Omvärldsanalys. Rapport på uppdrag av Regionförbundet Örebro. Besöksnäringen

Transkript

1 Omvärldsanalys Rapport på uppdrag av Regionförbundet Örebro Besöksnäringen Version: 1.0, Författare: Robert Norberg, Razormind Uppdragsgivare: Maria Svensson, Regionförbundet Örebro Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 1

2 Innehållsförteckning 1. Beskrivning av uppdraget 3 2. Besöksnäringen 3 3. Göteborg & Co 7 4. Stockholm Visitors Board Tourism in Skåne Slutsatser och noteringar 15 7.Källor 15 Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 2

3 1. Beskrivning av uppdraget Syfte: Denna rapport ska ge svar på hur marknadsföring och besöksnäringens utvecklingsarbete hanterats i följande regioner. Göteborg, Stockholm och Skåne. Inom dessa tre regioner ska rapporten beskriva verksamheterna inom Göteborg & Co, Stockholms Visitors Board samt Region Skåne, alltså deras marknadsföringsbolags arbete och struktur. Övergripande frågeställningar: Varför valde man den organisation man har för sin turistiska verksamhet? Vilket (om något) regionalt uppdrag har turistorganisationen? Hur har man samordnat turism och marknadsföring av regionen/kommunen - varför valde man de lösningar man gjorde? Hur fungerar det i praktiken, fördelar nackdelar - nya utmaningar? Hur lång tid har organisationen fungerat har det skett förändringar under tiden, från det man startade? Resultat, vilka effekter har organisationen medfört, positiva negativa? Särskilda frågor kring Göteborg&Co: Hur samarbetar BRG och Göteborg&Co? Har Göteborg&Co något uppdrag att arbeta med platsmarknadsföring kopplat till BRGs verksamhet? Hur samarbetar Göteborg& Co på den regionala nivån? Hur finansieras och styrs Göteborg&Co? Särskilda frågor kring Stockholm Visitors Board (SVB): Hur samarbetar SBR och SVB? Har SVB något uppdrag att arbeta med platsmarknadsföring kopplat till SBRs verksamhet? Har SVB något uppdrag på den regionala nivån? Hur finansieras och styrs SVB? Särskilda frågor kring Tourism in Skåne: Hur samarbetar Tourism in Skåne med regionala näringslivsutvecklingen på Region Skåne? Hur samarbetar man på den regionala nivån i övriga regionen? Hur finansieras och styrs Tourism in Skåne?? Ytterligare frågor: Utifrån tidigare genomförd omvärldrapport kring BRO Business Region Örebro, bör något mer tilläggas för att Örebro regionen skall säkerställa så väl fungerande organisation för vårt framtida näringslivsfämjande arbete samt besöksfrämjande och den regionala platsmarknadsföringen. 2. Besöksnäringen 2.1 Omsättning i besöksnäringen Nyckeltal miljarder kronor i total omsättning, plus 6,3 procent sysselsatta (årsverken), plus 6,2 procent 90,9 miljarder kronor i exportintäkter/utländsk konsumtion i Sverige, plus 8,4 procent 13,3 miljarder kronor i momsintäkter från utländsk konsumtion i Sverige, plus 8 procent 104,8 miljarder kronor, svenska hushålls konsumtion i Sverige, plus 4,1 procent 7,2 procent av svenska hushålls totala konsumtion är turistkonsumtion i Sverige 48,2 miljarder kronor, svenska affärsresenärers konsumtion (näringsliv & myndigheter) i Sverige, plus 7,5 procent 90,4 miljarder kronor i förädlingsvärde, plus 3,8 procent 2,86 procent, besöksnäringens relation/andel av Sveriges totala BNP Turismen skapar stora intäkter Under 2008 spenderade fritids- och affärsresenärer drygt 244 miljarder kronor i Sverige, pengar som fördelar sig mellan de olika branscherna enligt illustrationen nedan. Mest pengar la turisterna på varuhandel, 39 procent eller drygt 97 miljarder kronor. Därefter kommer boende och restaurang, som kan tillgodoräkna sig intäkter på drygt 77 miljarder kronor eller 31 procent av totalen. Transportsektorn med intäkter från exempelvis tågbiljetter, flygstolar och hyrbilar står för cirka 20 procent eller nästan 50 miljarder kronor. Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 3

4 Konsumtionen av kultur, rekreation och sport är den minsta sektorn, men samtidigt en av de sektorer som växer snabbast. Det är också denna sektor som i huvudsak bidrar med den attraktionskraft som driver resandet och därmed övriga sektorer framåt. Av den totala konsumtionen svarade svenska resenärer för nästan två tredjedelar, varav fritidsresenärerna spenderade merparten. De utländska besökarnas konsumtion, nästan 91 miljarder kronor, utgjorde cirka 37 procent av den totala konsumtionen, en ökning från 27 procent år Utländsk konsumtion i Sverige ökar betydligt mer än den inhemska konsumtionen Samtidigt som den totala omsättningen inom svensk besöksnäringen ökat med 53 procent i löpande priser sedan 2000, har den inhemska/ svenskarnas turistkonsumtion i Sverige ökat med 33 procent i löpande priser. Under samma period har besöksnäringens exportvärde, det vill säga utländska besökares turistkonsumtion i Sverige, ökat cirka tre gånger så mycket eller med drygt 100 procent i löpande priser. NB! Det som ofta är själva anledningen till resan - endast 14 miljarder. Dock häri finns stor del av den potential som en utveckling av näringen kan tillföra. utväxlingen blir hög. 2,2 besöksnäringens utveckling Stark tillväxt för svensk besöksnäringen sedan 2000 Omsättningen inom svensk besöksnäringen har ökat med 53 procent i löpande priser sedan Uttryckt i fasta priser har ökningen varit 33 procent. Hushållens turistkonsumtion i Sverige ökar mer än hushållens totala konsumtion Svenskarnas privata turistkonsumtion i Sverige har ökat med 52 procent i löpande priser sedan Under samma period har hushållens totala konsumtion ökat med drygt 30 procent i löpande priser. Hushållens turistkonsumtion i Sverige har ökat sin andel från 6,2 till 7,2 procent av hushållens totala konsumtion mellan åren 2000 och Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 4

5 Besöksnäringen i perspektiv - exportvärdet ökar fortare än Sveriges totala export Sveriges totala export av varor och tjänster har haft en gynnsam utveckling under senare år och har sedan 2000 ökat med drygt 63 procent i löpande priser. Under motsvarande period har besöksnäringens exportvärde, det vill säga utländska besökares turistkonsumtion i Sverige, ökat med drygt 100 procent. Världsturistorganisationen förutspår fortsatt tillväxt Enligt World Tourism Organizations vision för utvecklingen av världsturismen förutspås en global tillväxt av det internationella resandet med 12 procent fram till 2010 och med drygt 73 procent fram till En motsvarande ökning för resandet i Europa förutspås med nästan 10 procent fram till 2010 och med nästan 50 procent fram till Sverige har följt den internationella volymutvecklingen sedan början av 1990-talet och har utvecklats bättre än Europa som helhet under motsvarande period. Den svenska besöksnäringen bedöms nästan fördubbla sin omsättning till ca 500 miljarder fram till år Besöksnäringen i perspektiv - exportvärdet större än järn- och stålexporten Utgifter som resenärer från ett land har när de besöker ett annat land resulterar både i import- och exportvärden. Svenskars utgifter i utlandet är lika med import och utländska besökares utgifter i Sverige skapar ett inflöde av utländsk valuta i Sverige det vill säga export. Därför kan utländsk turism i Sverige betraktas som en exportnäring som vilken annan varu- eller tjänsteexporterande näring som helst. Besöksnäringens andel av Sveriges totala export var under 2008 högre än för flera viktiga varuområden.besöksnäringens exportvärde uppgick till nästan 91 miljarder under 2008 och var därmed större än värdet av bland annat Sveriges järn- och stålexport 75,4 miljarder kronor, och den svenska personbilsexporten som var 55 miljarder kronor under Sysselsättning inom besöksnäringen Antalet sysselsatta (årsverken) i besöksnäringen har ökat med cirka 20 procent eller med drygt heltidsarbeten sedan Mätt i medeltal sysselsatta har Sveriges totala sysselsättning under motsvarande period ökat med cirka 6 procent. Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 5

6 arbetstillfällen i relation till omsättningsökningen. Varje införd miljon kronor beräknas generera ett årsverke. Sysselsättningen utvecklas snabbare i besöksnäringen än i många andra jämförbara näringar Sedan 2000 har sysselsättningen utvecklats snabbare i besöksnäringen än i många andra jämförbara näringar. Under de senaste nio åren har antalet arbetade timmar inom till exempel jordbruk, skogsbruk och yrkesfiske minskat med cirka 16 procent samtidigt som besöksnäringen under motsvarande period ökat med cirka 20 procent. Ökade skatteintäkter Den största ekonomiska intressenten inom svensk rese- och turistindustri är svenska staten. När en turist reser till Sverige och konsumerar kan detta likställas med traditionell export. Skillnaden är dock att exportandelen på turism även är belagd med moms då konsumtionen sker inom landet, vilket gör turism extra intressant för staten Samhällsperspektiv - Destinationen Profilering av varumärket För kommunen innebär turism en möjlighet till positiv destinationsutveckling. Att exempelvis bygga upp sitt varumärke genom upplysningsverksamhet/ marknadsföring kräver ofta stora ekonomiska resurser för att nå upp till den kritiska nivå där de gjorda insatserna får full verkan. Turism har dock en fördel. Turistiska anläggningar och attraktioner på destinationen utgör ett verktyg för profilering och marknadsföring samtidigt som intäkter erhålls. Mötesplatser är därför mycket viktiga redskap för att stärka varumärket med den fördel att de skapar ytterligare synergieffekter i form av intäkter och sysselsättning. 2.4 Effekter av investeringar och satsningar inom turism Samhällsperspektiv - Staten Sysselsättning Samhällsekonomiskt är en av turismens viktigaste egenskap idag förmåga att skapa arbetstillfällen. Denna egenskap är observerad både i Sverige och internationellt, vilket lett till att rese- och turistindustrin i många länder tillmäts stor betydelse för att lösa problem med bl a hög arbetslöshet. Erhåller turismen rätt förutsättningar att utvecklas ger den alltså en relativt god utväxling avseende skapandet av nya Samverkan nödvändighet och positiv effekt Turismens karaktär av sammansatta produkter, tillsammans med en struktur bestående av en mängd små företag/organisationer, är en viktig utgångspunkt för samhällets medverkan i utvecklingen av den svenska rese- och besöksnäringen. Samverkan blir både en nödvändighet och ett positivt möjligt resultat av turistiska satsningar. Genom ett nära samarbete och en gemensam plattform kan kommunen, politiker, lokala turistorganisationer, näringslivet och andra berörda intressentgrupper utforma en gemensam strategi. Därigenom tillvaratas lokala idéer och krafter, vilka kan ha stor betydelse för den totala utvecklingen av destinationen. Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 6

7 Ökat skatteunderlag Ökat antal turister och i synnerhet internationella turister ökar det ekonomiska inflödet, vilket i sin tur skapar positiva effekter för sysselsättningen och för det allmänna välståndet för destinationen. Turism skapar spin-off-effekter för många andra samhällssektorer. En funktionell turistisk infrastruktur är också positiv för handel, industri och besökare. Dessutom är det betydelsefullt för lokalbefolkningen en spännande stad är mer attraktiv att bo och leva i. Turismen skapar arbetstillfällen i kommunen vilket indirekt kan ge ett större befolkningsunderlag och därigenom ökat skatteunderlag Näringslivsperspektiv Katalysator för övrigt näringsliv Enligt den s.k. 20/80-regeln beräknas 20 % av omsättningen och jobben hamna hos turistattraktioner ( göra ) medan 80 % hamnar hos serviceföretag ( bo, äta, resa ). Turistiska anläggningar har den förmågan att fungera som ekonomisk drivkraft för övrigt näringsliv och är därigenom av stor betydelse för destinationen som helhet. Nyetablering Ett levande kultur- och nöjesutbud stärker stadens attraktionskraft vad gäller företagsetableringar, och även som student- och kunskapsstad genom att utgöra ett lockande alternativ för universitets- och högskolestudier. Detta skapar i det långa perspektivet ekonomisk tillväxt, utökad skattebas, högre utbildningsgrad, och en mer flexibel och utvecklad arbetsmarknad. Stimulans under lågsäsonger Mötesplatser som kan tillgodose behoven hos såväl affärs- som privatresenärer har fördelen att kunna nyttjas med hög beläggning. Fördelen är att lokalen exempelvis kan nyttjas till evenemang som lockar lokalt boende under lågsäsonger medan tillresande privatturister tillgodoses övriga delar av året. Avseende affärsresenärer är konferenser, kongresser och liknande viktiga segment för destinationens boendeanläggningar avseende efterfrågan och lönsamhet Individperspektiv Möjliggör försörjning Turismnäringen är personalintensiv. Satsningar på turistiska aktiviteter möjliggör för många människor i lokalbefolkningen att bo kvar och finna försörjning. Turismnäringen har också den fördel att grupper som normalt sett kan ha det svårare att komma ut på arbetsmarkanden bereds möjlighet exempelvis unga, kvinnor och invandrare. Livskvalitet En aktiv attraktiv stad ökar livskvaliteten bland människor som lever och verkar i staden. Genom att erbjuda ett bredare utbud av kultur- och nöjesevenemang skapas också en känsla av en levande stad. Förutom att bibehålla och skapa sysselsättning på boendedestinationen, kan turism också liknas vid traditionell personalvård, d v s det finns något för de lokala invånarna att göra. Om lokalbefolkningen förses med ett rikt evenemangsutbud och en känsla av att det sjuder av liv på orten tenderar lokalbefolkningen att fungera som stadens ambassadörer i den meningen att de rekommenderar staden/orten som såväl boendeort som besöksmål. 3. Göteborg & Co Göteborg & Co har till uppgift att marknadsföra och medverka i utvecklingen av Göteborg som turist-, mötes- och evenemangsstad. Bolaget ägs gemensamt av kommunen, Göteborgregionen och näringslivet. Ägare (andel %): Göteborgs stad inkl. (50%) Göteborgregionens Kommunalförbund (15%) Västsvenska Industri- och Handelskammaren (5%) Stena Line (5%) Stiftelsen Svenska Mässan (5%) Storhotellgruppen i Göteborg (5%) Föreningen Göteborgshotellen (5%) Cityföreningen (5%) Göteborgs Restaurangförening (5%) Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 7

8 Göteborg & Co har ca 80 st anställda och koncentrerar sin verksamhet till affärsområdena Affärsresor, Privatresor och Evenemangssamverkan och Näringslivsgruppen - som är en mycket viktig operativ idé- och supportenhet för bolaget. Man samarbetar också med de andra nordiska städerna i syfte att öka intresset för vår del i Europa. Affärsområde Evenemang Affärsområdet har till uppgift att verka för ett rikt och varierat evenemangsutbud i Göteborg, så att staden blir än mer attraktiv att leva och verka i samt att besöka. Detta sker genom att värva nya evenemang, stödja och utveckla återkommande evenemang, bistå och samarbeta med arenainnehavare och arrangörer i deras evenemangsarbete samt utföra tjänster såsom projektledning och produktion av egna evenemang. Verkar för att Göteborg skall vara en av Europas ledande evenemangsstäder. Verksamhets- och arbetsmodellen är uppbyggd utifrån den grundsyn att ett högt engagemang och en hög delaktighet av näringslivet är nödvändig och att de ska vara involverade och delaktiga på operativa och beslutande nivåer. Affärsområde Möten Göteborg Convention Bureau (GCB) är en del av Göteborg & Co, och bildades 1993 med målsättning att utveckla och marknadsföra Göteborg som mötesdestination. Syftet med verksamheten är att locka fler möten till Göteborg. GCB fungerar som en länk mellan mötesorganisatörer och lokala,mötesrelaterade, företag samt lokala beslutsfattare. Samarbetsavtal har tecknats med drygt 90 medlemsföretag, vilka representerar besöksnäringen i Göteborg. Medlemmarna är främst hotell, restauranger, incomingbyråer, professionella kongressarrangörer, transportörer och konferensanläggningar. Genom sina medlemmar har GCB en god förankring i besöksnäringen. Affärsområde Privatresor Arbetar långsiktigt med att marknadsföra, paketera och sälja Göteborg som destination där Sverige idag är den största marknaden. Hotell, transportörer, museer, Liseberg, Universeum, Stena Line, GöteborgsOperan, GotEvent, teatrar, sightseeingföretag, restauranger, handeln, evenemangsarrangörer m fl är strategiskt viktiga partners i marknadsföringen av Göteborg som åretrunt resmål. Affärsområde Näringslivsgruppen Det övergripande målet med Näringslivsgruppen är att bidra till att utveckla Göteborg till en av Europas mänskligaste och mest attraktiva storstadsregioner att leva och verka i samt att besöka. I Näringslivsgruppen ingår ett tjugotal större företag, Göteborgs Stad, Göteborgsregionens Kommunalförbund, Business Region Göteborg, Chalmers tekniska högskola och Göteborgs universitet. Affärsidén är att vara en plattform för samverkan mellan näringsliv, organisationer, kommuner samt universitet och högskola, för att stärka och utveckla Göteborgs konkurrenskraft. Näringslivsgruppens huvudområden är Näringsliv Kunskapsmiljö Evenemang. Näringslivsgruppen stödjer och initierar projekt som stimulerar utvecklingen av ett konkurrenskraftigt näringsliv utvecklar Göteborg till en konkurrenskraftig kunskapsstad förlägger evenemang inom kultur, idrott och nöje till Göteborg Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 8

9 Serviceenheterna Göteborg & Co arbetar med fyra serviceenheter som ger olika former av service till de operativa affärsområdena. Dessa enheter är: Media Center, Besöksservice, Forskning & Utveckling samt Ekonomi, Juridik, Administration och IT. 3.1Varför valde man den organisation man har för sin turistiska verksamhet? Göteborg & Co bildades Dessförinnan var man splittrad i flera olika enheter med otydliga och överlappande ansvarsområden. När man började planera för en mer sammanhållen och fokuserad organisation var man även överens om att man skulle bygga en bättre grund för att involvera näringslivet - de aktörer som tjänar pengar på att t.ex ett evenemang genomförs. 3.2 Vilket (om något) regionalt uppdrag har turistorganisationen? Då Göteborgs regionen står för ca: 22 miljarder av 33 miljarder i turisteffekterna för Västa Götaland så är man naturligt den viktigaste motorn för regionen, både ur ett nationellt och internationellt perspektiv. Västsvenska Turistrådet, som är finansierat av regionen, hanterar alla kommuner som finns utanför Göteborgs regionen. Ett samarbete och avtal avseende den internationella marknadsföringen finns mellan Göteborg & Co och Västsvenska Turistrådet där Göteborg & Co även har ett regionalt ansvar. Detta samarbete går under namnet GöteborgPlus. 3.3 Hur har man samordnat turism och marknadsföring av regionen/kommunen - varför valde man de lösningar man gjorde? Internationellt är Göteborg en liten destination och konkurrensen om turisterna, evenemangen och de stora mötena är hård. Det gäller att föra ut en stark, tydlig och enhetlig bild av destinationen Göteborg. En viktig del av kommunikationen är den grafiska profilen som omfattar färg, bild, form och logotyperna för bolaget Göteborg & Co och besöksstaden Göteborg. I augusti 2008 lanserades en ny grafisk profil, se ovan logga, som ska användas för att profilera Göteborgregionen som besöksdestination. Näringslivsgruppen, som ju är ett affärsområde inom del av Göteborg & Co, har som en del av sitt ansvar att marknadsföra Göteborgsregionen som stad att bo och verka i likväl som man samarbetar med de andra affärsområdena i den generella marknadsföringen av besöksdestinaionen Göteborg. En viktig orsak till att man valde denna lösning är att de finns en stark koppling mellan marknadsföring av turism (att attrahera besökare) och marknadsföring av regionen/kommunen (attrahera etableringar, investeringar m,m). Man ser inte direkt någon skillnad på detta mer än produkterna man fyller de olika områdena med. Göteborgsregionen är Göteborgsregionen. Igenkänningsfaktorn är viktig. GöteborgPlus är ett marknadskoncept som vänder sig till den internationella marknaden. Strategin är att nyttja lågkostnadsflygets utveckling i Europa som skapat tillgång till nya marknader och stärkt förutsättningarna för en ökad helårsturism. Genom projektet görs en samlad lansering av Göteborg och Västra Götaland under det gemensamma varumärket Göteborg. Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 9

10 3.4 Hur fungerar det i praktiken, fördelar nackdelar - nya utmaningar? BRG sitter med i Näringslivsgruppen samt i ett flertal löpande projekt. Man har dessutom styrgrupper kopplade till de olika affärsområden i det operativa och strategiska arbetet med regelbundna möten. Styrgrupperna består av ett antal medlemmar, på exekutiv nivå, med en majoritet från näringslivet. Fördelar Den starka kopplingen mellan det offentliga och näringslivet gör att idéer och beslut har en stark förankring bland berörda parter innan genomförande och att hög kompetens tillförs arbetet löpande. Nackdelar Uppbyggnaden gör att det finns många kontaktytor att hantera. Men de positiva effekterna gör det värt det. Utmaningar Utmaning ligger mest i det fortsatta arbetet sätta Göteborg på den internationella kartan och att jobba aktivt för att hävda sig i den allt mer konkurrentutsatta marknaden - fler och fler regioner och storstäder fokuserar mer på sin marknadsföring för att attrahera möten, evenemang, turister och näringslivet. 3.5 Hur lång tid har organisationen fungerat har det skett förändringar under tiden, från det man startade? Göteborg & Co bildades Till en början var representationen från näringslivet och andra aktörer inte lika välutvecklat som nu. Stora delar av näringslivet fanns inte med från början men är nu en av de viktigaste komponenterna. Hotellen i Göteborg bildade t.ex var sin förening - en för storhotellen och en för övriga. 3.6 Resultat, vilka effekter har organisationen medfört, positiva negativa? Positiva Göteborg & Co ser sig själva som en föregångare i sitt arbetssätt och det är många städer och regioner som har använt dom som benchmark när det gäller effektivitet och resultat. Med Göteborg & Co har man lyckats ena den offentliga/politiska sidan med privata aktörer i näringen för att dra åt samma håll. Negativa effekter Man ser i dagsläget inga negativa effekter som denna organisation har medfört. Naturligtvis har det funnits vissa barnsjukdomar och områden som kunnat utvecklas än bättre. Men man känner att den nuvarande modell är rätt för framtiden. 3.7 Hur samarbetar BRG och Göteborg & Co? BRG sitter med i Näringslivsgruppen samt i ett flertal löpande projekt. Man hjälps åt att främja affärer och nya etableringar. Inom flertalet områden kompletterar man och går in med kompetens åt varandra. 3.8 Har Göteborg & Co något uppdrag att arbeta med platsmarknadsföring kopplat till BRGs verksamhet? Nej, inget samarbete i nuläget då man formellt ser det som olika uppdrag. Däremot samarbetar man med att identifiera potentiella marknader där båda organisationerna kan få synergier. 3.9 Hur samarbetar Göteborg & Co på den regionala nivån? Se. punkt 4.2 Så, mer och mer involvering och engagemang från näringslivet och andra aktörer har stegvist vuxit fram. Vilket från början varit en viktig komponent och framgångsfaktor för Göteborg & Co. Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 10

11 3.10 Hur finansieras och styrs Göteborg & Co? Intäkter, i 1000-tal kr Intäkter Uppdragsersättning från Göteborgs stad Intäkter från tjänsteförsäljning Marknadsföringsersättning, projektmedel och övriga intäkter från ägare och intressenter Totalt Ca. 70% av finansieringen sker från externa parter. Ledning Göteborg & Co har en stor styrelse om innehåller följande representanter: Göran Johansson (s). Styrelsens ordf. Göteborgs Stad Gunnel Aho (m). Styrelsens vice ordf., partiombudsman Göteborgs Stad Lennart Olausson. Vd, Business Region Göteborg AB Leif Nilsson. Vd, Göteborg & Co Thomas Torkelsson. Vd, Got Event AB Mats Wedin. Vd, Liseberg AB Anders Larsson. Repr. Cityföreningen, Marknadsdirektör Nordstan Börje Rådesjö. Utbildningschef, Göteborgsregionens Kommunalförbund Lennart Mankert. Vd, Svenska Mässan Joacim Carlsson, Reg.chef Göteborg samt vice vd, Västsvenska Industri- och Handelskammaren Björn Sandmark. Kulturchef Göteborgs Stad Claes Berglund. Linjechef, Stena Line AB Sabine Söndergaard. Styrelsens sekreterare, vd Law & Solution Markus Oddestad. Ordf. Föreningen Göteborgshotellen, direktör Hotel Royal Richard Fredriksson. Ordf. Storhotellgruppen, direktör Quality Hotel 11 Bengt Linde. Ordf. Göteborgs Restaurangförening, Ägare Babar & Restaurang Siw Franzén. Personalrepresentant, Göteborg & Co Göran Bengtsson (Adj.). Länsöverdirektör, Västra Götalands län Mats Nilsson (Adj). Ordf. Näringslivsgruppen, vice vd varumärke, AB Volvo Lars Rehnman (Adj.). Vd, Universeum Olle Sundin (Adj.). Managing Director Group Airports Division Styrelsen fattar de övergripande besluten rörande verksamheten och den strategiska utvecklingen. Ledningsgruppen på Göteborg & Co är ansvariga för det operativa arbetet. 4. Stockholm Visitors Board Stockholm Visitors Board AB (SVB) är Stockholms officiella marknadsföringsbolag. SVB s uppgift är att samordna resurser inom näringsliv och kommun samt koordinera marknadsföringen av Stockholm under det gemensamma varumärket "Stockholm - the Capital of Scandinavia". SVB s affärside är att tillsammans med näringslivet arbeta med besöksutvecklingsfrågor och marknadsföring av Stockholm som besöksdestination gentemot såväl privat- som affärsresenärer. Målsättning är att bli norra Europas ledande besöksmål. Stockholm Visitors Board AB (SVB) är en del av Stockholm Business Region AB (SBR) som är ett helägt dotterbolag till Stockholm Stadshus AB. SVB har tre affärsområden och två serviceavdelningar samt en VD-stab. Affärsområden Privatresor Möten & Kongresser Evenemang Serviceavdelningar Turistservice (inkl Stockholm Tourist Centre - Stockholms turistbyrå) Presservice Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 11

12 Affärsområde Möten & Kongresser Arbetar med att koordinera marknadsinitiativ för internationella möten i Stockholm och att tillhandahålla kostnadsfri support till planerare av sådana aktiviteter. Stockholm Convention Bureau inkluderar även Congress Stockholm som arbetar med kongresser och Meet Stockholm som arbetar exklusivt med företags möten. Affärsområde Evenemang Arbetar med att marknadsföra och utveckla Stockholm som en evenemangs- och upplevelsestad och verkar i enlighet med Stockholms stads vision 2030, det vill säga att Stockholm ska vara en evenemangs- och upplevelsestad i världsklass. Målsättningen är att vara norra Europas ledande evenemangs- och upplevelsestad. I arbetet ingår att värva såväl nationella som internationella evenemang inom sport, nöje, kultur och mässor samt att aktivt arbeta med att utveckla de befintliga evenemangen som arrangeras i Stockholm. Affärsområde Privatresor Marknadsför Stockholm och ger service till resebranschen på utvalda marknader Övergripande mål är: att medverka till ökat privatresande till Stockholm att medverka till att företagsmöten, incentiveresor och kongresser förläggs till Stockholm att medverka till att evenemang förläggs till Stockholm att tillhandahålla turistservice att tillhandahålla presservice Verksamheten har ca 40 st medarbetare. 4.1 Varför valde man den organisation man har för sin turistiska verksamhet? Det organisationsupplägg som man har är gammalt men baseras på att Stockholms stad anser att besöksnäringen är viktig. 4.2 Vilket (om något) regionalt uppdrag har turistorganisationen? Nej. SVB har inget regionalt uppdrag men samarbetar med många företag i regionen. 4.3 Hur har man samordnat turism och marknadsföring av regionen/kommunen - varför valde man de lösningar man gjorde? Stockholm Visitors Board AB (SVB) är Stockholms officiella marknadsföringsbolag. SVB s uppgift är att samordna resurser inom näringsliv och kommun samt koordinera marknadsföringen av Stockholm under det gemensamma varumärket "Stockholm - the Capital of Scandinavia". Inom ramen för SBA, Stockholm Business Alliance, används samma varumärke. Detta för att man har som grundsyn att marknadsföringen av Stockholm ur ett besöks och näringslivsperspektiv måste ha samma profilering på övergripande nivå. 4.4 Hur fungerar det i praktiken, fördelar nackdelar - nya utmaningar? Man har en gemensam kommunikationsavdelning samt administration med Stockholm Business Region. Fördelar Skapar synergier, kostnadseffektivitet och enhetlig kommunikation. Nackdelar Ser inga nackdelar i nuläget. Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 12

13 Nya utmaningar För att möte och göra sig sedd i den globala konkurrensen krävs hela tiden ökade resurser till marknadsföringen. 4.5 Hur lång tid har organisationen fungerat har det skett förändringar under tiden, från det man startade? I nuvarande form sedan Organisationen har gått igenom förändringar ett antal gånger sedan start. 4.6 Resultat, vilka effekter har organisationen medfört, positiva negativa? Den nuvarande organisationen och dess huvudinriktningar har skapat effektivisering och större resurser till bas-marknadsföring vilket är en viktig komponent för verksamheten och Stockholm. 4.7 Hur samarbetar SBR och SVB? Samarbete sker kontinuerligt mellan områdena där man så finner lämpligt. Man sitter i gemensamma lokaler. Se även 5.3, 5.4 och Har SVB något uppdrag att arbeta med platsmarknadsföring kopplat till SBRs verksamhet? Nej, men man arbetar tillsammans så ofta man kan. 4.9 Har SVB något uppdrag på den regionala nivån? Officiellt nej, men naturligtvis tar man på sig den stora hatten när så är lämpligt Hur finansieras och styrs SVB? Finansieringen av SVB sker via försäljning av marknadsföringstjänster dels till Stockholm stad (budgeterat till 41,6 miljoner), dels till såväl näringslivet som kommunala aktörer inom hela Stockholmsregionen och deras deltagande i marknadsföringsprojekt/aktiviteter, logiförmedling, försäljning av Stockholmskort och evenemangsbiljetter. Stockholm Business Region, där Stockholm Visitors Board har en koncerngemensam styrelse som består av enbart politiker. För att stärka kopplingen till näringslivet i Stockholm finns ett Advisory Board kopplat till Stockholm Visitors Board. Medlemmarna utses av styrelsen för Stockholm Business Region. 5. Tourism in Skåne Business Region Skåne är det moderbolag som tillsammans med fyra dotterbolag ska främja investeringar, turism, evenemang och film i Skåne. Business Region Skåne ägs till 85 procent av Region Skåne och till 15 procent av Kommunförbundet Skåne. De fyra marknadsbolagen ska gemensamt utveckla, samordna och förbättra varumärket Skåne samt ta ett aktivt ansvar för marknadsföringen av Öresundsregionen tillsammans med andra parter på båda sidor av Öresund. Tourism in Skåne AB är Skånes marknadsföringsbolag för att främja turismen i regionen. På så sätt ska bolaget bidra till en ökad tillväxt i Skåne. Tourism in Skånes uppdrag Öka turismen i Skåne inom prioriterade profilområden. Verka för marknadsföring av Skåne på geografiskt utvalda marknader och målgrupper. Vidareutveckla den infrastruktur av nätverk och samverkansrelationer som behövs för internationell och nationell marknadsföring i syfte att stärka varumärket Skåne och för att skapa arenor för det lokala utbudet. Samarbetet ska ske i nära samarbete med de lokala turistorganisationerna och besöksnäringen i regionen. Marknadsföra Öresundsregionen samt vårda, utveckla och implementera varumärket Skåne Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 13

14 5.1 Varför valde man den organisation man har för sin turistiska verksamhet? Det var ett medvetet val av organisation som innebär att man har byggt upp en marknadskoncern (Business Region Skåne) som med sina dotterbolag (Tourism in Skåne, Invest in Skåne, Event in Skåne och Film i Skåne) arbetar med uppdrag som innebär: Tourism in Skåne att öka antalet besökare till Skåne Invest in Skåne ska öka antalet inkommande investeringar Event in Skåne ska öka antalet evenemang och kongresser i Skåne Film in Skåne ska öka antalet filmproduktioner och arbeta med att utveckla filmproduktion i Skåne. 5.2 Vilket (om något) regionalt uppdrag har turistorganisationen? Uppdraget är enkelt, man ska öka antalet besökare till Skåne (regional uppdrag) och utveckla och stärka varumärket Skåne (=genom produkt och destinationsutveckling som initieras av oss men genomförs av andra aktörer) 5.3 Hur har man samordnat turism och marknadsföring av regionen/kommunen - varför valde man de lösningar man gjorde? Man har inget uppdrag att marknadsföra enskilda kommuner men däremot att bygga starka partnerskap och samarbeten som bygger och stärker varumärket Skåne. Se även Hur fungerar det i praktiken, fördelar nackdelar - nya utmaningar? Tourism in Skåne arbetar med helhet, samarbeten, partnerskap och samlar aktörer under varumärket Skåne. Fördelar Tydliga ansvarsområden mellan de olika marknadsbolagen och många gemensamma beröringspunkter vilket ger synergier i arbetet. Nackdelar Inte som utkristalliserats ännu. Utmaningar Man har har 33 kommuner att jobba med, en del mycket driva och starka egna varumärken och destinationer, en del små kommuner med okända egna varumärken. 5.5 Hur lång tid har organisationen fungerat har det skett förändringar under tiden, från det man startade? Man startade formellt den nya organisationen 1/ Film i Skåne klev in i bolaget 1/ Resultat, vilka effekter har organisationen medfört, positiva negativa? Den nya organisationen är relativt ny. Den nya organisationen har dock medfört att man kan jobba effektivare med respektive område och att man samordnar när det är aktuellt. Man har en gemensam ledningsgrupp med alla dotterbolagen plus Näringsliv Skåne och bildar därmed en virtuell koncern. 5.7 Hur samarbetar Tourism in Skåne med regionala näringslivsutvecklingen på Region Skåne? De utvecklingsfrågor man identifierar bär man in i Näringsliv Skåne eller till andra utvecklingsaktörer för vidare arbete. Man lägger just nu sista handen vid en övergripande utvecklingsplattform för besöksnäringen som ska sjösättas i vår (2010), där Näringsliv Skåne och Tourism in Skåne tagit Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 14

15 initiativet till en samlad långsiktig lösning som inte bygger på projektupplägg utan snarare en plattform där man kommer att samla aktörer som Näringsliv Skåne, resten av Region Skånes förvaltningar, Länsstyrelsen med Landsbygdsprogrammet, Skånes 33 kommuner, vissa nationella aktörer osv. Utifrån denna, som kommer att samfinansieras, ska olika kluster av strategiska utvecklingsprojekt läggas och genomföras. 5.8 Hur samarbetar man på den regionala nivån i övriga regionen? Tourism in Skåne är den regionala aktören. 5.9 Hur finansieras och styrs Tourism in Skåne?? Ägaranslag om ca 25 MSEK plus ytterligare ca 30% i uppväxling från besöksnäringen i Skåne via olika kampanjer mm. Styrning BRS styrelse består av politiker och dotterbolagens styrelser är inte politiskt sammansatta. Tourism in Skåne s styrelse består av representanter från näringslivet och kommunala tjänstemän. Tourism in Skåne AB:s styrelse: Uno Levinsson, ordförande, Kiviks Musteri Lennart Björk, LFV, Norrköping Christian Kutzner, Hotell- och restaurangfacket Ann-Kristin Dahlin, Kulturen i Lund Lars Carmén, Malmö Turism Staffan Tellman, Simrishamns kommun Charlotte Fogde-Andréasson, Hässleholm Turism Emma Håkansson, Helsingborg - Näringsliv, Marknad & Turism Camilla Jönsson, Skånes Djurpark 6. Slutsatser och noteringar Besöksnäringen Näring i tillväxt Hög sysselsättningsgrad Investeringar i besöksnäringen ger generellt mycket goda effekter för samhället och regionalt/ lokalt näringsliv. Framgångsfaktorer för regionalt marknadsföringsarbete Hög grad av Private - Public samarbete en nyckel till framgång Gemensam strategi runt varumärkesplattform Tydliga ansvarsområden Samordning av resurser 7.K ällor Nedan dokumentation, rapporter, hemsidor, intervjuer har använts i samband med sammanställningen av denna rapport. Dokumentation och rapporter Årsrapport Göteborg & Co Annual Report Stockholm Business Region Årsbokslut för svensk turism och turistnäring Tillväxtverket TUI, Turismens Utredningsinstistut - Effekter av investeringar turistisk infrastruktur Hemsidor Göteborg & Co - SVB - Tourism in Skåne - Intervjuer Göteborg & Co Lennart Johansson Chef Affärsområde Möten Tel: Mail: lennart.johansson@goteborg.com Stockholm Visitors Board Peter Lindqvist, VD Tel +46 (0) Mail: peter.lindqvist@svb.stockholm.se Touism in Skåne Pia Jönsson Rajgård, VD Tel: + 46 (40) Mail: pia.jonsson-rajgard@skane.com Samtal och diskussioner har även hållits med: Björn Fransson. Örebrokompaniet Eva Thunberg, Visit KarlskogaDegerfors Håkan Ceder, Nora kommun Razormind AB, Vasagatan 11, 1 tr, Stockholm 15