C-UPPSATS. Delegering av ansvar

Transkript

1 C-UPPSATS 2010:246 Delegering av ansvar Ulrica Nordström Luleå tekniska universitet C-uppsats Psykologi Institutionen för Arbetsvetenskap Avdelningen för Teknisk Psykologi 2010:246 - ISSN: ISRN: LTU-CUPP--10/246--SE

2 Delegering av ansvar Ulrica Nordström PSYKOLOGI C Luleå tekniska universitet Institutionen för Arbetsvetenskap Avdelningen för Teknisk psykologi

3 Abstract An organizational change that is becoming increasingly common as the organization hierarchies become more horizontal is delegation of responsibility. Research has shown that effective delegation of responsibilities can benefit both the organization and the individual. For this to be achieved, it is important to take into account the employees subjective interpretations and values of the change and its various aspects. The author of this thesis was commissioned to conduct a study of the employees point of view of an organization that has chosen to implement delegation of responsibilities in its business. The issues included were: To what extent is the introduction, the choice of tasks, the implementation, and the ongoing management of the delegation effective? How is the experience of job satisfaction affected by this change? How is the experience of organizational commitment affected by this change? Are there any factors relating to the introduction, the choice of tasks as well as the implementation and management of the delegation that may have a negative impact on the efficiency? Questionnaires were administered to 18 employees in 5 shops. The results showed that the change was effective from an employee perspective and that job satisfaction and organizational commitment had been influenced positively. Only a few factors, mainly relating to reporting, indicated lower efficiency after the reorganization. Keywords: delegation, motivation, organizational change, responsibility

4 Sammanfattning En organisationsförändring som blir allt vanligare i takt med att hierarkierna i organisationerna blir mer horisontella är delegering av ansvar. Forskning har visat att effektiv delegering av ansvar kan gagna både organisationen och den enskilda individen. För att detta ska kunna uppnås är det emellertid viktigt att hänsyn tas till medarbetarnas subjektiva tolkningar och värderingar av förändringen och dess olika aspekter. Med anledning av detta fick författaren i uppdrag att undersöka medarbetarnas perspektiv hos en organisation som hade valt att införa delegering av ansvarsområden i sin verksamhet. De frågeställningar som ingick var: I vilken grad är införandet, val av uppgifter, genomförandet och fortlöpande hantering av delegeringen effektivt? Hur har upplevelsen av arbetstillfredsställelse påverkats av förändringen? Hur har upplevelsen av organisationsengagemang påverkats av förändringen? Finns det faktorer rörande införandet, valet av uppgifter samt genomförandet och hanteringen av delegeringen som kan ha en negativ inverkan på effektiviteten? En enkätundersökning genomfördes med 18 medarbetare i 5 butiker. Resultaten visade att förändringen i hög grad var effektiv ur ett medarbetarperspektiv och att arbetstillfredsställelsen och organisationsengagemanget hade påverkats positivt. Endast ett fåtal faktorer, främst rörande rapportering, indikerade lägre effektivitet efter förändringen. Nyckelord: delegering, motivation, organisationsförändring, ansvar

5 Innehållsförteckning Inledning... 1 Vad innebär begreppet delegering?... 1 Delegering och ansvar Delegering som organisationsförändring... 1 Syfte och frågeställningar... 3 Teoretisk referensram... 3 Motivation och prestation i arbetslivet... 3 Arbetstillfredsställelse Förpliktande organisationsengagemang Organisationsförändring... 5 Riktlinjer för delegering... 6 Vad som ska delegeras Hur delegeringen ska genomföras... 7 Fortlöpande hantering av delegering Metod... 9 Respondenter... 9 Material... 9 Procedur... 9 Avgränsningar... 9 Databehandling Resultat Införande Val av uppgifter Genomförande Fortlöpande hantering Sammanlagd skattning... 13

6 Konsekvenser Diskussion Resultatdiskussion Införande Finns det faktorer som kan ha en negativ inverkan på effektiviteten? Val av uppgifter Finns det faktorer som kan ha en negativ inverkan på effektiviteten? Genomförande Finns det faktorer som kan ha en negativ inverkan på effektiviteten? Fortlöpande hantering Finns det faktorer som kan ha en negativ inverkan på effektiviteten? Konsekvenser Slutsatser Reliabilitet och validitet Forskningsetik Framtida forskning Referenser Bilaga 1

7 1 Inledning Det moderna samhället förändras i en allt snabbare takt, vilket leder till ökade krav på förändring hos individerna och hos de organisationer som dessa ingår i. De ständigt ökande kraven på förbättrad lönsamhet och effektivitet leder till att organisationerna fortlöpande måste se över och förändra verksamheten för att kunna överleva. För att organisationen ska kunna utvecklas är det viktigt att det också finns förändringsvilja hos de anställda. Det gäller således att hitta vägar för hur både människor och organisationer ska kunna förändras tillsammans på ett konstruktivt sätt. I arbetslivssammanhang ligger därför utmaningen i att hitta olika medel för att främja individens motivation för arbetet för att på så sätt kunna maximera organisationens prestation, effektivitet och produktivitet (Angelöw, 1991). Detta har lett till att organisationerna har förändrats från att ha en funktionell och hierarkisk organisation mot en mer horisontell, kundfokuserad och processorganiserad verksamhet, där det betonas att beslut bör tas där kunskapen finns. Det innebär att befogenheter och ansvar förskjuts nedåt och utåt i organisationerna och att tyngdpunkten ligger på medarbetarnas delaktighet. En följd av detta är skapandet av målstyrda/självstyrande grupper som genom delegering tilldelats större ansvar och befogenheter (Ellström & Kock, 2003). Yukl (2010) anger att detta också kan medföra att en del av ledarens administrativa och övervakande uppgifter delegeras till gruppen. Vad innebär begreppet delegering? Delegering är en form av bemyndigande (participation). Enligt Sherman (1966) och Webber (1981) (refererade av Yukl, 2010) är det vanligt att begreppet delegering används för att beskriva en mängd olika former och nivåer av maktdelning mellan överordnade och underordnade. De aspekter som påverkar form och nivå av delegering är exempelvis variationen och omfattningen av ansvar, omfattningen av handlingsfrihet eller valmöjlighet som tillåts för att kunna leva upp till ansvaret, de vägar informationsflödet rörande de delegerade uppgifterna tar och så vidare. Definitionen av begreppet delegering i detta arbete avser dock enbart att befogenhet ges till någon för att han/hon ska kunna fullborda ett visst mål, men att den person som har överlämnat befogenheten behåller det slutgiltiga ansvaret för resultatet (Axley, 1992). Delegering och ansvar. Själva överförandet av befogenhet vid delegering innebär också ett ansvar för mottagaren. I en avhandling av Johansson (1998) diskuteras begreppet ansvar och den innebörd som begreppet tilldelas i olika sammanhang, samt hur detta påverkar organisatoriskt meningsskapande och handlande. I Johanssons (1998) fältstudier av fastighetsskötare som delegerats ett totalansvar för sina respektive arbetsområden visade resultatet att begreppet ansvar kunde ha både positiv och negativ betydelse. En del av fastighetsskötarna kopplade begreppet till frihet, utmaning och personlig tillväxt, medan andra associerade det med rädsla, krav och press. Begreppet ansvar definieras i denna undersökning i enlighet med den positiva betydelsen, eftersom det motsvarar organisationens målsättning. Ansvar i den negativa betydelsen ses här som en indikation på att organisationens målsättning har påverkats negativt. Delegering som organisationsförändring. Under ett sekel har beteende i arbetslivet studerats med syfte att använda den kunskapen för att öka människors arbetstillfredsställelse och produktivitet i organisationer. Under denna tidsperiod har forskningen utvecklats från att ha betraktat motivation och arbetstillfredsställelse som något som främst kan främjas genom ekonomiska incitament till att också inbegripa perspektiv som betonar de kognitiva och sociala aspekternas betydelse (Kaufmann & Kaufmann, 2005).

8 2 Redan under talets början bedrevs forskning om participation som motivationsfaktor och allt sedan dess har begreppet haft stor betydelse inom arbetslivsforskningen (Eklund, 2003). I Herzbergs tvåfaktorteori (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) identifierades motivationsfaktorer som främjar arbetstillfredsställelsen. Bland dessa fanns exempelvis ansvar och personlig utveckling. Med detta som grund har sedan nyare forskning strävat efter att utveckla mer systematiska modeller för inrättande av arbetsuppgifter som främjar individens behov av utveckling (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Ett exempel på detta är Hackmans och Oldhams (1980) arbetskaraktäristikamodell. Här betonas arbetets komplexitet, uppgiftsidentitet, uppgiftsbetydelse, autonomi och feedback som viktiga motivationsfaktorer. En metaanalys utförd av Iaffaldano och Muchinsky (1985) visade att korrelationen mellan arbetstillfredsställelse och prestation är relativt låg. Nyare forskning har dock visat att äldre studier har förbisett faktorer som kan vara avgörande för resultatet. Till exempel i en metaanalys utförd av Judge, Thorsen, Bono och Patton (2001) indikerade resultatet att det finns indirekta samband mellan arbetstillfredsställelse och prestation och att sambandet kan vara starkare för komplexa arbeten. Eftersom delegering innebär att arbetet blir mer komplext är således detta av betydelse. I en studie av Miller och Toulouse (1986) undersöktes 97 mindre affärsverksamheter. De fann att graden av delegering var relaterad till lönsamhet och försäljningstillväxt. Yukl (2010) menar också att delegering kan vara ett sätt att göra arbeten mer attraktiva i organisationer där karriärmöjligheterna är begränsade. Delegering är således en form av förändring som vid korrekt införande och genomförande kan gagna både organisationen och den enskilda individen. Enligt Axley (1992) tar emellertid många ledare felaktigt för givet att delegering är enkelt att genomföra. Eklund (2003) påpekar också svårigheterna med att tillämpa participation i praktiken. Forskningen bidrar med ett flertal möjliga anledningar till detta. Yukl (2010) menar att åtskilliga aspekter av ledarens personlighet kan relateras till misslyckad delegering, som exempelvis behov av makt och kontroll. Miller och Toulouse (1986) anger att ledare med höga prestationsbehov ofta föredrar att utföra viktiga och utmanande uppgifter själva istället för att delegera dem. I en annan studie av Johnston (2000) upptäcktes att ledares anknytningsmönster påverkade delegeringsbenägenheten och organisationsstrukturen. Ledare som upplevde säkerhet i sina nära relationer (exempelvis med make/maka och föräldrar) var mer benägna att delegera och hade mer decentraliserade organisationsstrukturer än de ledare som hade ambivalenta eller osäkra anknytningsmönster. Misslyckad delegering kan också relateras till karakteristika hos den underordnade. Enligt Yukl och Fu (1999) är ledare exempelvis motvilliga att delegera ansvar till underordnade som inte har de nödvändiga kunskaperna. Även om personliga aspekter kan ha betydelse för utfallet är ledares brist på kunskap om hur delegering bör utföras rent praktiskt en annan viktig orsak till misslyckad delegering enligt Axley (1992) och Eklund (2003). Yukl (2010) har emellertid med utgångspunkt i tidigare forskning utarbetat preliminära riktlinjer som kan bidra till mer effektivt införande och genomförande av delegering som gagnar både individ och organisation. Han menar dock att medarbetarnas subjektiva tolkning och värdering av de olika aspekterna av delegeringen har stor betydelse för ett effektivt införande och genomförande. Det är således viktigt att försäkra sig om att medarbetarnas uppfattning om de olika aspekterna av delegeringen överensstämmer med det tilltänkta syftet. De faktorer som är av betydelse här är information, delaktighet, förväntningar, utveckling, effektivitet, ansvar, målsättning, befogenheter och socialt stöd.

9 3 I denna studie har den organisation som medverkar i undersökningen valt att införa delegering av ansvarsområden i verksamheten och med anledning av detta fick författaren i uppdrag att utvärdera de olika aspekterna av förändringen ur ett medarbetarperspektiv i fem av de totalt åtta butiker som ingår i ett distrikt. Organisationen ingår i en internationell koncern i försäljningsbranschen och delegeringen innebär att medarbetarna i varje butik har tilldelats ansvarsområden. Organisationens syfte med förändringen är att avlasta butikscheferna och bereda dem möjlighet att fokusera mer på andra uppgifter, samt att genom utökat ansvar förbättra arbetstillfredsställelsen och organisationsengagemanget hos medarbetarna. Syfte och frågeställningar Syftet med detta examensarbete var att utvärdera organisationsförändringen med avseende på införandet, genomförandet, hanteringen, valet av uppgifter samt konsekvenser utifrån ett medarbetarperspektiv. De frågeställningar som studien söker besvara är: - I vilken grad överensstämmer införandet, val av uppgifter, genomförandet och fortlöpande hantering av delegeringen med riktlinjerna för effektivt införande och genomförande? - Finns det faktorer rörande införandet, valet av uppgifter samt genomförandet och hanteringen av delegeringen som kan ha en negativ inverkan på effektiviteten hos delegeringen? - Hur har upplevelsen av stress, arbetstillfredsställelse och organisationsengagemang påverkats av förändringen? - Finns det något samband mellan skattningarna av arbetstrivsel och organisationsengagemang? - Finns det något samband mellan skattningarna av kundservice och organisationsengagemang? Motivation och prestation i arbetslivet Teoretisk referensram I detta arbete definieras begreppet motivation i enlighet med Kaufmann och Kaufmann (2005, s. 51) som; De biologiska, psykologiska och sociala faktorer som aktiverar, ger riktning åt och upprätthåller beteende i olika intensitetsgrader i förhållande till måluppfyllelse. Tidigare forskning om motivation och prestation har resulterat i fyra olika typer av teorier för motiverat beteende i arbetslivet; nämligen behovsteorier, sociala teorier, kognitiva teorier samt arbetskaraktäristikamodeller. Dessa teorier kompletterar varandra genom att de belyser olika aspekter av motivation som tillsammans påverkar prestationen (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Behovsteorierna utgår ifrån att motiverat beteende utlöses av någon form av grundläggande behov, som antingen är biologiska eller inlärda under lång tid. Det kan handla om behov av social tillhörighet, utveckling och individuell jagupplevelse. De sociala teorierna fokuserar på individens upplevelse av rättvisa och orättvisa samt likheter och olikheter i relation till andra medarbetare. I arbetskaraktäristikamodellerna kartläggs och organiseras motivationsfaktorer i själva arbetssituationen och i de kognitiva teorierna betraktas motivation som en produkt av individers förväntningar och utvärderingar rörande motivationskällorna (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Den slutliga prestationen bedöms sedan mot någon form av kriterium eller standard (Mitchell & Larson, 1987).

10 4 Axley (1992) menar att lämplig delegering av ansvar leder till ökade möjligheter att kontrollera och påverka den egna arbetssituationen, arbetsuppgifterna blir mer meningsfulla och utvecklingsmöjligheterna ökar för den enskilda individen, vilket kan leda till ökad arbetstillfredsställelse, motivation och organisationsengagemang. För att uppnå detta krävs dock att hänsyn tas till individens subjektiva värdering av en mängd olika faktorer. Detta är nödvändigt vid införandet av själva förändringen, vid valet av uppgifter som ska delegeras samt vid själva genomförandet och hanteringen av delegeringen. Arbetstillfredsställelse. Själva begreppet arbetstillfredsställelse definieras här enligt Brief och Weiss (2002) som en positiv och/eller negativ bedömande värdering av arbetet eller arbetssituationen. Arbetstillfredsställelse handlar således om individens attityder till olika aspekter av sitt arbete. En attityd består av tre olika komponenter: en affektiv (känslomässig), en kognitiv (tankemässig) samt en beteendeintentionskomponent. Den affektiva komponenten beskriver de känslor individen har för sitt arbete som till exempel att personen tycker om/inte tycker om arbetet. Den kognitiva komponenten illustrerar individens tankar om sitt arbetes beskaffenhet som till exempel hur pass meningsfullt och intressant det är. Beteendekomponenten illustrerar slutligen innehållet i individens intentioner som till exempel om personens intentioner är att behålla arbetet eller söka sig vidare. Emellertid är det en mängd olika faktorer som påverkar den subjektiva värderingen av arbetet, vilket gör det hela mer komplicerat (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Hellesøy et al. (1993) ( refererade av Kaufmann & Kaufmann 2005, s. 274) sammanfattar det enligt följande: Det är interaktionen mellan å ena sidan den enskildes behov, värderingar och förväntningar, å andra sidan det arbetet och arbetssituationen erbjuder eller innebär, som leder till tillfredsställelse och/eller missnöje med arbetet. Enligt Axley (1992) är en av de viktigaste biprodukterna av delegering hur den får människor att känna angående sig själva och organisationen de ingår i. Axley (1992) menar att delegering ger individen en möjlighet att äga sitt arbete och dess resultat, vilket stärker individens känsla av bedrift samt självkänslan. Genom att investera av sig själv i arbetet stärks också individens organisationsengagemang. Förpliktande organisationsengagemang. Med detta avses att individen genom en fortlöpande process har kommit att utveckla en stark tro på organisationens värderingar och mål. Denna övertygelse leder till att individen är beredd att prestera väl i organisationens anda och att viljan att fortsätta vara medlem i organisationen är stark. Detta kan uppnås genom att använda olika påverkningsfaktorer och Salancik (1977) (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005), har identifierat fyra grundläggande sådana; nämligen synlighet, tydliggörande, irreversibla förmåner samt personligt ansvar. Exempelvis kan medverkan vid beslutsfattande leda till en ökad ansvarskänsla gentemot organisationen. Precis som arbetstillfredsställelse är förpliktande organisationsengagemang en arbetsattityd. En vanlig definition av begreppet enligt Kaufmann & Kaufmann (2005, s. 281) är; Den relativa styrkan i individens identifikation med och involvering i en särskild organisation. Samtliga faktorer är viktiga för identifikationsprocessen, men i detta arbete är det främst den fjärde mekanismen, personligt ansvar, som är aktuell på grund av att denna faktor ingår i delegering som arbetssätt.

11 5 Personligt ansvar, som i detta fall införande av ansvarsområden genom delegering, kan således bidra till en ökning av individens förpliktande organisationsengagemang. Förpliktande organisationsengagemang utvecklas i en fortlöpande process som startar redan när en individ får anställning i organisationen. Grunden för engagemanget är individens och organisationens förväntningar på varandra beträffande krav, villkor, ansvar och så vidare (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Resultatet av en studie utförd av Testa (2001), som undersökte organisationsengagemang, arbetstillfredsställelse och arbetsinsatser i servicemiljö, antyder till exempel att ökad arbetstillfredsställelse stimulerar till ökat engagemang, vilket, i sin tur, stimulerar till större ansträngning beträffande kundservicen. Organisationsförändring Eftersom tillvägagångssättet vid införandet av en förändring kan påverka medarbetarnas attityder gentemot själva förändringen räcker det inte med att bara utvärdera delegeringen i sig. En förändring kan upplevas som en utmaning för vissa individer och som ett hot för andra. Enligt Angelöw (1991) har detta sin grund i hur den enskilda individen värderar förändringen. En förändring kan värderas på tre olika sätt beroende på omständigheterna. Om en förändring värderas som positiv innebär det att individen bedömer att händelserna medför positiva konsekvenser. Om förändringen däremot värderas som påfrestande gör individen bedömningen att den kommer att medföra negativa konsekvenser som utgör någon form av skada, hot eller förlust. Om slutligen förändringen värderas som irrelevant är individens bedömning att den varken medför något positivt eller något negativt. För att en konstruktiv förändring ska kunna äga rum är det nödvändigt att de anställda känner sig motiverade att förändra. Enligt Angelöw (1991) är en förutsättning för motivation att de inser nödvändigheten av, och att de upplever ett behov av, förändringen så att detta övergår i en förändringsvilja. För att uppnå detta måste de anställda uppleva att målet för förändringen leder till en förbättring av den egna situationen. De måste också känna delaktighet genom att få inflytande och möjlighet att genomföra förändringar som går i linje med deras intressen annars kan motivationen försvagas. Kaufmann och Kaufmann (2005) anger att sociala teorier som exempelvis förväntningsteorin betonar att människor motiveras till arbete när de förväntar sig att kunna uppnå sina personliga mål. Målsättningsteorin är en annan social teori som riktlinjerna utgår från. Här betonas att svåra och specifika mål är mer motiverande än lätta och generella. Svåra mål måste dock accepteras av medarbetaren för att motivationen ska främjas och generellt kan detta uppnås genom deltagande i målsättningsprocessen (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Angelöw (1991) menar också att respekt för, och tilltro till, den anställde stärker motivationen och hans/hennes tro på sin egen förmåga. Positiv feedback genom att lyfta fram små och positiva förändringar ger en upplevelse av framgång som stärker självkänslan och motivationen att gå vidare. Detta har sin utgångspunkt i målstyrningsteorin och arbetskaraktäristikamodellerna. Kaufmann och Kaufmann (2005) anger att feedback leder till ökad prestation och konkret feedback fungerar som vägledning för beteendet och främjar inlärning. Enligt Angelöw (1991) måste förändringarna även vara realistiska och tydliggjorda genom information och lärande om organisationens förutsättningar. Trygghet är enligt Angelöw (1991) ytterligare en nödvändig förutsättning för förändringsvilja, men samtidigt kan otrygghet få individen att agera. Tryggheten är basen för att våga ta initiativ och om otryggheten omvandlas till spänning blir den drivkraften som stimulerar fram ett initiativtagande. Det finns många studier som har visat att socialt stöd motverkar stress (t ex. Karasek & Theorell, 1990). Individens tillit till sin sociala omgivning när det gäller att få stöd i en stressig situation förstärker känslan av att ha kontroll, vilket minskar belastningen och främjar därmed införandet av förändringen.

12 6 House (1981) skiljer mellan fyra olika typer av socialt stöd: 1. Känslomässigt stöd, som kan bestå av omsorg, uppmärksamhet, intresse etc. 2. Informationsstöd, som kan handla om råd, tips och hjälp när det uppstår problem. 3. Uppgiftsstöd, till exempel hjälp med att klarlägga och systematisera problem. 4. Praktiskt stöd, som kan vara handgriplig hjälp med att lösa problem. Det sociala stödet kan här ses som den trygga basen samtidigt som otryggheten som de nya arbetsuppgifterna och det utökade ansvaret medför kan omvandlas till spänning istället för hot. Vid införande av delegering är därför ledarens roll när det gäller socialt stöd mycket viktig för att individen ska kunna uppleva sig ha kontroll över sina behov, intressen och mål trots att det nya arbetssättet innebär utökat ansvar och nya arbetsuppgifter. Vid brist på socialt stöd kan införandet av delegeringen upplevas som ett hot istället för en utmaning och negativa stressreaktioner och dess konsekvenser kan vara ett faktum. Detta kan kopplas till behovsteorierna och arbetskaraktäristikamodellerna. Kaufmann och Kaufmann (2005) anger till exempel att detta kan illustreras av Maslows behovsteori som betonar människors behov av sociala omgivningar som tillhandahåller socialt stöd och acceptans. Riktlinjer för delegering Yukl (2010) menar, som tidigare nämnts, att medarbetarnas subjektiva tolkning och värdering av de olika aspekterna av delegeringen har stor betydelse för ett effektivt införande och genomförande. Enligt Kaufmann och Kaufmann (2005) är det i detta sammanhang dock viktigt att komma ihåg att det finns individuella skillnader beträffande personliga motivationspotentialer. Människor har olika behov när det gäller graden av utveckling och det föreligger individuella skillnader beträffande kunskap och färdigheter samt arbetstillfredsställelse. Om en individ upplever ett grundläggande missnöje med sitt arbete spelar det ingen roll vilka förändringar som införs. Forskning har visat att motivationen sannolikt inte kommer att förbättras ändå i dessa fall. Yukl (2010) har tagit fram preliminära riktlinjer baserade på tidigare forskning om motivation och prestation i arbetslivet. Användning av dessa kan bidra till ett mer effektivt införande, och genomförande, av delegering som gagnar både organisationen och den enskilda individen. Yukl (2010) delar in riktlinjerna i tre områden: val av uppgifter som ska delegeras, hur delegeringen ska genomföras samt hur delegeringen fortlöpande ska hanteras. Vad som ska delegeras. För att öka chanserna för en lyckad delegering bör syftet med delegeringen ha en central roll. Enligt Yukl (2010) är valet av uppgifter som ska delegeras delvis beroende av syftet med delegeringen. De typer av uppgifter som Yukl (2010) anger i sina riktlinjer är följande: Uppgifter som kan utföras bättre av en underordnad. Yukl (2010) menar att den här typen av uppgift vanligtvis lämpar sig väl för delegering oavsett syftet. Det kan här röra sig om uppgifter där den underordnade har mer kunskap än ledaren, att den underordnade befinner sig närmare problemet och därför kan få mer direkt information om det, eller att ledaren helt enkelt inte har tid att utföra uppgiften. Uppgifter som är brådskande, men inte av hög prioritet. Denna typ av uppgift lämpar sig enligt Yukl (2010) för delegering när syftet är att avlasta en ledare som har för stor arbetsbörda. Det rör sig här om uppgifter som behöver utföras, men som ledaren inte har tid med. Det viktiga här är att uppgifterna blir utförda, även om de inte utförs lika bra av den underordnade som av ledaren.

13 7 När syftet med delegeringen handlar om att utveckla färdigheter hos den underordnade menar Yukl (2010) att det är viktigt att ansvaret är av relevans för den underordnades karriärmål. Det rör sig således om en inlärningssituation för framtida uppgifter och de delegerade uppgifterna kanske inte har relevans för det nuvarande arbetet. Yukl (2010) menar att det också är viktigt att vara medveten om att denna typ av delegering kan stjäla tid från den underordnades ordinarie arbetsuppgifter. Även ledarens ordinarie arbete kan påverkas eftersom den här typen av delegering kräver mer övervakning och coaching. Detta kan kopplas till behovsteorierna, de sociala teorierna och arbetskaraktäristikateorierna, beskrivna i Kaufmann och Kaufmann (2005), som samtliga betonar vikten av socialt stöd och positiv feedback för att främja utveckling och inlärning. Målsättningsteorin och förväntningsteorin betonar också vikten av överensstämmelse mellan individens personliga mål och organisationens mål (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Både trevliga och otrevliga uppgifter bör delegeras. Yukl (2010) anger att om, å ena sidan, enbart tråkiga uppgifter delegeras kommer arbetet inte att berikas och detta leder snarare till reducerad arbetstillfredsställelse. Att enbart delegera angenäma uppgifter leder, å andra sidan, till att det uppstår ett gap i den underordnades utveckling och ledaren avlastas inte i lika hög utsträckning. Yukl (2010) menar att det dock kan vara lämpligt att se till att de mer oangenäma uppgifterna roterar mellan, eller delas av, de underordnade för att undvika att arbetsfördelningen uppfattas som orättvis eller ojämlik. Detta kan kopplas till de sociala teorierna, som betonar vikten av likavärde och procedurrättvisa, samt till arbetskaraktäristikamodellerna (Kaufmann & Kaufmann, 2005). De delegerade uppgifterna bör också vara av lämplig svårighetsgrad. Enligt Yukl (2010) ska de vara tillräckligt svåra för att utgöra en utmaning, men inte så svåra att de upplevs som i stort sett omöjliga att lyckas med. Yukl (2010) menar att begångna misstag utgör en viktig del av inlärningsupplevelsen och därför bör uppgiften vara så pass svår att det sannolikt kommer att inträffa felsteg som går att rätta till. Uppgiften får emellertid inte vara så krävande och svår att eventuella misstag får konsekvenser för den underordnade i form av förstört anseende och försämrat självförtroende. Om syftet är att utveckla den underordnade karriärmässigt bör ansvarsdelegeringen utföras gradvis enligt Yukl (2010). Detta kan kopplas till behovsteorierna och arbetskaraktäristikateorierna med avseende på behov av lärande och utmaningar på rimlig nivå, behov av socialt stöd och anseende samt positiv feedback (Kaufmann och Kaufmann, 2005). Uppgifter som är centrala eller symboliskt viktiga för ledarrollen bör inte delegeras enligt Yukl (2010). Det kan exempelvis röra sig om strategiska beslut som målsättningar och prioriteringar för arbetsgruppen, utvärdering av underlydandes prestationer, krishantering, lönesättningar, belöningar och så vidare. Hur delegeringen ska genomföras. Yukl (2010) menar att själva genomförandet har lika stor betydelse som valet av uppgifter för att uppnå framgångsrik delegering. Det finns många problem och fallgropar som kan undvikas genom att använda riktlinjer även här. Yukl (2010) anger att det till att börja med är viktigt att klarlägga det specifika ansvaret. Medarbetaren ska informeras om målsättning, prioriteringar, deadlines och förväntade resultat. Det är mycket viktigt att se till att medarbetaren till fullo har förstått innebörden av det delegerade ansvaret. Han menar vidare att det också är av allra största vikt att medarbetaren verkligen accepterar det delegerade ansvaret och att han/hon känner engagemang för att utföra uppdraget. Det kan ibland förekomma att medarbetare inte öppet vill medge tvivel och oro. Problemet kan enligt Yukl (2010) och Angelöw (1991) kringgås genom att låta medarbetaren delta i beslutsfattandet rörande vilka uppgifter som ska delegeras, utformning av mål och vilka befogenheter som det ska medföra.

14 8 Här är det sociala stödet av stor vikt i enlighet med behovsteorierna och arbetskaraktäristikamodellerna för att det delegerade ansvaret inte ska upplevas som hotfullt och påfrestande (Kaufmann & Kaufmann, 2005). För att medarbetaren ska kunna utföra delegeringen måste, enligt Yukl (2010), också nödvändiga resurser tillhandahållas. Befogenheter och kompetens måste vara tillräckliga och det är också viktigt att fastslå ramar för handlingsfriheten. Brist på nödvändiga resurser leder till frustration och reducerad arbetstillfredsställelse. Yukl (2010) menar vidare att medarbetaren måste känna till vilken information som ska rapporteras vidare, hur ofta det ska göras och på vilket sätt rapporteringen ska ske (exempelvis genom skriftliga rapporter och möten). Han anger att det är viktigt att reglera frekvensen och timingen för detta utifrån typen av uppgift och medarbetarens kompetens. Svåra uppgifter med hög grad av synlighet och där misstag kan bli kostsamma behöver kontrolleras oftare och socialt stöd och feedback är väsentligt. Det gäller också för medarbetare som är osäkra eller oerfarna. Avrapporteringen ska också minskas i proportion till medarbetarens utveckling av kompetens. För mycket rapportering minskar autonomin och kan också hämma medarbetarens utveckling. Detta kan leda till minskad motivation och arbetstillfredsställelse. Själva avrapporteringen bör enligt Yukl (2010) betona resultat, men det är också viktigt att se över tillvägagångssättet för de uppnådda resultaten för att fastställa att procedurerna är i linje med rådande lagstiftning, etik och organisationspolicys. Fortlöpande hantering av delegering. De återstående punkterna är riktlinjer för den fortlöpande hanteringen och används efter att ansvaret har delegerats (Yukl, 2010). Samtliga personer som på något sätt berörs av delegeringen ska av ledaren informeras om medarbetarens nya ansvar och befogenheter. Om medarbetaren själv sköter informationen kan det, enligt Yukl (2010), föreligga risk för att han/hon blir misstrodd. Som ovan nämnts gäller det, enligt Yukl (2010), att hitta rätt balans mellan kontroll och delegering, vilket ibland kan vara svårt. Det är dock viktigt att övervaka framstegen och tillhandahålla socialt stöd och feedback till medarbetaren. Yukl (2010) menar att användning av på förhand uppgjorda avstämningsmöten kan ge medarbetaren utrymme att utvecklas utan ständig övervakning. Det måste dock finnas möjlighet för medarbetaren att vid behov få råd och hjälp. Detta tillvägagångssätt har sin utgångspunkt i behovsteorierna och teorierna för arbetstillfredsställelse (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Medarbetaren ska hållas informerad om saker som påverkar delegeringen, medarbetarens schema och planer. Yukl (2010) menar att om det är möjligt bör informationen dirigeras direkt till medarbetaren utan att ta en omväg via ledaren. Medarbetaren kan också behöva hjälp med att etablera sina egna informationskanaler. När det uppstår problem bör ledaren tillhandahålla psykologiskt stöd och uppmuntran. Yukl (2010) anger att det kan vara nödvändigt med råd och coaching, men att det är viktigt att omvänd delegering undviks, det vill säga att ledaren tar tillbaka kontrollen över en delegerad uppgift. Istället bör ledaren, enligt Yukl (2010), uppmuntra medarbetaren att föreslå lösningar och sedan hjälpa till med att utvärdera dessa. Det är också viktigt att inse nödvändigheten av misstag i delegeringen. Yukl (2010) menar att misstagen bör betraktas som en erfarenhet att lära sig av för båda parter. Detta uppnås, enligt Yukl (2010), genom att ledare och medarbetare tillsammans diskuterar anledningen till det inträffade och hittar vägar för hur liknande misstag kan undvikas i fortsättningen. Om misstaget beror på att medarbetaren inte vet hur något ska utföras ska ledaren, enligt Yukl (2010), tillhandahålla coachning och lämpliga instruktioner.

15 9 Respondenter Metod Totalt 20 medarbetare fördelade i 5 butiker tilldelades självskattningsformulär. Två personer från 2 olika butiker besvarade inte formuläret på grund av sjukdom så det slutgiltiga deltagarantalet uppgick till 18 personer. Eftersom undersökningen utfördes på uppdrag är respondenterna inte slumpmässigt utvalda. Material Ett strukturerat självskattningsformulär (Bilaga A) konstruerades med riktlinjer utformade liknande de som förespråkas av Angelöw (1991) och Yukl (2010). Formuläret bestod av totalt 49 påståenden som delades in i områden som omfattade införande (organisationsförändring), delegeringsuppgifter, genomförande och fortlöpande hantering av delegeringen. Ytterligare 6 påståenden konstruerades med utgångspunkt i forskning om konsekvenser av delegering (Axley, 1992; Yukl, 2010). Påståendena besvarades på en Likertskala från 1 till 5. Siffran 1 motsvarade Stämmer inte alls och siffran 5 Stämmer helt och hållet. Formuläret bestod av både negativa (påstående 6, 8, 13, 16, 41 och 44) och positiva (övriga) påståenden. Påstående 1 till 10 utformades för att undersöka införandet av förändringen med avseende på information, delaktighet och förväntad personlig relevans. Påstående 11 till 19 utformades för att undersöka valet av uppgifter med avseende på personlig utveckling och effektivitet. Påstående 20 till 35 utformades för att undersöka genomförandet av delegeringen med avseende på ansvar, mål, befogenheter, socialt stöd, tillit och delaktighet. Påstående 36 till 43 utformades för att undersöka den fortlöpande hanteringen av delegeringen med avseende på tillit, information och socialt stöd. Påstående 44 till 49 utformades för att undersöka konsekvenserna av delegeringen med avseende på stress, trivsel och engagemang. Procedur Undersökningen inleddes med att distriktschefen lämnade bakgrundsinformation via e-post och informerade respektive butikschef, som, i sin tur, informerade berörd personal om den kommande undersökningen. Därefter utformades formulären som sedan överlämnades till ansvarig butikschef för distribution till respektive butik. Ett informationsblad innehållande undersökningens syfte, information om de etiska aspekterna samt instruktioner för ifyllandet bifogades formulären. Efter ifyllandet fick respondenterna lägga sitt formulär i ett eget omärkt kuvert som förseglades och samlades in av butikschefen för vidarebefordran till författaren. Avgränsningar Undersökningen avgränsades till att enbart undersöka tillsvidareanställdas upplevelser. Eftersom endast ett fåtal respondenter uppgav ålder, kön och anställningstid hanterades inte dessa. Vidare avgränsades undersökningen till att enbart undersöka eventuella faktorer i tillvägagångssättet som kan inverka negativt på effektiviteten. Bakomliggande orsaker som exempelvis ledarens personlighet undersöktes inte.

16 10 Databehandling Det insamlade datamaterialet behandlades i SPSS/PASW 17.0 för att få fram medelvärden, standardavvikelser och korrelationer (Pearsons r). Bedömningen utgick ifrån antagandet att ju högre skattning av överensstämmelse med riktlinjerna desto större indikation på effektiv delegering. De negativa påståendena som angavs ovan vändes vid databehandlingen med två undantag. Dessa är påstående 13 och 16 ( En del av uppgifterna är tråkiga samt En del uppgifter kan vara obehagliga ) som kan ses som negativa ur respondenternas perspektiv. Enligt Yukl (2010) är det dock nödvändigt att delegera även sådana uppgifter för att det inte ska uppstå ett gap i den underordnades utveckling. Dessa påståenden har med anledning av detta inte vänts vid databehandlingen. Införande Resultat Undersökningsområdet Införande (påstående 1 till 10) visade i stort sett genomgående en hög skattning av aspekterna information, delaktighet och förväntad personlig relevans. Detta innebär att det i hög grad stämde att informationen om förändringen upplevdes som god, att det i hög grad stämde att respondenterna hade fått vara delaktiga vid införandet av förändringen och att det i hög grad stämde att förändringen förväntades ha positiv personlig relevans. För påstående 1 till 5 samt 7 till 10 var M>4,0 (SD= 0,43 0,83). Påstående 6 ( Förändringen kändes krävande för mig ) skattades dock något lägre än övriga påståenden, M=3,44 (SD= 1,15), vilket visar att respondenterna upplevde att det i relativt hög grad stämde att förändringen kändes krävande (Tabell 1). Tabell 1. Medelvärde och standardavvikelse för samtliga påståenden i undersökningsområde Införande (skala 1-5). Val av uppgifter Påståenden N M SD Jag fick vara delaktig vid införandet av förändringen Informationen var tillräcklig Organisationens syfte med delegeringen framgick tydligt Jag upplevde att förändringen skulle bli positiv för mig Jag kunde påverka genom att lämna synpunkter Förändringen kändes krävande för mig Jag upplevde ansvarskravet som rimligt Jag upplevde att förändringen var onödig Förändringen gagnar organisationen Organisationens syfte kändes relevant för mig Undersökningsområde Val av uppgifter (påstående 11 till 19) uppvisade ett mer blandat resultat. För påstående 11, 12 och 15 avseende utveckling varierade medelvärdet för skattningarna mellan 3, 94 och 4,06, vilket visar att respondenterna upplevde att det i hög grad stämde att valet av uppgifter främjade deras utveckling. Påstående 13 ( En del av uppgifterna är tråkiga ) (M=2,78 (SD= 0,94)) samt påstående 16 ( En del uppgifter kan vara obehagliga ) (M=1,72 (SD=0,90)) skattades lägre, vilket visar att respondenterna upplevde att det i låg grad stämde att en del av de valda uppgifterna var tråkiga och obehagliga.

17 11 För påstående 14, 17, 18 samt 19 avseende effektivitet varierade medelvärdet för skattningarna mellan 3,44 och 4,22 (SD= 0,72-1,15), vilket visar att respondenterna upplevde att det i relativt hög grad stämde att effektiviteten hade ökat efter förändringen (Tabell 2). Tabell 2. Medelvärde och standardavvikelse för samtliga påståenden i undersökningsområde Val av uppgifter (skala 1-5). Påståenden N M SD Uppgifterna är nya och utmanande Uppgifterna främjar min utveckling En del av uppgifterna är tråkiga Jag utför uppgifterna lika bra eller bättre än chefen Jag lär mig nya saker fortlöpande En del uppgifter kan vara obehagliga Jag löser problem nu som min chef tidigare har löst Jag ger kunderna bättre service nu Mina kunskaper och förmågor är tillräckliga Genomförande Undersökningsområdet Genomförande (påstående 20 till 35) gav också ett mer blandat resultat. För påstående 20 till 24 avseende ansvar var M>4,0 (SD=0,55 0,87), vilket visar att respondenterna upplevde att det i hög grad stämde att de kände till vilket ansvar de hade, att de accepterade det delegerade ansvaret, samt att ansvarsfördelningen var tydlig och rättvis. För påstående 25 och 26 avseende mål var M>4,0 (SD=0,62 resp. 0,83), vilket visar att respondenterna upplevde att det i hög grad stämde att det fanns tydliga mål och att de hade fått delta i utformningen av dessa. Även påstående 28 och 29 avseende befogenhet hade M>4,0 (SD= 0,71 resp. 0,67), vilket visar att respondenterna upplevde att det i hög grad stämde att de kände till sina befogenheter och att dessa var tillräckliga för att nå målen. Påstående 27 ( Jag bestämmer själv åtgärder för att uppnå målen ) skattades dock något lägre, M=3,67 (SD=0,77), vilket visar att respondenterna upplevde att det i lite lägre grad stämde att de själva fick bestämma åtgärder för att uppnå målen. Samtliga skattningar avseende rapportering (påstående 30-33) visade också på ett lägre resultat. Här varierade M mellan 2,94 och 3,89 (SD=0,85 1,15), vilket visar att respondenterna upplevde att det i lägre grad stämde att de kände till vad som skulle rapporteras och när det skulle ske. Även påstående 34 och påstående 35 som avser upplevd delaktighet angående ansvar och val av uppgifter visadepå ett lägre resultat, vilket visar att respondenterna upplevde att det i lägre grad stämde att de hade fått vara med och bestämma graden av ansvar och uppgifter. För påstående 34 ( Jag har fått vara med och bestämma graden av ansvar ) var M= 3.17 (SD=1.15) och för påstående 35 ( Jag har fått vara med och bestämma uppgifterna ) var M=3.17 (SD= 1,20) (Tabell 3).

18 12 Tabell 3. Medelvärde och standardavvikelse för samtliga påståenden i undersökningsområde Genomförande (skala 1-5). Påståenden N M SD Fördelningen av ansvar framgår tydligt Jag vet vilket ansvar jag har Jag accepterar det ansvar jag har Ansvaret är rättvist fördelat Ansvaret ger mig fördelar Det finns tydliga mål för uppgifterna Jag deltar i utformningen av målen Jag bestämmer själv åtgärder för att uppnå målen Jag vet vilka befogenheter jag har Mina befogenheter är tillräckliga för att nå målen Det finns tydliga regler för avrapportering Jag vet vad jag ska rapportera Jag behöver bara rapportera relevanta saker Jag vet hur ofta jag ska rapportera Jag har fått vara med och bestämma graden av ansvar Jag har fått vara med och bestämma uppgifterna Fortlöpande hantering Undersökningsområdet Fortlöpande hantering (påstående 36 till 43) visade en relativt hög skattning, vilket visar att respondenterna upplevde att det i hög grad stämde att de fick den tillit, det stöd och den information som de behövde för att kunna utföra delegeringen. För påstående 36 till påstående 39 samt påstående 42 och påstående 43 avseende tillit, information och stöd var M 4,0 (SD= 0,62 1,19). För påstående 40 avseende stöd ( Jag får konstruktiv feedback ) var M=3,89 (SD=1,18) och för påstående 41 avseende tillit ( Min chef kontrollerar ofta det jag gör ) var M=3,17 (SD= 1,10), vilket visar att respondenterna upplevde att det i lite lägre grad stämde att de fick konstruktiv feedback och att det i relativt hög grad stämde att de ofta kontrollerades av sin chef (Tabell 4). Tabell 4. Medelvärde och standardavvikelse för samtliga påståenden i undersökningsområde Hantering (skala 1-5). Påståenden N M SD Min chef litar på min förmåga Jag får den information jag behöver Andra är informerade om mitt ansvar och mina befogenheter Jag får det stöd jag behöver Jag får konstruktiv feedback Min chef kontrollerar ofta det jag gör Jag får slutföra de uppgifter jag påbörjat Jag får stöd och coachning när jag begår ett misstag

19 13 Sammanlagd skattning För respondenternas totala skattning av undersökningsområdet Införande var M=4,24 (SD=0,37), för undersökningsområdet Val av uppgifter var M=3,54 (SD=0,47), för undersökningsområdet Genomförande var M=3,94 (SD=0,44) och för undersökningsområdet Fortlöpande hantering var M=4,00 (SD=0,61) (Figur 1).. Figur 1. Medelvärden (SD) för den totala skattningspoängen av respektive område (skala 1-5). Konsekvenser För påstående 44 ( Arbetet känns mer stressigt nu än tidigare ) var M=3,83 (SD=1,20), vilket visar att respondenterna upplevde att det i relativt låg grad stämde att arbetet blivit mer stressigt efter förändringen. Resultatet för påstående 45 ( Jag trivs bättre med det nya arbetssättet ) visade att respondenterna upplevde att påståendet i hög och mycket hög grad stämmer M=4,40 (SD=0,85). Resultatet för påstående 46 ( Jag anser att förändringen var nödvändig ) visade att de flesta i hög grad också ansåg att förändringen var nödvändig M=4,45 (SD=0,78). De flesta angav också att det i hög grad stämmer att förändringen har ökat deras motivation (påstående 47) M=4,50 (SD= 0,71). Resultatet visade också att respondenterna ansåg att det i hög grad stämmer att de anstränger sig mer för att få bra resultat (påstående 48), M=4,20 (SD=0,80). Även när det gällde överensstämmelse mellan personliga mål och organisationens mål (påstående 49) visade resultatet att de flesta i hög grad instämde med att överensstämmelsen har ökat efter förändringen M=4,06 (SD=0,80). Sambandet mellan arbetstillfredsställelse och organisationsengagemang samt kundservice och organisationsengagemang studerades genom att använda Pearsons r korrelationsanalys. Resultatet visade på ett positivt signifikant samband mellan skattningarna av arbetstillfredsställelse (påstående 45) och organisationsengagemang (påstående 46, 48 och 49), r=.832, p<.001. Deltagarna upplevde att ju högre deras organisationsengagemang var desto större var även deras arbetstillfredsställelse. Ett positivt signifikant samband erhölls även mellan påstående 18 ( Jag ger kunderna bättre service nu ) och organisationsengagemang (påstående 46, 48 och 49) r=.471, p<.005. Resultatet visar att ju högre skattat organisationsengagemang desto bättre service upplever deltagarna sig ge till kunderna.

20 14 Diskussion Resultatdiskussion Införande. Resultatet för frågeställningen I vilken grad överensstämmer införandet av delegeringen med riktlinjerna för effektivt införande och genomförande? visade att detta i hög grad stämmer överens med Angelöws (1991) kriterier för effektivt införande beträffande delaktighet, information och personlig relevans, d v s. att respondenterna upplevde att de hade fått vara delaktiga vid förändringen, att informationen hade varit god samt att deras personliga förväntningar av förändringen var positiva. Finns det faktorer som kan ha en negativ inverkan på effektiviteten? Resultatet för påståendet Förändringen kändes krävande för mig visade en lägre överensstämmelse med Angelöws (1991) riktlinjer än resultaten för övriga påståenden. Det är dock tveksamt att detta resultat skulle kunna inverka negativt på organisationens mål med tanke på det övriga resultatet. Enligt Angelöw (1991) kan en förändring upplevas som en utmaning för vissa individer och som ett hot för andra. I detta fall kan resultatet tolkas som att förändringen upplevdes som negativ för merparten av respondenterna. Angelöw (1991) menar emellertid att om en förändring däremot värderas som positiv innebär det att individen bedömer att händelserna medför positiva konsekvenser. Skattningarna för påståendena Jag upplevde att förändringen skulle bli positiv för mig, Jag upplevde ansvarskravet som rimligt, Förändringen gagnar organisationen och Organisationens syfte kändes relevant för mig avseende förväntad personlig relevans överensstämde i hög grad med detta. Resultatet kan därför också tolkas som att förändringen visserligen upplevdes som krävande, men inte så krävande att den upplevdes medföra negativa konsekvenser för respondenterna. På grund av påståendets formulering går det inte att med säkerhet dra slutsatsen att respondenterna har tolkat begreppet krävande som något negativt. Den slutsats som sannolikt kan dras av de övriga resultaten är därför att införandet av förändringen i hög grad upplevdes som en utmaning i positiv bemärkelse och detta visar på god överensstämmelse med de rekommenderade riktlinjerna (Angelöw, 1991). Val av uppgifter. Resultatet för frågeställningen I vilken grad överensstämmer valet av uppgifter med riktlinjerna för effektivt införande och genomförande? visade att undersökningsområdet i relativt hög grad överensstämde med Yukls (2010) riktlinjer för personlig utveckling och effektivitet, d v s. att respondenterna upplevde att det i hög grad stämde att valet av uppgifter främjade deras utveckling och att det i relativt hög grad stämde att de valda uppgifterna främjade effektiviteten. Finns det faktorer som kan ha en negativ inverkan på effektiviteten? För detta undersökningsområde var det tre påståenden som avvek från övriga skattningar. För påståendet En del av uppgifterna är tråkiga var överensstämmelsen med Yukls (2010) riktlinjer relativt låg. Resultatet för påståendet En del uppgifter kan vara obehagliga visade på ännu lägre överensstämmelse. Dessa resultat antyder således en negativ inverkan eftersom det, enligt Yukl (2010), är nödvändigt att delegera även tråkiga och obehagliga uppgifter för att det inte ska uppstå ett gap i den underordnades utveckling. Yukl (2010) menar också att om syftet med delegeringen är att avlasta ledaren kan även detta syfte påverkas negativt. Det finns därför anledning för organisationen att se över detta för att på så sätt få möjlighet att ytterligare effektivisera delegeringen.