Dokumentation av 2011 års lärkonferens för genomförandeorganisationen inom Socialfonden

Transkript

1 Dokumentation av 2011 års lärkonferens för genomförandeorganisationen inom Socialfonden Sollentuna september Andreas Sävenstrand, SPeL

2 Innehåll INNEHÅLL... 2 INLEDNING ÅSA LINDH... 3 PANELDISKUSSION OM LÅNGSIKTIGA EFFEKTER... 4 GRUPPDIALOG 1: ATT STÖDJA ABSORBERING... 7 VAD KÄNNETECKNAR ETT PROJEKT SOM HAR ETT AKTIVT ÄGARSKAP?... 7 VAD KÄNNETECKNAR ETT PROJEKT SOM HAR EN ABSORBERINGSSTRATEGI?... 7 HUR KAN VI BIDRA TILL ATT ÄGARSKAPET STÄRKS FÖRE OCH UNDER GENOMFÖRANDET?... 7 HUR KAN PROJEKTEN STÖDJAS ATT ARBETA MED EN ABSORBERINGSSTRATEGI?... 8 EXEMPEL PÅ EN REGIONAL INTERMEDIÄR... 9 GRUPPDIALOG 2: ATT STÖDJA INTERMEDIÄRER GE EXEMPEL PÅ MELLANHÄNDER INOM PO 1 RESPEKTIVE PO HUR KAN VI STÖDJA PROJEKTEN ATT ANVÄNDA MELLANHÄNDER? REFLEKTIONER FRÅN GRUPPDIALOGER UPPSUMMERING UTVÄRDERING AV KONFERENSEN BILAGA 1: ANTECKNINGAR GRUPPDIALOG BILAGA 2: ANTECKNINGAR GRUPPDIALOG

3 Inledning Åsa Lindh Generaldirektör Åsa Lindh inledde med en presentation av söktrycket i senaste utlysningen, besked i budgetpropositionen samt en utblick till nästa programperiod. Powerpoint-presentation Se Del 2 Åsa Lindh, Svenska ESF-rådets generaldirektör Foto: Owe Ivarsson 3

4 Paneldiskussion om långsiktiga effekter Lennart Svensson (LS), professor Linköpings universitet och forskningsledare SPeL, presenterade några resultat ur boken Att äga, styra och utvärdera stora projekt (Studentlitteratur 2011). Diskussionen inriktades på två frågeställningar: effektiv samverkan och hur projektresultat tas om hand. I panelen satt Carin Flemström (CF) projektägare KomAn, Göran Hallin (GH) utvärderare programnivå, samt Åsa Lindh (ÅL). Paneldiskussion: Åsa Lindh, Göran Hallin, Carin Flemström och Lennart Svensson Foto: Owe Ivarsson LS: Hur får vi en effektiv samverkan med engagerade organisationer? ÅL: Vår minister undrar hur det kan finnas så många bra projekt men så få långsiktiga effekter. Behöver finnas reellt behov, efterfrågan, vilja och mandat att förändra utifrån det som kommer fram. Kombinera starkt ägarskap med eldsjälar som kommer med idéer och involvera brukare. För mycket fokus på den operativa projektorganisationen, ägarna är frånvarande. Det aktiva ägarskapet är tänkt att skapa under mobiliseringsfasen, men om det inte händer så kör man projekten ändå och då uteblir effekter. Många projekt handlar om samverkan, men det måste få ta tid. Tror på att jobba i riktiga partnerskap ungefär som i Equal. CF: Håller med om att det tar tid att rigga projektet och att börja gilla varandra. GH: Vill betona ägarskapets betydelse. Har följt ett projekt i två år som leds av en stor nationell myndighet och där saknas ägarskapet som behövs för att uppfylla projektets långsiktiga effektmål. Bra att se samverkan som en partnerskapsmodell. Har tidigare försökt se vilka partnerskap som 4

5 fungerar bättre än andra. Viktigt hitta rollerna i partnerskapet, jämföra projektets syfte med organisationernas syften och den organisation vars syfte stämmer mest överens med projektets ska kanske leda, men de andra behöver också se sin del. LS: Kan det stora återflödet av medel vara uttryck för brist i samverkan och ägarskap? ÅL: Ja det finns nog ett starkt samband. Mycket kraft läggs på att få samverkan att fungera och man hinner inte med projektets idé. Fråga till publik: Hur kan man stärka samverkan? Erfarenheter från samverkan mellan statliga myndigheter? Ett gott exempel är IF metall som jagar på företagen och styr om projektet efterhand. De är aktiva ägare. Fundering varför inte minskat utanförskap ses som en tillväxtfråga? Kommunerna har båda frågorna, men skiljer på dem organisatoriskt. Frågan innehåller många perspektiv men LFA-metoden har fungerat för att stärka samverkan, men vi har inte hittat fler metoder som engagerar de här grupperna. De händer inte heller direkt, det tar tid. Ser exempel från första programperioden som fått fäste idag. Steget från strukturfondspartnerskapen till regionala utvecklingsorganisationer är för långt, varför inte kasta om och göra prioriteringar av projekt först och sedan det förvaltande arbetet? GH: Har utvärderat genomförandeorganisationen och följt arbetet inom regionala fonden. Håller med om delningen mellan tillväxtfrågor och socialfondens frågor. Bra om lärande och samverkan kan ökas mellan fonderna. Verkar på senare tid gå ifrån projekt-tänket för att mer bygga plattformar mellan organisationer som vill förändra under kanske 10 års tid. Kan lära av den typen av samverkan. CF: Kommunala politiker behöver se möjligheten med ESF-medlen. De är nöjda med att ha fixat hem pengarna, men pengarna är herrelösa politiskt. LS: Hur görs beredning och prioritering? Bedömningsgrunden är utifrån den regionala planen och utlysningens riktlinjer som poängsätts. ÅL: Vi gör saker i beredningen, men hur får vi det att hända långt tidigare? Hur får vi aktörer att gå samman och formera sig? Vi lyckas inte där. Det är svårt att hinna under en mobilisering. LS: S.k. intermediärer kan ha olika roller, skapa mötesplats för att träffas, identifiera behov och skapa en länk mellan utförare och beställare, agera motor som tar initiativ och drar igång aktiviteter. Kan intermediärer identifieras i en region för att få bättre samverkan? CF: spännande med kontakten med Spel som diskussionspartner men vi vill inte få en överbyggnad till i projektet. GH: Regionala utvecklingsmyndigheter borde kunna ha en roll i att identifiera vilka intermediärer som kan driva plattformar för samverkan. Kompetensplattformar kan vara en bas för regionala utvecklingsmyndigheter att tänka i de banorna. 5

6 ÅL: Inom ESF har vi inte tänkt på intermediärer så mycket, men har sett att de spelat stor roll i varselprojekten. Där skapades också spännande samverkanskonstellationer och de spelade en roll för att få det att leva vidare. Det är nog inte relevant i alla projekt. Kan eventuellt vara mer relevant inom PO 1 men finansieringen gör det lättare att komma fram där. CF: PO 2 kan behöva mer av PO 1 inom sig, bygga mer på lärande. Deltagarna behöver få upplevelsen av att de kan ta ansvar. LS tar upp begreppet absorbering för att markera hur implementering har kommit att stå för ett feltänk där färdiga koncept trycks ut i organisationen vid projektslut. Termen absorbering kan tydligare illustrera hur resultat successivt genom dialog sugs in i organisationen via aktiva ägare och lärprocesser. CF: Projektet blir som en sekt, omvärlden rör sig nästan snabbare än oss i projektet. Nu är det mer köp och sälj, om resultaten är bra så leder det kanske till en upphandling. GH: AF driver projekt Trefas som ska utveckla metoder inom AF för bättre samverkan med social ekonomi för personer inom fas 3. I somras när det blåste hårt kring fas 3 bestämde sig AF att ändra rutinerna för anordnande av sysselsättning för dessa personer. Vilken betydelse hade projektet för dessa ändrade rutiner, absorberades de därifrån? CF: Problem att vi inte kan säga att detta har bara vi åstadkommit, vi är ett källflöde till floden. Vi har exempel där vi har bidragit till förändring, men inte ensamt. Det finns andra faktorer som påverkar hela tiden. Individer är också bärare av något. Deltagare kan berätta om vad projektet har betytt för dem. GH: Utvärdering av forskning och metoder kan man lära av där man arbetar med berättelsen om hur det gick till, men det ger inte de hårda beslutsunderlag som fortfarande kommer att efterfrågas. ÅL: Politiker och beslutsfattare ser fyrkantigt på vad som åstadkommits och kan bevisas och de kraven kommer fortsatt finnas där. På så vis bedöms mervärdena i praktiken. Kommer inte ifrån att det behövs utvärdering och evidens, men en berättelse kan komplettera. 6

7 Gruppdialog 1: Att stödja absorbering Åtta smågrupper diskuterade frågor kring hur projektresultat tas om hand. Nedan sammanfattas de viktigaste slutsatserna från grupperna. Fullständiga anteckningar återfinns i bilaga 1. Vad kännetecknar ett projekt som har ett aktivt ägarskap? Tydligt syfte. Att ägare och samverkansparter har formulerat problemet tillsammans. Att alla aktörer som deltar i projektet vet vad de vill få ut av det. Vem äger problemet och vem löser det långsiktigt? Närvarande ledning. Att det finns en aktiv styrgrupp som tar resultaten vidare till organisationen i form av lägesrapporter. Att rollerna i projektorganisationen är tydliga. Att styrgruppen innehåller personer med mandat. Lärande kopplat till ägaren. Att lärandet i projektet kopplas kontinuerligt till ägarorganisationen. Att ägarna förstår att projektet är en process och har en idé om hur lärandet från projektet kan organiseras för att kunna absorberas. Ett exempel var att projektledaren kan inkluderas i ägarorganisationens ordinarie ledningsgrupper. Resurser satsas. Att det finns en vilja att satsa de resurser i form av tid som krävs för att absorbera resultat. Vad kännetecknar ett projekt som har en absorberingsstrategi? Verkliga behov. Att projektet bygger på verkliga behov där det finns en genuin önskan om en långsiktig lösning. Tidigt implementeringstänk. Att projektet redan innan ansökan är färdig har tankar om implementering. Aktivt ägarskap. Att det finns beslutsfattare med engagemang. Styrgrupp med mandat. Att det finns en tillsatt styrgrupp som har mandat och ansvar att föra projekterfarenheter vidare. Utbyte mellan projekt och verksamhet. Att personal, även chefer, från den reguljära verksamheten deltar i projektet för att lära och utbyta erfarenheter. Att det reflekteras över hur projektmetoderna skulle fungera i reguljär verksamhet. Lärande utvärdering. Att det finns med en utvärderare med lärperspektiv tidigt i genomförandet. Hur kan vi bidra till att ägarskapet stärks före och under genomförandet? ESF engagerar centralorganisationer. ESF har t.ex. tagit kontakter högt i AF för att engagera dem att bli en mer aktiv ägare. Tätare kontakter. Projektägarna efterfrågar mer kontakt med ESF-samordnare och det kan stärka engagemanget. Främja processtänk. Vi kan uppmuntra och stödja projekt som är mer inriktade på process än aktiviteter. Större krav på projektägare. Förmedla tydliga förväntningar på projektägarna och tydliggör kopplingen till deras organisation. Acceptera inte projekt som gått snett, de ska avbrytas. ESF kan inför prioritering förmedla i vilken mån ett aktivt ägarskap finns så att det kan utgöra underlag för prioritering. Coachning av processtöden. Processtöden kan genom LFA hitta rätt aktörer. Mobiliseringen är en viktig fas för ägarskapet. I genomförandet kan processtöden fånga eventuella problem. Utbilda styrgrupper. Spel kan utbilda styrgrupper så att de fungerar bättre och har tydligare koppling till ägarna. Visa vilken viktig roll de har. Lärande utvärdering. Utvärderingarna kan ha en viktig roll i att synliggöra ägarskapets roll och värdera det under genomförandet. 7

8 Hur kan projekten stödjas att arbeta med en absorberingsstrategi? Utlysningar. Absorberingsstrategi kan vara prioritetshöjande för partnerskapet vid utlysningar. Vässat processtöd. Processtöden kan fokusera mer på delmål kring lärande och hur man organiserar för lärande. Lärande exempel. Ta fram lärande exempel på hur framgångsrika projekt med långsiktiga effekter har varit organiserade. Lärande utvärdering. Utvärderingen kan vara ett bra instrument för att stärka absorberingen, men det är svårt att hitta bra utvärderare. Fokus vid uppgradering. Projekt som beviljas uppgradering kan avkrävas en absorberingsstrategi i betydligt högre grad än vid första ansökan. 8

9 Exempel på en regional intermediär Samtal fördes mellan Carina Åberg (CÅ), Spel och Katja Knuutinen (KK), Göteborgs stad och med förflutet inom Göteborgsregionens kommunalförbund GR. Samtalet berörde vilken roll GR haft för att stärka samverkan. CÅ: Förändringar kan behöva nya begrepp. Samtalet ska synliggöra funktioner som intermediärer kan ha. De för ihop organisationer som behöver samverka. Kan se dessa aktörer på lokal, regional, nationell nivå. De som t.ex. för samman företag och utbildningsanordnare, eller företagsnätverk som skapar en gemensam plattform för utvecklingsarbete. KK: Göteborgsregionens kommunalförbund är 13 kommuner som samverkar med tjänstemannanätverk, chefsnätverk och politiska styrgrupper. CÅ: Vad gör GR som intermediär? KK: Det finns inget vinstintresse utan intresset är samverkan och de gemensamma behoven. CÅ: Hur blir det verkstad? KK: För att arbeta som intermediär behöver man känna till verksamheten som man finns i och vad som är de stora frågorna just nu. Det ska matchas med t.ex. Socialfonden, där kan det aktiva ägarskapet snabbt skapas i chefsnätverk och dessutom förankras i politiska styrgrupper. Det centrala är att ha koll på behov, prioriterade frågor och omvärldsbevakning. CÅ: Hur kan ett projekt se ut? KK: Under finanskrisen 2008 skapades Västkraft på en vecka, ett PO 1-projekt för fordonsindustrin. Det hade inte varit möjligt om det inte redan fanns ett partnerskap. Ett förtroendekapital behövs för att någon annan tar hand om de stora och tunga projekt som kan vara svårt för en liten aktör att driva. FoU väst är ett bolag kopplat till GR och då blir forskning och utveckling naturligt sammankopplat. Publikfråga: Finns andra aktörer med i era nätverk, t.ex. arbetsmarknads-chefer? Hur driver ni utvecklingstänk mot era medlemmar? Foto: Owe Ivarsson Foto: Owe Ivarsson KK: GR har nyss avslutat PO 2-projektet Mellan rum om samverkan mellan AF och kommunala arbetsmarknadsenheter. Modellen de fick fram är applicerbar på andra än ungdomar och AF finns med i nätverket. Vi ligger steget före där vi känner in behoven och spanar möjligheter i omvärlden. 9

10 Annat exempel är projekt om dropouts som har byggt in en inventering som de tittar på tillsammans där GR har en samordnande roll för att utveckla arbetsmetoder. Andra kommunalförbund i Västra Götaland tar efter denna GR:s modell, mycket pga att små kommuner har svårt att få ESF-medel. Publik: Viktig poäng med både samverkan mellan tjänstemän och politiker. En negativ sida kan vara ett fokus på att leta medel och att det då blir svårt med förankring nedåt. KK: GR anställer kompetent personal till respektive satsning istället för att försöka förlänga anställningar och skapa en projektorganisation som behöver hållas uppe. Många andra jobbar på det viset och då söka inte pengarna på rätt grunder. Publik: I Stockholm finns snarare ett antal maktcentra såsom Stockholms stad, landstinget, större kommuner som är starka aktörer. Kommunalförbundet har ingen stark roll. Projekten Språksam och Arbetsam är ett exempel där en intermediär haft en roll genom stiftelsen äldrecentrum. Äldrecentrum var från början en forskningsinstitution, nu jobbar de med rekrytering till äldreomsorg och den språkliga kompetensen. Samarbetet har vuxit fram för att klara framtidens behov av kompetensförsörjning och sedan höjdes ambitionen till ett varaktigt kompetenscentrum. KK: I Göteborg har vi en strukturfondsstrategi för hur vi ska arbeta med fonderna. Styrgrupperna blir de som äger verksamheten i de kommuner som är med. Projektledaren är inte den som ska bära kunskapen, styrgrupperna måste bära det till sina respektive kommuner. Publik: Risk att projektet genom en intermediär hamnar längre från verksamheten, men de kan också vidareförädla projektens resultat. Det finns både möjligheter och risker. Carina Åberg, SPeL, samtalade med Katja Knuutinen, KK, om vilken roll Göteborgsregionens kommunförbund haft för att stärka samverkan. Till vänster ses Jacob Schulze, SPeL. Foto: Owe Ivarsson 10

11 Gruppdialog 2: Att stödja intermediärer Samma åtta grupper som i dialog 1 diskuterade nu vilka intermediärer som egentligen finns och när det kan vara relevant att stödja projekt att använda dem i större utsträckning. Nedan återges de viktigaste slutsatserna. Bilaga 2 redovisar de fullständiga anteckningarna från dessa dialoger. Ge exempel på mellanhänder inom PO 1 respektive PO 2 I många grupper rådde stor förvirring kring begreppet. Dialogen kom för många att handla om vad begreppet innebär och vad det skulle vara bra för. Nedan sammanfattas några av de frågor, men också farhågor, som lyftes. Vad är och vad menas med intermediär och mellanhand? Kan en projektägare vara intermediär? Oro för att intermediärer blir en ny överbyggnad. Att ekonomiska intressen styr. Vem efterfrågar intermediärer? Vilket behov fyller de som inte kan mötas av processtöden? Vem äger behovet? Vad händer med lärandet om en intermediär står i vägen/emellan. Klar risk för att en fast struktur med intermediärer stänger ute mindre aktörer, som får svårt att ta plats på banan. Kan en intermediär bara vara en motor som initierar projekt eller måste resultaten också förvaltas? De ska inte tjäna pengar på att vara mellanhänder, men ofta finns där någon typ av strategi för vinst av något slag. En del grupper lyckades däremot ange några exempel. Dessa listas nedan utan att göra någon värdering om det är rätt eller fel eftersom vi i dagsläget saknar en tydlig definition. Finsam. Genom finansiell samordning inom rehabiliteringsområdet samordnar Finsam rehabiliteringsinsatser i syfte att uppnå eller förbättra en enskilds förmåga till förvärvsarbete. Krav som ställs är att Försäkringskassa, Arbetsförmedling, landsting/region och kommun deltar som samverkande parter. Det ständiga problemet är dock lärandet och frågan om vem som ska äga projektet. Ett gemensamt ägande blir en otydlig plattform för lärandet och absorberingen. IF Metall s strategi är att facket ska kunna vara en motor för utvecklingsarbete. Driver projekt på många håll och har skapat en organisation inom IF Metall där man träffas och byter erfarenheter. Fackförbundet bjuder bl.a. in experter som föreläser och de har ett eget kompetensutvecklingsprojekt för sina anställda. De blir därmed centrala för att stödja utvecklingsarbetet för sina medlemsföretag. Studieförbund, ex. Medborgarskolan agerar stark intermediär inom PO 2. Förbundet drar ihop AF, FK och några kommuner. Förbundet har intresse av att bli samhällsaktör. Både Sensus och ABF skulle behöva mer kunskap kring detta för att bli bättre mellanhänder. Kommunala näringslivskontor/bolag. T.ex. Business Region Göteborg. Annat exempel var Östhammars kommun: Har genom tidigare projekt utvecklat en struktur som fungerar som mellanhand åt småföretagare projektet fungerar som mäklare, motor och mötesplats för småföretagen. Sparbanken syd i Skåne har ett intresse i allmän näringslivsutveckling. Kan vinna nya kunder/syns parallellt med bidrag till lärandet. Lärandet i bankens projekt har spridit sig. Allbo lärcenter i Alvesta. De samlar all utbildning för den som lämnat grundskoleåldern och sprider lärandet utanför sin organisation, utan vinstsyfte. 11

12 Coompanion. Möjligen mer en samverkanspartner tillsammans med AF, FK än en mellanhand. Regionala AF som samlar flera lokala AF-gränser (ex Sigrid-projektet) Internationella kontor i mellanstora städer (ex Luleå, Piteå, Gävle) Regionförbund/Kompetensplattformar Klustersatsningar (ex Paper Province) Handelskammare Branschorganisationer Handisam/HSO Fackförbund Brukarorganisationer Svensk handel Kommunförbund Länsstyrelser Processtöden generellt Hur kan vi stödja projekten att använda mellanhänder? Flera grupper ansåg att denna fråga blev fel att diskutera med tanke på den osäkerhet som råder kring begreppet. Några exempel på detta genom frågor från grupperna: - Bör kanske fråga: När är det relevant att stödja? - Ska en intermediär ses som en funktion eller en organisation? - Naturliga mellanhänder fine, men inte pressa fram. Vi vill ju påverka det befintliga, inte skapa nya konstlade strukturer. - Varför behövs intermediärer? Vad är mervärdet? Vem ska finansiera mellanhänderna? - Mellanhänder kan också stå i vägen för ett aktivt ägarskap. En grupp listade istället fördelar och nackdelar med intermediärer. Bland deras identifierade fördelar kan nämnas att stödja små projektägare/idéer, större kraft/kompetens, förädlar erfarenheter från många, koppla svaga projektägare till starka. Nackdelar kan vara fast struktur riskerar likriktning, kan dämpa nytänkande, hinder och maktfunktion mellan projekt och organisationer. Gruppen där Katja Knuutinen från GR ingick tyckte sig klargöra några saker om rollen. Det handlar oftast inte om att intermediären är en tillfällig funktion, utan snarare om befintliga aktörer som har en underlättande roll. De har ofta nätverksbyggande som uppdrag idag, och kan exempelvis skapa en organisation innan projektet finns (jfr. exemplet Västkraft). Länsstyrelsen är ett annat exempel, de tog en sådan roll när Integrationsverket lades ner. De ser till att eldsjälar fångas upp. Ofta byggs de inte upp i samband med ett projekt utan är befintliga och har förtroendekapital, upparbetade kontaktytor och nätverk. 12

13 Reflektioner från gruppdialoger Under gruppdialogerna fanns en person i respektive grupp med ansvar att bidra med personliga reflektioner utifrån de diskussioner som fördes. Nedan återges de som skickade in sina mer utvecklade reflektioner för dokumentation. Ragnar Andersson: - Det talas om lärdomar och temat på konferensen var lärdomar. Men väldigt lite uppmärksamhet och tid i grupparbetena ägnades åt eventuella konkreta lärdomar. - Att det finns lärdomar verkar tas för givet. De ses som abstrakta enheter. Mer uppmärksamhet gäller hur de ska överföras till olika aktörer än själva lärdomarna. - Det ägnas lite uppmärksamhet åt kontextuella förhållanden, och med det menar jag främst organisationella förhållanden kring lärdomskapandet och spridandet. Vilken tid finns för handläggare på ESF och regionalfonden att fungera som dialogpartners med projekten och suga upp lärdomar och stödja processerna? Hur samordnas processtöd och temagruppsfunktioner med handläggarnas arbete? Hur ser det ut i projekten och i projektägarnas organisationer när det gäller tid och resurser för arbetet? Vad är realistiskt att förvänta sig av kunskapsskapande och spridning? - Lärdomarna från NTG Equal och tidigare erfarenheter verkar gälla än. Mer energi och tid bör ägnas åt att skapa en gemensam syn hos projektägarna av varför de vill ha projekt och vilka problem de vill åtgärda. Det verkar fortfarande vara så att man misstänker att en hel del projektverksamhet drivs utan att grundas i verkligt kända (och/eller förankrade) behov hos projektägarna. Detta kan kopplas till diskussion om aktivt ägarskap. Kopplat till min erfarenhet så är en stärkt process kring att identifiera eller skapa ett sådant aktivt ägarskap avgörande. Men min reflektion från grupparbetena är också att det verkar finnas krafter i de administrativa åläggandena och målen att få ut mycket projektpengar som gör att man inte hinner med att kvalitetssäkra ägarskapet. Fokus verkar fortfarande vara mycket på aktiviteter och kontakt och uppföljning med projekten är inte lärdomsfokuserad utan avvikelsefokuserad. Följer man eller avviker man från planer i ansökan. - I grupparbetena kom dock fram motsatsen till den lite svarta bild som ges ovan. Det fanns och gavs exempel på projekt baserade på djupt kända lokala behov där metoder och arbetssätt redan från början planeras för att implementeras och där tid och resurser och engagemang från projektägaren redan från inledningen är kopplad till makthavare i de mottagande organisationerna. Tydligt i dessa fall var att man talade om konkreta lärdomar och inte om abstrakt lärande. Det handlade om konkreta metoder för att underlätta generationsskifte i företag, motverka ungdomsarbetslöshet, med mera. En egen reflektion här: Vad skulle hända om man fick säga nej till fler projektansökningar? Ha höjda krav på analys och engagemang i ansökningarna? - Två egna reflektioner till: mer tid och engagemang borde ägnas åt uppstartsprocessen. När det gäller utvärdering av verksamheten borde mindre fokus läggas på aktiviteter i projekten och mer på effekter hos projektägare och andra aktörer. - Ytterligare en reflektion: - Pressen inom ESF, ERUF och administrationen verkar vara stor. Det finns en mängd ouppklarade frågor kring vad begrepp står för och hur man ska hantera sitt arbete. Försök att införa nya begrepp föder stor oro. - En avlutande reflektion från grupparbetena. Det var påtagligt vilket stort engagemang och kunskap som fanns bland deltagarna. Ljumhet inför uppdraget verkar inte vara ett problem. 13

14 Anette Larsson: Om ägarskap/absorberingsstrategi. Jag tror inte att det är rätt att sätta ett allt för högt krav som är svårt att nå. Viktigt är att projektägaren vet förutsättningarna för att genomföra projekten. De ska inte tyngas ner av alla krav utan de ska kunna växa och utvecklas under projektet. De kan också absorbera kunskap och få en processutveckling. Styrgruppen det aktiva ägarskapet ska representeras av de som kan vara aktiva ägare. Jag tror inte att allt är statiskt under hela projektperioden. Representanter kan komma och gå under projektperioden om det är viktigt för det aktiva ägarskapet. Jag ser det som ringar på vattnet, det börjar och utvecklas efter hand. Delleveranser under tiden. Absorbering och implementering (ibland behövs implementering för att det ska finnas ett utanförmandat) Styrgruppsutbildning, rollfördelning, styrda och ostyrda nätverk, vinna/vinna, det ska vara jobbigt men också glädje. Vem ska ansvara för absorbering? Alla ska ta ansvar, mer eller mindre, under de förutsättningar som finns. Jag ser inte projektgenomförandet som parallella processer. Motor Projekt Problem/möjlighet Styrgrupp/deltagare och det aktiva ägarskapet Nätverk, strategisk påverkan, delleveranser Projektstöd Motorer Nya projekt Påverka strukturer under hela processen Om intermediärer. Vad är en intermediär och vad ska vara kravet för att vara en intermediär? Projekt kan också vara en intermediär. 14

15 Viktigast är att intermediären skapar ett mervärde kan vara en motor och inte tynger projektet. Intermediären bör vara så pass kunnig att de kan bevaka omvärlden för att få in kunskap i projektet. Det måste vara en tillgång som kan lyfta fram spetsen på projektet. Intermediären kan skapa mötesplatser och vara en motor som kan mäkla mellan aktörer. Vi måste problematisera ordet innan vi går ut med ordet. Vi får inte skapa nya ord innan vi själva är bekväma med ordet. Viktigt är att inte akademisera ord. Projekt Aktivt projektägarsk ap Intermediär Mellan hand Partnerskap Projekt- stödjare Ett aktivt ägarskap krockar det med intermediär?! Fortsatt förvirring rådde i gruppen. Dan Humble: Reflektion 1. Konstaterade omgående att det var både män och kvinnor i gruppen, 50/50 vilket var föredömligt. Männen hade dock friare roller och en kvinna fick ansvara för anteckningar. Undra hur det var i övriga grupper 1? En aktiv ägarskap kännetecknas av en tydlig beställare - med krav och delaktighet - och om så erfordras förändrare/justerare under projektet. Vill vi verkligen att allt skall absorberas? Till viss del kan ju projektet syfta till att prova en modell eller annat som visar sig mindre lyckad och värdet av denna vetskap är själva idén och inte en fortlöpande förändring. Reflektion 2 1 Utgångspunkten för samtalsledning var att det skulle skötas av Spels representanter. Det gav en fördelning av tre kvinnor och fem män. Som reflektörer agerade fem kvinnor och tre män. Anteckningar sköttes av fem kvinnor och tre män. Just kring antecknaransvaret var det många personer som tackade nej till uppdraget, vilket kan ha påverkat den ursprungliga könsfördelningen. (anmärkning Andreas Sävenstrand) 15

16 Intermediär eller mellanhänder osv... det känns som forskarna har ett behov av ett samlat begrepp på något som fungerar - dock på olika sätt - redan. Detta nya begrepp kommer de sedan att - det ger jag mig tusan på - föranleda utbildningar och konferenser i sig. Vinnarna är forskarna och konsulterna inklusive konferensanläggningar... vi får till livs något som vi aldrig efterfrågat och än mindre den vanliga "projektsvensson". Eva Johansson: Det är lätt att börja göra checklistor för att kontrollera hur projekt utformas och genomförs i all välmening. Det finns dock en risk att det blir överarbetat och snarare försvårar för handläggare men framförallt för dem som ska genomföra projekten. Alla sådana "listor" måste skapas för att utgöra ett stöd och hanteras med förstånd. Socialfonden ska också vara en möjlighet till kreativitet och experimentlusta som vi inte ska kväva med checklistor för absorptionsprocesser etc. På samma tema får man fundera över orden vi använder. Nu har väl implementering börjat bli ett ganska vedertaget begrepp och kanske ska man utveckla det i stället för att hitta på nytt. Någon i min grupp sa "kontinuerlig implementering", det beskriver väl rätt bra vad vi pratade om. En annan viktig iakttagelse som fastnade hos mig är att projekt ofta skiljs ut från den ordinarie verksamheten allt för mycket. De kommer att leva sitt eget liv vilket försvårar överföring av erfarenheter och kunskap både under pågående projekt och när det avslutas. Eva Johansson Tema Entreprenörskap Foto: Owe Ivarsson Malin Ljungzell: Under diskussionerna i vår grupp kring aktivt ägarskap och absorberingsstrategi växte min reflektion fram: För att ett projekt ska leda till långsiktiga förändringar, enligt de mål man har satt upp i de verksamheter som ingår i projektet, krävs bl a en aktiv ägare som har varit med ända från början för att formulera problemen och också lösningarna och aktiviteterna. Dock finns en risk att det är en alltför stor tilltro, möjligen en övertro, på att aktiviteterna med automatik leder till förändring av det man vill förändra, t ex arbetssätt, förhållningssätt, handlande eller kompetens. Utan en aktiv ägare riskerar verksamheterna att inte utvecklas och förändras om inte det finns en beredskap för att ge förutsättningar till medarbetare och chefer att förändra arbetsätt, förhållningssätt och rutiner. En aktiv ägare kan ge dessa förutsättningar. Dessutom noterade jag med tillfredsställelse att en representant för ESF-rådet också förde fram att det vore önskvärt om inriktningen för socialfondsprojekt framöver kunde komma från ett alltför tydligt aktivitetsfokus till ett större fokus på processer, eftersom man inte kan planera precis i en 16

17 aktivitetsplan hur och med vilka insatser man ska göra för att uppnå de mål och effekter som ägare och deltagande verksamheter vill uppnå. En tydlig planeringsstrategi med alltför detaljerad aktivitetsplan kan kännas kontraproduktiv i ett projekt med en uttalad utvecklingsstrategi. Mats Andersson: Jag noterade inledningsvis att vi i gruppdiskussionen pratade om ord som reellt problem, medansvarig, gemensamt problem, de som äger lösningen till problemet etc Dessa begrepp mynnade ut i en diskussion om begreppet Partnerskap. Detta gladde mig eftersom jag tycker att detta begrepp tappats bort från det att Equalprogrammet avslutades. Inom Equal var partnerskap en obligatorisk organiseringsform, de flesta tyckte att formen var framgångsrik för att få genomslag av resultat och tillvaratagande av lärande. Partnerskap var alltså en formaliserad samverkan som i sin bästa form per definition innebar ett aktivt ägarskap som t.o.m. handlade om ett involverande ägarskap. Det var de som definierat ett problem och där man gemensamt med övriga partnerorganisationer själva ägde lösningen till problemet som bildade partnerskapet. I denna programperiod tycker jag att man tappat bort partnerskapsbegreppet för att istället mer allmänt och mer oreflekterat prata om samverkan. Detta kan förvåna mig eftersom det i det nationella programmet även i innevarande programperiod lyfts fram partnerskap som organiseringsform för samverkan. Men som sagt, så återkom vi flera gånger tillpartnerskapsformen i våra diskussioner och det tycktes som att vi i diskussionerna förespråkade denna samverkansform om resultat och lärande ska kunna tas tillvara och om man menar allvar med det aktiva ägarskapet. Detta fick mig också att fundera på begreppet absorberingsstrategi kopplat till partnerskap som organiseringsform. I partnerskapen inom Equal pratade man om skillnaden mellan en lärandestrategi och en informationsstrategi. Nyckeln med partnerskap kopplat till implementerings- och förändringsarbete var just att partnerskap möjliggjorde en lärstrateg istället för att man genom information skulle få andra att förändra sig genom att informera... Min fundering blev då om absorberingsstrategi bara är ett annat ord för lärstrategi eller om det är något annat!? För mig så låter absorbering mer slumpmässigt och oreflekterat än när man arbetar utifrån en lärstrategi. En lärstrategi förutsätter ju att man jobbar med partnerskapet som en Lärande miljö Men för att krångla till det än mer så fångade jag upp temagruppen ungas konstaterande att när det handlar om problematiken med ungas utanförskap så definieras problemen på den regionala nivån medan de som äger lösningen till problemet finns på nationell nivå. Och då kan man fundera på hur partnerskap, absorbering och lärande hanteras. Men detta måste jag få fundera vidare på 17

18 Uppsummering Som avslutning på konferensen fick ESF:s regionchefer redovisa sina nytillskott på attgöra-listan. Åsa Lindh rundade av med en kort kommentar. Övre/mellersta Norrland: Konferensen visar att vi behöver mötas mer. Ska vi bygga nya strukturer eller nyttja de befintliga? Att göra lista: Kontakta samtliga projekt för att fånga behov, se på mervärden, absorbering, styrgruppsutbildning. Norra Mellansverige: Vill få in socialfonden i det regionala lärandet, kanske även få med regionalfonden. Socialfonden är inte inbjudna i rätt forum och där kan partnerskapet och sekreterare hjälpa till att knacka på. Vill testa att jobba med några styrgrupper under en längre process. Kommunikationsseminarium på gång. Östra Mellansverige: Hur kan vi få progression i projekten? Ingen tar den rollen. Diskuterade behovet av en nationell åtgärd att återföra erfarenheter från processtöd till ÖK och partnerskap. Stockholm: Vill docka lärandeansatsen till partnerskapet, vad blev det av projekten som beviljats? Vill satsa på mobiliseringsfas med metodstöd mellan processtöd med hjälp av Spel. Klustra ihop resultat inför kommande programperiod och att temagrupper kan bidra där. Västsverige: Jobbar med kompetensplattformen för att ta hand om resultat. Processtöd/ESF kan gemensamt hjälpa till att koppla ihop rätt aktörer. Vill medverka på Kvalitetsmässan 2013 för att där presentera bra projektresultat. Kör även politikerutbildning. Utmaningar: Finanskris och SAAB-kris, hur kan socialfonden spela roll där? Småland och öarna: Diskuterade bemötande och begrepp, vi behöver ha tydligare språk och det gäller temagrupper, processtöd, partnerskap. Vill stärka befintliga nätverk, utbilda partnerskapet, ESF academy, strategidagar, nätverk riktade mot temagrupper. Vi behöver bli mer tillgängliga för projekten. Sydsverige: Finns redan många naturliga intermediärer, det behövs inga fler tillskapade. Viktigaste vi kan göra är att vara tydliga med aktivt ägarskap och vad vi menar det, då kan vi göra skillnad. Måste också finnas efterfrågan. Styrgruppsutbildning, kan lämna problemställningar vidare till temagrupper. Åsa Lindh: Lärandet skapas extra bra när vi får med olika perspektiv som vi alla har. För två år sedan pratade vi inte mycket om ägarskap och det är bra att det har kommit upp och att vi kan bli mer konkreta kring det. Behöver finnas uppifrån- och underifrån-perspektiv för att lyckas. Diskussionen kring intermediärer var lurvig, men spännande. Behoven är olika i regionerna. Bygg på befintliga strukturer, förstärk och komplettera. Många pratar om språkbruk. Jag tänkte på det när jag fick handlingarna inför konferensen, det är inte självklart att prata om absorbering och intermediärer. Vi blir klokare. Åren som är kvar blir viktigt visa på resultaten, det krävs att vi gör det tillsammans, det finns en större potential där. Behöver hitta former för att ta hand om alla mobiliseringar som nu ska ske. 18

19 Utvärdering av konferensen Dagen efter konferensen skickades en webbenkät ut till deltagarna. Nedan redovisas resultaten. En analys av vilka förändringar som ska göras får dock vänta till nästa konferens närmar sig. Av de 73 enkäter som skickades ut fick vi in svar från 46 deltagare (63 %). De som inte svarat är jämnt spridda över genomförandeorganisationens olika funktioner. Frågeställningarnas relevans De flesta ansåg att diskussionen om ägarskap hade stor relevans för de brister/utmaningar de möter i sitt arbete i Socialfonden (figur 1, stapel 1). Även gruppdialogen om absorbering (stapel 2) ansågs i huvudsak relevant även om färre kryssade stor relevans. Sämre var det med dialogen om intermediärer (stapel 3) där en majoritet såg liten eller ingen relevans för sitt arbete. Figur 1. Svarsfördelning på frågan Hur RELEVANT var konferensens frågeställningar för de brister/utmaningar som du möter i Socialfonden? Stapel 1 visar ägarskap, 2 absorbering och 3 intermediärer. Mörkgrön = stor relevans, ljusgrön = måttlig relevans, ljusröd = liten relevans och mörkröd = ingen relevans. Bland kommentarerna så uttryckte många att de inte tyckte om att nya begrepp (absorbering, intermediär) infördes överhuvudtaget, medan andra mer tyckte att de var för dåligt introducerade för att kunna diskuteras på ett konstruktivt sätt. Hur konferensens delar fungerade När det gäller hur konferensens olika programpunkter fungerade så är omdömena övervägande positiva (figur 2). De inslag som enligt deltagarna fungerade bäst är paneldiskussionen (stapel 1) och gruppdialogen om ägarskap/absorbering (stapel 2) där över 75 % är positiva. Programpunkterna om 19

20 intermediärer får ett sämre betyg och särskilt gruppdialogen (stapel 4) där lika många deltagare är positiva som negativa. Figur 2. Svarsfördelning på frågan Hur tycker du att konferensens olika delar FUNGERADE? Stapel 1 visar paneldiskussion, 2 gruppdialog ägarskap/absorbering, 3 GR intermediärexempel, 4 gruppdialog intermediärer, 5 regionala gruppmöten. Mörkgrön = mycket bra, ljusgrön = ganska bra, ljusröd = mindre bra och mörkröd = dåligt. Kommer konferensen förändra arbetet? Man kan tycka att frågeställningar är relevanta och att konferensen fungerade bra, men det behöver ändå inte förändra ens eget sätt att arbeta. Det är dock bara 11 % som bedömer att konferensen inte kommer förändra något alls i deras arbete (figur 3). Figur 3. Svarsfördelning på frågan I vilken grad kommer konferensen att förändra ert eget arbete framöver? 20