Modell för det demokratiska ledarskapet Samarbetspartners

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Modell för det demokratiska ledarskapet Samarbetspartners"

Transkript

1 Stockholms läns partnerskap för den sociala ekonomin Modell för det demokratiska ledarskapet Samarbetspartners ABF Stockholm Inspirera Integrationsverket KFO Kooperationens förhandlingsorganisation KIC Kooperativt IdéCentrum i Stockholms län Länsstyrelsen i Stockholms län Mitthögskolan Rådet för lokal utveckling i Stockholms län Social ekonomi i Roslagen - SER Stockholms Idrottsförbund Stockholms stad Svenska Kommunalarbetareförbundet Vallentuna kommun Värmdö kommun

2 Copywright: materialet tillhör Equalprojektet Slup.se:s samtliga partners, fritt för kostnadsfri spridning. Författare: Ann-Christin Rosén Redigering: Birgitta Israelsson Kopiering: Sociala Arbetskooperativet KOS Beställningar av materialet kan göras från: Januari 2005

3 Demokratiskt ledarskap Innehållsförteckning Inledning Det demokratiska ledarskapet... 3 Sociala ekonomins särprägel... 3 Demokratiskt ledarskap... 3 Equal - Jämställdhet, empowerment och mångfald... 7 Kvinnligt och manligt Mål och värderingar Mål och samordning Grupprocesser FIRO-modellen: Var befinner sig er grupp? Konfliktorsaker och lösningar Konfliktorsaker Konflikthantering Övningar, tips och råd Ledningsdeklaration Delegering - Demokrati och ansvar Roller och arbetsuppgifter Välja bilder! Möblering Lära känna! Formulera spelregler Reflektion skapar lärande organisationer Fast dagordning SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Feedback från omvärlden - Fokus-grupp/intressentpanel Konflikthantering i grupp Att förebygga och förstå konflikter - Rollspel kring kulturskillnader Prioriteringar Litteraturlista

4 Demokratiskt ledarskap Inledning Modellen för det demokratiska ledarskapet har som syfte att stödja utvecklingen av det demokratiska ledarskapet inom den sociala ekonomins sektor. Vi vill hjälpa kooperativ, föreningar, ideella organisationer, intresseorganisationer, stiftelser m fl att få en bra struktur på sitt ledarskap genom att tillhandahålla en modell för hur man kan arbeta med ledarskapsutveckling i sin egen organisation. Modellen innehåller fyra huvuddelar: Demokratiskt ledarskap, Mål och värderingar, Grupprocesser samt Konfliktorsaker och lösningar. Varje avsnitt innehåller inledande beskrivningar av viktiga faktorer inom ämnesområdet samt frågeställningar att diskutera i grupp. I en demokratiskt fungerande organisation är ledarskapet en angelägenhet för alla, inte bara för ledaren. Ambitionen är att väcka frågeställningar som är viktiga att fundera över och diskutera tillsammans med varandra, i ledningsgruppen, bland medarbetarna, medlemmarna, intressenterna m.fl. Modellen är en hjälp till självhjälp för organisationerna och vi lägger vikten vid att ge underlag för diskussioner som kan föra den egna organisationen framåt. Textmassan är därför medvetet begränsad till att ge korta men viktiga introduktioner, inte att spegla all tänkbar information inom ämnesområdet. Däremot vill vi med vår text också gärna inspirera deltagarna till fortsatt kunskapssökande och utveckling inom området. I ett särskilt avsnitt presenteras övningar, tips o råd till den enskilda ledaren/gruppen. Med hjälp av dessa kan man diskutera och bearbeta förhållandena i den egna organisationen. Modellen har växt fram i en ledarskapsutbildning inom ramen för ett Equalprojekt i Stockholms län och i samverkan med ett antal organisationer inom den sociala ekonomin. Texten har skrivits för projektet av Ann-Christin Rosén, Meravi, och bearbetats vidare inom projektet. Ann S Pihlgren och Paki Holvander, konsulter i ledarskapsutbildning, har bidragit med sin kunskap i vår ledarskapsutbildningoch med material till avdelningen Övningar, tips och råd. Lösningen på svårigheter och problem för ledarskapet inom den sociala ekonomin finns inte i denna text. Lösningen finns ALDRIG i texter, utan i mötet mellan människor bland dom som är berörda och befinner sig i ett gemensamt sammanhang. Därför är vår förhoppning att dessa frågeställningar bidrar till klargörande diskussioner och utveckling av er ledning och verksamhet! Stockholm hösten 2004, Barbro Johansson, Studieförbundet Vuxenskolan Sven-Åke Lindqvist, ABF Birgitta Israelsson, Länsstyrelsen Ann-Christin Rosén, Meravi 2

5 Demokratiskt ledarskap 1. Det demokratiska ledarskapet Sociala ekonomins särprägel Offentlig svensk definition Med social ekonomi avses organiserade verksamheter som primärt har samhälleliga ändamål, bygger på demokratiska värderingar och är organiserade fristående från den offentliga sektorn. Dessa sociala och ekonomiska verksamheter bedrivs huvudsakligen i föreningar, kooperativ, stiftelser och liknande sammanslutningar. Verksamheter inom den sociala ekonomin har allmännytta eller medlemsnytta, inte vinstintresse, som främsta drivkraft. Källa: Regeringens arbetsgrupp för den sociala ekonomin, sep 1999 Ledarskapet inom den sociala ekonomin har delvis andra utgångspunkter än ledarskap inom privat och offentlig sektor. Inom privat och offentlig sektor styrs besluten mer utifrån ekonomiska faktorer, d.v.s. aktieägarnas intressen av vinst inom den privata sektorn, och politikers och tjänstemäns förvaltning av medborgarnas skatter inom den offentliga sektorn. Inom den sociala ekonomins sektor är beslutsstrukturen mer knuten till sociala värden och sociala vinster via medlemmarnas inflytande via stämman eller det beslutande organet. Vinsten är inte huvudsyftet med verksamheten, även om ekonomin naturligtvis måste gå ihop. Tydlighet och samskapande Eftersom det ekonomiska styrmedlet inte är lika framträdande inom den sociala ekonomins sektor, så blir det ännu viktigare att andra mål och drivkrafter görs tydliga. Utgångspunkten bör vara ett samskapande av mål och visioner i enlighet med den kooperativa och ideella värdegrunden. Tydliga målformuleringar är viktiga för att samla gruppen kring en gemensam uppgift som förstås och accepteras av alla. Tydliga mål och gemensamma visioner är också en viktig förebyggande åtgärd mot destruktiva konflikter. Demokratiskt ledarskap Mandat att leda Kärnan i demokrati är att det finns något slags folkstyre. Det finns en flerstämmighet, där många röster (helst alla) hörs. Många har möjlighet att ta eget ansvar och fatta beslut utifrån ansvarsområdet. Man måste ha kunskap för att kunna fatta beslut. I en demokrati finns det möjlighet att välja dem som ska representera oss men också att utkräva ansvar av dem vi har valt. Om mandatet är klart, så kan man deklarera klart hur man tänker utöva det. 3

6 Demokratiskt ledarskap Tre varianter av ledarskap: 1. mandatet från gruppen - gruppen har valt personen till ledare och accepterar att man är ledare. Själv kanske man inte känner sig som ledare utan som en person i gruppen. Det är en förhandling om hur ledarskapet ska gå till. 2. mandatet uppifrån - en tillsatt ledare som inte är vald av gruppen. Ingen förhandlingssituation eller val, men man kan ändå fungera som en demokratisk ledare. 3. ingen utsedd ledare, utan gruppen ska leda. Det blir otydligt eftersom alla inte kan leda. Någon kan då ta makten informellt, men inte ansvaret. Det här ska vi fatta beslut om tillsammans! I samtliga fall så finns risk för att informellt ledarskap utvecklas och utövar makt. Framförallt kan problemet bli stort i en grupp som säger att alla ska leda. En framkomlig väg att lösa och förebygga konflikter utifrån denna situation är att vara tydlig kring ansvar och roller, dvs vad var och en i gruppen har mandat att leda och hur länge. T.ex. att rotera mötesordförande, kontaktpersoner. Kan alla tre typerna fungera demokratiskt? Vilken typ av ledarskap finns hos er? Vilka förväntningar har du/ni på ett demokratiskt ledarskap? Vilket uppdrag har samordnaren/ledaren? Vilket mandat? Hur ska det utövas? 4

7 Demokratiskt ledarskap Att leda andra innebär både ansvar och förtroende, insikt om hur människor fungerar, samt inte minst ett moraliskt ställningstagande hur vill jag använda mig av min ledarposition? Att ta ställning för det demokratiska ledarskapet är att ta ställning för respekt och ödmjukhet inför de mänskliga värdena och mot diktatur och envåldshärskare. Att leda demokratiskt innebär att - möjliggöra att alla får göra sin stämma hörd - ha förtroende för att andra i gruppen kan - ta tillvara allas kompetens på bästa sätt - stödja samspelet i gruppen - ansvara för att strukturera och regissera arbete och möten på ett sådant sätt att målen tydliggörs och att arbetsglädje och engagemang stimuleras Att leda demokratiskt En otydlig organisation behöver en tydlig ledare. En organisation som är van vid ett odemokratiskt ledarskap kan behöva en period av mycket stor demokrati för att lära sig att leva i en demokratisk organisation. Olika utvecklingssituationer gynnas av olika beslutsmetoder. Alla organisationer har inte alltid nytta av att rösta, utan diskuterar sig fram till ett koncensusbeslut. Det bygger på att alla i organisationer är trygga nog att säga vad de tycker. Andra organisationer fungerar bäst med ett röstningsförfarande. En ledare ska kunna vara handlingskraftig och ta sin organisation till ett beslut. Ledaren måste bestämma ibland och det kan vara mer demokratiskt än att alltid kompromissa i organisationen. Det är inte odemokratiskt att sätta punkt för ändlösa diskussioner om de inte verkar leda fram till någon lösning. Vad behöver organisationen lära sig? Är det att diskutera och lyssna på andra? Eller är det att fatta och acceptera ett majoritetsbeslut? I en demokratisk organisation är inget tabu att prata om. Den demokratiska ledaren har en inbjudande attityd till att medarbetare tar upp sådant de inte håller med om eller är missnöjda med. Vilket beslutsförfarande har ni i er grupp/organisation? Vilka problem och möjligheter ser ni med olika tillvägagångssätt? Ledare och ledda En ledare har ingen roll att fylla utan den grupp av människor han/hon är satt att leda. Rollen som ledare förutsätter att det finns några att leda - och som väljer att låta sig ledas. 5

8 Demokratiskt ledarskap Ett demokratiskt ledarskap förutsätter också engagerade medarbetare/medlemmar. Det finns per definition en inneboende motsättning i att fungera som en demokratisk ledare i en passiv grupp. Ett demokratiskt ledarskap förutsätter att hela gruppen, inkl. ledaren, har gemensamma mål och värderingar, och att samtliga känner motivation och engagemang inför uppgiften. Att vara ledare Att leda andra innebär också att leda sig själv, vilket förutsätter att jag som ledare har en god självinsikt och självkännedom för att kunna förstå andra måste man förstå sig själv! Vilka är mina motiv och drivkrafter? Vad vill jag med mitt ledarskap? Personlig utveckling är en förutsättning för att förstå och utvecklas i sin roll som ledare. T.ex. att utforska sina egna styrkor och svagheter, rädslor och projektioner, att kunna skilja på mina och andras förväntningar, hur ens eget beteende påverkar andra och hur andra påverkar mig. Trovärdighet och förtroende är nyckelord som hänger ihop med ledarskapet. Trovärdig är att vara autentisk, dvs sann som person. Att tro på det man gör medför att man är värd att tro på. Trovärdighet och tillit är också sammankopplade. Ledarskap innebär att en grupp människor sätter sin tillit till den som ska leda. Ju trovärdigare ledaren är desto mer tillit känner gruppen. Ledaren som förebild Det är viktigt att ledaren uppträder så som man vill att organisationen ska uppträda! Vill man ha en demokratisk organisation så måste man bete sig demokratiskt. Vill man inte ha folk som pratar bakom ryggen på varandra så får man själv aldrig göra det osv. Vi har alla mött ledare i olika situationer i vårt liv i yrkesliv, fritidsverksamhet, politiska organisationer eller en förälder eller annan viktig vuxen i vår barndom. De kan ha fungerat som positiva och negativa förebilder för oss. Vi kan ha tagit in introjicerat - beteenden som vi själva medvetet eller omedvetet visar upp i vårt nuvarande liv. Vi kan uppleva att det finns många hinder för oss att bli den goda förebild vi vill vara. Hinder som består av tid, erfarenhet av ledarskapet, organisationsstruktur, ekonomi, invanda mönster, religiösa förtecken i organisationen eller idéburen verksamhet, prestige, mod, psykologi, pedagogik och vilket ledarskap medlemmarna tillåter att man utövar. 6

9 Demokratiskt ledarskap 1. Vilken var den sämsta chefen i ditt liv! Vad var det dåliga i den personens chefsroll? 2. Vad av det beteendet kan du ha råkat plocka upp? 3. Vilken var din bästa chef? Vad kännetecknar en god ledare just för dig? 4. Vilka hinder finns för att du ska kunna bli den goda ledaren? 5. Vad skapar förtroende för din ledning? Equal - Jämställdhet, empowerment och mångfald Equalprogrammet ingår i EUs strategi för att skapa fler och bättre jobb och se till att ingen ställs utanför när det gäller att få tillgång till dessa arbeten. Equals riktlinjer är jämställdhet mellan könen, empowerment (ge svaga individer och grupper verktyg till självhjälp och växande) och mångfald. Mångfald är inte bara etnicitet. Varje person har många olika saker som de kan bidra med, en egen mångfald. Det är kön, ålder, yrke, preferenser, intressen, kultur, erfarenheter med mera. Att arbeta utifrån dessa riktlinjer kan innebära att bryta trenderna att formera grupper och ledarskap traditionellt med manliga ledare. Rollsökningsfasen (enligt FIROmodellen, sid 12) kan leda till de traditionella rollerna om man inte aktivt strävar efter att förändra strukturerna. Vad innebär jämställdhet, empowerment och mångfald för er? Vad vill ni förändra? Hur kan du/ni som ledare arbeta enligt dessa ledstjärnor? Kvinnligt och manligt Kvinnors och mäns identitetsutveckling skiljer sig väsentligt från varandra. Kvinnan närmar sig världen som en individ som är en del av ett sammanhang, medan mannen ser världen som en hierarki där alla är inordnade efter rang, position och makt. Detta avspeglar sig tydligt i skillnader mellan mäns och kvinnors sätt att kommunicera. Det är värdefullt att känna till olikheterna, eftersom kommunikation utgör en så stor och viktig del av ledarskapet 80% av tiden används till att kommunicera. Sättet att kommunicera påverkar i sin tur både beslutsfattande och konflikthantering. Generellt gäller att för kvinnor innebär samtal överenskommelser om närhet, där de inblandade bekräftar och stödjer varandra, medan män ser samtal som en uppgörelse om vem som har övertaget, ett sätt att erövra en position. 7

10 Demokratiskt ledarskap Följande beskrivning av skillnaden i kvinnors och mäns sätt att kommunicera bygger främst på den amerikanska språkpsykologens Deborah Tannens forskning. (ur Damboken styrketräning för kvinnor, Ledarna) HON Kvinnor talar sällan, kortfattat och snabbt Kvinnor behåller inte ordet särskilt länge. Kvinnor använder enkla och vardagsnära ord. Kvinnor talar personligt och säger jag eller vi. Kvinnor hakar på samtalsämnen där flera talar i munnen på varandra. Kvinnor avbryter för att överlappa, bekräfta eller exemplifiera. Kvinnor protesterar för att tala om att något känns fel just för henne. Kvinnor använder fler försiktiga uttryck som t ex nog, väl, kanske, tror och bara. Det kan män uppfatta som osäkerhet. Kvinnor frågar ofta och framställer förslag i form av en fråga. Det inbjuder till dialog, men kan uppfattas som osäkerhet. Kvinnor avstår hellre från att övertyga än att ta risken att stöta sig med andra. Kvinnor upprepar sällan vad andra sagt och stöttar sällan andras förslag vid t ex möten Kvinnor lyssnar uppmärksamt och visa r att de lyssnar genom s k stödsignaler, nickar och hummanden. De möter den talandes blick och sitter gärna nära och mittemot Kvinnor inbjuder till dialog genom att fråga: Vad tycker du? I hemmiljö talar kvinnor mer, avbryter mer och ger färre stödsignaler HAN Män talar ofta, långsammare, med längre meningar och använder tvekljud som äh och hm. Män tävlar om att ha ordet och behåller det längre. Män använder modeord och fackuttryck. Män använder ofta uttrycket man. Män tar initiativ till nya samtalsämnen. Män avbryter för att protestera, korrigera eller byta samtalsämne. Män protesterar genom att tala om vad som är fel eller vem som har fel. Män använder ord som ger intryck av säkerhet, som t ex följaktligen och alltså och uttrycker sig gärna kategoriskt. Män frågar sällan. De använder ofta påståenden. Män försöker gärna övertyga med risk för att stöta sig med andra. Män stöttar varandra och upprepar gärna andra ofta mäns inlägg. Män lyssnar inte lika aktivt. De ger få stödsignaler och är försiktiga med att möta blicken och att sitta nära den som talar. Män tror ofta de blir ombedda att fatta ett beslut. Män talar mest offentligt och vilar i hemmet. 8

11 Demokratiskt ledarskap Hur värderar ni kvinnligt/manligt agerande i er organisation? Känner du/ni igen er i ovanstående skillnader i manlig och kvinnlig kommunikation? Hur kan missuppfattningar och konflikter förebyggas och lösas? Vad skulle stå i er jämställdhetsplan? 9

12 Mål och värderingar 2. Mål och värderingar Fritids gård Vi behöver ett bibliotek! Café!!! Det som behövs här är en vävstuga! Jag vill ha mer kultur, teater och konstutställningar Fint då gör vi ett all-aktivitetshus! En grupp med ett gemensamt uppdrag men som saknar gemensam värdegrund, syfte och mål kan inte fungera som grupp, utan enbart som individer med egna mål. Det är också det gemensamma målet som möjliggör en tydlig roll- och arbetsfördelning i gruppen. Förutom syfte, mål och struktur påverkar även den underliggande värdegrunden gruppens utveckling. På samma sätt som med målen så behöver gruppen tydliggöra vilka normer och spelregler som ska gälla gemensamt för gruppen. Värdegrund: Värdegrunden är basen i en organisations verksamhet och ligger ofta som grund till att den startades. Det kan vara t ex de kooperativa värderingarna, som omfattas av alla kooperativa organisationer och företag världen över. Det kan vara värderingar som beskriver en viss människosyn, en samhällssyn eller t ex alkoholpolitiska värderingar. Utifrån värdegrunden utvecklas idèn till verksamheten och syftet. Syfte: Syftet talar om varför man finns. Kan finnas uttryckt i stadgar och ändamålsparagrafer. Syftet kommer till uttryck i värdegrunden och är en konkret beskrivning av varför organisationen finns. Syfte och värdegrund är beständiga, målet kan flyttas fram efterhand som man uppnår det eller delar av det. Mål: Målet talar om vad man vill uppnå och beskriver det avsedda resultatet av verksamheten. Mål kan vara långsiktiga och beskriva vad som ska uppnås i framtiden. De kan vara huvudmål och byggas under av delmål, som t ex beskriver 10

13 Mål och värderingar vad som ska uppnås under ett arbetsår. Delmålen ska tillsammans hjälpa till att uppfylla huvudmålet. Delmålen ska vara tidsbestämda, så att man klart vet när de ska vara uppfyllda. Det är viktigt att hålla diskussionen om värdegrunden levande! Det kommer med tiden in nya människor i organisationen och verksamheten förändras. FIRO-modellen beskriver hur grupper fungerar och förändras. Vad står vi för värdegrunden Varför finns vi syftet Vad ska vi göra målet och delmålen Beskriv och tydliggör er värdegrund! Vilket är syftet med att ni finns som organisation? Vilket är ert huvudmål? Har ni mätbara och tidsbestämda delmål? Mål och samordning I vissa organisationer kan det hända att alla utför sin uppgift efter bästa förmåga men inte kommunicerar med varandra. Därför når man inte heller något bra resultat. Om man inte kommunicerar så är det svårt att samarbeta. Alla kan ha egna mål eftersom ingen samordnar. Eller så är målen motsatta och därför kan inte alla nå sina mål. Man upplever att man inte får fullfölja sitt mål därför att andra hindrar. Det saknas ledning i arbetet och därför fungerar det dåligt. Det är viktigt att göra sitt ledarskap tydligt att kommunicera sin vision som är drömmen om den bästa dagen, det man vill uppnå. Det måste vara tydligt för alla i organisationen vad det är som ska göras och hur. Organisationen måste ha tydliga mål. Hur ser samordningen ut? Är målen tydliga? Har alla samma mål? Prioritering Det finns ofta en tidsbrist när det gäller möjlighet att sitta ned och diskutera mål, följa upp hur det går osv. 11

14 Mål och värderingar Tidsbrist är något många har, men det går att göra något åt det! Prioritering misshanteras idag, det tolkas som att lägga på ännu mer på det man redan gör. Det håller inte i längden. Det är svårt att fokusera på för mycket samtidigt. Då existerar ingen prioritering, energin splittras och samordningen försvåras. Prioriteringar bör hänga ihop med målen. Om man har satt upp delmål, som ska uppfyllas under året bör självklart verksamhet som berör dessa mål prioriteras. En organisations verksamhet ska också vara kopplad till värdegrunden. Om värdegrunden hålls levande i organisation är det lättare att styra verksamheten så att man verkligen arbetar med det man ska. Hur prioriterar ni för att uppfylla målen? Hur många aktiviteter är viktigast? Hur väl stämmer verksamhetens inriktning med värdegrunden? Gemensamma mål En organisation kan bestå av en grupp entusiaster, men där alla har olika mål. Alla lägger mycket energi på sitt arbete, men energin strävar åt olika håll. Det gäller att ha ett gemensamt mål. Ett gemensamt mål kräver också en strategi för att nå dit. Vi kan ha olika takt i vår strävan mot målet, bara det är gemensamt så att vi arbetar åt samma håll. Om det inte finns ett tydligt uppdrag som alla känner till, då blir det ofta en massa kritik gentemot varandra och man tycker att andra jobbar fel. Ett formulerat uppdrag förhindrar många konflikter. Har alla i er grupp samma mål? Är målet känt för samtliga intressenter? Är målet realistiskt, hanterbart, entusiasmerande och mätbart över tid? (= fyra kriterier för bra målformulering) Normer och värderingar Förutom mål och struktur påverkar även underliggande värderingar gruppens utveckling. På samma sätt som med målen så behöver gruppen tydliggöra vilka normer och spelregler som ska gälla gemensamt för gruppen. Det man inte har lyft upp till ytan kan man inte heller bli överens om. T.ex. är det OK att alltid välja att svara i telefonen när man sitter i möte? 12

15 Mål och värderingar Vilka normer agerar du/ni efter? Har ledningsgruppen formulerat vilka normer som ska gälla för arbetet? Vilken mötesdisciplin ska ni ha? Hur öppna vill vi vara mot varandra? Hur värderar vi varandras arbete? Stagnation o förnyelse Verksamhet startar ibland utifrån ett behov och konkretiseras i en vision och i ett sökande. Visionen beskriver den ideala framtid ni gemensamt drömmer om, då allt har blivit så som ni önskade! När vi tycker att vi börjar nå målen går vi in i en fas av förvaltning där vi vilar i vad vi har åstadkommit. Då finns det en risk för stagnation, förnöjsamhet och censur. Vilket både kan leda till bristande engagemang och konflikter. Då gäller det att hitta nya utmaningar. Det innebär t ex att fördjupa utvärderingen av vår verksamhet eller att vidareutveckla den. Cirkeln blir aldrig helt sluten. När vi nått våra mål så är det dags att utvärdera och fördjupa dem och sätta nya mål. Man kan aldrig bli färdig med ett socialt mål! Det går alltid att förbättra och fördjupa och det är viktigt att man gör det! Annars kommer verksamheten att hamna i en kris och en stagnation. Hur ser er vision ut? Hur skulle visionen kunna göras engagerande och inspirerande? 13

16 Grupprocesser 3. Grupprocesser Allt går ju mycket lättare och bättre nu när vi samarbetar med varandra! Kooperation - samarbete Behovet av samarbete är lika gammalt som mänskligheten självt. Samarbete gör det möjligt att leva bättre än om vi arbetar ensamma. Kooperativet, den ekonomiska föreningen och den ideella organisationen bygger på samarbete. Det är människor som gått samman på frivillig grund för att lösa gemensamma behov. Grundläggande behov Vi människor behöver uppleva att vi tillhör en social grupp där vi kan känna trygghet. Vi har behov av att bli accepterade och älskade för dom vi är. För att veta vilka vi är behöver vi lära känna oss själva. Att hjälpa en grupp att lära känna sig själv blir därför den viktigaste utgångspunkten i syfte att stödja gruppens utveckling att bli ett fungerande team - Vilka är vi i gruppen? Vad har jag för bakgrund, erfarenheter? Hur har jag det idag? Vad vill jag med mitt deltagande i denna grupp? Trygghet och meningsfullhet Det är viktigt att skapa en trygg grund för att kunna utveckla en öppen och levande verksamhet. För att kunna dela med sig av kraft, tankar och känslor behöver gruppmedlemmarna känna arbetstrivsel och arbetsglädje. Aaron Antonowski forskade kring vad som fick människor att fungera och vara friska. Han fann tre viktiga kriterier för god hälsa: Det optimala för att människor ska trivas med sin arbets- och livssituation och därmed känna engagemang - är att man upplever en Känsla Av SAMmanhang (enl. det s.k. KASAM-testet) och begriplighet, att uppgiften/situationen är hanterbar 14

17 Grupprocesser och praktisk möjlig att utföra eller verka i (att det finns tillräckliga resurser), samt att man upplever meningsfullhet. Sub-grupper I alla grupper utvecklas förr eller senare s.k. subgrupper. D.v.s. mindre grupper, fraktioner, som ibland för en viss tid samlas kring ett gemensamt intresse. Oftast kring sådant som man upplever att man inte kan, vill eller vågar ta upp i den stora gruppen. Det mest destruktiva för en grupps utveckling är förnekande av subgruppens existens. Den finns ju vad än storgruppen anser. Och har ofta en kraft och energi som den stora gruppen skulle kunna ta del av och använda för sin utveckling. När gruppen är i fasen av tillhörighet är frågorna vad, hur, vilka och varför viktiga att man tillsammans besvarar. Andra frågor handlar om motivation, duglighet, kompetens, trygghet etc och kommer upp i rollsökningsfasen. I samhörighetsfasen handlar frågorna om trygghet och värme. Det är en process där gruppen går från omogenhet till en större mognad. FIRO-modellen: Var befinner sig er grupp? Will Schutz, amerikansk psykolog, arbetade med utgångspunkt från grupper inom den amerikanska marinen. Han upptäckte att även om båtar och utrustning var lika, så fungerade aldrig grupperna ombord på samma sätt. Denna iakttagelse ligger till grund för hans utveckling av FIRO-modellen om hur grupper fungerar (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation). Will Schutz fann att en grupp genomgår tre huvudfaser under sin utveckling. För att en grupp skall kunna uppnå samhörighet och effektivitet måste den genomgå faserna i denna ordning för att lyckas: Tillhörighetsfas Rollsökning Samhörighetseller Öppenhetsfas. 15

18 Grupprocesser Tillhörigfasen: är fasen när en grupp ska konstituera sig och handlar om ifall vi vill höra till en grupp eller inte. Då står varje potentiell medlem inför ett val att vara med i gruppen eller inte. Vi är osäkra på varandra i gruppen, vet inte vilka de andra är. Vi reagerar på olika sätt, vissa överdriver sin sociala förmåga medan andra drar sig undan och blir mer tysta.accepterar gruppen individen och accepterar individen gruppen? Efter den första fasen kommer en period av gemyt, innan gruppen går vidare in i nästa fas. Rollsöknings-fasen: När deltagarna i gruppen har bestämt sig för att vara med, lärt känna varann mer, så sker en form av positionering, dvs sökande av sin roll i gruppen. Då börjar man fundera mer över vilka gruppmedlemmarna är i termer av kompetens. Var vill jag befinna mig i rangordningen? Vilket ansvar, vilken uppgift ska jag ha, ta? Kommer jag att ta kamp om det informella ledarskapet? Hur långt ned på rangordningen kan jag acceptera att vara? Ett topp-botten perspektiv. Individen börjar bli beredd att ta strid och bryr sig inte så mycket om att vara smidig i gruppen längre. Det kanske börjar bildas undergrupper. Kritiken kan bli ganska tuff och svår att ta emot. Efter denna fas följer en period av idyll, då man har klarat av stormen i rollsökningsfasen och kan vila i ett lugn innan gruppen går över i nästa fas. Samhörighets- eller Öppenhetsfasen: Till denna fas kommer gruppen när den har funnit en lösning eller balans mellan olika intressen i gruppen. Man börjar att demokratiskt acceptera att människor är olika och att man inte behöver trycka ned de som sticker ut. Då blir man en bra grupp som bygger på samhörighet och har tillit och trygghet. I denna fas har gruppen störst möjlighet att fokusera på det mål och den uppgift gruppen vill samlas kring och arbeta för. Gruppen är beredd att ta ett stort ansvar och litar på varandra. Stämningen präglas av öppenhet i diskussioner och stor benägenhet att finna gemensamma lösningar. Schutz teori går ut på att grupputvecklingen är cyklisk. En grupp som nått målet samhörighet - kommer då och då att återgå till de tidigare faserna för att, t ex man får nya eller annorlunda uppgifter, eller att det tillkommer en ny gruppmedlem. Ju mognare en grupp är desto fortare går processen att ta sig tillbaka till den sista fasen. Om man byter ut en eller flera personer i gruppen så är det en helt ny grupp och processen börjar om från början. Gruppen måste vara beredd att ta in den nya medlemmen i gruppen och att acceptera den. Den nya medlemmen måste smälta in i gruppen och acceptera hur den fungerar. Det är en konfrontativ situation. Gruppen strävar efter att återigen uppnå harmoni genom att införliva den nya medlemmen. Personalkooperativet är en tydlig spegling av FIRO-modellen. Medlemmarna startar utifrån en gemensam idé och svetsar sig samman under sin startprocess av kooperativet. De är oftast inte beredda på att rollsökningsfasen kommer att uppstå och häpnar över att det uppstår problem och konflikter. Men de kommer oftast fram 16

19 Grupprocesser till samhörigheten och kan bevara den ända tills några gruppmedlemmar byts ut. Då måste gruppen smälta samman igen. Vilket ledarskap behöver ni? När gruppen är i fasen av tillhörighet är frågorna vad, hur, vilka och varför viktiga att man tillsammans besvarar. Andra frågor handlar om motivation, duglighet, kompetens, trygghet etc och kommer upp i rollsökningsfasen. I samhörighetsfasen handlar frågorna om trygghet och värme. Det är en process där gruppen går från omogenhet till en större mognad. Ledarbeteendet är kopplat till de olika faserna, dvs gruppen har behov av olika ledarbeteende i de olika faserna. 1. I fasen av tillhörighet, då organisationen håller på att bildas, är det viktigt med tydlighet och struktur. Det sker också en gemensam påverkan. Det krävs en acceptans i gruppen om vad det är man ska göra. 2. I rollsökningsfasen behövs en stödjande funktion. 3. I samhörighetsfasen kan ansvaret delas. Ledarskap är det som man förtjänar från sin grupp, till skillnad från det formella chefskapet som inte kan ifrågasättas och inte kräver acceptans. Ju högre självinsikt, desto bättre blir ledarskapet. En ledare för flera grupper måste kunna identifiera var gruppen finns i de olika process-stegen. En ledare som är maktmänniska klarar grupper som är under bildande och grupper som håller på att formera sina roller ganska bra, men har svårare med grupper som har nått fram till en djup inre samhörighet. Samtidigt kan man inte delegera till omogna grupper lika bra som man kan delegera till en trygg grupp med stor samhörighet. Grupper kan fara väldigt illa av ett dåligt ledarskap, dvs ett som saknar kunskap om gruppdynamik. Spänningar och konflikter leder ibland till att man börjar kompromissa med målen. Vilken typ av ledarskap behöver du/ni? Var i modellen befinner sig er grupp? 17

20 Konfliktorsaker och lösningar 4. Konfliktorsaker och lösningar Nu gör vi som jag säger!???? Jag blir så arg! Då går jag! Själva ordet konflikt har för många människor en mycket negativ innebörd. Oftast lägger vi in betydelsen av osämja, bråk och t.o.m. krig och död. Att gå in i en konflikt känns oftast obehagligt och väcker rädsla eller ilska. Det finns två utgångspunkter när man pratar om konflikter. Den ena är hur vi kan lösa dem när de har uppstått, den andra handlar om hur vi kan förebygga utvecklingen av en allvarlig konflikt. Konflikter handlar alltid om människor, intressesfärer och behov. Till detta kommer att konflikter dessutom kan handla om missförstånd, felaktig information och dålig kommunikation. Konflikthantering handlar om att separera åsikter, tankar, känslor och upplevelser, samt vad parterna lägger på varandra. Grundläggande normer för konflikthantering bör vara: Det är OK att vara osams, men inte att påverka verksamheten eller övriga medarbetare negativt. Båda parter bör vinna. Om en vinner, så är den andra förlorare och då är inte konflikten löst. Andra kan inte lösa konflikten, endast parterna själva. Konfliktorsaker Organisationer som säger att de har problem vet nästan aldrig vilket problemet är. Man har istället utsett en person eller en grupp till problem. Men istället handlar det 18

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som:

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som: Att ge feedback Detta är ett verktyg för dig som: Vill skapa ett målinriktat lärande hos dina medarbetare Vill bli tydligare i din kommunikation som chef Vill skapa tydlighet i dina förväntningar på dina

Läs mer

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare. Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

Ledarskapsutbildning CISV, kapitel 4, Grupputveckling och grupprocesser Hemsida: www.cisv.se, E-mail: info@se.cisv.org

Ledarskapsutbildning CISV, kapitel 4, Grupputveckling och grupprocesser Hemsida: www.cisv.se, E-mail: info@se.cisv.org Vad är en grupp? Vilka grupper är du med i? Vilka behov fyller en grupp? Vilka normer finns i en grupp? Vilka sorters grupper finns det? Vilka roller finns det i en grupp? Vad påverkar de roller man får

Läs mer

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll Professionella samtal verktyg för effektiv kontroll Kontroll är möte mellan människor Det viktigaste verktyg vi har är samtalet Nå företagarna Målet positiva möten, men ändå kontroll Få fram information,

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Projektgruppens utveckling

Projektgruppens utveckling Projektgruppens utveckling Sida 1 Om projektgruppens utveckling En grupp med ett gemensamt mål genomgår huvudfaserna osäkerhet, rollsökning och mognad. Mellan huvudfaserna finns de konfliktlösa övergångsfaserna

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Kommunikation. Tieto PPS AH086, 3.2.1, Sida 1

Kommunikation. Tieto PPS AH086, 3.2.1, Sida 1 Kommunikation Sida 1 Kommunikation uppstår i alla relationer och möten människor emellan. Kommunikation betyder överföring av budskap. En fungerande kommunikation är en viktig förutsättning för framgång

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Scouternas gemensamma program

Scouternas gemensamma program Scouternas mål Ledarskap Aktiv i gruppen Relationer Förståelse för omvärlden Känsla för naturen Aktiv i samhället Existens Självinsikt och självkänsla Egna värderingar Fysiska utmaningar Ta hand om sin

Läs mer

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Fastställd av Svenska Scoutrådets styrelse 2009-06-13 Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Scouting handlar om att ge unga människor verktyg till att bli aktiva samhällsmedborgare med ansvar

Läs mer

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation.

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. För att kunna arbeta med mångfald i organisationen är

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter.

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. www.byggledarskap.se Konflikthantering 1(5) Konflikthantering Vad är en konflikt? Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. Andra

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

samverkan i örebro mellan Det civila samhället och kommunen

samverkan i örebro mellan Det civila samhället och kommunen ÖVERENSKOMMELSE OM samverkan i örebro mellan Det civila samhället och kommunen örebro kommun och det civila samhället presenterar i denna broschyr, som grund för sin samverkan, en överenskommelse om värdegrund,

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

VÄRDEGRUND FÖR CIVILFÖRSVARSFÖRBUNDET

VÄRDEGRUND FÖR CIVILFÖRSVARSFÖRBUNDET Sida 1 VÄRDEGRUND FÖR CIVILFÖRSVARSFÖRBUNDET Förbundsstämman 2011 antog värdegrunden för Civilförsvarsförbundets verksamhet på lokal, regional och nationell nivå med där ingående värden rangordnade i den

Läs mer

Webbmaterial. Konflikt! ska det vara något att bråka om? sven eklund jörgen fältsjö

Webbmaterial. Konflikt! ska det vara något att bråka om? sven eklund jörgen fältsjö Webbmaterial Konflikt! ska det vara något att bråka om? sven eklund jörgen fältsjö Instruktion handlingsplan för konflikträdda Syftet med denna handlingsplan är att på ett enkelt sätt, utan förberedelser,

Läs mer

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN Att arbeta med tillgänglighet och inkludering är inte svårt. Genom att använda femstegsmodellen kan vi hitta

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM Handläggare: Jacky Cohen TJÄNSTEUTLÅTANDE DNR 2009-907-400 1 (7) 2009-11-30 BILAGA 2. MÅL - INDIKATORER - ARBETSSÄTT - AKTIVITETER... 2 1. NÄMNDMÅL:... 2 A. NORMER OCH VÄRDEN...

Läs mer

Välkommen! Grupplivet som en flygresa med. sig saker handlar om att plötsligt förstå något man alltid ett tt

Välkommen! Grupplivet som en flygresa med. sig saker handlar om att plötsligt förstå något man alltid ett tt Välkommen! Gruppliv, en introduktion Kurslitteratur: Svedberg, Lars (2007) Gruppsykologi Jan Jonsson Att lära l sig saker handlar om att plötsligt förstå något man alltid har förstått, tt, men påp ett

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt?

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Budskapets innehåll Var mottagaren befinner sig kunskapsmässigt, känslor, acceptans Konsekvens av det svåra samtal, vad det ger för resultat Relationen Ämnet

Läs mer

Medarbetarenkät 2011. <> <> <> <> <> Dags att tycka till om ditt jobb!

Medarbetarenkät 2011. <<Organisation>> <<Verksamhet>> <<Område>> <<Resultatenhet>> <<Undergrupp>> Dags att tycka till om ditt jobb! Medarbetarenkät 2011 Dags att tycka till om ditt jobb! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Gruppers utveckling. Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Will Schutz. FIRO; Fundamental Interpersonal Relations Orientation.

Gruppers utveckling. Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Will Schutz. FIRO; Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Gruppers utveckling Fundamental Interpersonal Relations Orientation Will Schutz FIRO; Fundamental Interpersonal Relations Orientation Will Schutz Vem styr? Gemyt Idyll Får jag? Vill jag? Relationer Samarbete

Läs mer

Extended DISC Coachande ledarskap

Extended DISC Coachande ledarskap Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är

Läs mer

Ett nytt perspektiv i arbetet med barn och föräldrar

Ett nytt perspektiv i arbetet med barn och föräldrar Ett nytt perspektiv i arbetet med barn och föräldrar Kurs för förskollärare och BVC-sköterskor i Kungälv 2011-2012, 8 tillfällen. Kursbok: Ditt kompetenta barn av Jesper Juul. Med praktiska exempel från

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7 Sida 2 av 7 Innehåll... 1 Ordförandeposten... 3 Presidiet... 3 Styrelsen... 3 Styrelsemötet... 4 Ledarskapet... 4 Vad är ledarskap?... 4 Ledarskap i projekt... 5 Att utveckla sitt ledarskap... 6 Kommunikation...

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg TRELLEBORG Tillsammans Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg Tillsammans Trelleborg Tillsammans är en lokal överenskommelse om samverkan mellan Trelleborgs kommun, föreningar

Läs mer

Systematiskt kvalitetsarbete ht12/vt13 Rönnbäret

Systematiskt kvalitetsarbete ht12/vt13 Rönnbäret Läroplanens mål 1.1 Normer och värden. Förskolan skall aktivt och medvetet påverka och stimulera barnen att utveckla förståelse för vårt samhälles gemensamma demokratiska värderingar och efterhand omfatta

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLA Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLAS Ledord och pedagogiska plattform Tallkrogens skola Innehåll Tallkrogens skolas långsiktiga mål 3 Våra utgångspunkter

Läs mer

Fryxellska skolans Värdegrund Kultur

Fryxellska skolans Värdegrund Kultur Fryxellska skolans Värdegrund Kultur Trygghet Glädje Ansvar Respekt och hänsyn Lärande/utveckling - På Fryx är trygghet centralt för en god arbetsmiljö för elever och vuxna. Vi har ett tillåtande klimat

Läs mer

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping Linköpings kommun linkoping.se Inledning Socialkontorets uppdrag är att informera, utreda, besluta om och följa upp enskilda människors rättigheter och

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Kristianstads kommun och den idéburna sektorn i Kristianstad

Överenskommelse om samverkan mellan Kristianstads kommun och den idéburna sektorn i Kristianstad 1 (6) Fastställd av kommunfullmäktige 2016-03-15 Överenskommelse om samverkan mellan Kristianstads kommun och den idéburna sektorn i Kristianstad Bakgrund 2008 fattades ett regeringsbeslut som kom att

Läs mer

Verksamhetsplan 2015 Norra Mälardalen (Västmanland o Uppsala)

Verksamhetsplan 2015 Norra Mälardalen (Västmanland o Uppsala) Verksamhetsplan 2015 Norra Mälardalen (Västmanland o Uppsala) MENINGSFULLHET-SÄKERHET-KUNSKAP-HOPP-ANSVAR-MOD-RESPEKT-OMTANKE Innehållsförteckning Din trygghet sid. 3 Frivilliga resursgrupper sid. 3 Medlemsvård,

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

Arbetsplan. för. Östra Fäladens förskola. Läsår 10/11

Arbetsplan. för. Östra Fäladens förskola. Läsår 10/11 Arbetsplan för Östra Fäladens förskola Läsår 10/11 Förskolan har ett pedagogiskt uppdrag och är en del av skolväsendet. Läroplanen för förskolan, Lpfö 98, är ett styrdokument som ligger till grund för

Läs mer

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap UF 7 Ledarskap och samarbete Alla i UF tränar si8 ledarskap Ledarskap och samarbete Hur får vi alla a8 arbeta åt samma håll? Vad gör vi om någon avviker från den väg som vi har stakat ut? Hur är du själv

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Studiehandledning Ledaren och gruppen Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa

Läs mer

Att skapa bra stämning i ett arbetslag.

Att skapa bra stämning i ett arbetslag. PULS, Rune Olsson AB www.pulsro.se sid 1 Att skapa bra stämning i ett arbetslag. Ett arbetsschema för en Kick-off. 1 Under en kick-off går arbetsgruppen igenom hela arbetsförloppet så att alla blir klara

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Konflikthantering. Detta kan ske genom att vi respekterar varandra och accepterar varandras värderingar och åsikter

Konflikthantering. Detta kan ske genom att vi respekterar varandra och accepterar varandras värderingar och åsikter Konflikthantering Enligt RAT (Relationship Awareness Theory) styrs vi av vissa inre behov som vi försöker tillfredställa Man tillfredställer sitt behov på olika sätt genom att ändra sitt beteende, vilket

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn

Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn 2 Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn Bakgrund På hösten 2007 beslutade regeringen att föra en dialog om relationen

Läs mer

Samverkan Malmö stad och Idéburna sektorn - Principer och avsiktsförklaring

Samverkan Malmö stad och Idéburna sektorn - Principer och avsiktsförklaring Hej! Detta dokument är ute på en snabb remiss runda. Synpunkter mm lämnas senast torsdagen den 4 juni kl 13.00. Synpunkter mejlas till remiss@ideburnamalmo.se Ambitionen är att alla som varit delaktiga

Läs mer

Konflikthantering enligt Nonviolent Communication. Marianne Göthlin skolande.se

Konflikthantering enligt Nonviolent Communication. Marianne Göthlin skolande.se Konflikthantering enligt Nonviolent Communication Marianne Göthlin skolande.se Nonviolent Communication - NVC NVC visar på språkbruk och förhållningssätt som bidrar till kontakt, klarhet och goda relationer

Läs mer

Kursvärdering för ugl-kurs vecka 42 2014

Kursvärdering för ugl-kurs vecka 42 2014 Kursvärdering för ugl-kurs vecka 42 2014 1. Hur uppfattar du kursen som helhet? Mycket värdefull 11 Ganska värdefull 1 Godtagbar 0 Ej godtagbar 0 Utan värde 0 Ange dina viktigaste motiv till markeringen

Läs mer

Värderingskartlägging. Vad är värderingar?

Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Man kan säga att värderingar är frågor som är grundläggande värdefullt för oss, som motiverar och är drivkraften bakom vårt beteende. De är centrala principer

Läs mer

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR!

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! I varje givet ögonblick gör varje människa så gott hon kan, efter sin bästa förmåga, just då. Inte nödvändigtvis det bästa hon vet, utan det bästa hon kan, efter sin bästa förmåga,

Läs mer

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild Det här står vi för Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar Ur Elevers tankar i ord och bild 1 (7) Den mätta dagen, den är aldrig störst. Den bästa dagen är en dag av törst. Nog finns det mål och

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

➍ Mötas, lyssna och tala

➍ Mötas, lyssna och tala ➍ Mötas, lyssna och tala 26 Vi påverkas av hur möten genomförs. Vi kan också själva påverka möten. Bra möten kräver demokratiska mötesformer. Har du suttit på möte och inte förstått sammanhanget utan att

Läs mer

Likabehandlingsplan Bergsgårdens Förskola

Likabehandlingsplan Bergsgårdens Förskola Likabehandlingsplan Bergsgårdens Förskola Ledningsdeklaration På Bergsgårdens Förskola ska ingen kränkande behandling förekomma vara sig i barn eller personalgrupp. Alla ska känna sig trygga, glada och

Läs mer

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN: FEM STEG FÖR EN TILLGÄNGLIG VERKSAMHET STEG1 VEM NÅS? STEG 2 VEM TESTAR? STEG 3 VEM GÖR? STEG 4 VEM PÅVERKAR?

Läs mer

INTERAKTIVA WORKSHOPÖVNINGAR

INTERAKTIVA WORKSHOPÖVNINGAR INTERAKTIVA WORKSHOPÖVNINGAR INLEDNING INTERAKTION: SAMVERKAN, SAMSPEL ELLER ÖMSESIDIG PÅVERKAN? Vad betyder det att något är interaktivt? Det är lite av ett modeord och många vill använda det. Många gånger

Läs mer

Chefsprofilen Sammanställning av resultat

Chefsprofilen Sammanställning av resultat Chefsprofilen Sammanställning av resultat Namn: Allan Allansson Läsanvisning Om Chefsprofilen Chefsprofilen används som ett stöd för utveckling av det egna ledarskapet. Profilen mäter beteenden som i ledarskapsforskning

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1 Sida 1 Om projektledarrollen Att vara projektledare innebär att man tar ansvar för att leverera ett resultat till en överenskommen kostnad och tidpunkt. Att leda en grupp människor betyder att man tar

Läs mer

Isberget är en modell som är användbar för att diskutera vad vi menar med mångfald.

Isberget är en modell som är användbar för att diskutera vad vi menar med mångfald. Mångfaldsövningar Isberget När vi möter en människa skapar vi oss först en uppfattning av henne utifrån det som är synligt och hörbart. Ofta drar vi då slutsatser om hur denna människa är, och vi tror

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Värdegrund för HRF. Vårt ändamål. Vår vision. Vår syn på människan och samhället. Våra kärnvärden

Värdegrund för HRF. Vårt ändamål. Vår vision. Vår syn på människan och samhället. Våra kärnvärden Värdegrund för HRF Vårt ändamål Hörselskadades Riksförbund (HRF) är en ideell, partipolitiskt och religiöst obunden organisation, vars ändamål är att tillvarata hörselskadades intressen samt värna våra

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Personalidé Arvika kommun

Personalidé Arvika kommun Personalidé Arvika kommun Personalidé Kommunens vision Arvika en attraktivare kommun med strategiska mål och strategier beskriver kommunens långsiktiga inriktning och politiska vilja. För att nå vår vision

Läs mer

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL KOMMUNIKATION Detta dokument tar upp kommunikation, feeback och SMART:a mål, som ska verka som ett stöd under utvecklingssamtalet. Kommunikation är konsten att förmedla tankegångar, information och känslor

Läs mer

Tre saker du behöver. Susanne Jönsson. www.sj-school.se

Tre saker du behöver. Susanne Jönsson. www.sj-school.se Steg 1 Grunden 0 Tre saker du behöver veta Susanne Jönsson www.sj-school.se 1 Steg 1 Grunden Kärleken till Dig. Vad har kärlek med saken att göra? De flesta har svårt att förstå varför det är viktigt att

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Min Ledarskapsresa Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Dina första förebilder De första ledare du mötte i ditt liv var dina föräldrar. De ledde dig genom din barndom tills det var dags

Läs mer

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA THE HUMAN ELEMENT (THE) Programmet The Human Element tar fasta på utvecklingskraften inom människor. En ökad självkänsla leder till en ökad förmåga att använda sig själv i samspelet med andra vilket i

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Överenskommelse mellan den idéburna sektorn och Linköpings kommun

Överenskommelse mellan den idéburna sektorn och Linköpings kommun Överenskommelse mellan den idéburna sektorn och Linköpings kommun Godkänd av kommunfullmäktige 2012-06-12 Värdegrund Ett samhälle där människors ideella och idéburna engagemang och samverkan tillvaratas

Läs mer

Övning: 4- Hörn Tidsåtgång: ca 10-45 min. www.ens2000.se

Övning: 4- Hörn Tidsåtgång: ca 10-45 min. www.ens2000.se VÄRDERINGSÖVNINGAR Värderingsövningar är ett pedagogiskt sätt att träna sig i att stå för en åsikt och ett bra sätt att inleda samtal i frågor som saknar givna svar. Deltagarna ges tillfälle att tänka

Läs mer

Konflikter och konfliktlösning

Konflikter och konfliktlösning Konflikter och konfliktlösning Att möta konflikter Alla grupper kommer förr eller senare in i konflikter. Då får man lov att hantera dessa, vare sig man vill eller inte. Det finns naturligtvis inga patentlösningar

Läs mer

Avsnitt 1 - Träna på grunderna i NVC

Avsnitt 1 - Träna på grunderna i NVC Öppet fördjupningsprogram i NVC i Stockholm 2015 Nu för andra året erbjuder vi ett program med stor flexibilitet och där du som deltagare kan välja träningsavsnitt utifrån dina behov och intressen. Vi

Läs mer

52 kort för ett levande värdegrundsarbete. Helena Hammerström. 1 Helena Hammerström, www.alltomart.se

52 kort för ett levande värdegrundsarbete. Helena Hammerström. 1 Helena Hammerström, www.alltomart.se 52 kort för ett levande värdegrundsarbete. Helena Hammerström 1 Helena Hammerström, www.alltomart.se Värdegrunden 52 kort för ett levande värdegrundarbete. Text: Helena Hammerström Design: Ewa Milunska

Läs mer

Vad innebär för dig att vara lycklig? Hur var det när du var lycklig, beskriv situationen? Hur kändes det när du var lycklig, sätt ord på det?

Vad innebär för dig att vara lycklig? Hur var det när du var lycklig, beskriv situationen? Hur kändes det när du var lycklig, sätt ord på det? Vad innebär för dig att vara lycklig? Hur var det när du var lycklig, beskriv situationen? Hur kändes det när du var lycklig, sätt ord på det? Finns det grader av lycka? ICF s 11 färdigheter Etik och

Läs mer

LOKAL ARBETSPLAN Pedagogisk omsorg

LOKAL ARBETSPLAN Pedagogisk omsorg LOKAL ARBETSPLAN Pedagogisk omsorg Dala-Järna Vansbro Äppelbo 2010/11 1 Innehåll 1. Presentation 2. Organisation 3. Normer och värden 4. Utveckling och lärande 4.1 Leken 4.2 Språket 4.3 Natur och miljö

Läs mer

Forskningsprojektet Egenorganiserade föreningar bland personer med intellektuell funktionsnedsättning

Forskningsprojektet Egenorganiserade föreningar bland personer med intellektuell funktionsnedsättning Forskningsprojektet Egenorganiserade föreningar bland personer med intellektuell funktionsnedsättning Vi har gjort en kort sammanfattning över vad vi har kommit fram till i projektet. Det är bra om du

Läs mer

En grupp. varandra. gruppen, normer

En grupp. varandra. gruppen, normer En grupp en samling individer som står i dynamiskt samspel med varandra - Ett eller flera gemensamma syften med sin existens - Mer eller mindre uttalad organisation där olika deltagare fyller olika funktioner

Läs mer

Samverkan. Omsorg. Omsorg om den enskildes välbefinnande och utveckling skall prägla verksamheten (LPO 94)

Samverkan. Omsorg. Omsorg om den enskildes välbefinnande och utveckling skall prägla verksamheten (LPO 94) 090629 Samverkan Samverkan sker mellan: barn-barn, pedagog-barn, pedagog-förälder, pedagog-pedagog. Samverkan med kamrater är en förutsättning för att barnen ska nå de mål som finns i läroplanen. Med leken

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Om mentorskap. Soroptimisternas Unionsmöte

Om mentorskap. Soroptimisternas Unionsmöte Om mentorskap Soroptimisternas Unionsmöte Luleå den 10 april 2011 Mona Odhnoff Sundström Moderna mentorskapet Tidigare kunskapsöverföring Nu - lärande process Båda deltagare utvecklas Mentorn tränad i

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

Så får vi det bra på jobbet

Så får vi det bra på jobbet Så får vi det bra på jobbet Ett studiematerial som utvecklar arbetsgruppen Innehåll Övning 1 Vad är en bra arbetsgrupp? 4 Studera FIRO en teori om gruppers utveckling 5 Övning 2 Hur fungerar vår egen arbetsgrupp?

Läs mer