Kunden i fokus

Transkript

1 Kunden i fokus 1

2 2

3 Kunden i fokus Förord...5 En GP-artikel från framtiden Affärsidé...8 Strategi...8 Vision...9 Långsiktiga mål grundläggande värderingar policys

4 4

5 Förord Affärsplanen är Göteborgs Spårvägars viktigaste styrdokument. Den är överordnad alla andra planer inom Göteborgs Spårvägar och ett inriktningsdokument som tagits fram utifrån ett såväl brett som djupt bakgrundsmaterial. I detta har både interna och externa analyser ingått, liksom självklart också vår ägares krav och förväntningar. I Affärsplanen finner du vår affärsidé, vision och huvudstrategi. Genom vårt servicekoncept och nöjda kunder resenärer och beställare ska vi arbeta i riktning mot att bli Sveriges ledande kollektivtrafikföretag. Detta ställer stora krav på kundorientering i varje led, kreativitet och såväl ett engagerat ledar- som medarbetarskap. Men också på mycket annat, exempelvis delaktighet och samverkan. Du kan läsa mer om detta under rubriken Grundläggande värderingar. Under rubriken Policys hittar du viktiga ställningstaganden inom olika områden. Antagna policys är normer för oss alla inom Göteborgs Spårvägar. De övergripande målen finns under rubriken Långsiktiga mål vilka är de mål som organisationen och verksamheten ska vässas för att uppnå. De långsiktiga målen ska konkretiseras och preciseras för varje verksamhetsdel i nästa organisationsnivå. Detta för att vi ska säkra att vi verkligen uppnår de långsiktiga övergripande målen. Vår vision Sveriges ledande kollektivtrafikföretag känns som den utmaning som behövs. Med ledande avses inte att vi är störst men att vi är föregångare vad gäller kvalitet, samverkan, nytänkande etc. När vi lyckats med det får göteborgarna i GP kanske läsa artikeln från framtiden på nästa uppslag. Apropå visionen så går den alldeles utmärkt att använda i det dagliga arbetet. Fråga dig själv inför ett beslut du ska ta; leder detta i riktning mot att vi blir Sveriges ledande kollektivtrafikföretag? Gör det inte det, så hitta en lösning som stämmer överens med visionen! Till sist; välkommen att ta plats på resan till Sveriges ledande kollektivtrafikföretag! Lars-Börje Björ äll, VD 5

6 En artikel ur Göteborgs-Posten från framtiden Göteborgs Spårvägar För första gången någonsin har ett kollektivtrafikföretag Göteborgs Spårvägar AB utsetts till Årets Tjänsteföretag. En utmärkelse som sedan millenniumskiftet tilldelas det företag i landet som genom kreativitet, närvaro och briljans i mötet med kunden höjer sig över alla andra tjänsteföretag. GP gratulerar Göteborgs Spårvägar och frågar företagets vd, Jacob Westerberg; hur har detta blivit möjligt? Vad har ni gjort? Det är en lång process vars framgång helt är medarbetarnas förtjänst. Det tog sin början i januari 2006, då dåvarande bolagsledning samlade arbetsledare och andra nyckelpersoner till nystartsmöten där affärsplan, ledaroch medarbetarskapet sattes i fokus, säger Westerberg. För att gå i riktning mot verksamhetens vision Sveriges ledande kollektivtrafikföretag respektive de långsiktiga målen var det nödvändigt med ett i grunden utvecklat ledarskap som i sin tur skulle skapa förutsättningar för ett motsvarande utvecklat medarbetarskap, fortsätter Westerberg. 70 % av ledarnas tid handlar om att kommunicera med medarbetarna. Då handlar det inte bara om att göra rätt saker och göra saker rätt utan framförallt att föra en dialog om hur envar i sitt dagliga arbete kan bidra så att hela verksamheten rör sig i riktning mot vision och mål. Det handlade om att varje medarbetare sågs som en individ som måste mötas på sina villkor, om en utvecklad intern samverkan utan konkurrens mellan olika enheter samt om att vara aktsam om fordon och annat materiel och minimera bränsle- och materialförbrukning. Men viktigast av allt var att vårda kunden. Att verksamheten är till för kunden blev solklart för alla på GS under 2006, säger Westerberg. Vad hände då? Vad jag förstår ägnades mycken tid åt ledaroch medarbetarskap under 2006 och 2007, men också åt de frågor som jag precis nämnt. GS satsade på en bredare förarcertifiering och ett IT-system som gjorde det lätt för medarbetarna att kommunicera med kollegor och ledningen direkt. I systemet kunde också våra kunder gå in och ställa frågor och framföra synpunkter som vi sedan använde i utvecklingsarbetet och i förarnas dagliga arbete i förhållande till kunderna. Förarna gjordes väl medvetna om att deras insats är en oerhört viktig del i GS framgång. Resultatet lät inte vänta på sig. Nöjdkund-index började omgående att stiga och lönsamheten förbättrades år 6

7 Årets Tjänsteföretag! för år. Och sedan kom det verkliga eldprovet i spårvagnsupphandlingen 2010! En upphandling i stenhård konkurrens med bland andra Exconn, SJ, DSB, TramNordic, Linx och Areacom. Och där GS vann! Med den vinsten fick alla i GS verkligen blodad tand. Stärkta av goda förberedelser kring ledar- och medarbetarskap, aktiv kundvård, en successivt förbättrad lönsamhet, och ett Nöjdmedarbetar-index som årligen förbättrades och i dag ligger på 94 %, konstaterades att det var rätt satsningar som gjordes. Och nu går det av bara farten? Nu har vi en etablerad företagskultur präglad av stor affärsmässighet som gör det enklare att fortsätta på den inslagna vägen. Jag måste säga, eftersom jag bara varit vd här i två år, att jag aldrig tidigare sett att gemensamma värderingar och policys varit så väletablerade och efterlevda någon annanstans. Däri ligger säkert hemligheten bakom GS stora framgångar. Men eftersom ingenting är gratis måste vi självklart fortsätta att spetsa oss för att kunna skörda nya lagrar. På tal om det, har ni haft andra framgångar än spårvagnsupphandlingen och utmärkelsen Årets Tjänsteföretag? I dag kör vi all spårvagns- och busstrafik i Göteborg. Dessutom har vi vunnit flera omfattande upphandlingar landet runt. Några av våra stora och lönsamma kontrakt utanför Göteborg är spårvagns- och busstrafiken i Norrköping, busstrafiken i Malmö, Borås och Karlstad samt inte minst pendeltågstrafiken mellan Kungsbacka och Göteborg. Ni är ju det tjänsteföretag som genom objektiva mätningar uppvisar störst kundnöjdhet av alla. Om du kort sammanfattar framgångsfaktorerna. Hur ser dom ut? Jag kan självklart inte avslöja några detaljer, men i korthet vill jag betona vikten av att ett utvecklat ledar- respektive medarbetarskap finns, att visionen är tydliggjord, att övergripande mål bryts ned så att alla arbetar i samma riktning, att den interna samverkan är på en hög nivå samt att bolagets grundläggande värderingar och policys är väletablerade. Det är då det händer. Kunden kommer i fokus och man kan visar det sig få utmärkelsen Årets Tjänsteföretag. I dag är över 90 % av kunderna nöjda med våra tjänster, avslutar Westerberg. OSCAR SIMONSSON 7

8 Affärsidé Strategi Vi ska erbjuda våra kunder kompletta lösningar inom kollektivtrafikområdet. Nöjda kunder Vi ska uppå vår vision genom kompetenta och motiverade medarbetare som använder modernt tänkande och modern teknik parat med stor lyhördhet för kunders önskemål. 8

9 Vision Långsiktiga mål GS är Sveriges ledande kollektivtrafikföretag Visionen är inte ett konkret handlingsprogram eller vad vi är, utan den är en ledstjärna för kort- och långsiktiga ställningstaganden. När en rorsman styr efter stjärnorna är det inte för att komma dit utan för att hamna rätt. Våra långsiktiga mål till år 2010: Vi ska vinna en upphandling av spårvagnstrafiken år Vi ska nå en tillfredsställande lönsamhet inom samtliga verksamhetsområden. Vi ska behålla de uppdrag vi har i busslinjetrafik vid kommande upphandlingar. Vi ska inneha avtal med fler huvudmän och därmed ha en större trafikvolym än vad som är situationen Vi ska koncentrera oss på busstrafik i större tätorter och på spårtrafik. Vi ska ha åstadkommit ökad kundtillfredsställelse hos beställare och resenärer. Vi ska av beställare upplevas som en partner de med anledning av positiv samverkan och kreativa lösningar inte vill vara utan. Vi ska bli en attraktivare arbetsgivare. 9

10 7 2 grundläggande värderingar För att nå framgång med vårt dagliga arbete i enlighet med affärsplanen och i riktning mot visionen, krävs ett grundfundament som syftar till att skapa en gemensam kultur och syn inom GS. Det är varje ledares ansvar att dels för sig själv acceptera och tillgodogöra sig våra grundläggande värderingar och verka i enlighet med dessa, dels att i sitt dagliga arbete inrikta sig på att våra grundläggande värderingar etableras hos alla GS medarbetare. 1 Engagerat ledarskap För att skapa en kultur som sätter kunden i främsta rummet krävs ett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare. Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange riktningen för verksamheten, ta till vara potentialen i individers erfarenheter och olikheter, skapa förutsättningar för medarbetarna samt i dialog med dem definiera och följa upp målen. 3 Kundorientering GS långsiktiga framgång beror på förmågan att skapa värde för dem som GS finns till för kunderna. De externa och interna kundernas uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar ska vara vägledande för organisationen, dess medarbetare och verksamhet. Allas delaktighet En förutsättning för att GS ska bli framgångsrikt, är att varje medarbetare känner sig ha förtroende att utföra och utveckla sina arbetsuppgifter. Var och en måste därför se sin roll i helheten, ha klara mål, de medel som krävs samt kunskap om de resultat som uppnås. 10

11 4 6 Kompetensutveckling Den samlade kompetensen är avgörande för GS framgång och konkurrenskraft. Därför måste kompetensutveckling ses både ur ett organisatoriskt och ett individuellt perspektiv, för att därmed utveckla och tillföra kompetens på ett sätt som stärker såväl individen som GS. Lära av andra För att kunna vidareutvecklas måste GS och dess medarbetare på alla områden skaffa sig ny kunskap om vad som är möjligt att uppnå och hur detta kan uppnås. Detta kräver jämförelser med dem som är bäst på en viss process, oavsett vilken bransch eller sektor de tillhör. 5 7 Ständiga förbättringar Konkurrenskraft kräver ständiga förbättringar och förnyelse av alla GS verksamhetsdelar. Förutsättningen för detta är ett metodiskt förbättringsarbete som genomsyrar organisationen och en kultur som stimulerar till ständigt lärande, kreativitet och nya idéer. Samverkan Samverkan genomsyrar varje framgångsrik organisation. Det är väsentligt att genom samverkan på flera plan och i olika avseenden ta tillvara kompetenser och erfarenheter hos såväl medarbetare som kunder, leverantörer, partners, ägare och huvudmän. 11

12 11 policys Utöver de direkta anvisningar som exempelvis finns i GS handböcker, har också elva ställningstaganden eller policys fastställts. Dessa ska ses som normer för alla medarbetare och verksamheten. Organisationspolicy Vårt sätt att styra verksamheten ska präglas av decentralisering, kundorientering samt mål- och resultatuppföljning. Organisationen ska utformas så att alla ser sin roll i helheten och har möjlighet att påverka sin arbetssituation och verksamhetens utveckling. Ledarskapspolicy Ledarskapet ska fokusera på att ange riktningen för verksamhetens utveckling, skapa rätta arbetsförutsättningar för medarbetarna samt i dialog med dem definiera och följa upp målen. Ledare ska uppnå fastställda mål och effektivitet genom att arbeta genom andra, motivera och samverka med medarbetarna, driva förnyelsearbete, vara öppen och lyhörd samt vara tydlig och konsekvent i sitt ledningsarbete. Ledarskapet ska vara synligt, kommunicerande och personligt. Kvalitetspolicy Vi ska kontinuerligt utveckla vår verksamhet med utgångspunkt från att vi ska uppfylla kundernas behov och förväntningar. En hög kvalitet i slutprodukten/ servicen förutsätter att vi arbetar med en hög kvalitet i alla delar av verksamheten (Totalkvalitet). Alkohol- och drogpolicy Vi ska ha en nykter och drogfri arbetsplats. Onykterhet och drogpåverkan kan aldrig accepteras på vår arbetsplats. Därför är det viktigt att i ett tidigt skede upptäcka och åtgärda problemen. Medarbetare ska vid behov erbjudas råd och behandling. 12

13 Miljöpolicy Vi ska vara föregångare och arbeta kontinuerligt för att minska verksamhetens negativa miljöpåverkan. Detta innebär att vi utöver att efterleva miljölagstiftning, ska erbjuda persontransporter med miljömässigt bästa tillgängliga drivmedel och fordon, ställa miljökrav på leverantörer, genomföra miljörevisioner och årligen ta fram en offentlig miljöredovisning. Personalpolicy Vi ska ge alla anställda möjlighet att påverka sin arbetssituation, känna ansvar och delaktighet samt få återkoppling på sin arbetsinsats. Medarbetarna ska mötas med respekt, få möjlighet till personlig utveckling och vara medvetna om sin roll och arbetsuppgift. Vi ska ha utvecklingssamtal och genomföra arbetsplatsträffar. Trafiksäkerhetspolicy Vi ska vara föregångare och kontinuerligt verka för att antalet trafikolyckor ska minska. Detta gör vi genom att låta säkerhetstänkandet ingå som en integrerad del av allt trafik- och underhållsarbete, liksom vid utveckling, projektering och anskaffning. Vid eventuella intressekonflikter ska säkerheten prioriteras. Jämställdhets- och mångfaldspolicy Jämställdhets- och mångfaldsarbetet ska ingå som en integrerad del i det dagliga och långsiktiga arbetet. Medarbetare oavsett kön, etnisk och social bakgrund, ålder och dylikt ska ha lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter vid Göteborgs Spårvägar. Vi ska eftersträva en jämn könsfördelning inom samtliga personalgrupper och på alla nivåer. Med lika rätttigheter avses bl a lika lön för likvärdigt arbete, med skyldigheter avses bl a att alla medarbetare ska arbeta i enlighet med samma grundläggande förutsättningar och med möjligheter avses bl a interna karriärmöjligheter. 13

14 Arbetsmiljöpolicy Medarbetarna ska verka i en god och stimulerande arbetsmiljö som kännetecknas av säkerhet, arbetsglädje och delaktighet. Ett systematiskt arbetsmiljöarbete, med bedömning av de fysiska, psykiska och sociala förhållandena i arbetsmiljön, ska ingå som en naturlig del i verksamheten. Arbetsmiljöarbetet ska utövas i förebyggande syfte tillsammans med en väl fungerande företagshälsovård. Informationspolicy Informationsverksamheten ska vara aktiv och korrekt samt präglas av öppenhet och lättillgänglighet. All extern information ska normalt föregås av intern information. VD ansvarar för den övergripande informationen. Målet med den externa informationen är att skapa kunskap och intresse för Göteborgs Spårvägar som företag, dess verksamhet samt som arbetsplats. Närmaste arbetsledare har ett internt informationsansvar gentemot medarbetarna. Etik- och moralpolicy Göteborgs Spårvägar kräver hederlighet och integritet i bolaget samtliga verksamheter och förväntar sig samma sak från alla parter som bolaget har en affärsrelation med. Detta innebär bl a att det är förbjudet att såväl motta som att lämna muta, att samtliga medarbetare måste undvika intressekonflikter mellan privata intressen och bolagets affärsverksamhet samt att alla affärstransaktioner som görs ska vara förankrade i bolagets regler på området. 14

15 15

16 16