dubblera Surbrunnsgatan 44

Transkript

1 Namn Syfte Vad gör dokumentet? När används dokumentet? Hur används dokumentet? Boken om lojalitetsprogram Boken om lojalitetsprogram (10 sidor) Staffan Elinder, dubblera Tankarna bakom ett lojalitetsprogram. Kundvårdsprogram, relationsmarknadsföring, lojalitetsprogram, nöjda kunder, kundklubbar är begrepp som vi allt oftare möter i marknadsföringssammanhang. Många böcker har skrivits, rader av seminarier har hållits där man på olika sätt har försökt att beskriva tankarna bakom dessa begrepp. Vad man ytterst syftar till, även om det inte sägs på olika sätt, är att man på ett eller annat sätt försöker sälja mera. I den bok du just nu håller i din hand, har vi tänkt beskriva tankarna bakom ett lojalitetsprogram. Vi kommer att besvara frågan varför intresset under de senaste åren ökat för kundvårdsprogram, dessutom kommer vi att beskriva hur du som marknadsförare med hjälp av relationsmarknadsföring kan utnyttja din marknadsförings- och säljresurser effektivare, genom att utveckla bättre metoder för att dels skaffa dels behålla och utveckla lönsamma kunder. Av naturliga skäl kommer vi i vår bok om kundlojalitet att koncentrera oss på den senare uppgiften; att se till att nuvarande och kommande kunder förblir företaget troget. Vad menar vi med kundlojalitet? Visa sammanhållning, solidarisk är några av de förklaringar till ordet lojal som man finner i Svenska Akademiens ordlista. Med en lojal kund menar vi en kund som lägger en stor andel av sina köp hos en och samma leverantör. Ju större andelen är, desto högre är kundens lojalitet. Rent matematiskt kan lojaliteten variera mellan noll och ett. Där siffran 0 innebär att kunden inte köper någonting, medan siffran 1 innebär att kunden är hundraprocentigt lojal. Han eller hon köper hela sitt behov från ett och samman företag. Relationen kan skrivas på följande sätt: Lojaliteten = Kunden A:s köp av produkten X under tiden t från företaget 1 Kunden A:s totala köp av produkten X under tiden t. Av formeln framgår att ju mer kunden köper av produkt X från företaget 1 under perioden t, desto högre blir lojaliteten. För det enskilda företaget är det möjligt, även om det inte alltid är lätt, att se försäljningen till en viss kund. Det är svårare att få grepp om kundens totalbehov. Att definiera begreppet lojalitet är förhållandevis enkelt, men att finna ett sätt att mäta lojalitet och följa dess förändringar, visar sig vara mycket svårare. Lika svårt kan det vara att finna orsakerna till hög alt låg lojalitet och hur dessa kan påverkas för att driva lojaliteten i gynnsam riktning. Varför är vi intresserade av kundlojalitet? Huvuduppgiften för alla marknadsförare är att använda sin marknadsföringsbudget optimalt. Det innebär att aktiviteterna mot marknaden i form av annonsering, direktreklam telemarketing, radio/tv, säljkårer etc. skall användas så effektivt som möjligt. Dessutom 1

2 finns det ett krav att detta arbete ständigt skall förbättras så att man år från år kan följa hur man har använt marknadsförings- och försäljningsbudget allt bättre. Detta måste vara varje marknadsförares yttersta ambition. Tanken är, med andra ord, att marknadsföringsaktiviteterna var och en för sig eller i kombination skall säkerställa att vi får prospect att börja köpa och/eller kunder att köpa igen. Låt oss börja från början. Vilken är vår marknad? Vilka skall vi bearbeta med våra aktiviteter? Ett lämpligt sätt att indela marknaden är att använda den s k lojalitetsstegen där du på det nedersta steget hittar dina suspects. Med suspects menar vi företag eller personer som borde vara intresserade av oss och våra produkter, om de visste att vi fanns. På steget ovanför finner du prospects; personer eller företag som på ett eller annat sätt visat intresse för våra produkter/tjänster. De kan t.ex. ha varit företag som skickat in svarskort eller någon som har besökt oss på en mässa. På ett eller annat sätt har vi talat om att vi finns, men man har ännu inte börjat handla ifrån oss. Vi vet vilka de är, vi har deras namn och adress och t.o.m telefonnummer. Dessutom kan du ibland ha annan, nyttig information, t.ex. deras intresseområden osv. På trappsteget ovanför hittar vi kunder. Kunder är för oss personer eller företag som har handlat åtminstone en gång från oss. De har köpt en gång, kunder är alltså personer eller ett företag som köpt. Ovanför dessa finns på nästa steg klienter. Klienterna är sådana som har köpt en eller fler gånger. Högst uppe på denna stege har vi lagt in värvarna, eller advokaterna, som de ibland också kallas. Det är helt enkelt de personer bland våra kunder som hjälper oss att skaffa nya kunder utan att de finns på vår lönelista. Vi har alltså lojalitetsstegen där du kan skilja mellan suspect, prospect, kunder, klienter och advokater. Vad man då försöker med marknadsföringsaktiviteter är naturligtvis att bearbeta suspects och prospects. Prospects så att de blir kunder, kunder som köper igen, och våra bästa kunder hjälper oss att skaffa nya kunder. Om vi nu drar ett streck mellan prospects och kunder kan vi åtskilja dessa grupper. Den stora skillnaden mellan kunder, klienter och advokater å ena sidan, och suspects och prospects är ju att vi, hittills med hjälp av våra marknadsföringsaktiviteter, fått intäkter från våra kunder och klienter och våra advokater men vare sig våra suspects eller prospects har givit oss några som helst intäkter. Det betyder med andra ord den del av vår marknadsförings- och försäljningsbudget som vi använt för bearbetning av suspects och prospects, har ännu inte gett några intäkter, medan den delen av budgeten vi använt mot våra kunder, klienter och advokater har stått för samtliga intäkter. Nu är det naturligtvis så att man måste börja fundera över VAR jag skall lägga mina marknadsföringspengar för att få bästa avkastning? Normalt brukar företag lägga ca. 80 procent av sin marknadsföringsbudget på s.k. suspects och prospects och 20 procent på kunder och klienter. Om detta är en bra fördelning av marknadsföringsbudgeten är svårt att säga. Vad man kan fundera över är ju HUR man skall fördela sin marknadsföring på å ena sidan att skaffa kunder, å andra sidan att behålla och utveckla kunder. Anledningen till att ca. 80 procent av marknadsföringsbudgeten hamnat hos suspects och prospects beror i stor utsträckning på att de flesta företag bearbetar hela marknaden ungefär lika mycket. Om jag har, låt oss säga, 20 procents marknadsandel, m.a.o. 20 procent av det marknaden köper ifrån mig, 80 procent köper inte ifrån mig, betyder detta ju faktiskt att huvuddelen kommer att hamna på de människor, huvuddelen av min marknadsförings- och försäljningsbudget kommer att hamna på de som ännu inte köper ifrån mig och en mindre del, i detta fall 20 procent, hamnar på de som faktiskt ger mig intäkter. Med denna utgångspunkt kan man då börja fundera över HUR vi skall fördela resurserna. Låt oss ta det här tankeexperimentet: tror 2

3 vi att våra nuvarande kunder, att våra nuvarande klienter skulle kunna köpa mer ifrån oss? Frågan besvaras med all sannolikhet med JA, självklart kan våra kunder köpa mer från oss. Då kan vi ställa samma fråga: tror vi att våra suspects och prospects skulle kunna köpa från oss, att vi skulle kunna få försäljning på dem? Ja, naturligtvis skulle de kunna köpa ifrån oss, eftersom de ännu inte köper någonting, men vi har produkter som troligtvis intresserar dem, produkter eller tjänster. Då ställer vi oss den andra frågan: det räcker alltså inte att ställa frågan VAR kan vi få försäljning utan vi måste fråga VAR kan vi få denna försäljningen till lägsta, möjliga kostnad, m.a.o. använda en så liten andel av vår budget som möjligt för att åstadkomma försäljning eller återköp. Tror vi att det lättare att sälja ytterligare en produkt eller tjänst till våra nuvarande kunder? Om vi tror så, väljer vi naturligtvis att allokera våra pengar så att en större del läggs på våra nuvarande kunder. Om det å andra sidan visar sig att vi har svårt att sälja mer till våra kunder och klienter till en rimlig kostnad, finns det ju all anledning att överföra pengar till gruppen suspects/prospects. Självklart behöver vi göra en rimlig fördelning mellan aktiviteter för att skaffa kunder och aktiviteter för att behålla och utveckla kunder. I varje företag borde det därför finnas en budget för att skaffa kunder och en annan budget för att behålla och utveckla sina kunder. Med andra ord måste det då finnas en utvecklad teknik eller metodik företagen, hur man på effektivaste sätt skaffar nya kunder samtidigt som man har en liknande metodik hur man på effektivaste sätt behåller och utvecklar kunder. Detta saknas ofta hos företag. Ur massmarknadsförarens synvinkel är alla, vare sig man är kund eller prospect, lika värdefulla, vilket betyder att man fördelar sina resurser jämns med hela marknaden. Detta betyder då, som tidigare nämnts, att huvuddelen av aktivitetspengarna hamnar på den del av marknaden som ger förfärligt lite intäkter. Eftersom det visar sig att det är lättare att få en nuvarande kund att stanna som kund längre, borde man istället allokera om resurserna så man tar en större del till att behålla och utveckla och en mindre del till att prospectera. Ju längre man utvecklar dessa metoder, ju lägre kan man hålla den totala marknadsföringskostnaden för att åstadkomma samma resultat som tidigare, nämligen att skaffa det önskade antalet nya kunder resp. öka försäljningen på befintliga kunder. Amerikanerna har ett särskilt sätt att uttrycka detta - det vi kallar att skaffa, kallar de Front end Marketing, och för det vi kallar behålla och utveckla kunder, kallar de back end Marketing. De säger att på front and marketing tjänar man aldrig pengar. Det man tjänar på kommer från Back end promotion. Vad är då anledningen till att vi har denna så ofta sneda fördelningen mellan resurserna där vi lägger stora pengar på att skaffa och små pengar på att behålla? Framför allt gäller detta för de som arbetar med massmarknadsföring. Huvudskälet är att förmodligen att de flesta massmarknadsförare inte vet vilka deras kunder är. De vet inte vilka som köpt någon gång, vilka som köper igen och vilka som hjälper dem att värva nya kunder. Med andra ord saknar de information om kunderna, vilket betyder att de inte kan nå sina kunder, då de inte vet var de finns. Kan inte återkomma till dem, kan inte utnyttja dessa kunder på särskilt sätt. För att kunna fortsätta sin bearbetning tvingas de tyvärr att bearbeta alla, då de istället skulle vilja nå nya kunder. Med tekniken var har idag, är det fullt möjligt att ha information om varje kund. För år sedan var det för de flesta företag orealistiskt. Idag finns väl utvecklade databaser som kan hantera stora kundmängder med mycket information till förhållandevis rimliga kostnader. Om vi nu tittar närmare på marknadsdata- och kunddatabaser. Om vi ser framför oss kunder och prospects vi tidigare haft kontakter med och känner till, kunder eller klienter om de kommit tillbaks. Information om dessa kunder och prospects ligger naturligtvis i någon form av kunddatabas. Denna kunddatabas kallas för marknadsdatabas. Tanken med 3

4 marknadsdatabasen är att vi i den skall mata in information som vi på ett eller annat sätt behöver för att effektivisera marknadsföringsarbetet. Vi skall med andra ord med hjälp av marknadsinformationen kunna använda vår marknadsföringsbudget bättre och bättre. Vad är det då för information vi behöver för att bättre kunna utnyttja vår marknadsdatabas? Varje marknadsförare borde dagligen eller inför varje aktivitet ställa sig frågan: Vilka skall jag bearbeta idag? Vilka skall jag bearbeta med den här kampanjen för att få bästa möjliga respons på mina aktiviteter? Detta låter naturligt och självklart. Ingen marknadsförare har ju något som helst önskemål om att bearbeta individer som idag inte har något intresse av att respondera, vilket betyder att vi i vår marknadsdata måste samla sådan information som hjälper oss att vid varje enskild tidpunkt kunna plocka ut de individer med största responsbelägenhet. Denna kunskap har och finns hos de klassiska DM-branschföretagen, postorderföretagen, bokklubbar, tidningsförlag osv. Anledningen till att dessa företag, framför allt då postorderföretagen, har denna information beror på att för att dom skall kunna nå framgångar och kanske t.o.m. för att kunna överleva måste med väldigt stort säkerhet kunna identifiera de kunder som kommer att respondera på deras kataloger. Om de skickar ut kataloger till människor som inte svarar, är det ju en förlustaffär. Därför har de, alltsedan slutet på 1800-talet, funderat kring vad det är för kriterier som skall uppfyllas för att det med stor sannolikhet skall få en order. Låt oss göra ett litet enkelt tankeexperiment: om vi har en kundkategori där vi kan förvänta oss en respons på 2 procent resp. en annan kund resp. 40 procent, är det naturligtvis så att om vi bearbetar dem vars respons är den förväntade responsen är 2 procent så behöver vi skicka ut 50 kataloger till dem för att få en order. Om katalogen kostar 20 kr betyder det faktiskt att orden kostar 50 ggr 20 kr = 1000 kr. I gruppen med 2 procent kostar alltså ordern 1000 kr. Om vi å andra sidan tittar på gruppen hushållande människor där sannolikheten att vi skall få en order är 40 procent, betyder det faktiskt att vi inte behöver skicka ut fler än 2,5 kataloger. Om katalogen i detta fall också kostar 20 kr innebär detta att ordern kostar 2,5 kataloger ggr. 20 kr = 50 kr. Var och en av oss inser naturligtvis att det är bättre att bearbeta dem, bättre att skicka ut en katalog till personer eller hushåll där vi kan förvänta oss 40 procents respons istället för 2 procent. Där tror jag alla skulle välja. Svårigheten eller frågorna är ju då på vilket sätt kan jag säkerställa att jag får 40 istället för 2 procent, vilka människor/hushåll får jag 40 procent hos, vilka får jag bara 2 procent hos? Vet jag att jag bara får 2 procent eller 15 procent, kanske jag avstår från att bearbeta den gruppen, då kostnaden att få en order överstiger kanske t.o.m. intäkterna för samma order. De som jobbat med dessa saker har successivt börjat lära sig att se vilka variabler som är relevanta vid selektering. Selektering Den kanske mest klassiska är de s.k. RFM- variablerna. Dessa bokstäver står för (på engelska) R= recent eller nyligen på svenska. Det innebär då att ju mer nyligen en kund har hamnat ju större är sannolikheten att kunden skall respondera positivt på katalogutskick eller annan aktivitet. Det innebär också att du som marknadsförare skall se till att dina nuvarande kunder köper så nyligen som möjligt, vilket leder till att så fort en kund hamnat i systemet bör den bearbetas, då responsen sakta faller ju längre sedan senaste köpet. Så fort en kund har handlat, skall vi bearbeta den igen. F = frekvens, som betyder att ju oftare en kund handlat av oss, ju större är sannolikheten att kunden köper igen. Kunder som köper ofta, lägger med större sannolikhet en ny order. Detta leder oss också till våra tidigare tankar att vi måste försöka se till vi bearbetar kunden ofta så att kunden har stor sannolikhet att respondera. Dessutom skall vi fundera igenom hur vårt produktsortiment skall se ut, för att kunna stimulera frekvens. Det kanske är viktigt att vi har 4

5 ett produktsortiment som inte bara är sällanköpsvaror utan också innehåller andra produkter som ligger tätare i köpen. Många bilföretag säljer bilar till kunden med 3-4 års mellanrum, men för att få kontakt med köparna, har man regelbunden kontakt plus andra produkter som service, tillbehör och delar. Ett bilföretag har t.o.m. lagt till bensin för att få ett oerhört frekvent kontaktnät med sina kunder. Om det är en medveten tanke eller enbart för att skapa frekvens, eller om det ses i första hand som en serviceåtgärd, vet jag inte, men tanken är god. Den tredje variabeln M:et står för monitary och betyder ackumulerat inköp. Ju mer en kund handlat för i kronor, desto större är sannolikheten att kunden svarar positivt på en aktivitet. Om vi då går vidare med det påbörjade resonemanget om att kunna välja ut de individer, måste vi värdesätta dessa parametrar på ett eller annat sätt. Det naturliga kan vara t.ex. att om man handlade mycket igår får man 20 poäng, handlade man för 12 eller 24 månader sedan får man 0 poäng. På samma sätt får man om man handlar ofta högre poäng än om man köper sällan. Det kan variera något från bransch till bransch. Gäller det detaljhandeln, snabbrörliga konsumentvaror, kanske man har en kontakt eller frekvens på en gång per vecka. Gäller det skohandel kanske det är en gång varannan månad, och gäller det bilsidan är det kanske en kontakt per halvår. Det betyder att nyligen och frekvens kan variera, men som grundprincip är det ändå att ju mer nyligen en kund handlat, ju högre poäng får den. Låt oss säga att de handlat under den senaste månaden, så får de 20 poäng och 24 månaderna sedan senaste köpet får de 0 poäng. (Detta har ju sagts tidigare, se ovan). På frekvens, kan man säga då, har man handlat åtminstone en gång varje månad får man 20 poäng, har man bara handlat en gång på det senaste året så får man 0 poäng. Och har man då köpt för, låt oss säga, över i en skobutik så får man 20 poäng. Har man bara köpt för under 500 kr får man 0 poäng. Naturligtvis kan kurvorna mellan 20 och 0 poäng variera, men i stort får man ett mönster som talar om att ju mer nyligen man handlat desto oftare man handlar, ger en högre poängsumma får man och i bästa fall kan man då nå upp till 60 poäng. Om man då handlat igår och handlar varje månad och dessutom till ett stort belopp, det betyder med andra ord att ju högre poängsumma du får är sannolikheten högre att denna individ kommer att reagera positivt på en aktivitet. Det betyder då samtidigt att ju mindre summan är, ju större benägenhet har jag att plocka bort dem individerna i de kampanjer man kommer att genomföra. Som vi ser då så har vi oerhört stort värde av att ha den här informationen. Vi kan dessutom se att den här informationen har ingenting med kön, ålder, om kunden är fattig eller rik. Den bygger helt enkelt på det historiska beteendet, hur har kunden betett sig hittills? Det visar sig också i dessa sammanhang att kundens historiska beteende styr oerhört i framtida beteende. Det betyder då att det är värdefullt för varje marknadsförare att samla på sig den här informationen. Det intressanta och kanske samtidigt roliga med den här informationen är att den finns ju ofta tillgänglig hos företag. I de olika ekonomisystemen redovisar man ju försäljningen många gånger på kundnivå. Man vet m.a.o. vilka kunder som köpt, när dem har köpt, och vilket belopp. Vet man när de har köpt och för vilket belopp så vet man ju också då hur nyligen de handlade, vilken frekvens de handlar med och också det ackumulerade beloppet. Hittills har det väl varit så att den här typen av information har marknadsförarna väldigt sällan intresserat sig för. De har tittat mer på annan typ av information som kanske är mindre intressant än denna. När nu det historiska beteendet i stor utsträckning styr det framtida, måste man fundera på hur man skall komma åt denna information på ett lämpligt sätt. I Business to Businessföretag finns denna ofta med, man vet exakt, men de branscher som har svårighet att fånga den här informationen på kundnivå, är ju ofta dem klassiska detaljhandelsföretagen där kunden går in och handlar och försvinner ut och lika fort som han försvinner ut, lika fort blir han bortglömd av handlaren. Handlaren tittar oändligt mycket mera på vilka produkter han säljer, hur ofta produkterna rör sig, vilken lageromsättningshastighet m.m., men saknar nästan alltid information on kunden - vilken kund som köper ofta, vilken 5

6 kund som köper sällan osv. Det har då sakta förändrats. handlare börjar bli intresserade av det här, man börjar inse att det finns ett värde hos mina kunder som jag måste ta tillvara på, att det finns en merköpspotential hos våra kunder. Och det gör ju då att dem börjar fundera på hur de skall få in den här informationen om mina kunder, på vilket sätt skall jag tekniskt samla in detta och då har ofta kundklubben kommit som en naturlig lösning på det här att varje person blir medlem och i och med att dem blir medlemmar i klubben så kan jag också få möjlighet att suga upp den här informationen var dem heter, var dem finns någonstans. Om dem sedan i sin tur skall lämna ifrån sin information om när dem handlar, och hur ofta, till vilket belopp, så måste ju kunden vid varje besök i butiken identifiera sig. Det betyder med andra ord att varje gång kunden kommer in i butiken så talar kunden om vem han/hon är. Därför delas ju ofta ut till kundmedlemmar kortet. Kortets betydelse i kundklubben är att identifiera sig, ingenting annat ur marknadsförarens synpunkt. Det betyder att syftet för att starta upp en kundklubb är att han vill ha information om kunderna hur dem beter sig. Han ber därför kunden att varje gång kunden besöker butiken och handlar att dem talar om att dom är dom genom att visa sitt kort. Vid hjälp av den identifikationen så vet ju också sedan marknadsföraren vilka av hans kunder som kommer ofta, vilka som köper för mycket etc. Han får m.a.o. kundhistoriken. Hur skall då handlaren kunna säkerställa att kunden vid varje enskilt tillfälle visar det här kortet och identifierar sig varje gång han handlar. Det är då man börjar fundera på hur skall man ersätta kunden för att han skall ta med sig kortet och identifiera sig. Då har bonusen varit ett av de medel man utnyttjat. Man har sagt att varje gång du handlar och varje gång du berättar att det är du som handlar så får du bonus ifrån oss. Och bonusen kan då i vissa fall öka, ju mer du handlar för. Att kunden går med i klubben är naturligtvis för att få bonus, men varför företaget startar klubbar det är ju inte för att få ge bort bonus utan för att få information om vilka hans kunder är och hur dem beter sig. Så huvudsyftet att sätta igång en kundklubb är att hitta ett verktyg med vilket jag kan få kunden att identifiera sig och med hjälp av denna identifikation säkerställa att jag får information om hur kunden beter sig. Så det är med andra ord informationen som marknadsföraren är intresserad av för att med hjälp av informationen så kan han med större säkerhet selektera ut de individer som skall bearbetas och ge honom de flesta återbäringar på hans aktiviteter. Efter det att handlaren har selekterat ut dem som är intressanta att bearbeta, genomför han naturligtvis aktiviteten. Aktiviteterna kan ju vara antingen brev, kataloger, telemarketing, eller t.o.m. säljare. Vilken kanal han väljer är ju den som då verkar mest effektiv för att nå målgruppen. Aktiviteten genererar alltid någon form av resultat, antingen så svarar kunden ja, jag är intresserad eller jag köper, eller så hör kunden inte av sig och då får vi också ett resultat nämligen att jag inte har fått en respons från den här kunden. Då får vi med andra ord grupper som vi kan kalla responderar som positiva och andra som responderar mindre positivt och då kan vi se vilka som responderar positivt och de som inte responderar positivt. Vad är det som skiljer dessa grupper åt? Kan vi göra ändringar i kommande aktiviteter? Att bibehålla målgrupp, utformning av erbjudanden eller val av media för att öka responsen och därmed använda våra pengar ännu bättre i fortsättningen. Detta förbättringsarbete är en ständig process som gör att vi efter varje kampanj vet hur vi skall ta nästa steg för att utnyttja vår marknadsföringsbudget. Därför är det oerhört viktigt att vi inte bara genomför aktiviteten utan vi också då efter att som ett resultat av aktiviteten ser vad den har gett och för in responsen i vår databas och då kan ni se på den här figuren att första steget så är databasen till för att selektera ut de som svarar mest, de genomförda aktiviteterna, vi får respons och responsen förs in i databasen. Det betyder m.a.o. att kvaliteten på databasen växer hela tiden allt eftersom respons kommer in från kampanjerna. Man brukar tala om att databasens kvalitet uppdaterar sig generiskt. Det betyder m.a.o. att ju fler aktiviteter jag gör, desto bättre blir kvaliteten på mina data. Då det är på det sättet är det viktigt för var och en som sysslar med databasmarknadsföring att hon/han genomför frekventa aktiviteter för att säkerställa en hög 6

7 kvalitet på datan. Det värsta som kan inträffa är de företag som har en marknadsdatabas eller en databas som bara genomför en kampanj per år, låt oss säga julkortet, där databasen skall hjälpa att tala om att han/hon skall få julklapp eller julkort. Och då upptäcker man att varje gång man gör en sådan aktivitet att kvaliteten på datan är väldigt dålig och det är rätt naturligt eftersom ingenting förts in i datan som är intressant, nämligen respons. Om vi då ser på värdet av information eller vilken typ av information som är värdefull att ha, så brukar man säga att det finns information av kundfaktatyp och information av kundhistoriknivå. Kundfakta kan kortfattat förklaras som information om kundens faktiska uppgifter som namn, adress, telefon, ålder, yrke, branschtillhörighet, ett antal olika saker man kan få ur de s.k. officiella registren eller via externa databasleverantörer och alla som är intresserade här kan få den informationen, den är tillgänglig för alla. Den informationen mindre intressant och mindre värdefull ur selekteringssynpunkt. Vill man verkligen få ut mer och bättre kvalitet vid selektering, krävs att man också för in annan information, nämligen köphistoriken som vi var inne på tidigare, nämligen RFMvariablerna, m.a.o. vilka kunder handlar ofta, vilka handlar nyligen och vilka handlar dyrt. Får vi in den informationen - beteendeinformationen - i vår databas är sannolikheten när vi skall göra en bra selektering oändligt mycket större. Kan vi dessutom få in inte bara köphistoriken utan också responshistoriken, vilka som responderat på olika typer av aktiviteter, ökar också selekteringsförbättringarna med större precision och bearbeta de individer vi vet att responsbenägenheten är stor och därmed reducera bearbetningskostnaden per respons. Har vi den här informationen på kundnivå, nämligen vilka som köper ofta och vilka som köper nyligen och vilka som köper dyrt, kan vi använda vår marknadsföringsbudget på ett bättre sätt än tidigare. Den kunskap som de flesta företag har om sina kunder, nämligen det vi kallar för kundfaktabiten (namn, adress etc) hjälper oss inte särskilt mycket för att effektivisera, göra våra selekteringar bättre och därmed effektivisera och marknadsföra effektivt vår marknadsföringsbudget. Vi måste m.a.o. lägga till RFM, dom som handlat nyligen, som handlat dyrt, för att komma lite längre i vårt arbete att göra bra selektioner. Kan vi dessutom lägga in annan typ av information nämligen responshistoriken, hur olika människor har responderat på olika aktiviteter, så kommer vi ytterligare ett stort steg framåt att utnyttja vår marknadsföringsbudget bättre. Man brukar då enkelt säga för att illustrera skillnaderna att säga har jag socio-demografiska variabler, så är det 10 uppåt till 1. Har vi köphistoriken så talar vi om 10 upphöjt till 2, och har vi responshistoriken brukar man säga har vi nått 10 upphöjt till 3. Naturligtvis är det inte så att vi är hundra gånger effektivare med responshistorik, utan vi vill illustrera hur mycket mer effektivt vi kan göra våra selekteringar om vi får in beteendet på köphistorik,...variabler som köpmönster, beteendevariabler som responshistorik. Av detta förstår vi att information är en nödvändighet för att effektivisera vårt arbete. Några idéer har vi kastat fram som gör att du kan använda din budget på ett listigare sätt. Många marknadsförare, kallas ofta för transaktionsmarknadsförare, är de som följer försäljningen på kundnivå med utgångspunkt ifrån omsättning. Med andra ord de vet vilka kunder som handlat för lite pengar och vilka kunder som handlat för mycket pengar. De kan också titta på sin totala försäljning och jämföra med sina konkurrenter och se hur stor andel av den totala försäljningen som hamnar i deras fickor. Då får de fram det som man vardagligt brukar kalla för marknadsandelar och man brukar säga då att de flesta företag som sysslar med transaktioner (?) strävar efter att nå så stora marknadsandelar som möjligt. Ur marknadsföringssynpunkt är marknadsandelar ett relativt ointressant begrepp. Det säger oss inte särskilt mycket om hur jag som marknadsförare har använt min marknadsföringsbudget, 7

8 om jag använt den effektivt, om jag använt den in-effektivt. Den talar bara om at slutsumman av samtliga åtgärder som företaget gjort under året har lett till detta resultat. Det tar heller ingen större hänsyn till om omgivande faktorer påverkat resultatet. Skatteförändringar, lagförändringar, konjunkturförändringar osv. Därför försöker de som arbetar med relationsmark-nadsföring, till skillnad mot transaktionsmarknadsföring, att fundera på vad har jag gjort för att öka kundernas lojalitet till mig. En transaktionsmarknadsförare möter sin framgång i ökad kundlojalitet. Syftet med alla våra aktiviteter, vare sig personlig försäljning, telemarketing eller brevskrivande, är syftet att få så många av mottagarna som möjligt att handla ifrån oss. Vi strävar ju också så att inte bara få dem att handla en gång utan vi strävar naturligtvis med att fåså många av våra kunder att lägga så stor andel av sina köp i vår butik till skillnad och inte i andras. Idéen med marknadsföringspengarna är dels att få kunder att börja handla hos oss, vi skaffar kunder m.a.o., och de kunder som vi skaffat skall vi naturligtvis se till att behålla och utveckla så att dom i allt större utsträckning väljer oss som leverantör. Med andra ord, vi strävar med hjälp av våra marknadsföringspengar att få in kunder med ökad kundlojalitet. Transaktionsmarknadsföring mäter m.a.o. deras framgångar i hur kunderna har ökat lojaliteten i vår verksamhet. Vi kan då titta på följande figur. Där ser vi då på vänster sida så finns en parameter som vi kallas för värdeparameter och på den lodräta med andra ord är värdeparameter och den vågräta är lojalitet. Delar vi in denna rutan i 16 rutor, har vi låg fakturering längst ner och hög fakturering högst upp. Hög lojalitet längst bort till vänster, låg lojalitet längst bort till höger. Av figurerna framgår att så många som möjligt av oss vill med hjälp av marknadsföringspengar flytta människor med låg lojalitet och få dem att bli mer lojala. Det betyder m.a.o. att marknadsföringspengarna använder vi för att förstärka eller bibehålla lojaliteten. Om kundernas lojalitet till oss ökar, kommer värdeparametern att öka, men det är svårt att få värdeparametern att öka om vi inte samtidigt påverkar lojaliteten. Vägen till ökad försäljning går genom ökad lojalitet. Syftet med våra marknadsföringsansträngningar är att säkerställa återköp. Huvuduppgiften för alla marknadsförare måste ju då vara att få så stor andel av kommande inköp att hamnar i deras fickor, självklart då med en begränsning nämligen intill vilken kostnad? Då vet vi ju att behålla kunder kostar mer än att skaffa, vilket betyder att skall man använda pengarna rätt, skall vi försöka lägga en större andel på de kunder vi kan öka och en mindre andel av prospects. Även inom den egna kundmassan ser vi klara skillnader. Låt oss titta närmare på nedanstående figur: Som vi ser här finns det en grupp längst upp till vänster där det är hög lojalitet och ett högt värde. Det finns å andra sidan en annan grupp där värdet är högt men lojaliteten låg. En tredje grupp där vi ser att lojaliteten är hög men värdet lågt och avslutningsvis har vi en grupp där lojaliteten är låg och värdet lågt. När vi ser denna bild framför oss, är jag övertygad om att många av er börjar fundera på hur/var skall vi sätta in våra marknadsföringsresurser och var är vår ambition att det skall ske med dessa insatser. Då är naturligtvis i gruppen hög lojalitet och högt värde huvudambitionerna att behålla, och att vi ser till för att det är mera viktigt att vi behåller de kunder som ligger längst upp till höger, med hög lojalitet och högt värde än de med låg lojalitet och lågt värde. Å andra sidan har vi den gruppen som ligger till höger om de kunder vi önskar behålla, det är dem som har ett högt värde som ändå lägger rätt stora pengar hos konkurrenter. Där finns en oerhört intressant potential. Där måste det då vara intressant att se hur vi skall kunna förflytta de människor som finns där till vänster, så att vi får ökad lojalitet. Erfarenhetsmässigt kan vi säga: de som ligger längst ute till höger att kostnaderna förflytta dessa som troligtvis är mycket lojala någon annan leverantör är mycket svårare än de som har en högre lojalitet i våra... 8

9 Detta betyder om vi skall använda våra marknadsföringsresurser på ett bra sätt, skall vi försöka plocka de individer där det är stor sannolikhet att vi kan förflytta dem på ett önskat sätt. Det betyder att ju närmare de befinner sig hög lojalitet, ju lättare brukar det vara tills de har denna höga lojalitet. Det betyder m.a.o. att det antagligen kostar litet mer att förflytta dem längst bort till höger än de närmare, men det är en så intressant grupp att vi vill gärna sätta in relativt stora resurser för att få dem att förflytta sig. Den grupp som ligger nedanför den med stor lojalitet/högt värde är de med hög lojalitet/lågt värde. Dessa är antagligen sådana som är väldigt lojala på en eller 2-3 produkter, men har ofta inte hela vårt sortiment. Därav dess låga värde. T.ex. en försäkringskund med enbart en bilförsäkring och inte tänker på livförsäkringen. Han har bara en enda bilförsäkring. Här finns möjligheter att bredda hans sortimentsval genom att berätta att det finns andra försäkringar han kan köpa, då helst hos oss. Avslutningsvis den här gruppen som ligger längst ner till höger med låg lojalitet/lågt värde. Detta är inte homogent på något sätt. I denna grupp kan det ju finnas exempelvis många nya kunder som ännu inte hunnit växa inom vårt eget företag. Man kan därför inte behandla denna grupp på ett enda sätt utan på flera, men finns det kunder som varit länge hos oss som befinner sig där nere, brukar man säga att då skall vi lägga små resurser, eller kanske inga alls, utan istället försöka frigöra resurser från den gruppen och lägga dem där man tror utväxlingen är bättre. Tittar man på de fyra rutorna ser man att normalt brukar 10 procent av våra kunder hamna i ruta A, 20 procent i ruta B, 20 procent i ruta C och 50 procent av våra kunder hittar vi i ruta D. Många företag bearbetar ju alla sina kunder lika ofta eller lika intensivt. Vilket får då den dramatiska konsekvensen att 50 procent om fördelningen stämmer även på deras kunddatabas, hamnar på kunder som köper lite och lite från oss, m.a.o. låg lojalitet. Om detta stämmer kan man faktiskt genom att allokera om resurserna frigöra 50 procent av sin marknadsföringsbudget eller nästan 50 procent, och använda på de små och illojala kunderna och fördela dessa pengar där man tror man får en bättre utväxling. Exempelvis kan vi ju då när vi funderar vilka som skall aktiveras prioritera de kunder med hög lojalitet/hög respons. Det betyder med all sannolikhet att en stor del av gruppen nere till vänster då inte kommer att bearbetas, så RFM styr också automatiskt mot de individer från vilka vi kan vänta oss bästa responsen och där det ofta varit beteende tidigare. Om vi nu ser på de fyra rutorna kan vi dra ett diagonalt streck från hörnet längst ner till vänster upp till längst upp till höger och då får vi den övre triangeln får vi de företagen där det troligtvis skulle sättas in en större resurs för att få, och i den nedre triangeln skall vi med stor selektivitet plocka ut de individer där vi tror att de kommer att få ett gynnsamt beteende från oss. Hur kan vi då plocka ut de här individerna som ligger i gruppen längst ner till höger med gynnsamt, förväntat beteende? Jo, genom att göra en analys i våra bästa kundgrupper (hög lojalitet/högt värde) genom att genomföra en s.k. mollning på den gruppen, m.a.o. försöka studera och analysera gruppen och se vad är det för faktorer som är gemensamma för den gruppen och för individerna. Vad gör det som är gemensamt för stark lojalitet och högt värde? Det kan vara en rad bakomliggande de orsaker, hur länge kunden varit kund, hur ofta kunden handlar, ålder, kön, som styr den gynnsamma lojaliteten. När vi säkerställt vilka variabler det är kan vi titta på de företag/personer som finns i rutan längst ner, vilka av de personer i den rutan har också dessa variabler som borde ge ett gynnsamt beteende. Då kan vi säga att sannolikheten att dom skall också bli lojala kunder och storköpande, är större än den andra och därför kommer de som har dessa variabler att få specialhantering för att se om vi inte kan flytta dem med lägre kostnad upp i de andra rutorna. Och på samma sätt kan vi när vi får nya kunder försöka klä på de nya kunderna den information vi behöver för att kunna se hur de kommer att se ut i det framtida. På samma sätt som tidigare kommer de nya kunder som vi har som uppfyller de kriterier som på ett eller annat sätt är gemensamma för de kunder som har hög lojalitet/högt värde att få en prioritering i den fortsatta bearbetningen. Man måste vara öppen för förändringar - ingenting är säkert. Allt måste omprövas och revideras löpande. 9

10 Vår omvärld förändras, individen förändras och det kräver att vi har en lyhördhet för dessa förändringar för att inte fastna i några låsta mallar. Som vi tidigare sa är ambitionen med ett lojalitetsprogram att få så högt antal återköp som möjligt. I denna bok kommer vi fortsättningsvis att diskutera vad för teknik som krävs för att hantera dessa frågor? Vilken slags organisation krävs? Hur skall kommunikationen ses ut för att lyckas? M.a.o. hur skall denna treenighet en se ut för att vi skall med stor sannolikhet få rätt kunder och hur skall vi se till att kunderna vi får lägger sina återköp hos oss och ingen annan. 10