7 th BL Ledarskap och Stereotyper

Transkript

1 7 th BL Ledarskap och Stereotyper Finns könsstereotyper fortfarande? Påverkar stereotyperna möjligheten för kvinnor att få ledande positioner? Är manliga eller kvinnliga stereotypiska egenskaper mer användbara för ledarroller i framtiden? Uppfattar och reagerar anställda likvärdigt till en person i en chefsroll oberoende om det är en kvinna eller man? Många studier och undersökningar har genomförts i syfte att besvara dessa frågor. I källförteckningen kan du hitta några av dem. Kvinnliga och manliga stereotyper Med hänvisning till personlighet så fördelar vi gärna olika drag mellan män och kvinnor (Spence and Buckner, 2000): KVINNOR (uttrycksfulla drag) hjälpsam emotionell förstående medkänsla lyhörd inför andras behov MÄN (instrumentala drag) oberoende tävlingsinriktad beslutsam risktagande dominant Vid en analys av individers självuppfattning beskrev kvinnorna sig själva med uttrycksfulla drag oftare än vad männen gjorde, men kvinnorna la även till några av de instrumentala egenskaper som vi ofta beskriver män med. Männen beskrev sig oftast bara med de instrumentala dragen. Enligt ett annat perspektiv kategoriseras kvinnliga och manliga ledare ur två utmärkande beteende som benämns communal ledare och agentic ledare (Eagly et al. 2003). I detta perspektiv anses vara männen vara agentic ledare och kvinnorna mer communal. Fördomsfullheten mot kvinnliga ledare kvarstår då uppfattningen av ledare ofta beskrivs som agentic, vilket inte tillskrivs kvinnliga ledare. KVINNOR ( communal beteende) vänlighet sympati bryende om andra lugn MÄN ( agentic beteende) självständighet Mästerlig påstridig kraftfullhet Ovanstående resultat är inte baserat specifikt på kvinnor och män i ledarskaproller. Vad visar då resultaten av studier som är inriktade på kvinnliga och manliga ledarstilar? Under de senaste decennierna när antalet kvinnor i ledarskapspositioner har ökat har även intresset bland forskare att undersöka skillnader och likheter mellan kvinnliga och manliga

2 ledare ökat. Den senare forskningen om könsskillnader i ledarskap har utformat ytterligare en teori av ledarstilar. En transformell stil (transformational) och en transaktionell stil (transactional). Kvinnliga ledare beskrivs utifrån denna teori som transformella medan manliga ledare beskrivs som transaktionella (Eagly et al., 2003) Transaktionell ledarstil innebär en ledare som belönar anställda i utbyte mot deras arbetskraft. För att de anställda ska prestera något krävs det att ledaren erhåller dem med löner, högre befattningar, mer inflytande med mera. Relationen mellan ledare och anställd kvarstår så länge båda parterna tjänar på det. Det Transaktionella ledarskapet delas in i tre dimensioner Contingent reward betingad belöning, att ledaren klargör och upprättar belöningar i utbyte mot anställdas arbete. Active Management by Exception - innebär att ledaren söker efter avvikelser i arbetet och agerar när inkorrekt arbete har inträffat. Passive Management by Exception innebär att ledaren endast agerar när inkorrekt arbete har inträffat. (Antonakis et al., 2003) Transformell stil är mer framtidsorienterad stil än en nutidsorienterad stil. En ledare av detta slag fungerar likt en mentor som lyssnar till sina anställdas tankar och behov. De anställda utvecklar sin förmåga och potential genom ledarskapet, där ett nytt lärande och stödjande arbetsklimat utvecklar hela gruppen. En Tranformell ledarstil innebär en ledare som är positiv, har inspirerande egenskaper, ett övertygande språk och en förmåga att uppmuntra, vilket motiverar de anställda. (Antonakis et al., 2003) Studier (Echiejile, 1995; Eagly et al., 2003; Powell et al., 2004) påvisar att: Kvinnor är mer benägna än män att använda demokratiskt ledarskap, är interpersonellt orienterade och använder ofta en transformell stil Män är mer benägna än kvinnor att använda enmansstyre, vara uppgiftsorienterade och styra med en transkationell stil Vi kan inte säga att kvinnornas mer demokratiska, delaktiga och att en transformell stil är en fördel eftersom effektiviteten av dessa beteenden och personliga egenskaper beror på sammanhanget, men vi kan säga att kvinnlig stil matchar kraven i dagens företagsmiljö och den framtida utvecklingen. Stereotyper av ledare Trots de ovannämnda resultaten så är ledarskapsförmågor fortfarande oftast relaterade till män och maskulina egenskaper. Följden av detta blir att kvinnor står inför utmaningen att de måste bevisa att de har lika hög kapacitet som män för att bli ledare. Människor förväntar sig communal beteende från kvinnor och agentic beteende från män och ledare. På grund av den bristande överensstämmelsen av genus och ledarstereotyper, möter kvinnor en hel del ogillande och avslag om de visar en utmärkande manlig stereotyppisk ledarstil (Eagly och Carli, 2003). En artikel publicerad av Wall Street Journal, nästan 20 år innan Eagly och Carli's artikel, beskriver perfekt den kombinerade effekten av könsroller och ledarskapsstereotyper: "En VD som är i min ålder eller till och med lite yngre känner fortfarande lite obekväm när vi ska göra affärer med kvinnor, säger David Maxwell, 57, verkställande direktör i Federal National Mortgage Association. De är mycket mer bekväma med att göra affärer med andra män. Maxwell tillägger att en tuff kvinna är inte kvinnlig, medan en kvinna som inte är tufft

3 vill man inte göra affärer med "(Hymovitz och Schellhardt, 1986). Som Kate Sweetman sa 2008, att även om en kvinna har övervunnit alla "typiska" hinder såsom nätverk, mentor, hårt arbete och är lika kompetenta som en man så får hon ändå inte tjänsten eftersom hon inte passar i företagskostymen. I detta fall så faller valet på den person som passar bäst in i gruppen och företagskulturen, och en grupp män är mer lika varandra än vad de är lik en kvinna. Anledningen som hindrar kvinnor att nå ledarpositioner verkar inte ha förändrats mycket under de senaste 25 åren. Även om stora företagen har lanserat program för att stödja kvinnliga karriärer (dvs. Johnson & Johnson, Intel, L'Oréal) och att EU har avsatt ekonomiskt stöd för forskning för samma ändamål så har andelen kvinnor i ledarpositioner ökat dåligt. Forskning av Catalyst (2004) och av McKinsey & Co (2008, 2009) visar på positiva samband mellan antalet kvinnor i ledarpositioner eller i styrelser och avkastningen. En studie av London Business School visar att grupper bestående av män och kvinnor är mer produktiva. Detta resultat bör stimulera till att öka antalet kvinnor i ledarroller. Men vi bör också vara försiktiga med att utvärdera kvinnors prestationer i allmänhet med tanke på de hinder som kvinnor fortfarande måste övervinna för att nå ledarpositioner. Det är inte förvånande att de kvinnor som lyckas i denna utmaning gör skillnad i företaget. Hur kan vi öka antalet kvinnor i företagsledande ställningar 2003 fastslog den norska lagen att företag bör ha minst 40% kvinnor i styrelser, och gav statliga bolag fram till 2006 att åtgärda detta och börsnoterade företag fram till Reaktionerna ifrån chefer och ledare undersöktes under 2009, där en av kommentarerna var: Vad tillför kvinnorna? Vi var ett brödraskap av män som deltog i varandras styrelser. Är det nödvändigt att bryta upp detta brödraskap av män? Hymovitz och Schellhardt (1986) rapporterade om några kvinnliga företagsledare som efter att ha spenderat flera år i stora företag och klättrat upp för företagsstegen, beslutat att lämna sin tjänst för att starta eget företag. De insåg att det var omöjligt att nå de högsta positionerna i företaget just på grund av att de var kvinnor. Kvinnorna som framgångsrikt startade sina egna företag erbjöds så småningom toppositioner på stora företag. Ett annat tillvägagångssätt föreslås av Stefanie Ernst (2003). Hon ger en historisk bild av kvinnors och mäns roller, och understryker hur aspekter som verkar vara "naturliga" i själva verket är socialt konstruerade och en produkt av hierarkiska ojämlika maktrelationer. Hon förklarar svårigheterna att få en ledarroll som kvinna via Norbert Elias modell av The Established and the Outsider (den etablerade och den utanför). Hon säger: " Relationsorienterade, uppgiftsorienterad och människoorienterade beteende gentemot anställda samt demokratisk ledarskap är sloganer och modeord. Kvinnligt ledarskap är mer ett ideal än en social verklighet i näringslivet och det återspeglar en kampen mellan kvinnor som vill etablerad sig och män som försvarar sina privilegier. Vill du veta mer? (Länkar finns tillgängliga i källförteckningen)

4 J. Spence and C. Buckner, Instrumental and expressive traits, trait stereotypes, and sexist attitudes: what do they signify? Psychology of Women Quarterly, 24 (2000) J. Antonakis, B.J. Avolio and N. Sivasubramaniam, Context and Leadership: An examination of the nine facor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire, The Leadership Quarterly, 14 (2003), A. H. Eagly, L.L. Carli, The female leadership advantage: An evaluation of the evidence, The Leadership Quarterly, 14 (2003), , available online at I. Echiejile, We need good managers, not gender stereotypes, People Management, 1, 24 (1995), 19 G.N. Powell, D.A. Butterfield, J.C. Alves and K.M. Bartol, Sex effects in evaluations of transformational and transactional laders. Academy of Management Proceedings, 2004, E1-E6 C. Hymovitz and T. D. Schellhardt, The Corporate Woman: The Glass Ceiling: Why Women Can t Seem to Break The Invisible Barrier That Blocks Them From The Top Jobs, The Wall Street Journal, March 24, 1986, p.1 D. Ulrich, N. Smallwood, and K. Sweetman, The Leadership Code, Harvard Business Press, En intressant strategi om länkar mellan ledarskap, genus, narcissism: Alison Pullen and Carl Rhodes, It s all about me!: Gendered Narcissism and Leaders Identity Work, Leadership 2008;4;5. The online version can be found at Stefanie Ernst, From Blame Gossip to Praise Gossip?: Gender, Leadership and Organizational Change, European Journal of Women s Studies 2003; 10; 277. The online version can be found at De fullständiga resultaten av den forskning som utförs av Catalyst som visar de positiva sambanden mellan representationen av kvinnor på chefsposter och ekonomiska resultat för 353 företag finns med bland de 500 Fortune under perioden : The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, January Resultaten av 3 enkäter (2007, 2008, 2009): Women Matter 1, 2, 3, carried out by McKinsey revealing the positive effect of women in the top position and in crisis time. Forskning om kvinnors företagande och bästa praxis för att öka kvinnors deltagande i chefspositioner, tillgängliga på London Business School webbsida: New York Times kommenterar den norska lagen om att 40% i statliga styrelser och offentliga företag ska vara kvinnor, by Nicola Clark, January 27,

5 Reaktionen från styrelsemöter i norska företag två år efter att lagen om jämställdhet i styrelser trädde i kraft: Norway s Boards: Two Years Later, What Difference Do Women Make? by Kate Sweetman, Jul 13, 2009 FC Expert Blog Om möjliga insatser för att minska de hinder som kvinnor måste övervinna på vägen mot ledarskapspositioner: A. H. Eagly and L.L. Carli, Women and the Labyrinth of Leadership, Harvard Business Review, 2007,