning av rektorernas arbete och tidsanvändning kan bli tydligare. Huvudmannen kan bland annat stödja en utveckling av skolans inre organisation och genom en dialog och ett riktat intresse förstärka sådant som huvudmannen finner viktigt för skolenhetens och elevens kunskapsutveckling. 6.2 Rektorns pedagogiska ledarskap enligt enkäterna I den studie som redovisats ovan har rektorerna accepterat att delta i en veckas tidsstudie där olika aktiviteter loggats in i en datakälla. Det vi nu ska redovisa är hur samtliga grupper som besvarat enkäterna inom utredningen ser på rektorns ledarskap. Den fråga som ställdes till rektorer, chefer, ordföranden och lärare var densamma innehållsmässigt. Den formulering som gällde rektorerna används som tabellrubrik: 139

280 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Rektorer i kommunala skolor Rektorers chefer Lärare Rektorer i friskolor Ordförande i nämnden Anm: Diagrammet baseras på samtliga svaranden i varje grupp enligt tidigare redovisningar. 140

281 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Av diagrammet framgår att den uppskattning om fördelning av tid under en vecka som redovisats av gruppen rektorer, både kommunalt anställda och friskolerektorer, ligger relativt nära den uppskattning som de övriga grupperna gör. Avvikelserna mellan grupperna är små men på samma sätt som för övriga frågor om pedagogiskt ledarskap i kapitel 5 så avviker lärarnas svar. De är klart lägst i sin bedömning av hur mycket tid som rektor ägnar åt pedagogiskt ledarskap och administration som stöder det pedagogiska ledarskapet. Intressant är också att de redovisar sina klart högsta värden för administration. När de gäller administration påkallad av skolkontoret eller myndigheter toppar lärarnas uppfattningar om var rektorers använder sin tid. En fråga gällande den bedömningen blir givetvis var lärarna fått sitt underlag för bedömningen. En möjlig hypotes är att rektorerna ofta eller relativt ofta talar om den administration som de måste göra som är påkallad av skolkontoret respektive myndigheter som mycket tidskrävande. I rektorernas svar gäller detta för administration påkallad av skolkontoret. Detta kan vara förklaringen till att lärare bedömer denna typ av externt påkallad administration som en större uppgift än vad rektorerna själva gör. I enkäten ställdes också en hypotetisk fråga till rektorerna: frågan gällde hur det skulle påverka deras arbetssituation ifall de kunde anställa ytterligare en person i sin organisation. De ombads också uppskatta hur stor andel av deras totala arbetstid den nya administrativa heltidstjänsten skulle kunna friställa i procent. Beräkningarna visar på en relativt låg tidsandel. De kommunala rektorerna säger i snitt 30 % medan de fristående ligger något lägre med 27 %, standardavvikelsen från dessa pekar på ett intervall mellan 22 och 38 % för bägge grupperna av rektorer. De verkar sålunda inte övertygade om att en ny heltidstjänst skulle innebära en stor förändring i deras tjänster och arbetsbörda men väl en avlastning med maximalt 38 % för bägge grupperna. Vad gör rektorn för att underlätta sitt arbete som pedagogisk ledare? Enligt skollagen har rektorn stora möjligheter att organisera sin skola så att den kan bli så framgångsrik och effektiv som möjligt för att hjälpa alla elever att nå så långt som möjligt i sin kunskapsutveckling. Ett sätt att få mer tid för att arbeta med pedagogiskt ledarskap kan vara att göra förändringar genom att ge personal med tillräcklig kompetens olika ledningsuppgifter. 141

282 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 Anm: Kommunala rektorers värden (KR) och friskolornas rektorers värden (FR), kolumnprocent Svarsöverenstämmelsen mellan de kommunala rektorerna och friskolornas rektorer är god. Det slående är att ca 50 % av dem inte har förändrat sin skolas ledningsstruktur trots att de har getts lagliga möjligheter att göra förändringar. Ytterligare ca 20 % av bägge grupperna har gjort förändringar utan att ta hänvisa till de möjligheter som skollagen gett rektorn att förändra ledningsorganisationen. En knapp tredjedel av dem har förändrat sin ledningsorganisation och samtidigt hänvisat till lagen för att få stöd för handlingen. Denna bild stämmer med tidigare forskning (Nihlfors & Johansson, 2013). Det innebär att vi vet att ca 50 % av rektorerna har överlåtit ledningsuppgifter under de senaste åren. Vår nästa fråga gällde då till vilka personer eller funktioner som rektorerna överlämnar ledningsuppgifter. 142

283 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Anm: Radprocent Det är klart att ledningsuppgifter överlämnas oftare vid de skolor som har biträdande rektorer. Det är intressant att se fördelningen för arbetslagsledare eftersom de utgör en balanspunkt mellan sällan och ofta och värdet för 3 och 4 blir att 48 % av rektorerna placerar dessa ledare i en mellanposition. Något lägre värden vad gäller överlämnandet av ledningsuppgifter ges för ämnesansvariga huvudlärare. Medan speciallärare igen får fler ledningsuppgifter av rektorerna, värdena 4 och 5 får 50 % av rektorernas svar. De följande svarsalternativen har alla rätt jämn spridning och samlar mest svar i den lägre delen av skalan 1 3. Följande värden gäller: Kurator, skolsköterska, studievägledare 57 %, 1:e lärare 55 %, lärare 75 %, Arbetslag 68 %. Svarsfördelningen visar att om rektorn ska fördela ledningsuppgifter måste de personer som rektor använder sig av redan ha ledningsuppgifter. Redovisas även 4 som ett positivt svar för biträdande rektor så överför rektorerna ledningsuppgifter till dessa i 71 % av fallen. Hur tänker rektorerna kring sina möjligheter att fördela arbetsuppgifter är av vikt för att förstå varför så få, endast 30 %, har använt sig av den nya lagstiftningen som ett sätt att minska sin egen arbetsbelastning eller omfördela den så mer tid kan ägnas åt sådant som de anser viktigt i sin roll men inte har tid med. Vi 143

284 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 ställde därför en fråga till främst de som på något av alternativen i föregående fråga använt svarsalternativen aldrig eller sällan (1 och 2) och bad dem förklara varför de intar denna ståndpunkt. De kan ange flera svar. Det framkommer då mycket tydligt att 75 % av denna grupp anser att personalen är för arbetsbelastad. Detta stämmer väl överens med den diskussion som pågår i samhället om hög arbetsbelastning hos t.ex. lärarna. En fjärdedel av dem anger också att personalen saknar den nödvändiga kompetensen och ett liknande svar framförs av 32 % som menar att de har ingen personal som de kan fördela arbetsuppgifter till. En annan typ av svar utgör de som säger att jag klarar det själv eller jag vill ha kontroll dessa två svarsgrupper omfattar 25 % av rektorerna. Slutligen anges också en osäkerhet kopplad till rollen som rektor av 22 % av dem. Jag är osäker på vad jag får delegera enligt skollagen anges av 6 % och Jag skulle behöva tydliga direktiv från huvudmannen om vilka ledningsuppgifter jag kan överlåta till andra uppges av 16 %. Nästan en fjärdedel av rektorerna redovisar att de känner osäkerhet kring lagstiftningen samt att de upplever en så stark styrning av huvudmannen att de därför ej fördelar ledningsuppgifter om det inte är tydligt uttryckt från huvudmannen att det är tillåtet. Detta verkar säkert hämmande på rektorns styrning och ledning. Rektorerna har ofta ledningsgrupper vid skolan. Vanligast är att de har en ledningsgrupp med blandat fokus mellan pedagogik och administration, vilket 67 % uppger. Men flera, 37 %, uppger dessutom att de samtidigt har flera ledningsgrupper med olika funktioner. Vanligt verkar också vara att de sammankallar olika personer vid behov, en möjlighet som används av nästan 45 % av rektorerna som komplement till övriga former. Endast ca 12 % säger att de inte ser nödvändigheten av att ha en ledningsgrupp. För att förstå rektorns situation frågade vi också om vilket administrativt stöd som rektor har vid sin skola, alternativt i organisationen eller om det finns på bägge ställena. 144

285 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Anm: Radprocent, antal svar Av de kommunala rektorerna har nästan 60 % administrationsstöd vid den egna skolan. 27 % uppger att det har ekonomistöd uppger vid skolan. Vidare säger ca 10 % att de har både hjälp med budgetplanering och budgetuppföljning. Stöd i form av elevhälsa finns vid 47 % av skolorna. De verksamheter som får låga värden vid den egna skolan har i de flesta fallen goda värden för stöd i organisationen. Sålunda finns i organisationen ekonomistöd vad gäller budgetplanering för 66 %, budgetuppföljning för 73 % samt ekonomiadministration för 46 %. I organisationen finns också hjälp för rektorerna med juridik för 71 %, personalfrågor för 88 % samt fastighetsfrågor för 75 %. Även skolutveckling får höga värden på frågan om det finns i organisationen, 52 %. Detta innebär att stödet är fördelat mellan direkt som gäller det som sker vid skolenheterna och de som kan ske i kommunen. Av nej- kolumnen framkommer att de flesta rektorer angivit att stödet finns men stöd för juridik (27 %), fastighetsfrågor (12 %) samt skolutveckling (16 %) verkar saknas hos vissa av de kommunala rektorerna. Hur stämmer då denna bild med den bild som rektorerna målar upp när det gäller huvudmannens kompetens? 145

286 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 Anm: Radprocent För att underlätta läsningen av tabellen är de två mest frekventa svarsalternativen markerade med en understrykning för varje svarsalternativ. Vi ser då att svaren 4 och 5 är vanligast, dvs en positiv uppfattning om de resurser som huvudmannen förfogar över. Detta framgår också av medelvärdesberäkningen. Trots att tabellen kan läsas som att det är finns en svagt positiv trend så visar tabellen också att svarsalternativen 1, 2 och 3 tillsammans i de flesta fallen når 40 % eller mer av de svarande rektorerna. Det finns med andra ord en rätt så stark tudelning i rektorernas svar, där nästan hälften av dem inte upplever att de har ett bra stöd av huvudmannen inom de efterfrågade områdena. Det visar sig ju också när endast 8-12 % säger sig ha bra tillgång till de efterfrågade kompetenserna. 146

287 SOU 2015:22 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning 6.3 Sammanfattande reflektioner angående rektorers arbetssituation och tidsanvändning Det framkommer klart att rektorers tidsanvändning i en majoritet av fallen överskrider en normal 40-timmars vecka. De flesta hamnar på värde runt timmar per vecka. Detta är ett förhållande som varit känt sedan lång tid tillbaka. Vi finner också att det är en stor variation i hur rektorerna använder sin tid. Det finns också de som lyckas genomföra sina arbetsuppgifter inom en normal 40-timmars vecka. Den variation som vi får fram gäller vissa arbetsuppgifter. Hur mycket tid som läggs på rutinadministration och akuta arbetsuppgifter varierar mellan deltagarna. De som har låga värden på dessa arbetsuppgifter har oftare höga värden på olika arbetsuppgifter kopplade till pedagogiskt ledarskap. Här kan en förklaring ligga i att kontexten inom skolenheten styr hur mycket andra arbetsuppgifter som kommer i vägen för det pedagogiska ledarskapet. Det verkar vara så av svaren att döma som att arbetstoppen ofta ligger i början av veckan och påverkar då rektorns planerade arbetsuppgifter negativt, dvs. vissa uppgifter blir inte utförda. Ett mindre antal av rektorerna redovisar också att de arbetar hemma vid skrivbordet och gör klart sådant som de inte hinner under dagtid. Det är tydligt att vi har en mindre grupp rektorer som i hög grad själva kan styra sin tid och prioritera sina arbetsuppgifter. Den övervägande gruppen redovisar att deras tid inte används optimalt. För att komma till rätta med det behöver rektorers uppdrag och tidsanvändning i högre utsträckning behandlas på rektorsprogrammet och i rektorers fortbildning. Dessutom behövs det även organisatoriskt stöd där huvudmannens stöd, ledning och styrning men även intresse och inställning är avgörande. Rektorernas självskattning av det pedagogiska ledarskapet är högre än i de tidsloggar som rektorerna gör. Tidsloggarna ger 13 % medan självskattningen ger 20 %, pedagogiskt ledarskap. Rektorerna har via skollagen (2010:800) erhållit både rätten att fördela arbetsuppgifter till annan tjänsteman samt att bygga om skolans inre organisation. Dessa möjligheter utnyttjas sparsamt av rektorerna. De rektorer som oftast använder sig av denna möjlighet är de som har biträdande rektorer. Vidare framgår att övriga som kommer ifråga är andra funktioner som redan har ledningsuppdrag. 147

288 Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning SOU 2015:22 Av speciellt intresse är att rektorer sällan fördelar ledningsuppgifter till följande funktioner: 1:e lärare, lärare och arbetslag av lärare. Det argument som ges för detta är att lärarna har så mycket att göra. Detta är problematiskt ur styrnings-, lednings- och stödperspektiv. Om rektorn inte anser sig kunna begära hjälp från dessa grupper i olika pedagogiska frågor har detta givetvis en negativ inverkan på det pedagogiska arbetet med eleverna. Detta gäller framför allt arbetslagen där rektorerna borde kunna ha en god dialog om vilka ledningsuppgifter i relation till elevernas kunskapsutveckling som det vore rimligt att diskutera för arbetslagen. Endast 29 % av rektorerna uppger att de gjort förändringar i sin organisation med stöd av lagen. En förklaring till detta är troligen att de inte upplever sig kunna belasta olika medarbetare med ytterligare uppgifter. Bilden av att alla har så mycket att göra påverkar säkert också huvudmannens passivitet i dessa organisationsfrågor. Ett svar som jag ofta hör när detta diskuteras med och bland huvudmän är att det är rektorn som har rätten att ordna den inre organisationen. Det är i och för sig en riktig ståndpunkt men borde inte hindra huvudmannen som är i toppen av den lokala styrkedjan att se möjligheten att förändra organisationen så att rektor gavs en mer rimlig organisation. Huvudmannens chefstjänsteman har ofta tillsatt både en och två styrnivåer för att hjälpa chefstjänstemannen att styra rektorerna. Samma form av tankemodell borde gälla vid skolenheterna. Det är orimligt att rektor ska leda en stor grupp lärare ensam. Om huvudmannen tog sitt ansvar i styrkedjan genom att uppmuntra och ge stöd till rektorn gavs stöd i arbetet med att ordna en effektiv inre organisation för styrning, ledning och stöd till verksamheten skulle skolans arbete med att fokusera på elevernas utveckling både på det social mognad och kunskaper förbättras. 148

289 7 Samspel och stöd rektorer och huvudmän I detta kapitel analyseras relationen mellan rektorn och huvudmannen. Avsnittet bygger dels på enkätmaterialet, dels på två specialstudier som är gjorda på uppdrag av utredningen. 7.1 Kommunernas krav på rektorerna enligt platsannonser för rektorstjänster Denna utredning har via förfrågningar till kommunerna samlat in platsannonser för rektorstjänster. Materialet omfattar annonser publicerade under våren 2014 från 150 kommuner. Vissa rektorsbefattningar innefattar också ansvar för förskola (se vidare i kapitel 2). Utredningen har därefter låtit professor Jonas Höög vid Centrum för skolledarutveckling, Umeå universitet, analysera utformningen av platsannonserna i syfte att få en bild av hur kommunerna uppfattar rektorernas uppdrag och vilka krav kommunerna ställer på rektorerna (Höög 2015). Resultatet av denna analys sammanfattas i texten och den efterföljande tabellen nedan. Vad gäller rektorernas ansvarsområden framhålls bland annat följande i annonserna: I drygt hälften av annonserna för rektorstjänster lyfts fram att rektorn ansvarar för verksamhet, budget och personal. I knappt en femtedel av annonserna framhålls att rektorn har ett arbetsmiljöansvar. Ansvar för elevhälsa eller elever med behov av särskilt stöd framhålls i drygt en tiondel av annonserna. Olika formuleringar som uttrycker ett arbetsinnehåll innefattande pedagogisk ledning och utveckling är relativt vanligt förekommande i annonserna. Den vanligaste formuleringen är att rektorn ska driva utveckling på skolan. En formulering med den innebörden återfinns i över 50 % av annonserna. 149

290 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 I många av annonserna finns beskrivningar av rektorernas arbetsuppgifter som berör skolans målstyrning och organisation. I knappt 40 % av annonserna anges en inriktning mot hög måluppfyllelse eller att rektorn ska vara resultatinriktad. Det systematiska kvalitetsarbetet omnämns i 30 % av annonserna. Att skolan styrs av en politisk nämnd eller med lokala politiska mål omnämns i drygt 10 % av annonserna. I annonserna finns ofta krav på sökandens personliga egenskaper eller önskvärda beteenden vid utövandet av rektorskapet. Förmåga till samarbete och samverkan är frekvent förekommande; dessa egenskaper omnämns i drygt 60 % av annonserna. En betoning av tydligt ledarskap respektive kommunikation återfinns i drygt 50 % av annonserna. Engagerad återfinns i 49 % av annonserna (ej med i tabellen nedan). Det vanligaste utbildningskravet eller kravet på tidigare erfarenhet som anges i rektorsannonserna är krav på erfarenhet av ledning av pedagogisk verksamhet, i drygt 60 % av annonserna anges detta krav. Högskoleutbildning med pedagogisk inriktning anges som krav i knappt 60 % av annonserna. Även genomgången rektorsutbildning anges som ett krav i knappt 60 % av annonserna. Höög menar sammanfattningsvis att en positiv tendens i materialet är att skolhuvudmännen av annonserna att döma har förväntan på att rektorerna ska åstadkomma skolutveckling och leda skolorna mot förbättrade skolresultat. Som grund för denna slutsats lyfter Höög fram att en hög andel av annonserna innehåller formuleringar som uttrycker engagemang, tydliga mål, tydligt ledarskap, samarbete/samverkan kommunikation, intresse för och krav på att driva utveckling/förändring. Relativt många uttrycker också förväntningar på hög måluppfyllelse eller goda resultat. De krav eller förväntningar på sökandens utbildning och tidigare erfarenhet som återfinns i annonserna stärker denna bild: Högskoleutbildning är i allmänhet ett krav och rektorsutbildning är en stark merit i flertalet annonser. I flertalet annonser anges även krav på erfarenhet av ledning av pedagogiskt arbete. Höög påvisar även en negativ tendens i materialet: När rektorernas ledarskap beskrivs i annonserna används vanligen formuleringen ledning av det pedagogiska arbetet snarare än formuleringar liknande rektorn förväntas utveckla det pedagogiska ledarskapet. Höög menar att den förstnämnda formuleringen uttrycker mera av en 150

291 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän administrativ ledarroll, medan det i den sistnämnda inrymmer förväntan om ett ledarskap som på en djupare nivå påverkar hur skolarbetet bedrivs i relationen mellan elev, förälder och lärare. Höög menar även att alltför få annonser lyfter fram systematiskt kvalitetsarbete som en uppgift för rektorn. Han saknar även begreppet lärande organisation i annonserna. Vidare påpekar Höög att det endast i få annonser efterfrågas rektorer som förväntas arbeta i linje med de viktiga ledorden delaktighet, elevinflytande, visioner, kreativitet, helhetssyn, värdegrund, forskning och vetenskaplig grund. Avslutningsvis drar Höög slutsatsen att huvudmännen av annonserna att döma i allmänhet har ambitioner att skapa goda förutsättningar för skolans utveckling, men att de ofta saknar insikt i och ett begreppsligt språk för att formulera vad som krävs av ett framgångsrikt ledarskap. Orsaken till denna slutsats kan vara att många av annonserna troligen är utformade av personalavdelningar och inte av skolförvaltningen. Det pekar ändå på en brist i preciseringen av vad huvudmannen vill att den tillträdande rektorn ska arbete med efter tillträdet på rektorstjänsten. Detta kan ses som en brist i huvudmannens styrning av befattningen rektor och troligen påverka den nytillträddes sätt att utforma rektorsbefattningen. 151

292 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 Anm: Total procent för varje cell 152

293 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän 7.2 Den kommunala delegationen till rektorerna Denna utredning har via förfrågningar till kommunerna samlat in kommunala delegationsordningar som rör skolväsendet. Utredningen har därefter låtit juristen Anderz Andersson, vid Juridiska institutionen, Umeå universitet, analysera materialet i syfte att få en bild av delegationsdokumentens kvalitet och av skillnader mellan kommunerna vad gäller delegationens omfattning och utformning (Andersson 2015). Totalt har analysen omfattat delegationsordningar från 243 kommuner (se vidare i kapitel 2) Kort om delegation och verkställighet Rektorerna får sitt uppdrag dels från staten, dels från den kommunala alternativt fristående huvudmannen. Statens uppgifter till rektorerna regleras bland annat i skollagstiftningen. I kommunala skolor finns också möjlighet för en nämnd att delegera viss ytterligare beslutsrätt till rektor (6 kap. kommunallagen). Det rör beslut i frågor om exempelvis anställningar, inköp, upphandlingar och skolskjuts. Uppgifter som rektor får på delegation från nämnden kan inte delegeras vidare. Beslut som har fattats efter delegation ska anmälas till nämnden (6 kap. 35 kommunallagen). Nämndens delegation till rektorn framgår av en delegationsordning eller ett delegationsbeslut. Det är alltså dessa delegationsbeslut som varit föremål för analys inom ramen för denna utredning. Även fristående skolor har rätt att delegera beslutanderätt till rektor, men denna delegation behandlas inte här. Delegering inom en nämnd innebär således att självständig beslutanderätt förs över från nämnden till delegaten. Det finns också så kallade förberedande åtgärder eller rent verkställande åtgärder, som inte är delegationsbeslut. Till området verkställighet räknas beslut där det saknas ett moment av självständigt beslutanderätt. Det rör sig om beslut av rutinmässig karaktär som följer av arbetsfördelningen mellan förtroendevalda och anställda. Det är alltså uppgifter som olika befattningshavare har i kraft av sin tjänsteställning. Gränsen mellan vad som är att hänföra till ren verkställighet och till delegering är dock inte självklar. 153

294 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015: Kort om de granskade delegationsordningarnas omfång och uppläggning Andersson (2015) framhåller efter analysen av det insända materialet från kommunerna att den typiska delegationsordningen innehåller en inledande text innefattade följande rubriker: Vad innebär delegation av beslutanderätt? Vad innebär vidaredelegation av beslutanderätt? Vad skiljer ett delegationsbeslut från ett verkställighetsbeslut? Hur görs anmälan om delegationsbeslut? Hur överklagas delegationsbeslut? Vidare framhålls att det i delegationsordningarna som regel förtecknas vilka ärenden eller grupper av ärenden som delegeras och till vilken nivå de delegeras. Andersson påpekar att de områden som regleras inte skiljer sig mycket åt mellan de genomgångna delegationsordningarna. De flesta delegationsordningar följer skollagens skolformsindelning och integrerar t.ex. skolplikten och rätt till utbildning under respektive form. Anderssons genomgång visar att det är stora skillnader mellan kommunerna vad gäller omfånget av delegationsordningarna. Denna skillnad förklaras dock till stor del av skillnader i kommunstorlek. Stora kommuner har i allmänhet omfattande delegationsordningar. I små kommuner finns exempel på delegationsordningar som endast omfattar några få sidor. Andersson framhåller att det gäller att hitta en balans mellan omfattning, de områden som regleras och de olika ansvarsnivåerna. En allt för omfattande delegationsordning kan uppfattas som massiv, otillgänglig och ett svårt dokument att hitta ansvarsnivåerna i. Andersson framhåller att det är relativt vanligt att delegationsordningar innehåller såväl bestämmelser om delegation som om verkställighet. En möjlig förklaring, menar Andersson, kan vara att man sökt skapa tydligare gränser mellan de olika områdena. I en delegationsordning heter det att: De verkställighetsbeslut som tagits upp i förteckningen är i huvudsak sådana beslut där syftet är att tydliggöra vem i organisationen som ska fatta beslut i respektive fråga. I ett fall benämner man också dokumentet Delegations- och verkställighetsordning. Andra skriver uttryckligen att Ärenden av ren verkställighetskaraktär upptas inte i en delegationsordning. 154

295 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän Rektorn har möjlighet att uppdra åt en anställd eller uppdragsgivare vid förskole- eller skolenheten som har tillräcklig kompetens och erfarenhet att fullgöra enskilda ledningsuppgifter och besluta i frågor (2 kap. 10 skollagen). Andersson noterar att några kommuner berör detta lagrum i delegationsordningen. I ett fåtal delegationsordningar markeras inledningsvis att huvudmannen inte får fatta beslut inom angivet område. Andra har som komplement till delegationsordningen en bilaga med beslut som enligt skollagen är delegerat till rektor. Det uttalade syftet med denna bilaga är att tydliggöra för nämndens ledamöter vad som ligger utanför nämndens befogenhet enligt lagstiftningen. I en delegationsordning benämns en bilaga: Statliga delegationsbeslut till rektor enligt skollagen och skolförordningen Några kritiska reflektioner om de granskade delegationsordningarna Andersson påpekar att delegationsordningarna måste vara aktuella och uppdaterade för att kunna fungera som levande dokument. Detta är särskilt viktigt inom ett område som skolan där förändringar ständigt sker. Anderssons genomgång visar att det är ett relativt stort antal nämnder som inte som årligen uppdaterar sina delegationsordningar. Det finns ett antal delegationsordningar som inte uppdaterats sedan Dessa delegationsordningar kan inte betraktas som levande dokument, menar Andersson. I några fall uppdateras delegationsordnarna flera gånger per år. Andersson menar att även om det finns undantag, så skulle delegationsordningarna kunna vara betydligt tydligare vad gäller till exempel rektorernas uppgifter och ansvar. I delegationsordningarna är det i de flesta fall tydligt anger vem som är delegat. Undantag finns dock och det förkommer att flera delegater finns. I det genomgångna materialet finns en delegationsordning som avser de områden som regleras i sjätte kapitlet skollagen om åtgärder mot kränkande behandling och diskrimineringslagen, där delegaterna är förvaltningschef, biträdande förvaltningschef, rektor, avdelningschef och städchef. Hur ansvarsfördelningen mellan dessa olika delegater är framgår inte, eller vilket ansvarsområde respektive delegat har. Ett annat exempel finns i materialet där delegaten är tydlig men där ansvarsområdet är mycket svårt att utläsa. Det område som delegerats till rektorn avser i 155

296 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 detta fall dennes ansvar för utbildningens organisation och beslut som rörde elevs utbildning, åtföljt av en uppräkning av en lång rad lagrum. Några av delegationsordningar innehåller även en s.k. generalklausul, som kan uppfattas som otydlig. I en delegationsordning är den utformad på följande sätt: Delegat får utöver vad som angivits i delegationsförteckningen besluta i ärenden inom sitt verksamhetsområde som till sin art och betydelse är jämförbart med ovan angivna. En slutsats av genomlysningen av delegationsordningarna är att de varierar i aktualitet, omfattning och precision samt användbarhet. Att de kan fungera som en information till nämnden och även givetvis en uppgiftsprecisering för rektorn torde vara klart men huruvida de alltid ska ses som levande dokument där återrapportering av tagna beslut sker till nämnden återstår att undersöka. 7.3 Styrningen av rektors arbete från huvudmannen I enkäterna till rektorerna har en befattningsbeskrivning för deras tjänst efterfrågats. En befattningsbeskrivning talar om vad rektorn förväntas göra inom sin tjänst och ger även en anvisning om vad huvudmannen ser som betydelsefulla kriterier i en utvärdering inför lönesättning. Av tabellen nedan framgår att hela 54 % av de kommunala rektorerna saknar en befattningsbeskrivning. Motsvarande siffra för friskolerektorerna är 46 %. 156

297 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän Anm: Kolumnprocent I 20 % av fallen är det skolchefen som formulerat en arbetsbeskrivning och i 6 % av fallen en verksamhetschef och slutligen 7 % av den närmaste chefen. Det innebär att arbetsbeskrivningen i 33 % av fallen är formulerad av en chef i organisationen. 11 % av rektorerna uppger att nämnden fattat beslutet och några få, 1 %, uppger kommunchefen. För 54 % av rektorerna verkar huvudmannen anse att de allmänna lönekriterier som finns i kommunen är tillräckliga för att styra rektorers arbete. I våra efterfrågningar har vi endast fått in speciella lönekriterier anpassade för rektors arbete från 72 kommuner. Huvudmannen kan också mena att verksamheten är tydligt styrd via nationella mål för skolan. Styrningen kan också vara kopplad till chefsstrukturen inom skolförvaltningen. En fråga av betydelse i detta sammanhang gäller hur många chefsnivåer som finns mellan rektor och skolchefen. I några få fall anger rektorerna att kommunchefen är deras närmaste chef. De svarande är från små kommuner. Några anger också en annan rektor. 157

298 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 Anm: Kolumnprocent De tre chefsnivåer som är vanligast är områdeschef 18 % och verksamhetschef 38 % samt förvaltningschef/skolchef 36 %. Att dessa tre chefsnivåer alla spelar en central roll för rektor är uppenbart. De rektorer som redovisar att deras närmaste chef är en områdeschef har troligen ytterligare två steg upp till förvaltningschefen/skolchefen och träffar eller samtalar med denne rätt sporadiskt. Tabellen visar på en struktur som främst finns i större kommuner men även mindre kommuner har flera chefsnivåer mellan rektor och skolchefen. Mångfalden i chefsnivåer har tidigare visat sig vara problematisk (Nihlfors, E & Johansson, O, 2013). Varje chefsnivå tenderar att bli ett tak som ska passeras för att komma till den högsta chefsnivån vi kan också beskriva dessa chefsnivåer som filter inom organisationen där information lagras och inte direkt sänds vidare upp i hierarkin (Johansson, O & Kallos, D, 1996). Påverkas rektorerna av denna långa styrkedja när de ska beskriva hur stor grad av självständighet som de upplever? En mindre andel av rektorerna upplever sig ha låg grad av självständighet men det slående är att 87 % av de kommunala rektorerna upplever sig ha hög eller mycket hög självständighet och att de fristående rektorerna bedömer sin självständighet som ännu högre, 92 % anser sig ha hög eller mycket hög självständighet. De avgivna svaren tyder på att rektor anser att det finns en stor självständighet i yrket och att den styrning som finns via olika högre chefsled inte påverkar självständigheten. Frågan blir då hur rektor bedömer den lokala styrningen från nämnd och chefer samt den statliga styrningen. Nihlfors & Johansson (2013, s ) visar att samstämmigheten mellan statens krav och skolledarnas 158

299 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän egna krav är klart större än när det gäller de krav som rektorer upplever från huvudmännen. Att ge stöd till elever i behov av särskilt stöd har hög prioritet både vad gäller det egna valet och kraven från staten men kommer på fjärde plats för huvudmannen. Att ge stöd till de barn/elever som har lätt att nå målen prioriteras däremot mindre, men kraven från staten och rektorernas egna krav samvarierar, vilket betyder att statens förväntningar på rektorn har stor betydelse för hur arbetet utförs. Rektorer verkar inte uppleva krav från huvudmännen på de arbetsuppgifter som är relaterade till nya skollagen, till exempel stöd till elever som lätt når målen och att utbildningen ska vila på vetenskaplig grund. Där är de upplevda kravnivåerna från staten generellt närmare de egna kraven. Detta forskningsresultat ger ytterligare stöd för att styrkedjan i kommunen kan vara otydlig eller att det finns skillnader mellan huvudmannens rektorers prioriteringar. 7.4 Utvecklingen av huvudmannens stöd till rektorerna efter införandet av 2010 års skollag Nedan redogörs för utvecklingen av huvudmännens stöd till rektorerna under senare år Utvecklingen av det organisatoriska stödet till rektorerna Skollagen (2010:800) har inneburit ett förtydligande av rektorns roll som ledare för skolenheten. I flera sammanhang under senare år har uppmärksammats ett behov att avlasta rektorn administrativa uppgifter i syfte att möjliggöra ett starkare pedagogiskt ledarskap. Mot denna bakgrund har följande enkätfråga ställts till rektorerna i kommunala respektive fristående skolor: Har det organisatoriska stödet från huvudmannen förstärkts eller förändrats i syfte att underlätta för dig som rektor efter införandet av 2011 års skollag? 159

300 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 Motsvarande fråga har även ställts till ordförandena i de kommunala nämnder som har ansvar för skolan, eller i vissa fall utskottsordföranden i kommunstyrelsen med ansvar för skolan. Vidare har motsvarande fråga ställts till chefer för rektorer i kommunala skolor. Svaren redovisas i tabellen nedan. Anm Kolumnprocent Det är intressant att notera att drygt 60 % av cheferna för rektorer i kommunala skolor samt av nämndordföranden eller motsvarande svarar ja på frågan huruvida det organisatoriska stödet för rektorerna har förstärkts. Samtidigt svarar endast drygt 30 % av rektorerna i kommunala skolor ja på samma fråga. Det är svårt att tolka den stora diskrepansen mellan å ena sidan rektorerna i de kommunala skolorna, och å andra sidan svaren från chefer och nämndordföranden. En möjlig tolkning är att svaren från cheferna och ordförandena uttrycker att det funnits en ambition att stärka stödet till rektorerna och att åtgärder vidtagits centralt, medan svaren från rektorerna uttrycker att dessa inte upplever att de vidtagna åtgärderna lett till att deras arbete underlättats (se vidare nedan) Hur stödet till rektorerna har förändrats När de som svarat på enkäten uppger att det organisatoriska stödet till rektorerna underlättats, så är det förstås av intresse att veta i vilka avseenden så skett. I tabellen nedan redovisas uppfattningar från rektorer i kommunala respektive fristående skolor samt från chefer och nämndordföranden i kommunala skolor om vilka förändringar i det organisatoriska stödet till rektorerna som skett 160

301 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän under senare år. Svaren har aggregerats och kategoriseras i ett antal kategorier. De fem kategorier som har flest registreringar redovisas i tabellen nedan dessa kategorier fångar upp den absoluta merparten av samtliga svar. Svaren uttrycks i procent av samtliga svarande. Flera respondenter har redovisat åtgärder som faller in under flera kategorier. Anm: Totalprocent i varje cell av hela gruppen. De förändringar som genomförts i kommunerna under senare år i syfte att underlätta för rektorerna har framför allt handlar om olika former av förstärkningar av stödet på central nivå eller på en organisatorisk nivå vid sidan av eller över skolenheten. Samma sak gäller för de fristående skolorna, även om uppgifterna i tabellen om fristående skolor måste tolkas med försiktighet då flera av dessa utgörs av små organisationer där det kan vara svårt att tala om organisatoriska nivåer. Rektor och huvudman kan ibland vara en och samma person. Av de rektorer i kommuner såväl som i fristående skolor som upplever en förändring av det organisatoriska stödet, alltså drygt 30 % av samtliga rektorer i enkätmaterialet uppger 9 % att förändringen inneburit att en biträdande rektor eller en annan skolledare 161

302 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 alternativt en administrativ chef ställts till deras förfogande på den egna skolenheten. Ungefär en lika stor andel svarar samma sak bland chefer och ordföranden för kommunala rektorer (10 respektive 13 %). I de sistnämnda grupperna är det alltså drygt 60 % i enkätmaterialet som uppger att det överhuvudtaget skett en förändring av det organisatoriska stödet. Mellan 7 och 10 % av de rektorer i kommuner, chefer och ordföranden som svarar att en förändring av stödet skett uppger att det organisatoriska stödet förbättras genom att rektorn fått en förstärkning av det administrativa eller ekonomiska stödet knutet till sin skolenhet. Det kan alltså handla om exempelvis en skolassistent eller en skolintendent. Endast 1 % av rektorerna i fristående skolor uppger explicit att det administrativa eller ekonomiska stödet förstärkts på den egna skolenheten. I grupperna rektorer, chefer och ordföranden svarar mellan 53 och 66 % av de som anser att stödet över huvud taget har förändrats, att det organisatoriska stödet för rektorerna har förändrats genom att stödet på central nivå eller på skolområdesnivå eller motsvarande har förändrats. Det vill säga merparten av det tillkommande stödet har förlagts på en nivå som i organisatoriskt hänseende ligger utanför skolenheten. Det handlar exempelvis om administrativt, ekonomiskt eller juridiskt stöd, stöd i fastighetsfrågor, psykologstöd, utvecklad elevhälsa, nya IT-system, nya blanketter eller förbättrade rutiner för systematisk kvalitetsuppföljning. Ytterligare en kategori rubriceras Organisatoriskt ospecificerat administrativt eller ekonomiskt stöd. Här redovisas svar som uttrycker en förstärkning av det administrativa eller ekonomiska stödet, men där det inte gått att utläsa om det förstärkta stödet är förlagt på skolenheten eller på en annan organisatorisk nivå eller enhet. Allmänna svar av typen stödet har blivit bättre redovisas i denna kategori, som omfattar mellan 9 och 21 % av svaren för de olika grupperna. Det är sannolikt att svaren i denna kategori syftar på förstärkningar av stödet både på skolenhetsnivå och på förvaltningsnivå eller motsvarande organisatoriska nivå över eller vid sidan av skolenheten. Slutligen redovisas en kategori benämnd Tydligare ansvars- eller rollfördelning eller omorganisation. Mellan 18 och 36 % har i de olika grupperna inom kommunerna har åberopat omorganisation eller förtydliganden i ansvars- och rollfördelningen som förändringar i 162

303 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän syfte att underlätta för rektorerna efter införandet förändringarna i skollagen. Här finns exempelvis svar som handlar om att delegationsordningen förtydligats eller att ansvars- och rollfördelningen förändrats genom en dialog mellan berörda parter. Här redovisas även större eller mindre omorganisationer som genomförts i syfte att underlätta för rektorerna. En lägre andel, 6 %, av rektorerna i de fristående skolorna uppger att ansvars- och rollfördelningen förändrats eller att en omorganisation skett. Det är uppenbart att de förtydliganden som gjorts i skollagen av rektorernas ansvar inneburit att olika insatser gjorts inom många kommuner och fristående huvudmän i syfte att underlätta rektorernas arbete. Att skolans problem och rektorns viktiga roll uppmärksammats i samhällsdebatten under senare år kan förstås också ha bidragit. Drygt 60 % av huvudmännen, representerade av chefer och ordföranden med ansvar för skolan, uppger att förändringar gjorts i syfte att underlätta rektorernas arbete. Men det är alltså ungefär bara hälften så stor andel av kommunernas rektorer, drygt 30 %, som upplever att förändringar gjort i syfte att underlätta för dem. En tänkbar delförklaring till diskrepansen mellan å ena sidan rektorernas svar och å andra sidan de svar som chefer och ordföranden lämnar kan vara att många av förbättringarna av det organisatoriska stödet utgörs av nya resurser förlagda på central förvaltningsnivå i kommunerna eller i vart fall på en nivå utanför skolenheten. Av enkätsvaren att döma upplever i och för sig flertalet av rektorerna i de berörda kommunerna att förstärkningen av det organisatoriska stödet på nivån ovanför eller vid sidan av skolenheten innebär en förbättring av deras arbetsförutsättningar. Rektorerna uppskattar exempelvis i allmänhet att få ett bättre administrativt stöd, utökade resurser för elevhälsan, förenklade blanketter etcetera. Men det finns även en mindre grupp rektorer som uttrycker att förändringarna under senare år, trots goda föresatser, i själva verket inneburit försämringar och merarbete för rektorerna. I den gruppen finns några rektorer som framhåller att omorganisationer genomförts som inneburit att makt tagits ifrån rektorerna och lagts på central nivå. Ytterligare några rektorer uppger att kommunen anställt personal som följer och på olika sätt försöker styra och samordna skolan, med påföljden att rektorerna 163

304 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 avkrävs mera av rapportering av olika slag, dvs. nya resurspersoner centralt på skolförvaltningen genererar merarbete för rektorerna. Allmänt kan en centralistisk trend skönjas i kommunerna vad gäller organisationen runt skolan, att döma av enkätmaterialet. Att resurser byggs upp centralt behöver i sig inte betyda en centralisering av beslutsfattandet. Rektorerna kan i vissa fall avropa de nya resurser som tillkommit centralt. Det är därför givetvis inte självklart att rektorerna avlövas makt eller resurser till följd av att nya resurser tillförs centralt i skolförvaltningen. I enkätmaterialet kan dock även skönjas en tendens till att mera av beslutsfattandet samlas på en central nivå. I flera enkätsvar uppges att kommunerna strävar efter att stärka den centrala skolledningen och samordningen av skoluppdraget. I några av svaren uttrycks explicit att kommuner för några år sedan lade större vikt vid att varje rektor skulle vara resultatansvarig, medan tonvikten nu i större utsträckning ligger på kommunens samlade ansvar för skoluppdraget. Bland de fristående rektorerna uppger således 43 % att det skett förändringar i syfte att underlätta för rektorerna efter införandet av den nya skollagen. Av svaren att döma synes det även inom friskolesektorn finnas en tendens till att bygga upp centrala stödfunktioner bland annat i syfte att underlätta för rektorerna. Exempelvis svarar flera rektorer i fristående skolor att elevhälsan byggts ut under senare år. Andra svarar exempelvis att nya att kvalitetssystem utvecklats Behoven av förstärkning av det organisatoriska stödet Nedan redovisas en sammanställning och analys av enkätsvar på ett antal öppna frågor gällande behovet av förstärkning av det organisatoriska stödet. I enkäterna till rektorer i kommunala skolor respektive fristående skolor ställs öppna frågor om huruvida det finns ett behov av förstärkning av det organisatoriska stödet. Flertalet av de öppna svaren har medgett en registrering i antingen Ja eller Nej. Svar som går ut på att stödet delvis behöver förstärkas eller att det behöver förstärkas i något specificerat avseende har registrerats som Ja. Rektorernas svar redovisas i tabellen nedan. 164

305 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän Anm: Radprocent baserat på hela gruppen kommunala och fristående rektorer. Hela 97 % av de tillfrågade rektorerna i kommunala skolor svarar Ja på frågan om det organisatoriska stödet behöver förstärkas. I Bland rektorerna i fristående skolor svarar 69 % Ja på samma fråga. I en hel del av svaren från rektorerna specificeras i vilken utsträckning det organisatoriska stödet behöver förstärkas. Några av Ja-svaren svaren, särskilt från rektorer i kommunala skolor, uttrycker uppfattningen att det i och för sig finns resurser knutna till huvudmannen som är tänkta att vara eller skulle kunna vara ett stöd för rektorerna, men att rektorerna inte kan styra över eller får del av dessa resurser i den utsträckning som önskas. Ett fåtal rektorer uppger att riktade tjänster som kommunen inrättat inom den förvaltning som arbetar med skolan i själva verket bidragit till att öka rektorernas arbetsbörda, genom nya krav på rapportering eller möten av olika slag. Bland de specifika frågor där rektorerna önskar ett starkare stöd kan nämnas exempelvis administration, ekonomi, personalfrågor, juridiska frågor, IT-frågor och fastighetsfrågor. Elevhälsa är ett annat område där det ofta finns önskemål om ett förstärkt stöd. Önskemål om biträdande rektorer är också vanliga i materialet. Rektorer i kommunala skolor respektive rektorer i fristående skolor uppvisar likartade önskemål vad gäller de områden där ett behov av ett förstärkt stöd identifierats, men det är alltså en större andel som överhuvud taget ser behov av förändrat stöd i de kommunala skolorna. 165

306 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 Viktiga insatser som rektorernas chefer gör i syfte att underlätta för rektorerna I enkäten har rektorerna i kommunala skolor respektive fristående skolor ombetts lämna öppna svar på frågan: Vilka är de tre viktigaste insatserna som din närmaste chef gör för att underlätta ditt arbete som rektor? Nedan sammanfattas rektorernas vanligaste svar, utan inbördes rangordning. Många rektorer framhåller att chefernas viktigaste insatser är att: ge stöd i administrativt avseende allmänt eller i specifika frågor. fungera som bollplank eller stöd i olika arbetsrelaterade situationer, exempelvis vid svåra elevärenden eller vara allmänt stödjande, lyssnande eller uppmuntrande. samordna skolans resurser och organisera gemensamma möten mellan rektorerna. bevaka författningsändringar på skolområdet eller nya initiativ till nationell skolutveckling. sköta kontakter med kommunen alternativt skolans fristående huvudman, föra fram rektorernas synpunkter till kommunens ledning/den fristående huvudmannens ledning och verka för goda ekonomiska resurser till skolan. "filtrera" ärendeflödet till rektor, det vill säga att så långt möjligt skydda rektor från olika propåer om arbetsuppgifter som kan utföras av annan än rektor. Ett fåtal rektorer framhåller även att en av chefernas viktigaste insatser är att arbeta med systematiskt kvalitetsarbete tillsammans med rektorerna. Ovan angivna svar återfinns i varierande utsträckning bland såväl svaren från rektorer i kommunala skolor som svaren från rektorer i fristående skolor. En skillnad mellan dessa två grupper är dock att det är en större andel rektorer i de kommunala skolorna som explicit anger att deras närmaste chefer bidrar med något överhuvudtaget för att underlätta för dem eller som svarar med ett frågetecken eller underlåter att svara när de ombeds lista de tre 166

307 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän viktigaste insatser som deras närmaste chefer gör i syfte att underlätta rektorernas arbete. Det är i och för sig endast en mycket liten andel av rektorerna i de kommunala skolorna som svarar så, men dock en större andel än bland rektorerna i de fristående skolorna. Cheferna för rektorerna i de kommunala skolorna liksom även ordförandena för nämnderna eller motsvarande svarar på ungefär samma sätt som rektorerna när de ombeds lista de tre viktigaste uppgifterna som rektorernas närmaste chefer gör för att avlasta för rektorerna. Det går alltså inte att se någon systematiskt skillnad av avgörande betydelse mellan rektorerna svar och de svar som chefer och ordföranden ger. Önskemål om specifik tjänst för avlastning av rektorerna I enkäterna har rektorerna svarat på frågan: Om Du skulle anställa ytterligare en medarbetare, till vilken Du skulle kunna fördela specifika uppgifter, vilken typ av tjänst skulle du då inrätta? Rektorernas svar på denna fråga varierar: Många rektorer skulle helt enkelt anställa en administratör. Andra skulle anställa en administratör eller ekonom alternativt en administrativ chef med kunskaper i ekonomi. Det framhålls i flera svar att det behövs ett kvalificerat administrativt/ekonomiskt stöd, någon som har en akademisk utbildning. Ungefär lika många rektorer skulle välja att stärka ledningskapaciteten generellt och alltså inte specifikt den administrativa kapaciteten. Dessa rektorer framhåller att de önskar en biträdande rektor eller arbetslagsledare alternativt att deras eget ansvarsområde skulle delas upp genom att ytterligare en rektor anställdes. Ytterligare en stor grupp rektorer framhåller att de önskar anställa ytterligare en pedagog, specialpedagog eller beteendevetare. Sistnämnda grupp värderar således behovet av förstärkning av den pedagogiska personalen högre än behovet av förstärkt administrativ kapacitet eller ledningskapacitet. Exempelvis svarar en rektor i en kommunal skola enligt följande på enkätfrågan. 167

308 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 Administrativ hjälp. En "sekreterare" som kan hantera alla rapporter som ska skickas till huvudman och myndigheter. Ta hand om postgång, ansökningar, enkla föräldrakontakter, lärarnas löneadministration, tidsadministration med mera med mera En rektor i en fristående skola lämnar ett svar som ger en bild av både behovet av förstärkning och av svårigheterna för rektorn att delegera uppgifter: Någon som kunde få tiden att stanna. Skämt åsido - det är en bra fråga men den skulle få olika svar beroende på vilka problem man befinner sig i just för stunden. Vissa dagar skulle man kunna sälja sin egen bil för att ha råd med en Biträdande till, andra dagar önskar man att vi hade an speciallärare till... en säkerhetsvakt i korridorerna... en psykolog (till eleverna... föräldrarna... personalen)... en ledarskaps coach - inte bara för mig men även personalen som måste också vara ledare i många situationer... jag har ärligt talat svårt att nämna bar en position som är viktigast... kanske en kopia av mig själv, en dubbelgångare. Inte för att jag är jättekompetent eller viktig men för att så många vill gärna har min hjälp, ställer frågor, så många vill synas, får stöd eller beröm från rektors (och förtjänar också det), så många vill får snabba svar via epost, så många hittar inte tid i min kalender och till slut skiter i att försöka... det upplevas av många - inte bara mig själv - att jag räcker inte till på många plan... och då är nog en kopia av mig - synkad - det som behövs mest. Arbetsuppgifter som rektorerna anser kan utföras av annan I enkäten har rektorerna ombetts ge exempel på arbetsuppgifter som andra skulle kunna utföra: Du ombeds nu ge några exempel på uppgifter som du utför, men som med fördel skulle kunna utföras av någon annan! Rektorernas svar handlar till stor del om önskemål om att få hjälp med en rad specificerade uppgifter av administrativ art eller om att få avlastning gällande specifika mera självständiga uppgifter. Ytterligare en kategori av svar handlar om att få hjälp med beslutsunderlag i olika frågor. Några exempel: vaktmästarsysslor fastighetsfrågor schemaläggning 168

309 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän kontering av fakturor ekonomiskt uppföljningsarbete och ekonomisk rapportering protokoll, kallelser med mera lokalfrågor brandsäkerhetsfrågor orda fika/köpa blommor fixa kopiatorn se till att skolan är snygg, säker och fräsch beställning av olika varor och tjänster. annonsunderlag vid nyanställningar administrativa uppgifter till förvaltning och stat underlag för verksamhetsuppföljning vissa föräldrakontakter arbetsmiljöarbetet vikariehanteringen. Svaren från rektorerna i de kommunala skolorna liknar i stora drag svaren från rektorerna i de fristående skolorna. På en punkt finns dock en skillnad: Några rektorer i de fristående skolorna framhåller Marknadsföring som en uppgift man önskar få hjälp med. Motsvarande önskemål finns inte uttryckt av någon av rektorerna i de kommunala skolorna. Vad rektorerna skulle använda den frigjorda tiden till, om rektorerna skulle få avlastning I enkäterna till rektorerna följs föregående fråga av följande fråga, även den besvarad med öppna svar: Hur skulle det förändra Ditt arbete om uppgifterna i föregående fråga utfördes av någon annan? 169

310 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 En stor majoritet av samtliga rektorer framhåller att de skulle ägna mer tid åt det pedagogiska ledarskapet om rektorerna kunde få avlastning som innebar att tid frigjordes. En rektor i en kommunal skola skriver: Jag skulle kunna driva utvecklingen på skolan på ett effektivare sätt. Jag skulle kunna analysera resultat och på ett betydligt säkrare sätt planera för att verksamheten skulle nå högre måluppfyllelse. Jag skulle kunna skapa en bättre arbetsmiljö för mina medarbetare eftersom jag skulle vara en närvarande rektor som var väl insatt i deras arbete, kunde ge feedback och reflektera tillsammans med dem, göra klassrumsbesök och observationer. Jag skulle vara mycket mer uppdaterad på lagar och riktlinjer samt på att vi verkligen är på rätt väg på min skola och att vi inte gör fel eller missar viktiga saker. Jag skulle också kunna se till att höja kvalitén på skolans alla verksamheter. Jag skulle känna alla elever och jag skulle kunna ha ett större samarbete med andra rektorer. Jag skulle hinna läsa pedagogisk litteratur och ligga steget före/vara uppdaterad och känna att jag kunde och visste vad som gällde just nu eller vilken forskning som är i ropet osv. Jag skulle ha tid att gå på fortbildning ibland. Jag skulle förhoppningsvis kunna hålla min arbetstid även om det blev vissa toppar ibland. Jag skulle känna en större arbetsglädje och inte fundera på vad jag ska göra när jag inte orkar eller vill vara Rektor längre. En annan rektor i en kommunal skola skriver: Jag skulle kunna använda mer tid att vara en pedagogisk lärare. Att besöka fler lektioner, få lärarna att bli mer "sedda" och uppmuntrande i det svåra jobbet som lärare. Att stötta lärare och tillsammans med lärarna utveckla undervisningens kvalité och förbättra elevernas studieresultat. En rektor i en fristående skola skriver: Vinna mer tid och kunna få tid över till det pedagogiska ledarskapet - skugga inom verksamheten och vägleda det pedagogiska arbetet. Även få mer tid att fördjupa mig i analyser och vetenskapliga rapporter och litteratur för att kunna knyta an detta till verksamheten. Tänka över och se mitt eget lärande som ledare. Några rektorer i kommunala skolor och även i fristående skolor framhåller istället att en avlastning främst skulle innebära att det fick en rimligare arbetsbörda. 170

311 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän Vilka arbetsuppgifter som rektorerna finner mest stimulerande I enkäterna uppmanas rektorerna lämna öppna svar på följande fråga. Vilka av dina arbetsuppgifter finner du mest stimulerande? Flertalet rektorer har lämnat tre svar på frågan, eftersom svarsblanketten innehåller tre kolumner. En stor majoritet av samtliga rektorer i såväl kommunala som fristående skolor uppger olika typer av möten med personal och/eller elever som varandes de mest stimulerande uppgifterna i arbetet som rektor. Det handlar exempelvis om klassrumsbesök, medarbetarsamtal eller om att helt enkelt möta elever. Några rektorer framhåller att det dagliga pedagogiska ledarskapet hör till de mest stimulerande arbetsuppgifterna, andra nämner coacha personal. Många rektorer nämner även skolutveckling eller att arbeta med skolutveckling på ett systematiskt sätt. En annan stimulerande aktivitet för många rektorer är personalutveckling. Några rektorer anser även att kvalitetsarbetet hör till de mest stimulerande uppgifterna. Ytterligare några rektorer omnämner organisationsarbetet som stimulerande. Chefernas och ordförandens uppfattningar om rektorernas arbetsförutsättningar Chefer för rektorer i kommunerna samt ordföranden för den nämnd eller motsvarande som ansvar för den kommunala skolan har fått lämna öppna svar på följande fråga: Hur ser du generellt på de förutsättningar huvudmannen ger till rektorerna för att utöva ledarskap som rektor över sin verksamhet? Många chefer och ordföranden ger uttryck för att rektorerna har goda eller relativt goda förutsättningar, även om många tillägger att det alltid kunde vara bättre. Några lyfter fram att det ligger ett stort ansvar på rektorn att ta tillvara de möjligheter som finns. Som ett exempel kan nämnas en ordförande som skriver: Det finns massor att göra och det finns rektorer som kan trolla med sin elevpeng och det finns de som trollar bort den 171

312 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 Några ordföranden kritiserar den statliga styrningen och regleringen av skolan. Till exempel skriver en ordförande: Förutsättningarna blir helt orimliga när rektor har att förhålla sig till både att skolan ska uppfylla alla mål och samtidigt är så detaljstyrd som den idag är. Dessutom tar det alldeles för mycket tid och kraft till alla dokument som ska produceras och alla svar som ska produceras till de statliga inspekterade myndigheterna och då menar jag inte bara skolinspektionen. Behåll målstyrningen med mål för varje kurs men ta bort alla krav på dokumentation och alla hur-frågor, så får rektorerna en rimlig möjlighet att leda det pedagogiska arbetet i klassrummen. För att behålla kontrollen på resultaten så kan även de nationella proven utökas och utvecklas men rättning och utvärdering av dessa får inte göras av lärarna som idag är fallet. Det blir inte en rättssäker rättning av proven samt att all nationell utvärdering självklart ska utföras av den statliga myndighet som är ansvarig för utvärderingen av skolan. På så sätt skulle skolinspektionen börja göra lite nytta - istället för som idag, skapa massa krav på att rektorerna ska massproducera dokument och långa svar till inspektionen. Det finns även ordföranden som beklagar att resurserna inte räcker till. Exempelvis skriver en ordförande: För en liten kommun är det alltid en balansgång med att fördela de resurser vi förfogar över. Vi borde ha ett mindre antal medarbetare per rektor. Cheferna över de kommunala rektorerna ger även de som grupp blandade svar på frågan om hur de bedömer rektorernas arbetsförutsättningar. Några av cheferna beklagar att rektorerna inte har de resurser som krävs eller att rektorernas ansvarsområden är för stora. Andra chefer menar att förutsättningarna trots allt är relativt goda. Några chefer framhåller att arbetsförutsättningarna varierar för de olika skolorna inom kommunen, varför det är svårt att utforma en organisation som passa alla. En grupp chefer menar att kommunernas politiska ledning saknar förståelse för rektorernas arbetssituation. Några chefer framhåller att rektorerna inte alltid förmår ta det ansvar som lagstiftningen ger dem. Nedan följer några exempel på svar från chefer över de kommunala rektorerna. En chef skriver: Det är bra förutsättningar. I vår kommun har vi generellt gott om personella resurser. Delegationsordningen är tydlig och rektor har rätt att anställa sin egen personal. 172

313 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän En annan chef skriver: Ambitionen finns att ge rektor bästa möjliga förutsättningar. Svårigheten är att definiera vad dessa förutsättningar är. Vad rektor behöver nära och vad som tjänar verksamheten bäst att organisera mer centraliserat. Skolstrukturen i kommunen med små och stora skolor medför svårighet att möta upp med "en" typ av organisation av stöd för rektor Ytterligare en annan chef framhåller: De ekonomiska förutsättningarna går inte alltid hand i hand med det statliga uppdraget. Rektorer har allt för ofta begränsade befogenheter att besluta över frågor som har stor betydelse för verksamheten, men som ligger utanför den pedagogiska huvudfåran. En annan chef framhåller: Det är formellt sett bra. Men trots att det finns en hög medvetenhet om att rektor beslutar om den inre organisationen är rektorerna i regel försiktiga med att besluta om stöd för den egna ledningen. Det verkar finnas en kultur som förhindrar dem från det. Lite känsla att en chefsroll i dig ska vara lite självutplånande och inte är på riktigt om man inte jobbar häcken av sig. Balansen mellan ansvar och befogenheter Balansen mellan rektorns ansvarsområden och rektorns befogenheter är ett annat sätt att mäta självständighet. Här visar det sig att kommunala rektorer upplever en tydlig tudelning mellan ansvar och befogenheter. Medan friskolornas rektorer anser sig oftare att ansvar och befogenheter följs åt, mer än tre fjärdedelar ger det svaret. För denna fråga har vi också information från de kommunala rektorernas chefer och deras ordförande. Deras svar ger en bild av att de anser att ansvar och befogenheter följs åt och detta står i klar kontrast med de kommunala rektorernas svar. De svaranden som inte ansåg att ansvar och befogenheter följdes åt ombads besvara följande fråga: Exemplifiera gärna med tre exempel där ansvar och befogenheter inte följs åt och ge exempel på vad det innebär för ditt ledarskap! 173

314 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 Hos de kommunala rektorerna är förklaringen till bristen på befogenheter oftast kopplat till budget och ekonomi av de som besvarat frågan använder ca 90 % dessa båda begrepp i sina svar. Vanligt är också att rektorerna argumenterar kring arbetsmiljön både för elever och personal. Olika former av pedagogiskt stöd och speciellt särskilt stöd nämns ofta av rektorerna. I svaren används också ansvar hos ca 50 % av de svarande kopplat till svårigheterna att ta ansvar. Det finns i många av svaren spår av uppgivenhet. En rektor skriver: 17. att barn i behov av särskilt stöd får det/måste hålla budget 18. Ansvarar för att skolans arbetsmiljö utformas så att eleverna får tillgång till handledning, läromedel av god kvalitet och annat stöd för att själva kunna söka och utveckla kunskaper, t. ex. bibliotek, datorer och andra hjälpmedel/måste hålla budget. 19. Ansvarar för att personalen får den kompetensutveckling som behövs för att utföra uppdraget/måste hålla budget. I svaret blir det tydligt inom vilka områden som de ser utmaningarna, barn i behov av särskilt stöd, arbetsmiljö och personal. Andra rektorer, ca 10 %, tar upp att de inte: Ansvarar fullt ut för min inre organisation, viktiga grupper ligger inte under mitt ledarskap. Medan ca 5 % av rektorerna avger svar som är kopplade till politik i en eller annan form till exempel: Gråzon mellan hur politiker och högre tjänstemän uppfattar sin roll oh Rektors faktiska uppdrag enligt Skollagen Ett annat citat om förhållandet till politik och förvaltning: Förvaltning, politiker petar i verksamhetsfrågor samt går över gränsen för sina beslut över min verksamhet. Det är klart att relationen mellan politik, förvaltning och skola påverkar rektorernas svar på denna fråga. Det finns också flera svar som tar upp kommunen som huvudarbetsgivare och att personal skickas runt. En rektor skriver: Personalpolitiskt - jag har ansvar för en bra verksamhet men måste ibland ta emot personal från andra skolor pga LAS-regler

315 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän Rektorerna från friskolorna tar upp problemet med att har ansvar för arbetsmiljö men inget stöd uppifrån att åtgärda arbetsmiljöproblem:. Jag har arbetsmiljöansvaret med får inte besluta hur stort det ekonomiska resultatet ska vara - det året jag behöver är jag en mogen enhet och ska generera 18 % överskott oavsett problem. Arbetsmiljöarbetet är inte systematiskt i organisationen. Budgetfrågorna lyfts av många andra rektorer. Ett citat åskådliggör problemen: Det sägs att jag har budgetansvar men när det kommer till ett läge där jag måste, utifrån behov att se till att elev får det stöd som hen har rätt till kan jag inte omfördela resurser som jag behöver. En annan lyfter att budgetmålet är viktigare än att eleverna får det de har rätt till. Några anför också att: Budget är ett alldeles för vagt instrument och många frågor blir styrelsefrågor. Rektorerna betonar att de i vissa fall bara har attesträtt och att den är på för låga belopp. En iakttagelse i läsningen av svaren är att rektorer i fristående skolor inte pratar om att hålla budgeten utan om att uppnå budget. En rektor skriver: Att samtidigt svara för att uppnå budget samtidigt som man måste ansvara för att tillgodose pedagogiska behov och säker arbetsmiljö är en utmaning. Andra exempel som ges av friskolerektorerna rör beslut om den egna enhetens inre organisation, ansvar för elever och personalfrågor. Men de tydliga argumenten rör olika frågor i relation till ekonomi och budget. De kommunala cheferna berör elevernas situation i flera svar till exempel: Krav om att alla elever skall kunna nå så långt som möjligt, med en budget som inte harmoniserar med målet Ytterligare en grupp chefer, ca 40 %, lyfter barn i behov av särskilt stöd som ett problemområde: Barn i behov av särskilt stöd - fullt ansvar men har inte befogenhet att skapa lärmiljöer utom ram för budget. 175

316 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 Ytterligare en chef påpekar: Ansvar för elevernas och medarbetarnas arbetsmiljö då det gäller lokaler. Till exempel ventilation och andra problem kopplade till fastighetsfrågor. Ytterligare några chefer lyfter fram kopplingen till budgeten som begränsande förutsättningar för visionsarbetet. En tredjedel av cheferna berör i detta sammanhang också olika aspekter av arbetsmiljöfrågor bland annat problem med olika ansvar enligt den kommunala organisationen. En skolchef uttrycker detta på följande sätt: En annan aktör har befogenheter över lokaler exempelvis Arbetsmiljöansvar: rektorer äger inte budget för att åtgärda arbetsmiljöfrågor. Tjugo procent av cheferna nämner budget som begränsande faktor för samspelet mellan ansvar och befogenheter. I ett av de längre svaren utvecklas detta på följande sätt: Egentligen följs det åt, men då budgeten i flesta fall är så snäv att inget handlingsutrymme finns, blir befogenheterna meningslösa. Då uppstår ett dilemma att rektor måste bryta mot antingen det kommunala uppdraget eller statliga uppdraget, egentligen följs det åt, men då budgeten i flesta fall är så snäv att inget handlingsutrymme finns, blir befogenheterna meningslösa. Då uppstår ett dilemma att rektor måste bryta mot antingen det kommunala uppdraget att hålla budget eller det statliga att eleven inte får vad den ska ha, Eller tvärtom eleven får vad den ska ha och rektor får ta smällen av att inte hålla budget. Här får då jag som ansvarig för området stötta rektorn och stödja rektorn i det beslut som är rätt i den situationen. En något större andel av cheferna använder ordet ekonomi i sina svar när de uttrycker förklaringar till varför ansvar och befogenheter inte följs åt. Tre exempel på svar redovisas nedan: Kommunens/förvaltningens ekonomistyrning är inte balanserad mot rektors uppdrag. Rektors frirum är starkt begränsat och Framförallt avseende den ekonomiska verklighet som är för närvarande i kommunen, rektor kan inte ta de beslut som åligger enligt t ex läroplan. 176

317 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän Främst handlar det om att ekonomiska förutsättningar inte alltid följer det som är det statliga uppdraget. En ordförande anför att ansvarsuppgifter som åligger rektor är bredare och större än vad som borde vara. Det blir svårt för rektor att kunna/hitta tid att vara de pedagogiska ledare som är önskvärt. Mycket av de administrativa ansvarsområden som åligger rektor att hand ha borde kunna vara generella göromål. En annan ordförande framför: Detta diskuterar vi mycket. Rör sig oftast om ekonomiska frågor. Hur går man till väga när rektor inte upplever att de ekonomiska resurserna ger möjlighet att fullt ut täcka vad som krävs för att leva upp till det ansvar lagen ålägger rektor. Flera andra ordförande nämner budget i kombination med uppdrag eller statliga krav och betonar att det helt enkelt inte finns de ekonomiska förutsättningarna i någon kommun. De tar också fram tre stycken sakområden där de finner att ansvar och befogenheter inte följs åt. Det gäller arbetsmiljöfrågor, personalfrågor och lokalfrågor där de påpekar att dessa frågor i vissa kommuner ligger ovanför rektors beslutsmakt. En sista grupp av frågor gäller stöd till elever med särskilda behov där en skolas arbete med likvärdig utbildning kan krocka med hela kommunens policy. Genomgående för ordförandens svar är att besluten ligger över rektor samt att det: ibland också kommer politiska inspel eller uppdrag som ibland kan vara svåra att genomför. Vilka lösningar ser du på den problematik du beskrivit? Av de lösningar som de kommunala rektorerna ger innehåller 20 procent av dem hänvisningar till ekonomiska förhållanden men också andra lösningar. En rektor skriver: Långsiktiga ekonomiska ramar och befogenheter. Ett långsiktigt kompetensutvecklingsbehov för rektors nivå och personalens nivå. Administrations stöd så att man hinner arbeta med det pedagogiska ledarskapet. Avlasta rektorn från den fysiska arbetsmiljöfrågor, mat och städansvar allt som har med lokalfrågor att göra. 177

318 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 En annan rektor uttrycker liknande uppfattning: Ansvar och befogenhet hör ihop. Svårt uppdrag annars. Den administrativa bördan har växt och idag finns ingen tid alls för det pedagogiska uppdraget som rektor har enligt statliga styrdokument. Administrativa chefer som ansvarar för personal och ekonomi. Rektorer behöver tid för arbete (analys och genomförande) som är kopplat till ökad måluppfyllelse. Skall vi kunna förbättra våra resultat är detta ett måste. Ett förändrat resursfördelningssystem på gymnasieskolan. Staten måste ta ett större ansvar. Andra rektorer trycker på att de vill få ---relevant administrativt och ekonomiskt stöd så att vi skulle få större möjlighet till pedagogisk ledning och verkligen ägna oss åt utveckling. Ska vi ha det stöd vi frågar efter får vi betala det med minskade lärartjänster och det är som att ta gisslan. Det ekonomiska stöd som vi har i mitt område är snarare en belastning. Helt obefintligt. I ett långt svar beskriver en rektor sin situation på följande sätt: Att rektor ges förutsättningar att ta ansvar enligt styrdokument, att huvudmannen lägger ut centrala stödfunktioner till skolområdet eller skolor exempelvis psykolog, specialpedagog i dags läget är det brist på tillgång, att rektor ges ekonomiska förutsättningar för att kunna ta ansvar, att det finns en stödfunktion som har juridisk kompetens som stöd vid olika ärenden och vid ev. anmälningar, där yttranden ska skrivas, ekonomiskt stöd där rektor får stöd i att kontinuerligt följa upp och planera, ta bort lokal ansvaret- arbetsmiljö ansvaret, ge utrymme för att rektor ska kunna anställa personal efter skolans behov - både ekonomiska förutsättningar och frihet att anställa ex biträdande, psykolog mm, huvudmannen måste sluta med att arbeta utifrån att man alltid gjort och ta beslut kring det som ligger på rektors ansvar, administrativt stöd kan också ändras - sak kunniga på olika frågor, idag är det en ojämn fördelning av det administrativa stödet - det leder till att rektor lägger mycket tid på administration istället för att fungera som pedagogisk ledare, Viktigt att huvudmannen förstår och prioriterar det pedagogiska ledarskapet, vid behov måste rektor kunna beställa tjänster från huvudmannen- idag upplevs det tvärtom huvudmannen ger rektor administrativa uppgifter - ett merarbete helt enkelt, IKT (informations och kommunikationsteknik) är en katastrof- huvudmannen har inte kunskap eller förstår skolans behov när det gäller utvecklingen av IKT, Information till vårdnadshavare kunde finnas att tillgå centralt typ PowerPoint presentationer till föräldramöten mm samt annan viktig info. som tydliggör skolans uppdrag - det visar på en helhet och ett koncerntänk 178

319 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän Det är uppenbart i många av rektorernas svar att de känner sig överbelastade och hinner inte planera sin tid på det sätt de skulle önska. Det framgick ju också i kapitel 6 om rektorers tid. För att ytterligare belysa detta fenomen ställdes en fråga om rektorerna syn på de resurser som de förfogar över i relation till sina uppdrag. Anm: Kolumnprocent för varje svarskategori. Av svarsfördelningarna framgår stora skillnader mellan gruppernas bedömningar av huruvida rektorerna förfogar över de resurser, både ekonomiska och personella, som de behöver för att fullt ut kunna bedriva en bra skolverksamhet för varje enskild elevs lärande enligt de uppdrag som skollagstiftningen ger rektorerna. De kommunala rektorerna själva är mycket tveksamma till om de någonsin kommer att erhålla de resurser som skulle motsvara skollagen och andra styrdokument. Även en majoritet av de kommunala cheferna, 61 %, instämmer i den bedömningen. Friskolerektorerna är något mer 179

320 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 positiva till förhållandena och samma bedömning gör ordföranden i kommunala utbildningsnämnder. Den reflektion som givetvis inträder här är om mer än två tredjedelar av rektorerna och nästan en lika stor andel av cheferna anser att skollagstiftningen uttrycker så höga ambitioner för varje enskild elevs lärande att de ekonomiska ramarna från huvudmannen troligen aldrig kan bli av en sådan storlek att de matchar de olika styrdokumenten. Vad betyder detta för ledning och styrning av verksamheten? Hur påverkas måluppfyllelsen av en sådan förståelse av sambandet mellan lagstiftningen och skolornas resurser? Det kan tänkas påverka ledningen och styrningen mot de mål som satts upp på ett mycket negativt sätt. Anser skolledare på olika nivåer att medel saknas för att göra ett bra jobb är det naturligt att man försöker hitta en balans i verksamheten som ligger klart under den måluppfyllelse som förväntas av skolorna. Det är också troligt att ingen egentligen vill ta ansvaret fullt ut för verksamheten om de resurser som ställs till förfogande inte upplevs vara i samklang med uppdraget. 7.5 Kompetensutveckling för ökad samsyn Rektorsbefattningen förutsätter att rektor kan överblicka de förutsättningar som råder och använda och utveckla dessa så att verkningsfulla pedagogiska processer kan bedrivas på skolan. Rektor behöver i arbetet med lärare, annan personal och elever se till att alla har en djup kunskap om målen och att resultaten sammanställs och bedöms. Rektor har att leda skolans inre arbete så att en hög kvalitet både kan bibehållas och utvecklas. För att detta ska kunna ske krävs att det finns ett samspel mellan olika intressenter i styrkedjan. Vi har ovan på flera ställen visat på systematiska skillnader mellan uppfattningar hos rektorer, skolchefer, ordföranden och lärare. Skillnader som troligen skulle kunna jämnas ut om de olika nivåerna i styrkedjan mer samsyn i olika frågor. En samsyn som skulle kunna ges genom kompetensutbildning. För att utreda hur de aktuella intressenterna förhöll sig till ny utbildning för dessa grupper ställdes följande fråga i enkäterna: 180

321 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän Anm: Svarande kommunala rektorer, fristående rektorer, chefer över rektor samt ordföranden i utbildningsnämnder. Siffrorna i tabellen är procent och representerar de som instämmer i påståendet. För samtliga 5 utbildningssatsningar som vi föreslår visar det sig att 50 % eller fler instämmer i att de föreslagna utbildningarna skulle vara bra. Genomgående delas de övriga mellan de är tveksamma 181

322 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 och de som inte vill ta ställning utan svarar vet ej relativt jämnt, dvs. lika stora grupper. Genomgående ser vi i tabellen att ordföranden har något lägre värden än rektorer och skolchefer. Både rektorer och skolchefer ser nyttan av att utforma en statlig rekryteringsutbildning för skolans ledarskap omfattande 10 högskolepoäng och tycker att en sådan bör inrättas och bör ha genomgåtts innan ansökan om rektorstjänst lämnas in. Fördelarna med en statlig rekryteringsutbildning kunde vara att rektor startade från en bättre position vid sitt första jobb och om de inte ansökte om rektorstjänst kunde deras kunskaper ändå komma till nytta i andra administrativa positioner i skolan. Att det skulle inrättas en statlig påbyggnadsutbildning på avancerad nivå som bygger på den statliga rektorsutbildningen finner stort stöd bland samtliga grupper svarande. Detsamma gäller för att inrätta ett obligatorisk återkommande utbildningsår för rektorer vart 5:e år efter det att de genomgått rektorsprogrammet. Det största stödet för en ny utbildning finns för en statlig utbildning för landets skolchefer omfattande högskolepoäng. Här svarar 3 av 4 skolchefer att det bör ske, motsvarande stöd från rektorerna är 2 av 3 rektorer. Uppenbarligen upplevs här att det finns ett behov av en utbildning för landets skolchefer. Den sista utbildningen vi frågade dessa fyra grupper om var en statlig utbildning för landets mellanchefer omfattande högskolepoäng, dvs. de som finns mellan rektor och förvaltningschef. Även här lämnas ett stöd strax över 50 % från rektorerna medan skolcheferna stöder detta till drygt 60 %. Uppenbart är att de föreslagna utbildningssatsningarna har fått ett bra stöd i de olika grupperna av svarande och då främst av rektorer och skolchefer. 182

323 SOU 2015:22 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän 7.6 Sammanfattande reflektioner angående samspel och stöd rektorer och huvudmän Detta kapitel beskriver olika former av samspel eller samförstånd mellan rektorer och huvudmän. Vi ser flera områden där rektorer och chefer och ordföranden redovisar skilda uppfattningar. Men där finns också en förståelse för rektorernas situation. Några reflektioner om svagheter i styrkedjan är ändå på sin plats. Att hela 54 % av rektorerna saknar en uppdragsbeskrivning pekar på att styrningen från huvudmannen är otydlig och den bilden förstärks av att när rektorerna uppger närmaste chef hamnar dessa på olika styrnivåer. De som anger en lägre chef i styrkedjan har troligen en annan syn på huvudmannen än de som har mer direkt kontakt med förvaltningschefen. Hur styrkedjan fungerar här är helt beroende på hur kedjan från nämnd skolchef/förvaltningschef områdeschef och rektor fungerar. Variationen över landet är stor, vilket jag vet från studier och utbildningar jag utfört och beror ofta på kommunstorleken. Det är också uppenbart av rektorernas, chefernas och ordförandens svar att det organisatoriska stödet till rektor har förstärks men främst på förvaltningsnivå. Rektorerna menar att det i vissa fall har lett till mer arbete för rektorn eftersom det ska lämnas fler rapporter till förvaltningen och att det blir fler möten som tar tid, jämför kapitel 6. Det är också helt klart att rektorerna vill ha en förstärkning av det organisatoriska stödet vid skolenheten. I enkätsvaren ges många exempel på vad som är problemet med det organisatoriska stödet. Och budget och ekonomi nämns ofta i kombination med höga ambitioner. På en direkt fråga svarar mer än två tredjedelar av rektorerna och nästan en lika stor andel av cheferna att skollagstiftningen uttrycker så höga ambitioner för varje enskild elevs lärande att de ekonomiska ramarna från huvudmannen troligen aldrig kan bli av en sådan storlek att de matchar de olika styrdokumenten. Vad betyder detta för ledning och styrning av verksamheten? Hur påverkas måluppfyllelsen av en sådan förståelse av sambandet mellan lagstiftningen och skolornas resurser? Det kan tänkas påverka ledningen och styrningen mot de mål som satts upp på ett mycket negativt sätt. Anser skolledare på olika nivåer att medel saknas för att göra ett bra jobb är det naturligt att man försöker hitta en balans i verksamheten som 183

324 Samspel och stöd - rektorer och huvudmän SOU 2015:22 ligger klart under den måluppfyllelse som förväntas av skolorna. Det är också troligt att ingen egentligen vill ta ansvaret fullt ut för verksamheten om de resurser som ställs till förfogande inte upplevs vara i samklang med uppdraget. Givetvis måste även frågor ställas här om hur huvudmannen och dennes chefer tänker i den situation som beskrivits. Skolinspektionen (2015) hävdar att huvudmännen sänker kraven på måluppfyllelse och uppfattningen att skollagen är för ambitiös kan vara en delförklaring till detta beteende. Ovan i detta kapitel diskuteras även 5 olika utbildningssatsningar som alla upplevs som relevanta av de svarande och vi återkommer till dessa i kapitel

325 8 Sammanfattande analys och förslag I detta avslutande kapitel redovisar jag min sammanfattande analys och därefter mina förslag. 8.1 Problemen med rektorernas ledarskap Rektorsfunktionen är central för skolverksamhetens kvalitet och utveckling. Mitt uppdrag har bland annat varit att undersöka hur arbetssituationen för rektorerna inom skolväsendet kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. Det är känt sedan tidigare att många rektorer anser att de bland annat på grund av en stor mängd administrativa uppgifter inte kan avsätta tillräckligt med tid för pedagogisk ledning av verksamheten. Tidigare undersökningar har också visat att många rektorer upplever svårigheter med att klara av de uppgifter de har ansvar för. Det är vidare känt att många rektorer anser att de inte har tillräckligt med resurser och stödfunktioner för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. De undersökningar av rektorernas arbetsförutsättningar m.m. som jag redovisat tidigare i detta betänkande ger delvis nya insikter om ledarskapsproblemen i svensk skola, förutom att den tidigare kända problembilden förstärks och fördjupas. Många av rektorernas utmaningar kan kopplas till svagheter i styrkedjan. Med styrkedja avses här den kedja som i skolor med kommunalt huvudmannaskap konstitueras av staten huvudmannen den kommunala nämnden förvaltningschefen eventuella övriga chefer över rektorn rektorn - lärarna. I skolor med fristående huvudman utgörs styrkedjan av staten huvudmannen eventuella tjänstemän rektorn lärarna, och är ofta i praktiken något kortare. 185

326 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015:22 Ett problem är att samtalet som förs mellan olika nivåer i styrkedjan i många fall är otydligt. Därför leder inte dialogen fram till en gemensam strategi för hur de nationella målen ska uppnås på den enskilda skolenheten. Mycket av samtalet eller kommunikationen om skolans problem och utvecklingsbehov sker på en generell nivå. Analysen är inte inriktad på tydliga problem och konkreta förslag till åtgärder som kan genomföras genast, till exempel åtgärder för att förbättra elevernas kunskapsutveckling. I föregående kapitel redovisas bland annat följande problem knutna till rektorernas pedagogiska ledarskap: Rektorns ledarskap försvagas av skilda tolkningar mellan och inom olika nyckelgrupper i skolan gällande innebörden av rektorns pedagogiska ledarskap. Vidare redovisar rektorerna ett antal fullt rimliga pedagogiska ledarskapshandlingar som de önskar prioritera inom ramen för sitt ledarskap. Samtidigt uppger en majoritet av rektorerna att deras vardag är sådan att de inte har möjlighet att genomföra de planerade åtgärderna. Det största enskilda problemet för rektorerna är tidsbrist. Rektorerna använder sin tid mycket olika. Detta kan vara en effekt av att förhållandena på olika skolenheter skiljer sig åt, men variationerna synes också till stor del vara relaterade till rektorernas personliga egenskaper, intresse och kompetens. Många rektorer anser att de har brist på tid. Den uppfattningen delas i stor utsträckning av huvudmännens företrädare. Men det finns ofta ingen medveten satsning på att lösa rektorernas problem med att deras tid inte räcker till. Huvudmännen och rektorerna är även överens om att rektorernas möjlighet att delegera arbetsuppgifter till lärarna begränsas av att även lärarna har för mycket att göra. Ett tredje problemområde gäller samspelet mellan huvudmännen, huvudmännens tjänstemän och rektorerna. Det finns generellt en samstämmighet om att ansvar och befogenheter inte alltid följs åt. Framför allt handlar gapet mellan ansvar och befogenheter om att rektorerna inte kan styra över skolans resurstilldelning och resursfördelning. Många rektorer ser detta som ett stort problem och många huvudmän och chefer stöder rektorernas uppfattning. En majoritet av rektorerna svarar i vår enkät att skollagen är för ambitiös och att de aldrig kan få tillräckligt med resurser. Denna uppfattning stöds av en stor del av huvudmännen och cheferna. 186

327 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag Detta påverkar givetvis rektorernas ambitioner i sitt ledarskap men också huvudmannens och chefernas ambitioner. Skolinspektionen och Skolverket har vid flera tillfällen påpekat att huvudmannen sätter upp mål som ligger under de som är fastställda i lagar och förordningar. 8.2 Rektorernas pedagogiska ledarskap Argument finns att hämta för ett utvecklat pedagogiskt ledarskap från rektorernas sida i skollagstiftningen, i skolforskningen och i aktuella inspektioner och utvärderingar. Skollagen och läroplanerna ålägger rektorerna en mängd uppgifter som kräver ingående kännedom om varje enskild lärares prestationer och om varje enskild elevs behov. Skollagstiftningen ålägger exempelvis rektorn att följa elevernas kunskapsutveckling och där så behövs via sitt pedagogiska ledarskap föra samtal med lärarna om verksamheten med eleverna. Det arbetet kräver många gånger att rektorn utöver en bra överblick även skaffat sig detaljerad information om verksamheten i klassrummet. Vid en tät styrkedja från huvudmannen till rektorn och lärarna, där elevernas kunskapsutveckling är central för dialogen om skolans resultat, är rektorernas samtal om lärares svårigheter och problem en naturlig del av det pedagogiska ledarskapet. Vi har inom ramen för utredningen ställt frågor till rektorerna om hur de utövar sitt pedagogiska ledarskap när lärare har problem i sin undervisning. Endast 9 % av rektorerna anger att de aktivt tar tag i dessa problem. Den låga andelen bekräftas av lärare i kommunala skolor. Endast 8 % av lärarna uppger att rektorerna aktivt tar tag i problemen. Rektorer i fristående skolor redovisar något högre värden, 15 % av dem säger sig samtala med lärare om brister i deras undervisning. Dessa brister i lärarnas undervisning påverkar med all säkerhet elevernas kunskapsutveckling. Om styrkedjan är tydlig finns en bra överensstämmelse mellan chefers och rektorers definitioner av pedagogiskt ledarskap. Över 90 % av cheferna som svarat på vår enkät redovisar definitioner av pedagogiskt ledarskap som inrymmer ordet ledarskap. Rektorerna använder dock inte ordet ledarskap i samma omfattning. Vidare använder rektorerna endast i begränsad omfattning ord som kunskap eller resultat i sina beskrivningar av vad som kännetecknar deras 187

328 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015:22 pedagogiska ledarskap. Många rektorer redovisar i och för sig intressanta och bra definitioner av pedagogiskt ledarskap. Det som framgår tydligt är dock att det inte finns något bärande ord eller begreppsmässig term som återkommer i en majoritet av rektorernas beskrivningar och detta gäller rektorer i både kommunala och fristående skolor. Skillnaden är stor gentemot chefernas tydliga definitioner som betonar betydelsen av rektorns ledarskap av verksamheten för att åstadkomma en bra kunskapsutveckling hos eleverna. Det är sannolikt att de förtroendevalda eller tjänstemän som finns över rektorn i styrkedjan inte för kontinuerliga diskussioner om vad som borde ingå som viktiga delar i rektorns pedagogiska ledarskap. Orsaken till detta kan vara att de litar på rektorns ledarskap, men orsaken kan även vara att de inte ser den bristande måluppfyllelsen som ett problem för huvudmannen. En annan förklaring kan vara att kunskapsbasen för utvecklings- och förbättringsarbete i skolan inte finns i styrkedjans alla delar. Ett tecken på detta är att det saknas en öppen dialog som leder till att uppfattningar om vad som är pedagogiskt ledarskap samvarierar mellan olika funktioner eller roller i styrkedjan. Rektorerna tillfrågades i vår enkät om vad de skulle arbeta med inom sitt pedagogiska ledarskap under innevarande läsår 2014/15. Rektorerna gav exempel på handlingar de ville utföra inom ramen för sitt pedagogiska ledarskap, men hela 73 % av rektorerna uppgav att de inte kommer att kunna utföra dessa arbetsuppgifter. Och det intressanta är att de får medhåll av 67 % av cheferna. Frågan är hur styrkedjan är konstruerad och vilken diskussion som pågår i relation till rektors pedagogiska ledarskap. Den förklaring som både rektorer och chefer ger är TID. Tidsbrist anges av tre av fyra rektorer och av varannan chef. Det är uppenbart att rektorers tidsbrist är ett känt faktum av både rektorer och chefer. Om tidsbristen som hindrar rektorn att utföra sitt pedagogiska ledarskap hade upplevts som ett allvarligt problem av rektorernas chefer eller den ansvariga nämnden eller ägaren skulle de rimligen ha vidtagit åtgärder. Problemet med att detta inte sker är att nivån under rektorn, dvs. lärarna, inte får styrning, ledning och stöd i den utsträckning som behövs för att utveckla verksamheten. 188

329 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag 8.3 Rektors tidsanvändning Tid som bristvara framkommer också i de analyser av rektorers tidsanvändning som gjorts inom utredningen. Det visar sig, även om det finns en viss variation, att när rektorerna själva gör en redovisning av hur de använder sin tid genom att redovisa den dag för dag i en tidslogg framträder tre arbetsuppgifter som alla utför under en vecka: akuta problem, möten med huvudmannen och rutinadministration. Rektorerna lägger ner i snitt drygt 4 timmar i på akuta problem under den aktuella veckan. Rektorerna lägger i snitt fyra och en halv timme på möten med huvudmannen respektive på rutinadministration. Det mest framträdande resultatet är hur olika enskilda personer har använt sin tid. Förutsättningar och individuella prioriteringar spelar roll för tidsanvändningen. Trots deltagarnas känsla av att de inte kan styra sin tid så prioriterar och använder enskilda rektorer sin tid väldigt olika. När rektorerna gör en generell uppskattning av hur stor andel av deras arbetsuppgifter som är kopplade till pedagogiskt ledarskap så hamnar medelvärdet på 32 %. Huvuddelen av deltagarna, 45 %, anger att de använder mer än 30 % av sin tid till pedagogiskt ledarskap. Det finns dock en mindre grupp, 15 %, som anger att de använder mindre än 15 % av sin arbetstid till pedagogiskt ledarskap. En lika stor andel anger att de använder mer än 50 % av sin arbetstid till pedagogiskt ledarskap. När dessa värden kontrolleras mot de faktiska tidsloggarna blir resultatet ett genomsnitt på 13 %. Den generella uppskattningen eller upplevelsen är således betydligt mer omfattande än den redovisade tiden i tidsloggen. En rektor skriver: Jag skulle vilja vara pedagogisk ledare i mycket högre utsträckning. För att kunna vara det skulle jag behöva vara mycket mer tillgänglig i verksamheten! Jag upplever att min tid äts upp av möten och administration. Att rektorer ofta uppger att deras tid äts upp av möten och administration kan givetvis bero på att de skolenheter som de leder ofta är stora och kräver mycket av möten och administration, men det kan också vara uttryck för en svag styrkedja. Rektorerna uppgav denna vecka att de träffade huvudmannen mer än 4 timmar. Frågan blir: vad handlade dessa möten om och i vilken utsträckning berörde dessa möten de tidsproblem som identifierats i utredningen? 189

330 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015: Huvudmannens styrning av rektorerna Denna utredning har via förfrågningar till samtliga kommuner samlat in platsannonser för rektorstjänster. En positiv tendens i materialet är att skolhuvudmännen av annonserna att döma har förväntan på att rektorerna ska åstadkomma skolutveckling och leda skolorna mot förbättrade skolresultat. En hög andel av annonserna innehåller formuleringar som uttrycker engagemang, tydliga mål, tydligt ledarskap, samarbete/samverkan kommunikation, intresse för och krav på att driva utveckling/förändring. Relativt många uttrycker också förväntningar på hög måluppfyllelse eller goda resultat. De krav eller förväntningar på sökandens utbildning och tidigare erfarenhet som återfinns i annonserna stärker denna bild: Högskoleutbildning är i allmänhet ett krav och rektorsutbildning är en stark merit i flertalet annonser. I flertalet annonser anges även krav på erfarenhet av ledning av pedagogiskt arbete. Men det finns även en negativ tendens i materialet: När rektorernas ledarskap beskrivs i annonserna används vanligen formuleringen ledning av det pedagogiska arbetet snarare än formuleringar liknande rektorn förväntas bedriva ett aktivt pedagogiskt ledarskap. Den förstnämnda formuleringen uttrycker mera av en administrativ ledarroll, medan den sistnämnda inrymmer förväntan om ett ledarskap som på en djupare nivå påverkar hur skolarbetet bedrivs i relationen mellan elev, förälder och lärare. Alltför få annonser lyfter fram systematiskt kvalitetsarbete som en uppgift för rektorn. Vidare efterfrågas det endast i några få annonser viktiga ledord som delaktighet, elevinflytande, visioner, kreativitet, helhetssyn, värdegrund, forskning och vetenskaplig grund. En slutsats av studien är att huvudmännen av annonserna att döma i allmänhet har ambitioner att skapa goda förutsättningar för skolans utveckling, men att de ofta saknar insikt i och ett begreppsligt språk för att formulera vad som krävs av ett framgångsrikt ledarskap i relation till de nationella målen. Denna slutsats stämmer väl överens med den diskussion som förts ovan om att kunskapen är bristfällig i styrkedjan om utmaningarna gällande rektorns styrning och ledning för ökade kunskapsresultat. Här kan också kommunens organisation ha betydelse för utfallet genom att det ofta är en personalfunktion för hela kommunen om 190

331 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag formulerar annonserna, med ambitionen att få en överensstämmelse mellan olika kommunala sektorer. Ett uttryck för detta är också att när vi till utredningen begärde in lönekriterier för rektorer fick vi i flertalet fall de kommunala lönekriterierna för denna tjänstemannanivå. Endast i 72 fall erhöll vi speciella lönekriterier för rektorerna. Även detta kan ses som ett uttryck för svag styrning från huvudmannen av sakområdet skola. Att veta vad huvudmannen värderar att jag gör som rektor är centralt för motivation och engagemang. Att huvudmannen inte synliggör detta i form av lönekriterier i ett system med individuella löner framstår som ännu ett exempel på att en detaljerad kunskap om rektors arbetsuppgifter saknas hos huvudmannen. Inom ramen för utredningen har eventuella befattningsbeskrivningar för rektorer efterfrågats. Hela 54 % av de kommunala rektorerna och 46 % av de fristående rektorerna saknar en av huvudmannen fastställd befattningsbeskrivning. En befattningsbeskrivning talar om vad en rektor förväntas göra inom sin tjänst, men ger också en anvisning om vad huvudmannen ser som betydelsefull kriterier vid en utvärdering av rektorns arbete. Att många huvudmän saknar en befattningsbeskrivning för sina rektorer kan således ses som en svaghet i styrkedjan. 8.5 Styrkedjan och chefsstrukturen i förvaltningen En fråga som kan ha betydelse för styrkedjans utformning och funktion är antalet chefsnivåer mellan rektorn och skolchefen. I några få fall, i små kommuner, anger rektorerna att kommunchefen är deras närmaste chef. Några anger också en annan rektor som närmaste chef. De tre chefsnivåer som är vanligast är områdeschef 18 %, verksamhetschef 38 % och skolchef/förvaltningschef 36 %. De rektorer som redovisar att deras närmaste chef är en områdeschef har troligen ytterligare två steg upp till förvaltningschefen och träffar eller samtalar med denne rätt sporadiskt. Varje chefsnivå tenderar att bli ett tak som ska passeras för att komma till den högsta chefsnivån. Vi kan också beskriva dessa chefsnivåer som filter inom organisationen där information lagras och inte direkt sänds vidare upp i styrkedjan. 191

332 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015:22 Påverkas rektorerna av denna långa styrkedja när de ska beskriva hur stor grad av självständighet som de upplever? En mindre andel av rektorerna upplever sig ha låg grad av självständighet men det slående är att 87 % av de kommunala rektorerna upplever sig ha hög eller mycket hög självständighet och att de fristående rektorerna bedömer sin självständighet som ännu högre, 92 % anser sig ha hög eller mycket hög självständighet. De avgivna svaren tyder på att rektorn anser att det finns en stor självständighet i yrket och att den styrning som finns via olika högre chefsled inte påverkar självständigheten. 8.6 Rektorernas syn på kongruensen mellan huvudmannens och statens styrning Frågan blir då hur rektorn bedömer den lokala styrningen från nämnd och chefer samt den statliga styrningen. Nihlfors & Johansson (2013, s ) visar att samstämmigheten mellan statens krav och skolledarnas egna krav är klart större än när det gäller de krav som rektorer upplever från huvudmännen. Detta forskningsresultat ger ytterligare stöd för att styrkedjan i kommunen kan vara otydlig eller att det finns skillnader mellan huvudmännens och rektorernas prioriteringar. Givetvis bör dock även beaktas att huvudmannen måste ta ett övergripande ekonomiskt ansvar för verksamheten. Ett ytterligare exempel som kan tolkas som en bristande samstämmighet mellan statens och huvudmännens styrning är att endast en tredjedel av rektorerna säger sig ha direkt ha förändrat sin skolorganisation med hänvisning till de möjligheter som finns i skollagen. Det kan till viss del förklaras av att de anser att deras lärare har så mycket att göra att de inte kan ta på sig nya arbetsuppgifter. Men en förändring av rektorernas arbetsbörda genom en arbetsfördelning mellan olika personer är troligen helt nödvändig om rektorernas arbetsbelastning ska kunna minskas. Det är intressant att notera att drygt 60 % av cheferna för rektorer i kommunala skolor och en ungefär lika stor andel av nämndordföranden anser att det organisatoriska stödet för rektorerna har förstärkts. Samtidigt anser endast drygt 30 % av rektorerna i kommunala skolor att stödet har utökats. Det är svårt att tolka den 192

333 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag stora diskrepansen mellan å ena sidan rektorernas svar och å andra sidan svaren från chefer och nämndordföranden. En möjlig tolkning är att svaren från cheferna och ordförandena uttrycker att det funnits en ambition att stärka stödet till rektorerna och att vissa åtgärder vidtagits, medan svaren från rektorerna uttrycker att dessa inte upplever att de vidtagna åtgärderna lett till att deras arbete underlättats. De förändringar som genomförts i kommunerna under senare år i syfte att underlätta för rektorerna har framför allt handlat om olika former av förstärkningar av stödet på central nivå eller på en organisatorisk nivå vid sidan av eller över skolenheten. Samma sak gäller för de fristående skolorna, även om uppgifterna om fristående skolor måste tolkas med försiktighet då flera av dessa utgörs av små organisationer där det kan vara svårt att tala om organisatoriska nivåer. Men för det kommunala fältet är det tydligt att de högre nivåerna i styrkedjan inte lyckats kommunicera syftet med de förstärkningar som gjorts på central nivå. En annan central fråga är om rektorerna anser att det finns en balans mellan rektorns ansvarsområden och rektorns befogenheter. Här visar det sig att kommunala rektorer upplever en tydlig tudelning mellan ansvar och befogenheter, 50 % av dem ser inte att ansvar och befogenheter följs åt. De fristående skolornas rektorer anser oftare att ansvar och befogenheter följs åt, fler än 75 % ger det svaret. För denna fråga har vi också information från de kommunala rektorernas chefer och deras ordförande. De anser i allmänhet att ansvar och befogenheter följs åt. Fler än 75 % av dem ger detta svar, i klar kontrast med de kommunala rektorernas svar. De olika styrnivåerna gör alltså inte gör samma bedömning av relationen mellan ansvar och befogenheter i rektors arbete. Det är uppenbart i många av rektorernas svar att de känner sig överbelastade och inte hinner planera sin tid på det sätt de skulle önska. För att ytterligare belysa detta fenomen ställdes en fråga om rektorerna syn på de resurser som de förfogar över i relation till sina uppdrag. Frågan löd: Förfogar du över de resurser, både ekonomiska och personella, som du behöver för att fullt ut kunna bedriva en bra skolverksamhet för varje enskild elevs lärande enligt de uppdrag som skollagstiftningen ger till dig som rektor? 193

334 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015:22 Hela 71 % av de rektorerna i kommunala skolor och 41 % av de rektorerna i fristående skolor anger följande svarsalternativ: Nej, skollagstiftningen uttrycker så höga ambitioner för varje enskild elevs lärande att de ekonomiska ramarna från huvudmannen troligen aldrig kan bli av en sådan storlek att de matchar de olika styrdokumenten, vilket påverkar måluppfyllelsen. De får medhåll av 59 % av sina chefer och 44 % av ordföranden i utbildningsnämnder. Mer än två tredjedelar av rektorerna och nästan en lika stor andel av deras chefer anser således att skollagstiftningen uttrycker så höga ambitioner för varje enskild elevs lärande att de ekonomiska ramarna från huvudmannen troligen aldrig kan bli av en sådan storlek att de matchar de olika styrdokumenten. Vad betyder detta för ledning och styrning av verksamheten? Hur påverkas måluppfyllelsen av en sådan förståelse av sambandet mellan lagstiftningen och skolornas resurser? Det kan tänkas påverka ledningen och styrningen mot de mål som satts upp på ett mycket negativt sätt. Anser skolledare på olika nivåer att medel saknas för att göra ett bra jobb är det naturligt att man försöker hitta en balans i verksamheten som ligger klart under den måluppfyllelse som förväntas av skolorna. Det är också troligt att ingen vill ta ansvaret fullt ut för verksamheten om de resurser som ställs till förfogande inte upplevs vara i samklang med uppdraget. Sammanfattningen ovan pekar på tre stora utmaningar: rektorers tidsanvändning, rektorers prioriteringar av inriktningen på sitt pedagogiska ledarskap och att få en fungerande styrkedja från huvudman ner till rektor. Här gör jag exakt samma bedömning som Skolinspektionen (2015) nämligen att: Det krävs att huvudmännen tillsammans med tjänstemän och rektorer skapar förutsättningar för att gemensamt kunna diskutera och tolka den samlade dokumentation och de olika data som bildar underlag i kvalitetsarbetet och kan belysa det lokala resultatet. Det kan skapa en gemensam förståelse för vad som behöver göras och hur elevernas utbildning kan förbättras. Dialogen kan bidra till bättre beslut om prioriteringar och utvecklingsinsatser. Men idag saknas, som tidigare noterats, ofta ett kontextuellt förhållningssätt hos huvudmännen. Kommunikationen i styrkedjan måste fungera på alla nivåer, såväl uppifrån och neråt, som nerifrån verksamheterna och uppåt till huvudmannen. 194

335 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag Ska styrkedjan fungera som det är tänkt måste en diskussion kunna föras som bygger på att de olika nivåerna har goda kunskaper om de nationella målen för skolan. Kunskap behövs om tankarna bakom styrkedjans utformning samt om hur verksamheten kan organiseras, stödjas, ledas och tydligt styras på och mellan alla nivåerna i styrkedjan, dvs. från när huvudmannen tar emot det nationella uppdraget tills det når den enskilda eleven i varje klass. Det betyder att det nationella uppdraget måste tolkas och implementeras tydligt på varje nivå. Förväntningarna på varje nivå måste vara att insatser ska genomföras där sådana behövs för att förbättra elevernas utveckling både vad gäller kunskaper och social mognad. Detta kan bara uppnås i en organisation eller kultur där det nationella uppdraget är synligt och tillit och höga förväntningar på ett gott arbete på alla nivåer råder i styrkedjan. 8.7 Mina förslag till lösningar på dilemmat Min samlade slutsats är att det finns ett tydligt stöd för att rektorernas ledarskap behöver stärkas i flera avseenden. Det finns inte minst ett behov av att stärka rektorernas pedagogiska ledarskap. Rektorerna behöver bli bättre på att organisera och leda skolan med utgångspunkt i det nationella uppdraget, elevernas utveckling och resultaten utifrån det systematiska kvalitetsarbetet. En viktig aspekt av rektorers pedagogiska ledarskap är att bygga och förvalta en fungerande skolorganisation med utgångspunkt från elevernas, personalens och övriga intressenters behov. Ett utvecklat aktivt pedagogiskt ledarskap är en förutsättning för att nå goda studieresultat. Det är nämligen genom ett aktivt pedagogiskt ledarskap med fokus på lärande som rektorn får den kunskap som behövs för att kunna organisera och bemanna skolan på bästa tänkbara sätt, utveckla personalens kompetens på bästa sätt samt fördela resurser dit resurserna bäst behövs. Frågan är hur rektorernas pedagogiska ledarskap kan stärkas. 195

336 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015: Hur kan rektorernas ledarskap stärkas? 2010 års skollag innebar att rektorns ansvar förtydligades. Det har därefter gjorts revideringar i skollagen som ytterligare stärkt rektorernas ställning och synliggjort huvudmannens ansvar. Skollagstiftningen ger i dag tillräckliga verktyg för rektorerna, förutsatt att de intentioner som kommer till uttryck i lagstiftningen tas på allvar och förverkligas av huvudmännen och rektorerna själva. Inom ramen för utredningsarbetet har jag haft kontakt med bland andra företrädare för Sveriges Kommuner och Landsting, Friskolornas riksförbund, Sveriges Skolledarförbund, Lärarförbundet, Lärarnas riksförbund (LR), Skolverket, Skolinspektionen och Specialpedagogiska skolmyndigheten Samtalen med företrädare för myndigheter och organisationer enligt ovan har handlat om dessa intressenters syn på rektorernas ledarskap och förutsättningarna för detta ledarskap. Särskild vikt har lagts vid att fånga upp eventuella förslag till författningsändringar i skollagstiftningen i syfte att stärka rektorernas ledarskap. Ingen av ovan nämnda intressenter har uttryckt önskemål om specifika författningsändringar i skollagstiftningen inom ramen för nuvarande övergripande ansvarsfördelning i syfte att stärka rektorernas ledarskap. En annan sak är att LR som bekant förordar ett statligt huvudmannaskap för dagens kommunala skolor, som i sin tur enligt LR skulle ge förutsättningar för en annan statlig reglering gällande rektorernas ansvar och uppgifter (LR 2012). Även andra intressenter har olika förslag eller uppfattningar om graden av statlig intervention via skollagstiftningen, men alltså utan att ha specifika önskemål om författningsändringar gällande rektorernas ansvar eller arbetsförutsättningar inom ramen för nuvarande ansvarsfördelning. Det finns exempelvis företrädare som önskar ett större statligt engagemang i finansieringen av skolan. Det finns dock även röster bland intressenterna som varnar för en alltför ingående och detaljerad statlig styrning gällande skolans organisation och resurser. Samtliga intressenter har givetvis noterat att den statliga styrningen av skolan har ökat under senare år, på flera områden och även att senare års förändringar av skollagstiftningen har förtydligat och förstärkt rektorernas roll och ansvar inom skolväsendet. Jag menar att det främst behövs kulturförändringar inom styrkedjan i syfte att bereda vägen för rektorernas pedagogiska ledarskap. 196

337 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag Huvudmännen och de ledande tjänstemän som företräder huvudmännen behöver i större utsträckning följa upp rektorernas arbete och då tydliggöra de krav som finns på förändringar i styrningen och ledningen av de enskilda skolorna. Men det är också viktigt att huvudmännen i olika situationer kan ge stöd till rektorerna. I kommunerna representeras huvudmannen av dels en politisk nämnd, dels tjänstemän som är chefer över rektorerna. På motsvarande sätt finns ofta även för de fristående skolorna olika aktörer som representerar huvudmannen. Det finns generellt ett stort behov av att utveckla kunskapen om det nationella uppdraget hos skolhuvudmännen och för de olika tjänstemannaroller som inrättats mellan förvaltningschefen och rektorn. Detta kan ske bland annat genom att samspel, stöd, ledning och styrning utvecklas inom styrkedjan. En förbättring av rektorernas arbetssituation kräver ett utvecklat samtal mellan de olika nivåerna i styrkedjan, där huvudmännen eller de som är satta att representera huvudmännen som chefer för rektorerna spelar en viktig roll som bärare av det nationella uppdraget. Ett utvecklat samtal som bygger på god kunskap om utmaningarna i relation till uppdraget och en tydlig målbild skulle troligen också bidra till en positiv utveckling av rektorskulturen. Många rektorer behöver bli bättre på att prioritera och på att i övrigt utveckla ett genomtänkt och fullödigt pedagogiskt ledarskap. Det är fruktbart att anlägga ett systemperspektiv på skolans ledarskap, där hela styrkedjan analyseras och värderas i ett sammanhang. Min analys är att skolans ledarskapsproblem till stor del är en funktion av att de aktörer som konstituerar styrkedjan är bärare av olika skolkulturer och har bristande kunskap och förståelse om varandras villkor och arbetsförutsättningar, innebärande att tilliten i systemet är låg. Jag menar alltså att det är befogat att även betona lärarnas roll i styrkedjan. Vidare menar jag att den länk i kedjan som den kommunala huvudmannen utgör i analytiskt hänseende bör delas upp i flera delar: lokala skolpolitiker respektive förvaltningschefen och eventuella ytterligare chefer mellan förvaltningschefen och rektorn bör analyseras var för sig. Brist på tillit eller förtroende mellan olika aktörer i skolans styrkedja är ett av skolans problem. Bristande förtroende från huvudmännens sida gentemot rektorerna riskerar bland annat att leda till överlastade skolkontor, som i praktiken skapar merarbete för rektorerna snarare än att underlätta för dem. Mitt material visar 197

338 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015:22 att det på många håll brister i förtroende även i relationen mellan rektorerna och lärarna. Problemet med lågt förtroende mellan rektorer och lärare synes hänga samman med att det finns en skolkultur som innebär en negativ ledarsyn. Skolkulturen behöver förändras i riktning mot mera av kollegialt samarbete och acceptans för rektorns pedagogiska ledarskap. Att förändra kulturer bland grupper av professionella låter sig inte göras snabbt och enkelt. Det krävs återkommande målinriktade dialoger och diskussioner på lokal nivå samt utbildning kopplat till styrkedjan och elevernas kunskapsutveckling. Huvudmännen, rektorerna och även lärarna bör omfattas av olika aktiviteter - dialoger och utbildning - i syfte att öka förståelsen för innebörden i och betydelsen av att rektorernas pedagogiska ledarskap leder fram gentemot de nationella målen för skolan. Givetvis måste dialoger, utbildningar och andra insatser baseras på ett ordentligt faktaunderlag, som på ett övertygande sätt påvisar behovet av ett ingående pedagogiskt ledarskap från rektorernas sida Förslag till nationellt handlingsprogram för att stärka skolans styrkedja Förslag: Ett nationellt handlingsprogram inrättas för att stärka skolans styrkedja. Jag föreslår mot bakgrund av ovanstående regeringen att ta initiativ till ett nationellt handlingsprogram för utbildning av blivande rektorer, rektorer samt chefer över rektorer. En viktig grund för utbildningssatsningarna bör vara frågan om hur rektorerna kan ges förutsättningar för ett fördjupat pedagogiskt ledarskap i enlighet med kraven på de olika aktörerna enligt bestämmelser i 4 kap. 3 8 skollagen, dvs. enligt kraven på det systematiska kvalitetsarbetet. I sammanhanget kan nämnas att det även finns ett behov av att utveckla rektorernas administrativa och ekonomiska kompetens samt kompetens i chefskap i övrigt. Utbildning av rektorer i syfte att stärka sistnämnda kompetens ter sig också angelägen. Den typen av utbildning bör naturligen främst vara ett ansvar för huvudmännen. Emellertid är det inte möjligt att dra en helt skarp gräns mellan å ena sidan de utbildningsbehov som staten kan fylla och å andra sidan det 198

339 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag utbildningsbehov som naturligen faller inom huvudmännens ansvar. Ett samlat grepp borde bidra till en mer likvärdig utveckling av svensk skola i relation till de reformer som genomförs. Det är angeläget att även lärarna nås av insatser för att öka medvetenheten om skollagstiftningen, skolans styrkedja och de varierande roller som olika aktörer har i denna styrkedja. Jag rekommenderar därför lärarutbildningarna att förstärka utbildningen så att lärarna får en djupare förståelse för skollagstiftningens krav, för innebörden av det systematiska kvalitetsarbetet, verksamhetens ledning och styrning samt för de olika krav som ställs på aktörerna i skolans styrkedja. Jag föreslår således ett flerårigt nationellt handlingsprogram i syfte att stärka skolans styrkedja i relation till de nationella målen. Programmet föreslå träda i kraft den första januari 2017 och avslutas den 1 januari Därefter bör en utvärdering genomföras. Nedan beskrivs handlingsprogrammets olika delar Rekryteringsutbildning för blivande rektorer Förslag: En statlig rekryteringsutbildning inrättas för blivande rektorer. Jag föreslår att en statlig rekryteringsutbildning inrättas för blivande rektorer. En statlig rekryteringsutbildning kan med fördel samordnas och drivas av de anordnare som fått Skolverkets uppdrag att bedriva den statliga befattningsutbildningen för rektorer. Rekryteringsutbildningen skulle rikta sig till lärare eller andra som är intresserade av framtida ledaruppdrag på olika nivåer inom skolan. Utbildningens syfte är att främja rekryteringen av skolledare, men den ger också en kompetensutveckling för personer som har eller kommer att ha andra ledaruppgifter som exempelvis arbetslagsledare. Utbildningen skulle om den gavs god regional spridning främst gynna små kommuner som inte anser sig ha råd att köpa de rekryteringsutbildningar som i dag ges som uppdragsutbildning vid några universitet. Förhoppningsvis skulle denna utbildning även ses som en merit i samband med anställningar av rektorer i framtiden. Utbildningen skulle även bidra till att nya rektorer snabbare kom in i sitt nya arbete. 199

340 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015:22 Rekryteringsutbildningen för eventuellt blivande rektorer föreslås bestå av 10 högskolepoäng, till en kostnad av kronor per plats. Skolverket räknar med att det finns ett behov av att anställa ca 500 rektorer per år. Av dessa har ca 20 % tidigare tjänstgjort som rektorer och därför redan genomgått den statliga rektorsutbildningen. Om alla som gick utbildningen kom i fråga för rektorstjänst skulle behovet således vara 400 platser per år. Eftersom säkerligen vissa av deltagarna i en rekryteringsutbildning kommer att välja att inte söka tjänst som rektor bör antalet platser vara något större än det årliga behovet. Totalt föreslås 500 platser per år. Totalkostnaden blir således 10 miljoner kronor. Skolverket bör tillföras ett belopp motsvarande 6 % av totalkostnaden för utbildningen, dvs kronor, för att täcka administrationskostnaderna. Beloppet ska bland annat täcka Skolverkets arbete med att ta fram ett måldokument för utbildningen samt administration av den nationella intagningen. Beloppet är framräknat med utgångspunkt från verkets administrationskostnader för befattningsutbildningen, det så kallade rektorsprogrammet (Skolverket 2014b) En något justerad inriktning av rektorsprogrammet Förslag: Inriktningen justeras något på befattningsutbildningen för rektorer, det så kallade rektorsprogrammet. Jag föreslår att inriktningen justeras något på befattningsutbildningen för rektorer, det så kallade rektorsprogrammet. Rektorsprogrammet har nyligen upphandlats för perioden fram till I olika delar av utbildningen bör större vikt läggas vid frågor om styrkedjans betydelse för rektorernas möjligheter att arbeta med sitt pedagogiska ledarskap för förbättrade elevresultat. Förändringen bör gå att göra inom nuvarande måldokument eftersom det uppdrag som getts till de nya anordnarna är att utbildningen inom rektorsprogrammet ska syfta till att ge tydliga verksamhetseffekter i linje med de nationella målen för skolan och där spelar rektors pedagogiska ledarskap en central roll. I samband med planering mot detta mål bör samtliga tre kurser kunna ges med en större fokusering än i dag på det nationella uppdraget och den lokala styrkedjan från huvudman och dennes chefer till rektorer samt lärare och elever. Det är viktigt att rektorerna får kunskap om sin 200

341 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag roll i den statliga styrkedjan. Rektorerna behöver kunskaper om betydelsen av det pedagogiska ledarskapet och det systematiska kvalitetsarbetet. De behöver också lära sig att ställa krav på huvudmannens och dennes företrädares stöd, ledning och styrning gentemot en hög nationell måluppfyllelse och goda elevresultat. Detta måste kunna ske utan att ytterligare medel avsätts En obligatorisk fördjupningsutbildning efter rektorsprogrammet Förslag: I skollagen införs en skyldighet för skolhuvudmännen att se till att deras rektorer går en fördjupningsutbildning som påbörjas snarast möjligt efter att det har gått tre år sedan rektorn avslutat rektorsprogrammet. Den närmare utformningen av utbildningen bör inte anges i lag, utan det införs ett bemyndigande för regeringen eller den myndighet som regeringen bestämmer att meddela föreskrifter om utbildningen. Utbildningen bör främst behandla det systematiska kvalitetsarbetets roll i styrkedjan för skolan. I dag finns en möjlighet för rektorer att delta i en fortbildning som benämns Rektorslyftet, efter att de avslutat den statliga befattningsutbildningen (rektorsprogrammet) eller en äldre statlig rektorsutbildning och därefter har arbetat minst ett år som rektor. Rektorslyftet motsvarar 7,5 högskolepoäng på avancerad nivå och genomförs under maximalt 2 terminer parallellt med rektors ordinarie tjänst. Fortbildningen är frivillig för huvudmannen till skillnad från rektorsprogrammet. Ett problem är att alltför få rektorer genomgår Rektorslyftet. De platser som funnits tillgängliga har inte utnyttjats till fullo. Behovet av fortbildning synes särskilt angeläget för rektorer som leder skolor där studieresultaten varit svaga under flera år. Den svaga efterfrågan på Rektorslyftet visar att huvudmännen inte i tillräcklig utsträckning ser sambandet mellan bristande resultat i skolan och brister i rektorernas pedagogiska ledarskap och därför ofta försummar att se till att rektorerna fortbildar sig inom ämnesområdet. Skolverkets analyser av utbildningen visar att deltagarna generellt är mycket nöjda med den fortbildning de erhåller via rektorslyftet. Jag föreslår därför att dagens erbjudande om fortbildning i pedagogiskt 201

342 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015:22 ledarskap genom Rektorslyftet ska göras obligatorisk för rektorerna snarast möjligt efter att det har gått tre år sedan rektorn avslutade rektorsprogrammet. Den närmare utformningen av utbildningen bör inte anges i lag, utan det införs ett bemyndigande för regeringen eller den myndighet som regeringen bestämmer att meddela föreskrifter om utbildningen. För närvarande pågår ett utvecklingsarbete inom Skolverket som syftar till att i större utsträckning inrikta Rektorslyftet mot rektorns pedagogiska ledarskap inom ramen för det systematiska kvalitetsarbetet, vilket ligger i linje med den utbildning jag föreslår. Inledningsvis avsatte staten 20 miljoner kronor till Rektorslyftet. Beloppet har sedan sänkts eftersom Skolverket trots upprepade försök inte lyckats fylla alla utbildningsplatser med deltagare. Skolverket medges i regleringsbrevet för 2015 att belasta berörd anslagspost med 10 miljoner kronor för fortbildning av rektorer. Om 15 miljoner kronor avsätts årligen kan med den beräkning som gäller för Rektorslyftet i dag årligen ca 550 platser erbjudas för en fortbildning om det systematiska kvalitetsarbetets funktion i styrkedjan, omfattande 10 högskolepoäng. Skolverket bör tillföras ett belopp motsvarande 6 % av totalkostnaden för utbildningen, dvs kronor, för att täcka administrationskostnaderna. Kursen bör placeras på avancerad nivå för att kunna ingå i högskolans magister- eller mastersprogram i utbildningsledarskap. Den här föreslagna utbildningen fanns med som ett alternativ i den enkät som ett urval rektorer besvarade inom ramen för denna utredning och fick där ett bra gensvar. Utbildningen bör tillhandahållas av de anordnare som fått Skolverkets uppdrag att bedriva den statliga befattningsutbildningen för rektorer Utbildning för skolchefer Förslag: En utbildning inrättas för skolchefer. Jag föreslår att en utbildning inrättas för skolchefer och andra chefer över rektorerna i styrkedjan. I det enkätmaterial som redovisats ovan uttrycks ett starkt stöd för ett sådant initiativ av den aktuella gruppen chefer. Motivet för förslaget till skolchefsutbildning är att jag i utredningen vid upprepade tillfällen har konstaterat att ledning, styrning och stöd gentemot rektorsbefattningen inte fungerar 202

343 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag optimalt. Som exempel på bristande styrning och stöd från huvudmannens förvaltningschefer kan nämnas dels vetskapen om rektorernas övertidsproblem, dels att rektorerna anger brist på tid som argument för att inte hinna arbeta med det pedagogiska ledarskapet. Med en fungerande styrkedja hade dessa problem lösts via stöd från huvudmannen eftersom problemen är centrala för kvalitetsutvecklingen och elevernas kunskapsutveckling. Det är uppenbart att det finns brister hos huvudmannen vad gäller uppföljning av verksamheten inom skolan och vad gäller effekterna av rektors pedagogiska ledarskap. Den skolchefsutbildning jag föreslår bör på ett tydligt sätt genomlysa styrkedjan. Under utbildningen bör rektorns styrproblem analyseras och dessutom bör arbetet med att åtgärda styrproblemen inledas, dvs. utbildningen ska planeras för att både vara teoretisk och praktisk med fokus på verksamhetsanalyser och stöd, styrning och ledning. Utmaningar ska identifieras och analyseras både på politisk, administrations- och rektorsnivå. Utbildningen ska innehålla professionshandledning både enskilt och i grupp. Skolchefsutbildningen föreslås bestå av 10 högskolepoäng, till en kostnad av 28 tusen kronor per plats och år. Totalt föreslås 200 platser per år vilket på sikt troligen kan sänkas något men inledningsvis finns definitivt ett behov på denna nivå genom att gruppen saknar utbildningsmöjligheter med denna inriktning. Den totala kostnaden blir inledningsvis 5,6 miljoner kronor per år. Skolverket bör därutöver tillföras ett belopp motsvarande 6 % av totalkostnaden för utbildningen, dvs kronor, för att täcka administrationskostnaderna. Utbildningen bör tillhandahållas av de anordnare som fått Skolverkets uppdrag att bedriva den statliga befattningsutbildningen för rektorer Utbildning av lärare om skolans styrsystem Jag föreslår även en förstärkt betoning av och utrymme för kunskap och förståelse om den nationella styrkedjan inom lärarutbildningen. Förslaget ska ses som en uppmaning till lärarutbildningarna. Jag menar att dessa moment redan i dag ingår i styrdokumenten för lärarutbildningen (i examensordningen) men att det inte har erhållit det utrymme som behövs för att skapa en god förståelse för skolans styrning hos de blivande lärarna. Analyserna 203

344 Sammanfattande analys och förslag SOU 2015:22 ovan visar att lärarna saknar kunskap om rektorns arbete eller förtroende för detsamma. Lärarna uttrycker till exempel mycket lågt stöd för påståendet att rektorn utövar ett pedagogiskt ledarskap gentemot enskilda lärare. Lärarutbildningen innehåller i dag avsnitt om skollagstiftningen men avsnitt som berör skolan som organisation och det systematiska kvalitetsarbetet som en del av den nationella styrkedjan kan förstärkas. Det betyder att styrkedjan från riksdagens och regeringens fastställande av nationella mål via nationella myndigheter och skolhuvudmän till den enskilda skolan och rektorers och lärares arbete med att stödja elevernas kunskapsutveckling bör synliggöras. Därigenom kan förståelse skapas bland lärarna för de processer som krävs för en framgångsrik implementering. Kunskapen om och förståelsen av styrkedjans funktion kan utvecklas och förbättras inom de flesta av lärarutbildningarna. Kostnaden för dessa förändringar är försumbar Utbildning och dialog med förtroendevalda Jag menar även att regeringen bör överväga utbildning för nämndledamöter i kommunala nämnder med ansvar för skolan. Det borde kunna ske genom regionala eller lokala konferenser. En sådan utbildning kan lämpligen anordnas året närmast efter ett allmänt val. Utbildningen kan organiseras exempelvis genom regionala eller lokala konferenser - med dialoger mellan styrkedjans olika grupper hos huvudmannen. Det är speciellt viktigt att rektorer, huvudmannens chefer över rektorer och politiker träffas för att diskutera hur styrningen via styrkedjans olika länkar kan förtydligas och förbättras. En utgångspunkt för diskussionen bör naturligen vara de problem som vi identifierat i utredningen och som även Skolinspektionen och Skolverket vid många tillfällen tagit upp. Det vore av värde om dessa problem diskuteras av de grupper som direkt eller indirekt kan påverka utformningen av den lokala styrkedjan och fokusera styrningen mot uppfyllande av de nationella målen. 204

345 SOU 2015:22 Sammanfattande analys och förslag Slutord Jag har här tydligt angivit att många av rektorernas problem både med precisionen i det pedagogiska ledarskapet och med arbetsbelastningen är en funktion av en bristande lokal styrkedja. Jag har även argumenterat för att styrkedjan bör förstärkas genom att de olika grupperna ges en samvarierande utbildning och förhoppningsvis därigenom en gemensam uppfattning om hur utmaningarna ska lösas för att eleverna ska nå goda studieresultat. Till sist vill jag även påpeka att det finns exempel på skolhuvudmän där den lokala styrkedjan fungerar väl och rektor får det stöd, ledning och styrning som är viktig för den lokala skolans och elevernas framgång. 205

346

347 9 Konsekvensanalys Enligt a kommittéförordningen (1998:1474) ska en utredning redovisa vilka konsekvenser som utredningens förslag får för kostnader och intäkter för staten, kommuner, landsting, företag eller andra enskilda. En beräkning av eventuella konsekvenser samt, i förekommande fall, förslag till finansiering ska också redovisas i betänkandet. Om förslagen innebär samhällsekonomiska konsekvenser i övrigt ska dessa redovisas. Om förslagen har betydelse för den kommunala självstyrelsen, brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet, för sysselsättning och offentlig service i olika delar av landet, för små företags arbetsförutsättningar, konkurrensförmåga eller villkor i övrigt i förhållande till större företags, för jämställdheten mellan kvinnor och män eller för möjligheterna att nå de integrationspolitiska målen, ska detta också redovisas. Om ett betänkande innehåller förslag till nya eller ändrade regler ska föreskrifternas konsekvenser redovisas i en konsekvensutredning på ett sätt som motsvarar de krav som finns i 6 och 7 förordningen (2007:1244) om konsekvensutredning vid regelgivning. 9.1 Utredningens förslag i korthet Utredningens förslag syftar till att förbättra rektorernas arbetssituation i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. Förslagen innebär ett flerårigt nationellt handlingsprogram. Programmet föreslå träda i kraft den 1 januari 2017 och avslutas den 1 januari Därefter ska en utvärdering genomföras. Förslaget innebär i korthet följande. 207

348 Konsekvensanalys SOU 2015:22 I skollagen införs en skyldighet för skolhuvudmännen att se till att en rektor går en fördjupningsutbildning som påbörjas snarast möjligt efter att det har gått tre år sedan rektorn avslutat rektorsprogrammet. Den närmare utformningen av utbildningen bör inte anges i lag, utan det införs ett bemyndigande för regeringen eller den myndighet som regeringen bestämmer att meddela föreskrifter om utbildningen. Utbildningen bör främst behandla det systematiska kvalitetsarbetets roll i styrkedjan för skolan. Den obligatoriska fördjupningsutbildningen ska omfatta 10 högskolepoäng. Utbildningen ska dimensioneras för 550 platser per år. Utbildningen tillhandahålls av de anordnare som fått Skolverkets uppdrag att bedriva den statliga befattningsutbildningen för rektorer. En statlig rekryteringsutbildning för blivande rektorer inrättas. Utbildningen finansieras av staten som ett erbjudande till skolhuvudmännen. Rekryteringsutbildningen ska bestå av 10 högskolepoäng och dimensioneras för 500 platser per år. Utbildningen tillhandahålls av de anordnare som fått Skolverkets uppdrag att bedriva den statliga befattningsutbildningen för rektorer. En utbildning inrättas för skolchefer och andra chefer över rektorer. Utbildningen ska vara både teoretisk och praktisk med fokus på verksamhetsanalyser, stöd, styrning och ledning. Utbildningen ska innehålla professionshandledning både enskilt och i grupp. Skolchefsutbildningen ska bestå av 10 högskolepoäng. Totalt föreslås 200 platser per år. Utbildningen tillhandahålls av de anordnare som fått Skolverkets uppdrag att bedriva den statliga befattningsutbildningen för rektorer. Inriktningen på befattningsutbildningen för rektorer, det så kallade rektorsprogrammet, justeras något. Rektorsprogrammet ska i större utsträckning ge kunskaper om det nationella uppdraget och genomförandet av detta uppdrag via den lokala styrkedjan från huvudmannen och dennes chefer till rektorer och lärare. Rektorsprogrammet ska i större utsträckning förmedla kunskap till rektorerna om deras roll i skolväsendets styrkedja. Den ska också ge kunskaper som medför att rektorerna kan ställa krav på huvudmannens stöd, ledning och styrning mot en hög nationell måluppfyllelse och goda studieresultat för varje enskild elev. 208

349 SOU 2015:22 Konsekvensanalys Inom lärarutbildningen förstärks diskussionen om betydelsen av den nationella styrkedjan. Förslaget är en uppmaning till de lärosäten som tillhandahåller lärarutbildningen. Redan i dag finns i examensordningarna för lärarutbildningarna moment som rör de nationella målen för skolväsendet och det organisatoriska arbetet för att uppnå dessa mål. Utrymmet för denna del av utbildningen behöver dock öka, för att skapa en god förståelse för skolans styrning hos de blivande lärarna. De avsnitt som berör det systematiska kvalitetsarbetet som en del av den nationella styrkedjan kan förstärkas. Regeringen rekommenderas överväga utbildning för nämndledamöter i kommunala nämnder med ansvar för skolan. Utbildningen kan lämpligen anordnas året närmast efter ett allmänt val. Utbildningen kan organiseras exempelvis genom regionala eller lokala konferenser - med dialoger mellan styrkedjans olika grupper hos huvudmannen. Det är speciellt viktigt att politiker, chefer och rektorer och rektorer träffas för att diskutera hur styrningen via styrkedjans olika länkar kan förtydligas och förbättras. Utbildningen kan tillhandahålls av de anordnare som fått Skolverkets uppdrag att bedriva den statliga befattningsutbildningen för rektorer. 9.2 Konsekvenser för staten Nedan redogörs för förslagens konsekvenser för statsbudgeten, Regeringskansliet, Skolverket, Skolinspektionen och berörda lärosäten Kostnader och andra konsekvenser för staten Förslaget om obligatorisk fördjupningsutbildning omfattande 10 högskolepoäng, med 550 utbildningsplatser per år, beräknas kosta staten 15 miljoner kronor årligen. Det befintliga Rektorslyftet är en frivillig fortbildning särskilt inriktad på det pedagogiska ledarskapet om 7,5 högskolepoäng på avancerad nivå som har pågått sedan Kostnaden per plats för förslaget om obligatorisk fördjupningsutbildning är beräknat med utgångspunkt från de kända 209

350 Konsekvensanalys SOU 2015:22 kostnaderna för det befintliga Rektorslyftet. Därutöver bör medel tillföras Skolverket för att medge verkets administration av utbildningen, bland annat att ta fram ett måldokument för utbildningen samt att administrera den nationella intagningen. Skolverket bör tillföras ett belopp motsvarande 6 % av totalkostnaden för utbildningen, dvs kronor, för att täcka administrationskostnaderna. Beloppet är framräknat med utgångspunkt från verkets administrationskostnader för befattningsutbildningen, det så kallade rektorsprogrammet (Skolverket 2014b). Staten ska även stå för skolhuvudmännens kostnader för resor, logi, litteratur och liknande som behövs för den föreslagna obligatoriska utbildningen. Denna kostnad är beräknad till 3 miljoner kronor per år. Beräkningen är gjord med utgångspunkt från uppskattningen av motsvarande kostnader för den befintliga obligatoriska befattningsutbildningen (prop. 2009/10:27). Förslaget om en statlig rekryteringsutbildning för blivande rektorer, omfattande 10 högskolepoäng, beräknas kosta kronor per plats. Utbildningen ska dimensioneras för 500 platser per år. Totalkostnaden blir 10 miljoner kronor per år. Kostnaden är beräknad med utgångspunkt från kostnaderna för befintliga rekryteringsutbildningar som bedrivs av vissa lärosäten. Därutöver bör medel tillföras Skolverket för att medge verkets administration av utbildningen. Även för denna utbildning behövs ett måldokument samt administration av den nationella intagningen. Skolverket bör tillföras ett belopp motsvarande 6 % av totalkostnaden för utbildningen, dvs kronor, för att täcka administrationskostnaderna. Förslaget om en utbildning för skolchefer och andra chefer över rektorer, omfattande 10 högskolepoäng, med 200 utbildningsplatser per år, beräknas kosta kronor per plats och år. Kostnaden är beräknad med utgångspunkt från motsvarande kostnader för rektorsprogrammet. Den totala kostnaden uppgår till 5,6 miljoner kronor per år. Skolverket bör därutöver tillföras ett belopp motsvarande 6 % av totalkostnaden för utbildningen, dvs kronor, för att täcka administrationskostnaderna. Förslaget om en mindre justering av inriktningen på rektorsprogrammet, medför inga nämnvärda kostnader för staten. Utredningens uppmaning till lärarutbildningarna om att förstärka utbildningen vad gäller skolväsendets styrkedja föranleder heller inga kostnader. Utredningens rekommendation till regeringen om 210

351 SOU 2015:22 Konsekvensanalys att överväga utbildning för nämndledamöter har inte kostnadsberäknats. De sammanlagda årliga kostnaderna för staten uppgår således till 35,466 miljoner kronor. Kostnaderna sammanfattas i tabellen nedan. Förslaget om obligatorisk fördjupningsutbildning blir, om förslaget genomförs, föremål för Skolinspektionens tillsyn och påverkar inspektionens arbete. Merarbetet för Skolinspektionen bedöms dock bli av begränsad omfattning. Förslaget om obligatorisk fördjupningsutbildning förutsätter förordningsreglering, bl.a. troligen i förordningen (2011:183) om befattningsutbildning för rektorer och annan personal med motsvarande ledningsfunktion i skola, förskola och fritidshem samt fortbildning för rektorer. Ytterligare författningsreglering kräver dock överväganden som inte gjorts inom ramen för denna utredning. Den tillkommande förordningsregleringen innebär ett arbete för Regeringskansliet. Dock är merarbetet av begränsad omfattning och av engångskaraktär. Förslaget förutsätter att utbildningen kan komma i gång hösten Det innebär också att det inte blir någon obligatorisk fördjupningsutbildning för gamla rektorer dvs. för rektorer som antingen avslutat rektorsprogrammet tidigare eller är så gamla att de inte behövt gå rektorsprogrammet alls. Inget hindrar att utbildningen ändå görs tillgänglig för dessa, men det blir alltså inte ett obligatorium för dessa rektorer. 211

352 Konsekvensanalys SOU 2015:22 Lärosätenas kostnader för handledning inryms i de beräknade kostnaderna. Det bedöms heller inte vara nödvändigt med särskilda medel för lärosätenas utveckling av de föreslagna kurserna. Denna bedömning har gjorts med hänsyn till att förslaget innebär att de tillkommande utbildningarna ska tillhandahålls av de anordnare som fått Skolverkets uppdrag att bedriva den statliga befattningsutbildningen för rektorer Finansiering Kostnaderna enligt ovan, 35,466 miljoner kronor finansieras inom utgiftsområde 16 Utbildning och universitetsforskning. Finansieringen får ske inom ramen för budgetarbetet. Av det totala beloppet ska 3 miljoner kronor överföras från utgiftsområde 16 till utgiftsområde 25. Rektorslyftet har alltså pågått sedan För 2014 avsattes 20 miljoner kronor för Rektorslyftet. Skolverket medges i myndighetens regleringsbrev för 2015 att belasta berörd anslagspost med 10 miljoner kronor för fortbildning av rektorer. Det betyder således att det tillkommande behovet av finansiering för den här föreslagna obligatoriska fördjupningsutbildningen, som ersätter Rektorslyftet, begränsas till 5 miljoner kronor. Det begränsade merarbetet för Skolinspektionen kan finansieras via myndighetens förvaltningsanslag. 9.3 Konsekvenser för skolhuvudmännen Förslagen berör samtliga skolhuvudmän. Det innebär att landets 290 kommuner berörs av förslaget. De fristående skolhuvudmännen berörs också. Det finns även landstingskommunala huvudmän inom skolväsendet. Vidare är staten huvudman för Specialskolan och Sameskolan. Läsåret 2012/13 fanns det enligt Skolverket (2013b) totalt för alla huvudmän drygt skolenheter i skolformerna grundskola, grundsärskola, specialskola, gymnasieskola och gymnasiesärskola. Läsåret 2011/12 bedrev 815 enskilda huvudmän utbildning i fristående grund- och gymnasieskolor, grundsärskolor eller gymnasiesärskolor. Antalet fristående skolor uppgick detta år till (SOU 2013:56). 212

353 SOU 2015:22 Konsekvensanalys Förslaget om obligatorisk fördjupningsutbildning påverkar i viss mån skolhuvudmännens planering av verksamheten. Skolorganisationen måste medge att rektorn är frånvarande under den begränsade tid som den obligatoriska fördjupningsutbildningen tar i anspråk för rektorn. Fördjupningsutbildningen ska således påbörjas snarast möjligt efter att det har gått tre år sedan rektorn avslutat rektorsprogrammet. Kraven på huvudmannens planering ska förstås inte underskattas, men bedöms ändå vara hanterliga för huvudmännen. De eftersträvade effekterna med fördjupningsutbildningen dvs. ökade förutsättningar för måluppfyllelse och utveckling av verksamheten, överväger de eventuella olägenheter som förslaget kan antas medföra för skolhuvudmännen. Det bör särskilt noteras att det har varit svårt att fylla platserna i det befintliga Rektorslyftet, som alltså inte är obligatoriskt, samtidigt som de deltagande rektorerna varit mycket nöjda med utbildningen. Det bör även noteras att Skolverket framhållit att små kommunala huvudmän och enskilda huvudmän är underrepresenterade i nationella satsningar på skolutveckling (Skolverket 2013a). Ett obligatorium kan således bidra till en större likvärdighet vad gäller fördjupningsutbildning inom skolväsendet. Skolhuvudmännen kompenseras som framgått för de direkta kostnader som uppstår i form av resor, logi, litteratur och liknande som behövs för utbildningen. Eftersom alla skolhuvudmän omfattas av regleringen, leder förslaget inte till någon snedvridning av konkurrensen. Utredningens övriga förslag till utbildning är utformade som erbjudanden till huvudmännen och har därför inte samma påverkan på huvudmännens planering. 9.4 Eventuella konsekvenser i övrigt Utredningens förslag antas inte innebära några nämnvärda kostnader eller negativa konsekvenser utöver ovan nämnda. Förslagen har exempelvis ingen nämnvärd inverkan på den kommunala självstyrelsen. Förslagen bedöms heller inte ha inverkan på jämställdheten mellan kvinnor och män. 213

354

355 10 Författningskommentar 2 kap. 12 Genom det nya tredje stycket föreskrivs en obligatorisk fördjupningsutbildning för rektorer. Skyldigheten för rektorns huvudman att se till att rektorn går igenom utbildningen inträder när det gått tre år sedan rektorn avslutade sin utbildning på rektorsprogrammet eller motsvarande. Det saknar betydelse om rektorn redan arbetade som rektor när denne gick igenom rektorsprogrammet. Även för den som var t.ex. förskolechef eller biträdande rektor under rektorsprogrammet, men som därefter arbetar som rektor gäller skyldigheten. Inskränkningen att utbildningen ska påbörjas snarast möjligt sedan det gått tre år efter avslutat rektorsprogram innebär en möjlighet att senarelägga starten för en rektor när det finns starka skäl som talar för att utbildningen skjuts upp en tid. Den närmare utformningen av utbildningen framgår inte av paragrafen utan förutsätts regleras i föreskrifter på lägre nivå med stöd av det utvidgade bemyndigandet i fjärde stycket. Bestämmelser om den utbildning som avses i första stycket finns i förordningen (2011:183) om befattningsutbildning för rektorer och annan personal med motsvarande ledningsfunktion i skola, förskola och fritidshem samt fortbildning för rektorer. Paragrafen behandlas närmare i avsnitt

356

357 Referenser Andersson, A. (2015). Kommunala delegationsordningar. Centrum för skolledarutveckling, Umeå universitet. Arbetsmiljöverket (2011) Rektorers arbetsmiljö. En tillsynsinsats genomförd av Arbetsmiljöverket (AV), distriktet i Göteborg under 2009 och 2010, ISG 2011/100102, Berg, G. m.fl. (2014) Skolans kommunalisering och de professionellas frirum. Publicerad som bilaga 3 till SOU 2014:5. Brüde Sundin, J. (2007). En riktig rektor Om ledarskap, genus och skolkulturer. Studies in Pedagogic Practices No 3. Linköping; Linköping. Camburn, E., Spillane, J., & Sebastian, J. (2010). Assessing the utility of a daily log for measuring principal leadership practice. Educational Administration Quarterly. Vol.46(5), pp Day, C. & Leithwood, K. (2007) Successful Principal Leadership in Times of Change. Dordrecht: Springer. Ds E; 1962:5. Förslag till förbättring av läroverksrektorernas arbetssituation. Skoladministrativa utredningen, 1962 Hattie, J. (2009). Visible Learning. A synthesis of over 800 metaanalyses relating to achievement. New York: Routledge. Höög, J. (2014). Över- och underpresterande kommuner vad skiljer dem åt? publicerad i Skolledare i mötet mellan nationella mål och lokal policy. Elisabeth Nihlfors och Olof Johansson red. Höög, J. and O. Johansson, Eds. (2014 a). Struktur Kultur Ledarskap: Förutsättningar för framgångsrika skolor. Lund: Studentlitteratur. Höög, J. and O. Johansson, Eds. (2014 b). Framgångsrika skolor mer om Struktur Kultur Ledarskap. Lund: Studentlitteratur. IFAU. (2014). Decentralisering, skolval och fristående skolor: resultat och likvärdighet i svensk skola. 217

358 Referenser SOU 2015:22 Höög, J. (2015) Rektors arbetssituation, tolkad utifrån arbets- och kravbeskrivningar i annonser för rektorstjänster. Centrum för skolledarutveckling, Umeå universitet. Johansson, O. (2014) Skoljuridik 3:e upplagan, sid Johansson, O. and Kallós, D. (1996) Tänk utveckling - om effektivitet och kvalitet ur ett ledarperspektiv, in Johansson, O. and Kallós, D. (eds. ) Tänk utveckling! En antologi om skolans kvalitet och effektivitet - vad kan ledaren göra? Rektorsutbildningen, Norra regionen, Umeå, Kenneth A. Leithwood: The Move toward Transformational Leadership. Educational Leadership. 49(5), Refererad från Skolverket: Forskning om rektor en forskningsöversikt, Leithwood Kenneth, 2010: Turning Around Underperforming School Systems Guidelines for District Leaders. A paper commissioned by the College of Alberta School Superintendents. Lindensjö, Bo och Lundgren, Ulf P. (2000) Utbildningsreformer och politisk styrning. Stockholm: HLS Förlag. Lärarförbundet (2011): Skolledarnas löne- och anställningsvillkor Nestor, B. (1993). Pedagogiskt ledarskap och pedagogisk ledning - två svårfångade begrepp. I B. Stålhammar (Ed.), Skolledare i en föränderlig omvärld. Göteborg: Gothia. Nihlfors, E & Johansson, O. (2013) Rektor en stark länk i styrningen av skolan. Stockholm: SNS förslag Proposition 1980/81:107 om den statliga skoladministrationen m.m. Proposition 1988/89:4 om skolans utveckling och styrning. Proposition 1990/91:18 om ansvaret för skolan. Proposition 2008/09:66 En ny betygsskala. Proposition 2008/09:87 Tydligare mål och kunskapskrav. nya läroplaner för skolan. Proposition 2009/10:27 Obligatorisk befattningsutbildning för nyanställda rektorer. Robinson, V. M. J. (2008). "The impact of leadership on student outcomes." Educational Administration Quarterly 44(5):

359 SOU 2015:22 Referenser Skolinspektionen (2010) Rektors ledarskap. En granskning av hur rektorer leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse. Skolinspektionen (2012) Rektors ledarskap: med ansvar för den pedagogiska verksamheten. Skolinspektionen (2014). Från huvudmannen till klassrummet tät styrkedja viktig för förbättrade kunskapsresultat. Skolinspektionen. (2015). Huvudmannens styrning av grundskolan ett uppdrag med eleven i fokus. Skolledaren: Delegera mera nr 5/ Skolverket. (1999). Rektor som styrfunktion i en decentraliserad skolorganisation. Refererad från SOU 2004:116. Skolverket. (2001). Forskning om rektor - en forskningsöversikt. Skolverket. (2011). Kommunalt huvudmannaskap i praktiken. Skolverket. (2012). Allmänna råd med kommentarer om Systematiskt kvalitetsarbete - för skolväsendet. Skolverket. (2013a). Skolverkets lägesbedömning Skolverket. (2013b). Barn, elever och personal. Sveriges officiella statistik om förskola, skola och vuxenutbildning Del 2. Skolverket. (2014a). TALIS En studie av undervisnings- och lärmijlöer i årskurs 7 9. Skolverket.(2014b). Skolverkets årsredovisning Skolverkets webbplats, Huvudmannens systematiska kvalitetsarbete. SOU 1948:27. Skolkommissionens slutbetänkande s SOU 1974:53. Skolans arbetsmiljö. SOU 1988:20. En förändrad ansvarsfördelning och styrning på skolområdet. SOU 2004:116. Skolans ledningsstruktur. Om styrning och ledning i skolan. SOU 2007:28 Tydliga mål och kunskapskrav i grundskolan. SOU Friskolorna i samhället. SOU 2014:05. Staten får inte abdikera om kommunaliseringen av den svenska skolan. Statskontoret. (2013). Resurserna i skolan. 219

360 Referenser SOU 2015:22 Stålhammar, Bert (1983) Rektor i skolreformerna. En rapport från SIAu-projektet och projekt Arbetsrapporter från Pedagogiska institutionen, Uppsala universitet. Refererad från Berg, G. Skolledning och professionellt skolledarskap. Perspektiv på skolledarens uppgifter och funktioner. Pedagogiska institutionen, Uppsala universitet. Svensk skolledartidning 1960 nr 11, s Svensk skolledartidning 1961 nr 13, s. 475 f. Sveriges Skolledarförbund (2011). TALIS Teaching and Learing International Study hämtad TCO. (2009). Det moderna arbetslivets chef. The Impact of School leadership on Pupil Outcomes ; Christoffer Day, David Hopkins, Alma Harris, Kenneth Leithwood, Clare Penlington, Palak Metha and Alison Kingston. Research Brief 2007 ISBN Tidning för Sveriges läroverk 1961 nr 15 s. 548 och 1962 nr 12, s. 385 f. Tidningen för Sveriges läroverk 1943 nr 1, s. 10 f och nr 19, s. 329 f. Tidningen för Sveriges läroverk 1948 nr 23, s. 270 och 1957 nr 35, s Törnsén, M. & Ärlestig, H. (2014) Ledarskap i Centrum. Lund: Gleerups. Törnsén, M. (2009). Successful Principal Leadership: Prerequisites, Processes and Outcomes. Ak. Avh. Umeå: Umeå Universitet. Wahlström, N. (2002). Om det förändrade ansvaret förskolan. Vägen till mål- och resultatstyrning och några av dess konsekvenser. Örebro Universitet. Wayne Hoy (2012) "School characteristics that make a difference for the achievement of all students". Journal of Educational Administration, Vol 50 Lss 1 pp Vetenskapsrådet (2011). Rektor En forskningsöversikt , red. Johansson, O. Wolcott, H.F. (2003). The man in the principal's office: an ethnography. (Updated ed.) Lanham, MD: AltaMira Press 220

361 SOU 2015:22 Referenser Ärlestig, H. (2002). Tid och ledarskap en empirisk studie kring 15 rektorers sätt att använda sin tid. Umeå: Pedagogiska institutionen Umeå Universitet. Ärlestig, H., Johansson, O. & Day, C. (forthcoming 2015) Research on Principals and Their Work - Cross Cultural Perspectives Dordrecht: Springer. Ärlestig, H. (2015) Rektorers tid en vanlig vecka. Centrum för skolledarutveckling, Umeå universitet. 221

362

363 Kommittédirektiv 2014:58 Rektorernas arbetssituation inom skolväsendet Beslut vid regeringssammanträde den 10 april 2014 Sammanfattning En särskild utredare ska undersöka hur arbetssituationen för rektorerna inom skolväsendet kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. Utredaren ska kartlägga och analysera faktorer som påverkar rektorernas ansvar och befogenheter samt möjligheten att bedriva ett pedagogiskt ledarskap. Förslag på hur rektors ansvar och befogenheter kan stärkas och det pedagogiska ledarskapet förbättras ska redovisas. Utredaren ska bl.a. kartlägga rektorernas arbetssituation, redovisa rektorernas och huvudmännens uppfattning i frågor som rör pedagogiskt ledarskap, kartlägga vilka förutsättningar huvudmännen ger rektorer att utöva sitt ledarskap, analysera hur rektorernas ansvar, befogenheter och pedagogiska ledarskap kan stärkas och föreslå åtgärder i sådant syfte, och lämna nödvändiga författningsförslag. Uppdraget ska redovisas senast den 28 februari

364 Bilaga 1 SOU 2015:22 Behöver rektorernas arbetssituation förändras? Rektorernas ansvar och befogenheter Rektorns ansvar och befogenheter har förtydligats genom skollagen (2010:800) som trädde i kraft den 1 augusti 2010 och började tillämpas i de flesta skolformer den 1 juli Av olika bestämmelser i skollagen framgår bl.a. att det är rektorn som beslutar om sin enhets inre organisation, har ansvar för kvalitetsarbetet i form av planering, uppföljning och utveckling av verksamheten och är direkt ansvarig för elevernas utveckling mot målen. Rektorn har även ett stort ansvar och befogenheter att fatta beslut och vidta olika åtgärder när det gäller elevernas trygghet och studiero. Det framgår också av läroplanerna för de olika skolformerna att rektorn på olika sätt har ansvar för verksamhetens organisation, genomförande och resultat. Utöver ansvarsområden med eleverna i fokus har rektorn dessutom ett särskilt ansvar för att personalen får den kompetensutveckling som krävs för att de professionellt ska kunna utföra sina uppgifter. Vidare har rektorerna även ansvarsområden som tilldelas rektorerna av huvudmannen, men som inte är reglerade i skollagen. I propositionen Vissa skollagsfrågor (prop. 2013/14:148) föreslås att det i skollagen ska förtydligas dels att kommunerna ska fördela resurser till utbildning inom skolväsendet efter barnens och elevernas olika förutsättningar och behov, dels att rektorn, inom sina givna ramar, har ansvar för att fördela resurser efter barnens och elevernas olika förutsättningar och behov. Statlig och kommunal styrning Rektorernas ansvar och befogenheter är som framgår ovan inte enbart styrda av skollagen och förordningar med föreskrifter om olika skolformer, utan rektorer har ofta även ansvar för t.ex. arbetsmiljö, anställnings- och lokalfrågor. Studier gjorda av bland andra Statens skolinspektion (Rektors ledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten, rapport 2012:1) och Arbetsmiljöverket (Rektorers arbetsmiljö, rapport ISG 2011/100102) visar att många rektorer anser att de bl.a. på grund av en stor mängd administrativa arbetsuppgifter inte kan avsätta tillräckligt med tid för pedagogisk 224

365 SOU 2015:22 Bilaga 1 ledning av verksamheten. Det framkommer också att många rektorer upplever svårigheter med att klara av alla de uppgifter de har ansvar för. En svårighet för rektorerna kan vara att balansera mellan uppdraget som styrs från staten genom författningar och andra styrdokument och uppdraget som styrs från huvudmannen genom t.ex. verksamhetens budget. Av Vetenskapsrådets forskningsöversikt Rektor En forskningsöversikt (rapport 4:2011) framgår att rektorsfunktionen är central för skolverksamhetens kvalitet och utveckling. Detsamma framkommer av Skolinspektionens rapport Rektors ledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten (rapport 2012:1). I Studieförbundet Näringsliv och Samhälles (SNS) rapport Rektor en stark länk i styrningen av skolan (2013) framhålls rektorernas betydelse för elevers lärande med hänvisning till flera forskningsrapporter (t.ex. Day m.fl. 2007). Detta bekräftas även av rektorer som deltagit i en undersökning som redovisas i sistnämnda rapport. Rektorerna anser att deras sätt att leda påverkar lärarnas arbete och förutsättningarna för elevernas möjligheter att nå målen för utbildningen. I Vetenskapsrådets forskningsöversikt konstateras även att det som kommer att vara av stor betydelse för rektorernas möjlighet att utveckla nya ledarskapsidentiteter är tid, pengar och möjlighet till professionell fortbildning. Arbetsmiljöverket genomförde under 2009 och 2010 en tillsyn av rektorernas arbetsmiljö i Västra Götalands läns och Hallands läns samtliga kommuner och bedömde då att rektorerna har en pressad arbetssituation och en hög arbetsbelastning (rapport ISG 2011/100102). Det är Arbetsmiljöverkets uppfattning att arbetsgivarna inte tillräckligt systematiskt har uppmärksammat signaler om bl.a. hög arbetsbelastning och stress bland rektorer. Verket anser att motvikten mot stress och hög arbetsbelastning är att ge rektorerna det stöd som de behöver för att klara sin arbetssituation. Det är vanligt att rektorer uppger att de inte har tillräckligt med resurser och stödfunktioner för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Det kan då t.ex. handla om att få administrativt och juridiskt stöd, stöd i personalfrågor och ekonomi samt tillgång till handledning. 225

366 Bilaga 1 SOU 2015:22 Rektorernas arbete och ansvar på EU:s agenda Frågan om arbete och ansvar står högt på agendan inom Europeiska unionen (EU). I rådsslutsatser från november 2009 och från november 2013 lyfts detta som ett viktigt område. I rådslutsatserna om fortbildning för lärare och skolledare (EDUC 166 SOC 631, 15098/09) framhålls bl.a. att en effektiv skolledning är en viktig faktor när det gäller att utforma den övergripande undervisningsoch inlärningsmiljön, att höja ambitionerna och ge elever, föräldrar och personal stöd och på så sätt främja högre resultatnivåer. Det anses därför vara synnerligen viktigt att se till att skolledare har, eller har möjlighet att utveckla, den kapacitet och de kvaliteter som krävs för att fullgöra det allt större antalet uppgifter de åläggs. I rådslutsatserna om effektivt ledarskap inom utbildning (EDUC 413 SOC 898, 15587/13) uppmanas medlemsstaterna bl.a. att stödja nya sätt att stärka möjligheten för utbildningsanstalter och skolledare att åtnjuta självständighet i praktiken, särskilt genom att tydligt fastställa roller och ansvar och sörja för att den kompetens som krävs av skolledare stöttas och stärks genom olika typer av fortbildning, inbegripet nätverk för sådana ledare. Behovet av en utredning Mot bakgrund av det som framkommit i olika svenska rapporter, vid tillsyn av rektorernas arbetsmiljö och i rådslutsatser (se ovan) anser regeringen att det finns ett behov av att utreda hur rektorers arbetssituation kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. Uppdraget Kartläggning av rektorernas arbetssituation Under läsåret 2012/13 fanns det, enligt uppgifter från Statens skolverk, cirka rektorer i tjänst inom Sveriges skolor på grundoch gymnasienivå, varav cirka i grund- och grundsärskolan och i gymnasie- och gymnasiesärskolan. Av dessa var 60,7 procent kvinnor och 39,3 procent män och medelåldern var 51 år. 226

367 SOU 2015:22 Bilaga 1 Andelen födda i Sverige var 94,7 procent och utomlands födda 5,3 procent. Av Skolinspektionens rapport (2012:1) framkommer att 60 procent av rektorerna önskar ytterligare stöd från huvudmannen. Vanligast är att rektorn vill ha hjälp med administrationen. Rektorerna anger att de mest tidskrävande arbetsuppgifterna är de administrativa uppgifterna och arbete relaterat till elevhälsan. Rektorerna efterfrågar även bättre arbetsförhållanden, en rimlig arbetsbelastning för att kunna vara pedagogisk ledare, avlastningsfunktioner, fortbildning, ledarskapsutbildning och samtalshandledning, stöd i budget- och lokalfrågor samt avlastning för att kunna gå rektorsutbildning. Av rapporten framgår också att det som de intervjuade huvudmännen framförallt ger uttryck för är deras förväntningar på att rektorerna ska vara pedagogiska ledare och hålla sin budget. Huvudmännen betonar även vikten av att rektorerna ska vilja och våga vara pedagogisk ledare. Överlag finns också ambitionen att ge rektorerna mer stöd och utrymme för detta. Utredaren ska kartlägga rektorernas arbetssituation när det gäller arbetsuppgifter, ansvarsområden och befogenheter, kartlägga hur stor andel av rektorernas arbetstid som upptas av administrativa arbetsuppgifter, kartlägga hur stor andel av rektorernas arbetsuppgifter som styrs av statliga krav respektive huvudmannens krav, kartlägga och ta fram exempel på vilka av rektorns administrativa arbetsuppgifter som skulle kunna utföras av någon annan än rektorn, och kartlägga vilket administrativt stöd rektorerna har och i vilken omfattning det ges samt hur stödet skulle kunna utvecklas. Redovisning av rektorernas och huvudmännens uppfattning i frågor som rör pedagogiskt ledarskap Begreppet pedagogiskt ledarskap nämns och används inom skolforskningen, i statliga utredningar, mer allmänt bland lärare och rektorer och i skoldebatten. Exakt vad pedagogiskt ledarskap 227

368 Bilaga 1 SOU 2015:22 innebär finns det dock inget entydigt svar på. Skolinspektionen har i rapporten (2012:1, s. 6) definierat pedagogiskt ledarskap på följande sätt: Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. Sveriges Skolledarförbund har också definierat pedagogiskt ledarskap ( och anser att rektorns ansvar som ledare för det pedagogiska arbetet vid en skolenhet innebär att: Rektor styr de tillgängliga resurserna så att de används så strategiskt som möjligt i syfte att skapa bästa möjliga förutsättningar för lärande och undervisning. Rektor leder lärandet genom att han/hon känner ansvar för och påverkar skolans interna processer med syfte att nå en ökad måluppfyllelse. Rektor leder organisationen genom att tydliggöra sambandet mellan de dagliga aktiviteterna i skolan, elevernas resultat och de långsiktiga målen i läroplan och kursplaner. I avhandlingen Successful Principal Leadership: Prerequisites, Processes and Outcomes (Törnsén 2009) anförs att rektorn genom det pedagogiska ledarskapet leder och utvecklar skolans kärnprocesser genom exempelvis återkoppling till lärare på deras undervisning och analyserar skolans resultat i relation till undervisningsoch lärandesituationen. Som nämnts tidigare är det vanligt att rektorer anser att de, på grund av många andra arbetsuppgifter, inte hinner vara den pedagogiska ledare för verksamheten som de anser att de bör vara. Under 2011 gjorde Lärarförbundet en enkätundersökning bland förbundets skolledare om deras löne- och anställningsvillkor. Där framkom bl.a. att tre fjärdedelar av skolledarna ägnade 40 procent eller mindre av sin arbetstid till det pedagogiska uppdraget. För att kunna kartlägga svårigheterna med att vara en pedagogisk ledare är 228

369 SOU 2015:22 Bilaga 1 det viktigt att veta vad rektorerna och huvudmännen själva lägger in i begreppet pedagogiskt ledarskap och vad det är som hindrar dem att utöva detta på det sätt som de önskar och menar att styrdokumenten kräver. I Skolinspektionens granskning (rapport 2012:1) framkommer att rektorn inte alltid själv deltar i pedagogiska diskussioner eller har en organisation som på andra sätt styr att sådana diskussioner äger rum. Det kan innebära att de pedagogiska samtalen blir mer eller mindre livaktiga i lärargrupperna, att de utvecklas åt helt olika håll eller att de blir helt verkningslösa. Av granskningen framgår att många lärare efterfrågar rektorns ledning och styrning för ett gemensamt fokus på vart skolan är på väg. Skolinspektionen konstaterar i sin rapport att det finns ett utvecklingsbehov när det gäller det pedagogiska ledarskapet. Det är många faktorer som formar rektorns ledarskap och det finns olika nivåer man kan agera på för att förbättra det: på skolnivå, på huvudmannanivå och på statlig nivå. Det konstateras också att rektorn för att kunna utöva ett välfungerande pedagogiskt ledarskap själv måste skapa förutsättningar och bygga en organisation som möjliggör detta. Rektorn behöver också få förutsättningar och stöd från huvudmannen för att skapa en sådan verksamhet. Sammantaget konstaterar Skolinspektionen i sin granskning att ett flertal rektorer, i varierande grad, behöver själva ta ett ökat ansvar för att utveckla sitt pedagogiska ledarskap. Utredaren ska redovisa och analysera huvudmännens, rektorernas och lärarnas uppfattning om vad ett pedagogiskt ledarskap innebär, redovisa rektorernas och huvudmännens uppfattning av vilka hinder som finns för rektorerna att utöva sitt pedagogiska ledarskap, och kartlägga på vilket sätt rektorerna använder sin rätt att besluta om sin inre organisation. 229

370 Bilaga 1 SOU 2015:22 Kartläggning av hur huvudmannen ger förutsättningar för rektorer att utöva sitt ledarskap Huvudmannen har ansvar för att utbildningen genomförs i enlighet med skollagen. I detta ansvar ingår bland annat att ge rektorerna i verksamheten förutsättningar att utöva sitt ledarskap. Skolinspektionen pekar i sin granskningsrapport (rapport 2012:1) på att rektorerna behöver få organisatoriska förutsättningar från huvudmannen för sitt pedagogiska ledarskap. Rektorerna behöver också stöd och förväntningar utifrån en kontinuerlig analys och uppföljning av skolans resultat. Organisatoriska förutsättningar beskrivs i rapporten som förutsättningar som ges till rektorn av huvudmannen i form av exempelvis förväntningar, olika former av stöd, ekonomiska och andra resurser utifrån en analys av resultat. Det som bidrar till rektors framgång är kunskap, att rektor har lärarnas tillit och att samspelet med och mellan lärarna fungerar. Andra viktiga förutsättningar är ett avgränsat ansvarsområde, tillgång till administrativt stöd och stödfunktioner på den kommunala nivån (Törnsén 2009). Utredaren ska kartlägga vilka krav och förväntningar huvudmännen generellt ställer på rektorerna när det gäller rektorsuppdraget, och på vilket sätt huvudmännen ger rektorerna förutsättningar att utöva sitt ledarskap, såväl det pedagogiska som det generella. Behöver rektorernas ansvar och befogenheter stärkas? I den kvantitativa studien Rektors betydelse för skola, elever och lärare från Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering (IFAU) analyserar man hur viktig rektorn är för en välfungerande skola (Böhlmark, Grönqvist och Vlachos, 2012). Analysen visar att rektorn och rektorns ledarskap har betydelse för olika mått på skolans måluppfyllelse, som resultat på nationella prov, avgångsbetyg, andelen elever som klarar grundläggande kursmålen och generositet i betygsättningen. Studien visar också att rektorn har stor betydelse för ett antal indirekta mått som fångar personalbeslut som andelen kvinnliga respektive manliga lärare, 230

371 SOU 2015:22 Bilaga 1 obehöriga lärare, skolans arbetsmiljö, personalomsättning och förekomsten av långtidssjukskrivningar bland personalen. Även i OECD:s rapport Improving School Leadership (Volume 1, 2008) framhålls vikten av rektorernas ledarskap när det gäller att påverka och motivera lärare i deras arbete i syfte att förbättra skolans resultat. Rektorernas ledarskap lyfts också fram som en viktig faktor för ökad effektivitet och likvärdighet i skolan. Av Arbetsmiljöverkets rapport (ISG 2011/100102) framgår att rektorernas arbetsuppgifter och ansvarområden inte alltid är tydliga. Arbetsmiljöverket konsaterar att ett vanligt förekommande förbättringsområde när det gäller rektorernas arbetsmiljö har varit att tydliggöra innehållet i arbetsuppgifter och ansvarområden. Det kan konstateras att rektors uppdrag är både omfattande, komplext och i vissa fall svårt att identifiera. I Studieförbundet Näringsliv och Samhälles (SNS) rapport Rektor en stark länk i styrningen av skolan (2013) dras slutsatsen att rektorernas möjligheter att agera som ledare bör förstärkas. SNS lyfter fram att rektor har fått en starkare men framför allt tydligare profil i den skollag som nu gäller och att det finns en konflikt med rektors anställningsförhållanden som kommunal tjänsteman, underställd de kommunala reglementen och den position som den statliga lagstiftningen ger rektorn. Rektorerna måste enligt SNS ges större möjligheter att styra sin egen verksamhet så att de kan skapa och utveckla ledningsgrupper och olika former av administrativt stöd. Vidare framhålls i rapporten att rektorernas strategiska analyser och beslutfattande är en grund för den verksamhetsutvecklingen och behöver stärkas genom förbättrad kompetens och kapacitet på olika nivåer i styrsystemet. Utredaren ska kartlägga rektorernas utbildning och eventuella behov av utbildning och under hur lång tid de varit verksamma i yrket, analysera hur rektorernas ansvar, befogenheter och pedagogiska ledarskap kan stärkas och föreslå åtgärder i sådant syfte, och lämna nödvändiga författningsförslag. 231

372 Bilaga 1 SOU 2015:22 Samråd och redovisning av uppdraget Utredaren ska samråda med Sveriges Kommuner och Landsting, Friskolornas riksförbund, Sveriges Skolledarförbund och Lärarförbundet. Vidare ska synpunkter inhämtas från Statens skolverk, Statens skolinspektion, Specialpedagogiska skolmyndigheten, Sameskolstyrelsen, Lärarnas Riksförbund, Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering (IFAU) och andra relevanta myndigheter och organisationer. I det fall utredningens förslag är förenade med kostnader för stat, kommun eller landsting ska utredaren redovisa kostnaderna och även föreslå en finansiering för detta. I det fall något av förslagen påverkar det kommunala självstyret, ska dessa konsekvenser och de särskilda avvägningar som föranlett förslagen särskilt redovisas, dvs. en proportionalitetsprövning ska göras i enlighet med 14 kap. 3 regeringsformen. Uppdraget ska slutredovisas senast den 28 februari (Utbildningsdepartementet) 232

373 Statens offentliga utredningar 2015 Kronologisk förteckning 1. Deltagande med väpnad styrka i utbildning utomlands. En utökad beslutsbefogenhet för regeringen. Fö. 2. Värdepappersmarknaden MiFID II och MiFIR. + Bilagor. Fi. 3. Med fokus på kärnuppgifterna. En angelägen anpassning av Polismyndighetens uppgifter på djurområdet. Ju. 4. Ett svenskt tonnageskattesystem. Fi. 5. En ny svensk tullagstiftning. Fi. 6. Mer gemensamma tobaksregler. Ett genomförande av tobaksproduktdirektivet. S. 7. Krav på privata aktörer i välfärden. Fi. 8. En översyn av årsredovisningslagarna. Ju. 9. En modern reglering av järnvägstransporter. Ju. 10. Gränser i havet. UD. 11. Kunskapsläget på kärnavfallsområdet Kontroll, dokumentation och finansiering för ökad säkerhet. M. 12. Överprövning av upphandlingsmål m.m. Fi. 13. Tillämpningsdirektivet till utstationeringsdirektivet Del I. A. 14. Sedd, hörd och respekterad. Ett ändamålsenligt klagomålssystem i hälso- och sjukvården. S. 15. Attraktiv, innovativ och hållbar strategi för en konkurrenskraftig jordbruks- och trädgårdsnäring. N L. 16. Ökat värdeskapande ur immateriella tillgångar. N. 17. För kvalitet Med gemensamt ansvar. S. 18. Lösöreköp och registerpant. Ju. 19. En ny ordning för redovisningstillsyn. Fi. 20. Trygg och effektiv utskrivning från sluten vård. S. 21. Mer trygghet och bättre försäkring. Del S. 22. Rektorn och styrkedjan. U.

374 Statens offentliga utredningar 2015 Systematisk förteckning Arbetsmarknadsdepartementet Tillämpningsdirektivet till utstationeringsdirektivet Del I [13] Finansdepartementet Värdepappersmarknaden MiFID II och MiFIR. + Bilagor [2] Ett svenskt tonnageskattesystem. [4] En ny svensk tullagstiftning. [5] Krav på privata aktörer i välfärden. [7] Överprövning av upphandlingsmål m.m. [12] En ny ordning för redovisningstillsyn. [19] Försvarsdepartementet Deltagande med väpnad styrka i utbildning utomlands. En utökad beslutsbefogenhet för regeringen. [1] Socialdepartementet Mer gemensamma tobaksregler. Ett genomförande av tobaksproduktdirektivet. [6] Sedd, hörd och respekterad. Ett ändamålsenligt klagomålssystem i hälso- och sjukvården. [14] För kvalitet Med gemensamt ansvar. [17] Trygg och effektiv utskrivning från sluten vård. [20] Mer trygghet och bättre försäkring. Del [21] Utbildningsdepartementet Rektorn och styrkedjan. [22] Utrikesdepartementet Gränser i havet. [10] Justitiedepartementet Med fokus på kärnuppgifterna. En angelägen anpassning av Polismyndighetens uppgifter på djurområdet. [3] En översyn av årsredovisningslagarna. [8] En modern reglering av järnvägstransporter. [9] Lösöreköp och registerpant. [18] Miljö- och energidepartementet Kunskapsläget på kärnavfallsområdet Kontroll, dokumentation och finansiering för ökad säkerhet. [11] Näringsdepartementet Attraktiv, innovativ och hållbar strategi för en konkurrenskraftig jordbruksoch trädgårdsnäring. [15] Ökat värdeskapande ur immateriella tillgångar. [16]

375 ~ i!ij Remiss REG E R l NG SKAN SLI ET / 1888/S Utbildningsdepartementet Diarlen r HUDDINGE KOMMUN Kommunstyrelsen o 3 l Diarieplanbeteckn. Betänkande- Rektorn och styrkedjan {U 2015:22) Remissinstanser: l. Riksdagens ombudsmän 2. Myndigheten för delaktighet 3. Barnombudsmannen 4. Ekonomistyrningsverket 5. Statskomoret 6. Statens skolverk 7. Statens skolinspektion 8. Specialpedagogiska skolmyndigheten 9. Sameskolstyrelsen 10. Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering 11. Karlstads universitet 12. Högskolan Halmstad 13. Arbetsmiljöverket 14. Sametinget 15. Diskrimineringsombudsmannen 16. Regelrådet 17. Arjeplogs kommun 18. Bjuvs kommun 19. B ollebygds kommun 20. D anderyds kommun 21. Fagersta kommun 22. Gävle kommun 23. Göteborgs kommun 24. Huddinge kommun 25. H ärryda kommun 26. Kalmar kommun 27. Kristinehamns kommun 28. Kungälvs kommun Postadress Stockholm Besilksadress Orotininggatan 16 TelefonvAxel Telefax E-post: u.registrator@regeringskansliet.se

376 2 29. Linköpings kommun 30. Ljungby kommun 31. Malmö kommun 32. Mora kommun 33. Mölndals kommun 34. Norbergs kommun 35. Nordmalings kommun 36. Ockelbo kommun 37. Skellefteå kommun 38. skinnskattebergs kommun 39. Stockholms kommun 40. Sundbybergs kommun 41. Umeå kommun 42. Vindelns kommun 43. Vännäs kommun 44. Värnarne kommun 45. Västerås kommun 46. Örkelljunga kommun 47. Academedia 48. Fridaskolorna AB 49. Internationella Engelska skolan i Sverige AB 50. Jensen Education College AB 51. Kunskapsskolan AB 52. Friskolornas riksförbund 53. Föräldraalliansen Sverige 54. Ideburna skolors riksförbund 55. Institutet för Kvalitetsutveckling (SIQ) 56. Hörselskadades Riksförbund 57. Landsorganisationen i Sverige 58. Tjänstemännens centralorganisation 59. Ledarna 60. Lärarförbundet 61. Lärarnas Riksförbund 62. Riksförbundet Hem och Skola 63. Svenska kommunalarbetarförbundet 64. Svenskt näringsliv 65. Sveriges Akademikers Centralorganisation 66. Sveriges Elevråds Centralorganisation 67. Sveriges elevråd SVEA 68. Sveriges Kommuner och Landsting 69. Sveriges skolledarförbund 70. Sveriges vägledarförening 71. Synskadades riksförbund Remissvaren ska ha kommit in till Utbildningsdepartementet senast den 30 september Svaren bör lämnas både på papper till

377 Utbildningsdepartementet, Stockholm och per e-post i ett format som man kan kopiera textavsnitt från, t.ex. W ordformat eller teckenläs bar PD F, till u.regis trator@regeringskansliet.se. I remissen ligger att regeringen vill ha synpunkter på förslagen eller materialet i betänkandet. Om remissen är begränsad till en viss del av betänkandet, anges detta inom parentes efter remissinstansens namn i remisslistan. En sådan begränsning hindrar givetvis inte att remissinstansen lämnar synpunkter också på övriga delar. Myndigheter under regeringen är skyldiga att svara på remissen. En myndighet avgör dock på eget ansvar om den har några synpunkter att redovisa i ett svar. Om myndigheten inte har några synpunkter, räcker det att svaret ger besked om detta. För andra remissinstanser innebär remissen en inbjudan att lämna synpunkter. Råd om hur remissyttranden utformas finns i statsrådsberedningens promemoria Svara på remiss- hur och varför (SB PM 2003:2). Den kan laddas ner från Regeringskansliets webbplats 3 Eva Lenberg Rättschef Kopia till Fritzes kundservice, Stockholm

378

379 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) HANDLÄGGARE Tullgren, Elisabet elisabet.tullgren@huddinge.se Gymnasienämnden Remiss - Personalpolicy för Huddinge kommun Förslag till beslut Nämnden godkänner förvaltningens tjänsteutlåtande, daterat den 22 juni 2015 och antar det som sitt yttrande i ärendet. Sammanfattning Personalavdelningen på kommunstyrelsens förvaltning har tillsammans med personalavdelningarna på förvaltningarna arbetat fram ett förslag till ny personalpolicy i syfte att skapa en överblick över alla policys inom personalområdet och formulera ny policy för personalområden där kommunen inte haft någon policy. I förslaget till policy har Huddinge kommuns kärnvärden och den etiska koden inkluderats. Förvaltningen är positiv till förslaget och anser att det ger en god inriktning för fortsatt arbete inom målområdet Effektiv organisation och Attraktiv arbetsgivare. Beskrivning av ärendet Personalavdelningen på kommunstyrelsens förvaltning har tillsammans med personalavdelningarna på förvaltningarna arbetat fram ett förslag till ny personalpolicy i syfte att skapa en överblick över alla policys inom personalområdet, samt formulera policy avseende personalområden som tidigare inte omfattats, t ex medarbetarskap. Förslaget till ny personalpolicy omfattar också Huddinge kommuns kärnvärden och etiska kod, samt ger utrymme för varje förvaltnings värdegrund. Barn- och utbildningsförvaltningens värdegrund utgår från den pedagogiska plattformen som anger de värden som barn och elever ska möta varje dag i förvaltningens verksamheter. Den föreslagna personalpolicyn kommer att kompletteras med handböcker och planer som ger fördjupad handledning och stöd för medarbetare och chefer i olika delar, t ex lönebildning, arbetsmiljö och rehabilitering, jämställdhet och mångfald. POSTADRESS Barn- och utbildningsförvaltningen Huddinge BESÖKSADRESS Gymnasietorget 1 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

380 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA GN-2015/ (2) Förvaltningens synpunkter Förvaltningen är positiv till förslaget då den nya personalpolicyn omfattar fler delar än tidigare och ger en samlad överblick över kommunens policys inom personalområdet. I detta förslag inkluderas också kommunens kärnvärden och etisk kod, samt förvaltningens värdegrund som viktiga delar i anställningen och i personalarbetet. Förvaltningen anser vidare att det är positivt att komplettera denna policy med handböcker och planer för de olika delar som denna policy omfattar för att ge stöd och handledning till medarbetare och chefer. Jukka Kuusisto Utbildningsdirektör Elisabet Tullgren Personalchef Bilagor Remisshandlingar daterade den 13 april 2015 Beslutet delges Kommunstyrelsen Akten

381 KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING REMISSMISSIV DATUM DIARIENR SIDA KS-2015/ (1) HANDLÄGGARE Helena Gerrby Helena.Gerrby@huddinge.se Remissinstanser Samtliga nämnder Personalpolicy för Huddinge kommun Bifogade handlingar översänds till ovanstående remissinstanser för yttrande senast den 24 september Handläggare: Henric Magnusson, personalavdelningen, kommunstyrelsens förvaltning Skicka era svar genom remissfunktion en i W3D3. Kerstin Z Johansson Kanslichef Delges Kommunstyrelsen, delegationsbeslut C:16 POSTADRESS Kommunstyrelsens förvaltning Huddinge BESÖKSADRESS Kommunalvägen 28 TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB huddinge@huddinge.se

382 Personalpolicy för Huddinge kommun Huddinge kommuns personalpolicy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden och värderingar som ska prägla arbetet i verksamheten. Personalpolitiken är ett medel för att uppnå Huddinge kommuns politiskt fastställda vision och målsättningar. Alla som arbetar i Huddinge kommun gör det på uppdrag av kommuninvånarna. Kommuninvånarnas intressen och behov ska stå i fokus i all verksamhet. En välfungerande verksamhet förutsätter engagerade, kompetenta och professionella medarbetare och chefer. Huddinge kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare där medarbetare och chefer når resultat i en god arbetsmiljö. Gemensamma värden för att nå våra mål och sträva mot visionen Huddinge kommuns gemensamma värden i form av kärnvärden och etiska kod hjälper oss att sträva mot den politiskt fastställda visionen, efterleva det övergripande uppdraget och uppnå kommunens målsättningar. Varje förvaltning har en värdegrund som styr hur vi möter kommuninvånare, kunder och kollegor. Vision Huddinge ska vara en av de tre mest populära kommunerna i Stockholms län att bo, besöka och verka i. Uppdrag Huddinge ska på ett positivt och trovärdigt sätt bidra till livskvalitet för boende, besökare och näringsidkare i kommunen

DELEGATIONSORDNING. Utbildningsnämnden Växjö kommun

DELEGATIONSORDNING. Utbildningsnämnden Växjö kommun DELEGATIONSORDNING Utbildningsnämnden Växjö kommun Dokumenttyp Styrande dokument Dokumentnamn Delegationsordning för utbildningsnämnden Fastställd/Upprättad Utbildningsnämnden 2015-01-07 11 Senast ändrad

Läs mer

Revidering i delegationsordningen på grund av nytt upphandlingsreglemente i Huddinge kommun, HKF 9420

Revidering i delegationsordningen på grund av nytt upphandlingsreglemente i Huddinge kommun, HKF 9420 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA 2014-09-18 GSN-2014/1425.112 1 (1) HANDLÄGGARE Dahlgren Jespersson, Pirjo Pirjo.Dahlgren-Jespersson@huddinge.se Grundskolenämnden

Läs mer

Delegationsordning för kommunstyrelsen

Delegationsordning för kommunstyrelsen Kommunledning Ärendenr: 2015/267 Fastställd: KS 2009-11-10 Reviderad: KS 2016-03-09 FÖRFATTNINGSSAMLING Delegationsordning för kommunstyrelsen 2/16 Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 2 Generella

Läs mer

Utredning ang förslag till rak delegationsordning för BUN

Utredning ang förslag till rak delegationsordning för BUN Tjänsteutlåtande 2012-09-03 Sidan 1 av 4 Dnr BUN 2011/178-4 Barn- och ungdomsnämnden Utredning ang förslag till rak delegationsordning för BUN Förslag till beslut Barn- och utbildningskontoret föreslår

Läs mer

Delegationsordning för kultur- och fritidsnämnden

Delegationsordning för kultur- och fritidsnämnden Delegationsordning för kultur- och fritidsnämnden 1 Om delegationsordningen 1.1 Reglementen Av 6 kap. 32 kommunallagen framgår att kommunfullmäktige ska utfärda reglementen med närmare föreskrifter om

Läs mer

Delegationsordning Grundskolenämnden 2015. Bilagor Tjänsteskrivelse- Delegationsordning som styrdokument Delegationsordning för grundskolenämnden

Delegationsordning Grundskolenämnden 2015. Bilagor Tjänsteskrivelse- Delegationsordning som styrdokument Delegationsordning för grundskolenämnden Rossana Rothstein - bunrr01 E-post: rossana.rothstein@vasteras.se Kopia till TJÄNSTESKRIVELSE 1 (1) 2015-03-11 Dnr: 2015/138-GSN-002 Grundskolenämnden Delegationsordning Grundskolenämnden 2015 Förslag

Läs mer

Ändring av kommunstyrelsens reglemente för delegering av kommunstyrelsens beslutanderätt (HKF 9210)

Ändring av kommunstyrelsens reglemente för delegering av kommunstyrelsens beslutanderätt (HKF 9210) KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR 2013-07-04 KS-2013/893.112 1 (2) HANDLÄGGARE Per-Erik Björkbacka Kommunstyrelsen Per-erik.bjorkbacka@huddinge.se Ändring av kommunstyrelsens

Läs mer

Delegationsordning för arbetsmarknadsnämnden

Delegationsordning för arbetsmarknadsnämnden Delegationsordning för arbetsmarknadsnämnden Fastställt av: arbetsmarknadsnämnden Fastställt: 2015-01-12, 7 Ansvar för revidering: arbetsmarknadsförvaltningen Gäller för: arbetsmarknadsnämnden/förvaltningen

Läs mer

DELEGERINGSORDNING Barn- och ungdomsnämnden

DELEGERINGSORDNING Barn- och ungdomsnämnden DELEGERINGSORDNING Barn- och ungdomsnämnden Beslutad av Barn- och ungdomsnämnden den 14 april 2016. Ersätter Barn- och ungdomsnämndens tidigare delegeringsordningar Delegeringsordning 2016-03-31 Sida 2

Läs mer

Delegeringsordning för Kultur- och utbildningsnämnden. Antagen av Kultur- och utbildningsnämnden 2011-10-24 57

Delegeringsordning för Kultur- och utbildningsnämnden. Antagen av Kultur- och utbildningsnämnden 2011-10-24 57 Delegeringsordning för Kultur- och utbildningsnämnden Antagen av Kultur- och utbildningsnämnden 2011-10-24 57 Allmänt om delegering Delegeringsordningen är främst ett formellt instrument som reglerar beslutanderätten

Läs mer

Delegationsplan. för. Barn- och skolnämnd Lunds stad

Delegationsplan. för. Barn- och skolnämnd Lunds stad LUNDS KOMMUN Barn- och skolförvaltning Lunds stad Delegationsplan för Barn- och skolnämnd Lunds stad Fastställd av Barn- och skolnämnd Lunds stad 2011-06-22. Reviderad 2012-06-20 samt 2013-10-16. Innehållsförteckning

Läs mer

Kommunstyrelsens delegationsförteckning Antagen av Kommunstyrelsen den 18 mars 2015, Ks 34

Kommunstyrelsens delegationsförteckning Antagen av Kommunstyrelsen den 18 mars 2015, Ks 34 1 FÖRFATTNINGSSAMLING Nr 3.3.1 U30 Ersätter 3.3.1 U29 Gäller fr.o.m. 2015-03-19 Kommunstyrelsens delegationsförteckning Antagen av Kommunstyrelsen den 18 mars 2015, Ks 34 2(10) Innehåll Kommunallagen 6

Läs mer

DELEGATIONSORDNING KOMMUNSTYRELSEN FÖR. Antagen av kommunstyrelsen 2010-04-28, 129

DELEGATIONSORDNING KOMMUNSTYRELSEN FÖR. Antagen av kommunstyrelsen 2010-04-28, 129 DELEGATIONSORDNING FÖR KOMMUNSTYRELSEN Antagen av kommunstyrelsen 2010-04-28, 129 2 Allmänt om delegation Kommunallagen reglerar möjligheten att delegera beslutsfattandet inom kommunens verksamhet. KL

Läs mer

Delegationsordning för förskolenämnden och grundskolenämnden

Delegationsordning för förskolenämnden och grundskolenämnden BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN Delegationsordning för förskolenämnden och grundskolenämnden Fastställd av förskolenämnden den 10 september 2015 Fastställd av grundskolenämnden den 8 september 2015

Läs mer

KOMMUNSTYRELSENS DELEGATIONSORDNING. Delegation av kommunstyrelsens beslutanderätt

KOMMUNSTYRELSENS DELEGATIONSORDNING. Delegation av kommunstyrelsens beslutanderätt LULEÅ KOMMUN Dnr 1 (11) KOMMUNSTYRELSENS DELEGATIONSORDNING Delegation av kommunstyrelsens beslutanderätt Regler om delegering av nämndärenden finns i 6 kap. 33-38 kommunallagen (KL). Delegation innebär

Läs mer

Delegationsordning för fastighetsnämnden Dnr FA.2015.11

Delegationsordning för fastighetsnämnden Dnr FA.2015.11 Styrdokument Dokumenttyp: Regler Beslutat av: Fastighetsnämnden Fastställelsedatum: 2015-03-11 Ansvarig: Fastighetschef Revideras: Vart 4:e år, 1:a året i mandatperioden el behov Följas upp: Minst vart

Läs mer

Delegeringsordning. Bildningsnämnden Gäller fr.o.m 2013-08-01

Delegeringsordning. Bildningsnämnden Gäller fr.o.m 2013-08-01 Delegeringsordning Bildningsnämnden Gäller fr.o.m 2013-08-01 Antaget av Bildningsnämnden 2011-08-30 77 Reviderad av Bildningsnämnden 2013-03-05 19 Reviderad av Bildningsnämnden 2014-02-04 6 Reviderad av

Läs mer

Kommunstyrelsens delegationsordning avseende tekniska förvaltningen och tekniska utskottet

Kommunstyrelsens delegationsordning avseende tekniska förvaltningen och tekniska utskottet KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING Antagen av kommunstyrelsen 2015-05-04, 211. Kommunstyrelsens delegationsordning avseende tekniska förvaltningen och Gemensamma regler Styrelsen får uppdra åt ett utskott, åt

Läs mer

Delegationsordning för Förskolenämnden, Grundskolenämnden och Gymnasienämnden

Delegationsordning för Förskolenämnden, Grundskolenämnden och Gymnasienämnden BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN Delegationsordning för Förskolenämnden, Grundskolenämnden och Gymnasienämnden Fastställd av förskolenämnden den 10 september 2015 Fastställd av grundskolenämnden den

Läs mer

Delegation och delegering

Delegation och delegering Denna delegationsordning ersätter tidigare beslutade angivna ärendekategorier. Delegation och delegering Beslut i ärenden ska fattas av nämnden. Nämnd har enligt 6 kap 33-38 i kommunallagen möjlighet att

Läs mer

Delegationsordning för Servicenämnden. Antagen av Servicenämnden 2012-06-11, att gälla f.r.o.m. 2012-06-25

Delegationsordning för Servicenämnden. Antagen av Servicenämnden 2012-06-11, att gälla f.r.o.m. 2012-06-25 Delegationsordning för Servicenämnden Antagen av Servicenämnden 2012-06-11, att gälla f.r.o.m. 2012-06-25 Delegation av beslutanderätt Med delegering avses att nämnden överför självständig beslutanderätt

Läs mer

Delegeringsordning. Kultur- och fritidsnämnden Gäller fr.o.m. 2016-01-22. Antagen av Kultur- och fritidsnämnden 2016-01-18, 5

Delegeringsordning. Kultur- och fritidsnämnden Gäller fr.o.m. 2016-01-22. Antagen av Kultur- och fritidsnämnden 2016-01-18, 5 Delegeringsordning Kultur- och fritidsnämnden Gäller fr.o.m. 2016-01-22 Antagen av Kultur- och fritidsnämnden 2016-01-18, 5 Delgeringsordning 2016-01-18 Kultur- och fritidsnämnden Innehållsförteckning

Läs mer

Delegationsordning för drift- och servicenämnden, 2015-11-01

Delegationsordning för drift- och servicenämnden, 2015-11-01 Karlskrona kommun 2015-11-24 1 (13 ) Drift- och serviceförvaltningen Dnr 2015.27.002 Delegationsordning för drift- och servicenämnden, 2015-11-01 Fastställt av: Drift- och servicenämnden Fastställt: 2015-10-27

Läs mer

Delegationsordning för överförmyndarnämnden

Delegationsordning för överförmyndarnämnden Delegationsordning för överförmyndarnämnden 1 Om delegationsordningen 1.1 Reglementen Av 6 kap. 32 kommunallagen framgår att kommunfullmäktige ska utfärda reglementen med närmare föreskrifter om nämndernas

Läs mer

1(14) Delegeringsordning. för. Barn- och utbildningsnämnden. Giltig fr o m 2013-02-27

1(14) Delegeringsordning. för. Barn- och utbildningsnämnden. Giltig fr o m 2013-02-27 1(14) Delegeringsordning för Barn- och utbildningsnämnden Giltig fr o m 2013-02-27 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 2(14) DEL 1 Allmänt om delegering Sida 3 Beslutsfattande 3 Ersättare för delegat 4 älan om beslut

Läs mer

DELEGATIONSORDNING FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN Antagen 2010-xx-xx

DELEGATIONSORDNING FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN Antagen 2010-xx-xx DELEGATIONSORDNING FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN Antagen 2010-xx-xx 1. Sammanfattning:... 2 2. Regler kring delegering... 2 2.1 Inledning... 2 2.2 Ej delegeringsbara ärenden... 3 2.3 Delegering i brådskande

Läs mer

Beslutsunderlag Tjänsteskrivelse Servicenämnden 2015-08-25 Ändring av delegationsordning Delegationsordning Servicenämnden 2015-08-25

Beslutsunderlag Tjänsteskrivelse Servicenämnden 2015-08-25 Ändring av delegationsordning Delegationsordning Servicenämnden 2015-08-25 Malmö stad Serviceförvaltningen 1 (3) Datum 2015-08-12 Vår referens Josefin Haugthon Planeringssekreterare Josefin.Haugthon@malmo.se Tjänsteskrivelse Ändring av delegationsordningen SN-2015-948 Sammanfattning

Läs mer

Delegationsordning för kommunstyrelsen

Delegationsordning för kommunstyrelsen Delegationsordning 1 (79) Fastställd av Gäller from Diarienummer 2015-08-05 KS 2013450 Delegationsordning för kommunstyrelsen Innehållsförteckning Förslag till ny delegationsordning för kommunstyrelsen

Läs mer

Delegeringsordning för barn- och ungdomsnämnden. 1 Arbetsgivarärenden. 1.1 Organisation. Ärendetyp Delegat Kommentar/villkor

Delegeringsordning för barn- och ungdomsnämnden. 1 Arbetsgivarärenden. 1.1 Organisation. Ärendetyp Delegat Kommentar/villkor BARN- OCH UNGDOMSFÖRVALTNINGEN Karlstad 2013-05-10 Barn- och ungdomsnämnden Delegeringsordning för barn- och ungdomsnämnden Dnr BUN-2012-171 Dpl 01 1 Arbetsgivarärenden 1.1 Organisation Ärendetyp Delegat

Läs mer

Delegationsordning för Förskolenämnden, Grundskolenämnden och Gymnasienämnden

Delegationsordning för Förskolenämnden, Grundskolenämnden och Gymnasienämnden BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN Delegationsordning för Förskolenämnden, Grundskolenämnden och Gymnasienämnden Fastställd av förskolenämnden den 10 september 2015 Fastställd av grundskolenämnden den

Läs mer

Delegationsordning för folkhälsonämnden 2015-2017

Delegationsordning för folkhälsonämnden 2015-2017 Tjänsteskrivelse 2015-01-16 Handläggare: Ulrika Lundgren FHN 2015.0045 Folkhälsonämnden Delegationsordning för folkhälsonämnden 2015-2017 Sammanfattning Delegationsordning för Folkhälsonämnden har upprättats

Läs mer

Förslag till förändring av delegationsordningen för färdtjänst

Förslag till förändring av delegationsordningen för färdtjänst 3 STADSBYGGNADSFÖRVALTNINGEN Therese Larsson Datum 2015-02-10 Diarienummer GSN-2015-0027 Gatu- och samhällsmiljönämnden Förslag till förändring av delegationsordningen för färdtjänst Förslag till beslut

Läs mer

Revidering av hälso- och sjukvårdsnämndens delegation av beslutsrätt samt arbetsordning

Revidering av hälso- och sjukvårdsnämndens delegation av beslutsrätt samt arbetsordning Hälso- och sjukvårdsförvaltningen TJÄNSTEUTLÅTANDE 2015-09-28 1 (4) HSN 1412-1624 Handläggare: Julia Forssmed Hälso- och sjukvårdsnämnden 2015-11-03, p 5 Revidering av hälso- och sjukvårdsnämndens delegation

Läs mer

Reviderad 2016-04-28 Dnr 2015/692-KuN. Delegationsordning. Kulturnämnden

Reviderad 2016-04-28 Dnr 2015/692-KuN. Delegationsordning. Kulturnämnden Reviderad 2016-04-28 Delegationsordning Delegationsordning för INLEDNING s ansvarsområden s ansvarområden framgår av nämndens reglemente. Arbetsgivarrollen Samverkan Samverkan mellan parterna bygger på

Läs mer

KFN-2014/314. Datum Rev

KFN-2014/314. Datum Rev 1(13) Delegationsordning för kultur- och fritidsnämnden Fastställd av nämnden den 15 december 2009 113, rev 2010-12-14, 2011-02-15, 2014-12-10 samt 2015-12-15 A. Personalärenden 1 1 Anställningar Återbesättningsprövning

Läs mer

Delegationsordning för kultur- och fritidsnämnden

Delegationsordning för kultur- och fritidsnämnden Delegationsordning för kultur- och fritidsnämnden antagen i KFN 2010-12-07; 58 Delegationsföreskrifter Enligt kommunallagen får nämnden anta sin egen delegationsförteckning. Delegering får ske till utskott,

Läs mer

Delegationsordning för Kommunstyrelsen i Strängnäs kommun

Delegationsordning för Kommunstyrelsen i Strängnäs kommun 1/18 Beslutad: Kommunstyrelsen 131, 2015-05-27 Gäller fr o m: 2015-05-28 Myndighet: Kommunstyrelsen Diarienummer: KS/2015:277-002 Ersätter: beslutad av kommunstyrelsen 44, 2008-02-04 (reviderad 162, 2008-06-02,

Läs mer

Förslag till ändring av DELEGATIONSBESTÄMMELSER FÖR KOMMUNSTYRELSEN

Förslag till ändring av DELEGATIONSBESTÄMMELSER FÖR KOMMUNSTYRELSEN Förslag till ändring av DELEGATIONSBESTÄMMELSER FÖR KOMMUNSTYRELSEN Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Delegationsbestämmelser för kommunstyrelsen Riktlinjer 2008-09-29, 226 Kommunstyrelsen

Läs mer

Delegationsordning för kommunstyrelsen

Delegationsordning för kommunstyrelsen Delegationsordning för kommunstyrelsen Beslutade av kommunstyrelsen den 4 mars 1996, 54. Tillägg beslutat av kommunstyrelsen den 7 oktober 1996, 161. Ändringar och tillägg beslutade av kommunstyrelsen

Läs mer

Delegationsordning. för. Kommunstyrelsen

Delegationsordning. för. Kommunstyrelsen Delegationsordning för Kommunstyrelsen Allmänt om delegation Delegationens innebörd Kommunfullmäktige får, enligt 3 kap 10 kommunallagen, uppdra åt en nämnd att i kommunfullmäktiges ställe besluta i ett

Läs mer

REGLEMENTE FÖR BARN- OCH UNGDOMSNÄMNDEN

REGLEMENTE FÖR BARN- OCH UNGDOMSNÄMNDEN 1(5) Antaget av kommunfullmäktige 2014-09-25, 142 REGLEMENTE FÖR BARN- OCH UNGDOMSNÄMNDEN Utöver vad som föreskrivs i kommunallagen och skollagen m.m. gäller bestämmelserna i detta reglemente Verksamhetsområden

Läs mer

Regionstyrelsens arbetsutskott 1-12

Regionstyrelsens arbetsutskott 1-12 PROTOKOLL UTDRAG Regionstyrelsens arbetsutskott 1-12 Tid: 2016-01-18 kl. 13.00-15:45 Plats: Region Halland 8 RJL2016/ 78 Delegationsordning för regionstyrelsen Beslut Regionstyrelsens arbetsutskott föreslår

Läs mer

Delegationsordning för kommunstyrelsen i Höörs kommun Antagen av kommunstyrelsen 2011-08-18, 98, ändrad i kommunstyrelsen 2015-01-12 15 och 2015-05-11 134 Delegation av beslutanderätt Enligt kommunallagen

Läs mer

Kommunstyrelsens delegation av beslutanderätt

Kommunstyrelsens delegation av beslutanderätt 1 (10) Typ: Delegation Giltighetstid: Tills vidare Version: 5.0 Fastställd: 2015-08-18, 177 Uppdateras: 1 år efter fastställande 2015-10-22, 228 Innehållsförteckning 1. Giltighet 2. Ansvar 3. Anmälan av

Läs mer

Antagen av kommunstyrelsen 2009-11-10 ändring antagen 2010-03-02, 2011-01-12, 2012-01-11 samt 2014-04-09.

Antagen av kommunstyrelsen 2009-11-10 ändring antagen 2010-03-02, 2011-01-12, 2012-01-11 samt 2014-04-09. 2014:10 DELEGATIONSORDNING FÖR KOMMUNSTYRELSEN Antagen av kommunstyrelsen 2009-11-10 ändring antagen 2010-03-02, 2011-01-12, 2012-01-11 samt 2014-04-09. A. Generella bestämmelser för delegation gällande

Läs mer

Delegationsförteckning

Delegationsförteckning Delegationsförteckning Vård- och äldreomsorgsnämnden Dokumenttyp: Riktlinjer Fastställt av: Vård- och äldreomsorgsnämnden Fastställelsedatum: 25 maj 2010 43 Diarienummer: Dokumentansvarig: Pernilla Melin

Läs mer

Revidering av delegationsordning för gymnasiesärskolan

Revidering av delegationsordning för gymnasiesärskolan BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA 2013-10-08 GN-2013/294.111 1 (2) HANDLÄGGARE Steen Hodin, Ann-Britt 08-53536082 Ann-Britt.Steen-Hodin@huddinge.se Gymnasienämnden

Läs mer

Kultur- och fritidsnämndens delegationsordning med Förvaltningschefens vidaredelegering samt Delar av kommunstyrelsens delegation.

Kultur- och fritidsnämndens delegationsordning med Förvaltningschefens vidaredelegering samt Delar av kommunstyrelsens delegation. Kultur- och fritidsnämndens delegationsordning med schefens vidaredelegering samt Delar av kommunstyrelsens delegation 1 (10) Innehållsförteckning Inledning 3-4 Allmänt om delegation Delegationens innebörd

Läs mer

Kultur- och fritidsnämndens delegationsordning

Kultur- och fritidsnämndens delegationsordning FÖRFATTNING 1.3.3 Antagen av kultur- och fritidsnämnden 10/10 fritidsnämndens delegationsordning Delegation och delegering Beslut i ärenden ska fattas av nämnden. Nämnd har enligt 6 kap 33-38 i Kommunallagen

Läs mer

DELEGATIONSORDNING FÖR KOMMUNSTYRELSEN

DELEGATIONSORDNING FÖR KOMMUNSTYRELSEN Dnr 2015/249/002 Id 48156 DELEGATIONSORDNING FÖR KOMMUNSTYRELSEN Antagen av kommunstyrelsen 2015-06-16, KS 269 Gäller från och med 2015-08-01 2 INNEHÅLL Generella bestämmelser 3 Administration 5 Ekonomifrågor

Läs mer

Styrdokument Dokumenttyp: Delegeringsförteckning, kommunstyrelsen. Delegeringsförteckning Kommunstyrelsens verksamhetsområde. Delegeringsföreskrifter

Styrdokument Dokumenttyp: Delegeringsförteckning, kommunstyrelsen. Delegeringsförteckning Kommunstyrelsens verksamhetsområde. Delegeringsföreskrifter Beslutat av: Kommunstyrelsen 2011-01-19, 9 Delegeringsförteckning Kommunstyrelsens verksamhetsområde Delegeringsföreskrifter Enligt kommunallagen får styrelsen anta sin egen delegeringsförteckning. Delegering

Läs mer

Antagen av Upplevelsenämnden 2007-03-27, 16. Delegeringsförteckning Upplevelsenämndens verksamhetsområde

Antagen av Upplevelsenämnden 2007-03-27, 16. Delegeringsförteckning Upplevelsenämndens verksamhetsområde Antagen av Upplevelsenämnden 2007-03-27, 16 Delegeringsförteckning Upplevelsenämndens verksamhetsområde Delegeringsföreskrifter Enligt kommunallagen får styrelsen anta sin egen delegeringsförteckning.

Läs mer

KULTUR- OCH FRITIDSNÄMNDEN DELEGERINGSORDNING. Beslutad av Kultur- och fritidsnämnden 2014-03-12

KULTUR- OCH FRITIDSNÄMNDEN DELEGERINGSORDNING. Beslutad av Kultur- och fritidsnämnden 2014-03-12 + KULTUR- OCH FRITIDSNÄMNDEN DELEGERINGSORDNING Beslutad av Kultur- och fritidsnämnden 2014-03-12 Inledning Delegering inom en nämnd Regler om delegering av ärenden inom en nämnd finns i kommunallagen

Läs mer

Delegationsordning 2014 för landstingets gymnasieskolor enligt ny skollag SFS 2010:800 samt gymnasieförordning Gysf 2010:2039, 1992:394

Delegationsordning 2014 för landstingets gymnasieskolor enligt ny skollag SFS 2010:800 samt gymnasieförordning Gysf 2010:2039, 1992:394 Delegationsordning 2014 för landstingets gymnasieskolor enligt ny skollag SFS 2010:800 samt gymnasieförordning Gysf 2010:2039, 1992:394 Fastställd av landstingsstyrelsen den 11 december 2013, 242-13. Styrelsen

Läs mer

2015-11-04. Förvaltningens förslag till beslut Kommunstyrelsen beslutar att anta föreslagna ändringar i kommunstyrelsens delegationsordning.

2015-11-04. Förvaltningens förslag till beslut Kommunstyrelsen beslutar att anta föreslagna ändringar i kommunstyrelsens delegationsordning. TJÄNSTESKRIVELSE 2015-11-04 Kommunstyrelsen Erika Nysäter Kvalificerad utredare Telefon 08 555 010 89 erika.nysater@nykvarn.se kommunstyrelsen 2016 KS/2015:346 Delegationsordning för Förvaltningens förslag

Läs mer

godkänna förvaltningens förslag till reviderad delegationsordning

godkänna förvaltningens förslag till reviderad delegationsordning Malmö stad Fritidsförvaltningen 1 (4) Datum 2013-01-18 Vår re fer ens Bo Sjöström BESLUTSFÖRSLAG delegationsordning 2013 Sammanfattning Delegering innebär överföring av beslutanderätt från nämnd till utskott

Läs mer

Delegeringsordning för Förbundsstyrelsen för Regionförbundet Västerbottens län

Delegeringsordning för Förbundsstyrelsen för Regionförbundet Västerbottens län DELEGERINGSONING Antagen av Förbundsstyrelsen 2015-05-07 Delegeringsordning för Förbundsstyrelsen för Regionförbundet Västerbottens län Delegering av beslutanderätt inom styrelsen (KL 6 kap 33-38 ) Enligt

Läs mer

2016-01-26. Uppdrag till nämnderna att revidera och uppdatera sina delegationsordningar under våren 2016 KS/2015:346

2016-01-26. Uppdrag till nämnderna att revidera och uppdatera sina delegationsordningar under våren 2016 KS/2015:346 TJÄNSTESKRIVELSE 2016-01-26 Kommunstyrelsen Erika Nysäter Kvalificerad utredare Telefon 08 555 010 89 erika.nysater@nykvarn.se Uppdrag till nämnderna att revidera och uppdatera sina delegationsordningar

Läs mer

DELEGATIONSORDNING. Delegationsordning för arbets- och

DELEGATIONSORDNING. Delegationsordning för arbets- och DELEGATIONSORDNING Delegationsordning för arbets- och företagsnämnden Dokumentets syfte En delegationsordning anger vilka frågor en nämnd delegerat och vem som får rätt att besluta på delegation av nämnden

Läs mer

DELEGATIONSORDNING FÖR KULTUR- OCH FRITIDSNÄMNDEN Antagen 2010-12-07

DELEGATIONSORDNING FÖR KULTUR- OCH FRITIDSNÄMNDEN Antagen 2010-12-07 1(11) Rev. KFN 2011-12-06 86, KFN 2014-02-04 12 DELEGATIONSORDNING FÖR KULTUR- OCH FRITIDSNÄMNDEN Antagen 2010-12-07 1. Sammanfattning:... 2 2. Regler kring delegering... 3 2.1 Inledning... 3 2.2 Ej delegeringsbara

Läs mer

Delegationsordning för Utbildningsnämnden

Delegationsordning för Utbildningsnämnden Antagen av Utbildningsnämnden 2015-01-02 3, reviderad 2015-01-13 12, reviderad 2015-02-10 20, reviderad 2015-03-10 32, reviderad 2015-09-08, 89 Dnr: 1/15-900 Delegationsordning för Utbildningsnämnden Allmänt

Läs mer

Innehåll. Chef sektor barn och utbildning är ansvarig för reglementet.

Innehåll. Chef sektor barn och utbildning är ansvarig för reglementet. Innehåll BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDENS VERKSAMHET... 2 1 Nämndens ansvarsområden och uppgifter... 2 2 Generella uppgifter och bemyndiganden för nämnden... 2 3 Delegering från kommunfullmäktige... 3 4 Planering,

Läs mer

Reglemente för överförmyndarnämnden

Reglemente för överförmyndarnämnden Åstorps kommuns Reglemente för överförmyndarnämnden Beslutat av Kommunfullmäktige 2014-11-17 197 Dnr 2014/292 2(8) Innehåll 1 VERKSAMHETER... 3 2 NÄMNDSPECIFIKA UPPGIFTER:... 3 3 NÄMNDGEMENSAMMA UPPGIFTER:...

Läs mer

REGLEMENTE FÖR SOCIALNÄMNDEN

REGLEMENTE FÖR SOCIALNÄMNDEN REGLEMENTE FÖR SOCIALNÄMNDEN Utöver det som föreskrivs i kommunallagen gäller bestämmelserna i detta reglemente. Reviderat 2009-02-17 Kommunfullmäktige 2009-08-31 46 SOCIALNÄMNDENS ÖVERGRIPANDE UPPGIFTER

Läs mer

97 Ekonomiskt utfall och ekonomisk rapport juni och juli 2011.

97 Ekonomiskt utfall och ekonomisk rapport juni och juli 2011. BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN 2011-08-31 95 Meddelanden. 96 Anmälan om delegationsbeslut. 97 Ekonomiskt utfall och ekonomisk rapport juni och juli 2011. 98 Information budget 2012. 99 Den framtida gymnasieskolan

Läs mer

DELEGERINGSBESLUT INOM BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN från nämnd till arbetsutskott, ordförande och förvaltningschef (Giltighet fr o m 2005-10-01)

DELEGERINGSBESLUT INOM BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN från nämnd till arbetsutskott, ordförande och förvaltningschef (Giltighet fr o m 2005-10-01) DELEGERINGSBESLUT INOM BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN från nämnd till arbetsutskott, ordförande och förvaltningschef (Giltighet fr o m 2005-10-01) Ärende Delegat Kommentar A A 1 ÄRENDEN INOM BARNOMSORGEN

Läs mer

Dokumentansvarig (namn och funktion) Fastställd av (namn och funktion) Fastställd datum Reviderad datum

Dokumentansvarig (namn och funktion) Fastställd av (namn och funktion) Fastställd datum Reviderad datum Verksamhetshandbok Kapitel Avsnitt Kap.nr: Sidnr: Ledning - organisation Ansvar och befogenheter 11.02 1(11) Dokumentansvarig (namn och funktion) Fastställd av (namn och funktion) Fastställd datum eviderad

Läs mer

Delegeringsordning med anvisningar, Göteborgs hälso- och sjukvårdsnämnd

Delegeringsordning med anvisningar, Göteborgs hälso- och sjukvårdsnämnd Antagen 2016 01 26 Delegeringsordning med anvisningar, Göteborgs hälso- och sjukvårdsnämnd Enligt 6 kap 33 kommunallagen (KL) får en nämnd uppdra åt ett utskott, en ledamot, ersättare eller åt en anställd

Läs mer

Kommunstyrelsens delegationsordning

Kommunstyrelsens delegationsordning Föreliggande dokument är antaget av kommunstyrelsen 2015-04-28, 69, reviderad 2015-11-03, 128. Förvaltningss vidaredelegation beslutad 2015-11-11, KS-D 2015:84. Dokumentet ska fastställas på nytt, eller

Läs mer

Heby kommuns författningssamling

Heby kommuns författningssamling Heby kommuns författningssamling SAMHÄLLSBYGGNADSNÄMNDEN ISSN 2000-043X Delegationsordning för samhällsbyggnadsnämnden HebyFS 2015:47 Infördes i författningssamlingen den 8 augusti 2015 Samhällsbyggnadsnämnden

Läs mer

Delegationsordning för kommunstyrelsen

Delegationsordning för kommunstyrelsen Beslutsdatum Paragraf Dnr Ändring 2012-02-07 19 2011.278 2012-02-29 Förslag till rev 2012-03-02 Förslag till rev 2012-04-03 80 2011.278 2013-06-17 105 2013.57 Punkt A19 2015-02-03 31 2015.04 Revidering

Läs mer

KULTUR- OCH FRITIDSNÄMNDENS DELEGATIONSORDNING 1 (14) Reviderad av kultur- och fritidsnämnden 2010-04-19, 40, att gälla från och med 2010-05-01

KULTUR- OCH FRITIDSNÄMNDENS DELEGATIONSORDNING 1 (14) Reviderad av kultur- och fritidsnämnden 2010-04-19, 40, att gälla från och med 2010-05-01 KULTUR- OCH FRITIDSNÄMNDENS DELEGATIONSORDNING Reviderad av kultur- och fritidsnämnden 2010-04-19, 40, att gälla från och med 2010-05-01 1 (14) INNEHÅLL INLEDNING...3 Delegationsförteckning...3 Vad kan

Läs mer

DELEGATIONSBESTÄMMELSER FÖR UTFÖRARSTYRELSEN

DELEGATIONSBESTÄMMELSER FÖR UTFÖRARSTYRELSEN Dokumentnamn: Delegationsbestämmelserna för utförarstyrelsen Sida: 1 (5) DELEGATIONSBESTÄMMELSER FÖR UTFÖRARSTYRELSEN Utförarstyrelsen har under de förutsättningar som anges i 6 kap 33-38 kommunallagen

Läs mer

Delegeringsordning för barn- och utbildningsnämnden

Delegeringsordning för barn- och utbildningsnämnden BUN 2014-11-24, 78 Dnr 95/2013.002 1 av 6 Delegeringsordning för barn- och utbildningsnämnden Antagen av barn- och utbildningsnämnden den 27 augusti 2012. 1. Delegeringsförbud Nämnden delegerar beslutanderätten

Läs mer

Delegation medför överlåtande utav en beslutsfunktion vilket således innebär att delegat inträder i kommunstyrelsens ställe.

Delegation medför överlåtande utav en beslutsfunktion vilket således innebär att delegat inträder i kommunstyrelsens ställe. DELEGATIONSORDNING FÖR KOMMUNSTYRELSEN Kommunallagen skiljer mellan beslut som kan delegeras och verkställighetsbeslut. Föreliggande delegationsordning omfattar inte beslut av rent verkställande art då

Läs mer

Reglemente med gemensamma bestämmelser för nämnder i Vaxholms stad

Reglemente med gemensamma bestämmelser för nämnder i Vaxholms stad 1 av 7 Reglemente med gemensamma bestämmelser för nämnder i Vaxholms stad Det gemensamma reglementet innehåller grundläggande bestämmelser om arbetsformer för Vaxholms stads nämnder. Det gemensamma reglementet

Läs mer

Delegationsordning för Barn- och ungdomsnämnden i Gävle

Delegationsordning för Barn- och ungdomsnämnden i Gävle 2011-05-13 Sid 1 (6) Dnr 11BUN9-7 Handläggare Curt-Ingvar Hamrén Delegationsordning för Barn- och ungdomsnämnden i Gävle Bakgrund Från 1 juli 2011 tillämpas ny skollag (2011:800) och ny skolförordning

Läs mer

Heby kommuns författningssamling

Heby kommuns författningssamling Heby kommuns författningssamling SAMHÄLLSBYGGNADSNÄMNDEN ISSN 2000-043X HebyFS 2015:04 Infördes i författningssamlingen den 27 januari 2015 Delegationsordning för samhällsbyggnadsnämnden Samhällsbyggnadsnämnden

Läs mer

Reglemente för Bygg- och Miljönämnden

Reglemente för Bygg- och Miljönämnden REGLEMENTE 1 (6) Reglemente för Antaget av kommunfullmäktige 2006-12-11 92 Dnr 2006.195 003 Gäller fr. o m 2007-01-01 Reviderad av kommunfullmäktige 2008-01-28 Nämndens uppgifter 1 Nämnden skall fullgöra

Läs mer

Reglemente för Barn- och utbildningsnämnden

Reglemente för Barn- och utbildningsnämnden Reglemente för Barn- och utbildningsnämnden Krokoms kommuns styrdokument STRATEGI avgörande vägval för att nå målen PROGRAM verksamheter och metoder i riktning mot målen PLAN aktiviteter, tidsram och ansvar

Läs mer

Reglemente för omsorgs- och socialnämnden från och med 2015-01-01

Reglemente för omsorgs- och socialnämnden från och med 2015-01-01 Reglemente 1(8) Omsorgs- och socialförvaltningen Fastställt av kommunfullmäktige: 2008-05-20 62 Reviderat: 2009-12-15 142 2014-12-16 142 Reglemente för omsorgs- och socialnämnden från och med 2015-01-01

Läs mer

Reviderat reglemente för Kommunstyrelsen i Strömstads kommun

Reviderat reglemente för Kommunstyrelsen i Strömstads kommun 1 (8) Reviderat reglemente för Kommunstyrelsen i Strömstads kommun Utöver vad som är föreskrivet om Kommunstyrelsen i kommunallagen gäller bestämmelserna i detta reglemente. Kommunstyrelsen har att i samverkan

Läs mer

Delegationsordning för kommunstyrelsen. Antagen 2015-02-10 2 och Reviderad 2015-09-08 105, 2015-12-08 158 samt 2016-05-17 55

Delegationsordning för kommunstyrelsen. Antagen 2015-02-10 2 och Reviderad 2015-09-08 105, 2015-12-08 158 samt 2016-05-17 55 Delegationsordning för kommunstyrelsen Antagen 2015-02-10 2 och Reviderad 2015-09-08 105, 2015-12-08 158 samt 2016-05-17 55 Innehåll Lagregler om delegering... 4 Delegation och verkställighet... 4 Vem

Läs mer

Barn- och ungdomsnämndens delegationsordning

Barn- och ungdomsnämndens delegationsordning ALLENTUNA KOMMUN KOMMUNAL FÖFATTNINGSSAMLING (KFS) 3.3.0 03-09-03 BAN- OCH UNGOMSNÄMNENS ELEGATIONSONING SI /40 Barn- och ungdomsnämndens delegationsordning Fastställd av Barn- och ungdomsnämnden 03-xx-xx

Läs mer

DELEGATIONSORDNING OMSORGSNÄMNDEN LILLA EDETS KOMMUN. Socialförvaltningen. Dnr Dpl 2011/ON060 700

DELEGATIONSORDNING OMSORGSNÄMNDEN LILLA EDETS KOMMUN. Socialförvaltningen. Dnr Dpl 2011/ON060 700 Dnr Dpl 2011/ON060 700 LILLA EDETS KOMMUN Socialförvaltningen DELEGATIONSORDNING Antagen 2011-04-18 Dnr: 2011/ON060 Reviderad 2011-05-23 Reviderad 2015-10-26 82 Reviderad 2011-10-03 Reviderad 2016-01-19

Läs mer

Delegationsordning. Antagen av Vård- och omsorgsnämnden 2012-11-29, 94. Diarienummer VON12/112. Reviderad 2013-01-24 VON 7. Diarienummer VON14/79

Delegationsordning. Antagen av Vård- och omsorgsnämnden 2012-11-29, 94. Diarienummer VON12/112. Reviderad 2013-01-24 VON 7. Diarienummer VON14/79 ionsordning, 94 Diarienummer VON12/112 Reviderad 201-01-24 VON 7 Diarienummer VON14/79 Reviderad 2014-09-04 VON 59 2 Använda förkortningar i delegationslistan KL Kommunallagen (1991:900) OoS Offentlighets-

Läs mer

Delegering av beslut i personalärenden

Delegering av beslut i personalärenden Bilaga KS 2013/9/1 1(3) 2013 01 09 KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING Personalkontoret HR-konsult Hans-Göran Noren Kommunstyrelsen Delegering av beslut i personalärenden Bakgrund Kommunens delegering enligt

Läs mer

Remiss - utbildning för elever i samhällsvård och fjärroch distansundervisning (SOU 2012:76)

Remiss - utbildning för elever i samhällsvård och fjärroch distansundervisning (SOU 2012:76) BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN 2013-03-15 GN-2013/39.630 1 (7) HANDLÄGGARE Ekenstein Kling, Gunilla, Indra Kullenberg 08-535 360 56, 08-535 360 81 Gunilla.Ekenstein-Kling@huddinge.se Indra.Kullenberg@huddinge.se

Läs mer

Delegationsordning Sahlgrenska Universitetssjukhuset

Delegationsordning Sahlgrenska Universitetssjukhuset Delegationsordning Sahlgrenska Universitetssjukhuset Fastställd av styrelsen för Sahlgrenska Universitetssjukhuset 2015-03-27, 34 Delegationsordning för Sahlgrenska Universitetssjukhuset Innehållsförteckning

Läs mer

Delegationsordning 2013 DELEGATIONSORDNING FÖR BARN- OCH SKOLNÄMNDENS VERKSAMHETER

Delegationsordning 2013 DELEGATIONSORDNING FÖR BARN- OCH SKOLNÄMNDENS VERKSAMHETER Delegationsordning 2013 DELEGATIONSORDNING FÖR BARN- OCH SKOLNÄMNDENS VERKSAMHETER Fastställd av barn- och skolnämnden 2013-01-30, 11 Gäller från 2013-02-12 skolnämnden delegerar beslutanderätt enligt

Läs mer

Reglemente för barn- och utbildningsnämnden i Ljungby kommun

Reglemente för barn- och utbildningsnämnden i Ljungby kommun (2016) Reglemente för barn- och utbildningsnämnden i Ljungby kommun Antaget av kommunfullmäktige 2016-01-25 19 2 Reglemente för barn- och utbildningsnämnden Utöver det som står skrivet om nämnder i kommunallagen

Läs mer

Ansökan om godkännande och rätt till bidrag för Familjedaghemmet Rosen

Ansökan om godkännande och rätt till bidrag för Familjedaghemmet Rosen BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA 2013-03-15 2013-05-07 reviderad FSN-2012/405.642 1 (3) HANDLÄGGARE Castefjord, Christina 08-535 360 61 Christina.Castefjord@huddinge.se

Läs mer

Allmänna bestämmelser för jönköpings kommuns nämnder Ingår i Allmänna bestämmelser och reglementen för Jönköpings kommuns nämnder

Allmänna bestämmelser för jönköpings kommuns nämnder Ingår i Allmänna bestämmelser och reglementen för Jönköpings kommuns nämnder Allmänna bestämmelser för kommunens nämnder Ks 2010:525 kommunfullmäktige kommunstyrelsen övriga nämnder förvaltning Allmänna bestämmelser för jönköpings kommuns nämnder Ingår i Allmänna bestämmelser och

Läs mer

Barn- och utbildningsnämnden. Delegationsordning

Barn- och utbildningsnämnden. Delegationsordning Barn- och utbildningsnämnden Delegationsordning Förskola, förskoleklass, grundskola, grundsärskola, gymnasieskola, gymnasiesärskola, fritidshem, fritidsgårdsverksamhet, musikskola Enligt beslut i barn-

Läs mer

Österåkers kommuns styrdokument

Österåkers kommuns styrdokument Österåkers kommuns styrdokument Förskole- och grundskolenämndens delegationsordning Antagen av Förskole- och grundskolenämnden 2019-01-29, FGN 1:9 Dnr: FGN 2019/0012 Kommentar: - 1 Delegationsordning för

Läs mer

Äldrenämndens delegationsordning Dnr 161/2011 Reviderad efter beslut på äldrenämndens sammanträde den 26 januari 2012

Äldrenämndens delegationsordning Dnr 161/2011 Reviderad efter beslut på äldrenämndens sammanträde den 26 januari 2012 Äldrenämndens delegationsordning Dnr 161/2011 Reviderad efter beslut på äldrenämndens sammanträde den 26 januari 2012 Delegationspunkt Ärendetyp Lagrum Delegat Ersättare Anmärkning 1.0 Administrativa ärenden

Läs mer

Delegationsordning för barn- och grundskolenämnden, Täby kommun

Delegationsordning för barn- och grundskolenämnden, Täby kommun 1(13) Delegationsordning för barn- och grundskolenämnden, Täby kommun Reviderad 2(13) Delegationsordning för barn- och grundskolenämnden Med delegation avses att barn- och grundskolenämnden överför beslutanderätt,

Läs mer

Reglemente för Kommunstyrelsen

Reglemente för Kommunstyrelsen Nummer: 03:1 Blad: (1) Reglemente för Kommunstyrelsen Utöver det som föreskrivs om kommunstyrelsen i kommunallagen gäller bestämmelserna i detta reglemente. A Kommunstyrelsens övergripande uppgifter Ledningsfunktionen

Läs mer

Äldrenämndens delegationsordning Dnr 68/2012 Reviderad efter beslut på äldrenämndens sammanträde den 14 juni 2012

Äldrenämndens delegationsordning Dnr 68/2012 Reviderad efter beslut på äldrenämndens sammanträde den 14 juni 2012 Äldrenämndens delegationsordning Dnr 68/2012 Reviderad efter beslut på äldrenämndens sammanträde den 14 juni 2012 Delegationspunkt Ärendetyp Lagrum Delegat Ersättare Anmärkning 1.0 Administrativa ärenden

Läs mer

DELEGATIONSORDNING FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN

DELEGATIONSORDNING FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN sid 1 (8) DELEGATIONSORDNING FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN sid 2 (8) 1. Allmänt om delegation 1.1 Syfte och avgränsning Barn- och utbildningsnämnden avgör i vilken utsträckning man ska överlåta sin

Läs mer