Att förändra välfärden

Transkript

1 Att förändra välfärden nedtecknade erfarenheter av samverkan som medel Från försöksverksamheter med finansiell och politisk samordning. 1

2 Finansiell samordning?... det är när ett plus ett plus ett plus ett blir ett och fungerar som en helhet för individen. ARBETSGRUPP Cecilia Abrahamsson, Ola Andersson, Jan Andréason, Olov Berggren, Åsa Halvarsson, Eva Magnusson PRODUKTION Hässel & Palm, Göteborg 2004 TRYCK Billes AB, Göteborg 2004 Att förändra välfärden är utgiven med stöd av Socialdepartementet. Hällristningarna från Tanum är ett unikt vittnesbörd och en del av vårt världsarv. 2

3 Vi för budskapet vidare Lagen om möjlighet till finansiell samordning trädde i kraft 1 januari 2004 och ger kommuner och myndigheter möjlighet att arbeta med välfärdsfrågor på ett annorlunda sätt. Proposition 2002:03:132 handlar om att öka välfärden för de fem procent av befolkningen i arbetsför ålder ungefär personer runt om i landet som behöver samordnade rehabiliteringsinsatser. Det kan göras med fi nansiell och politisk samordning som medel. Vi som har deltagit i den försöksverksamhet som föregått lagen vill på dessa sidor förmedla några erfarenheter som vi hoppas kan vara till nytta, vägledning och fungera som inspiration för er. Vi har inte haft i sikte att förmedla bara lyckade exempel och glada hejarop, utan vill också betona det långsiktiga arbete som vi bedömt som avgörande för att det ska gå att utveckla ett välfärdsarbete som bättre svarar mot alla invånares behov. Detta långsiktiga arbete präglas ibland av tillkortakommanden men också av stunder av insikter som utvecklar inte bara invånarnas välfärd utan även medarbetarnas kompetens och arbetsglädje. På följande sidor berättar vi först om Eva, en inte särskilt ovanlig person som har mött samverkande handläggare. Hon representerar exempel på ett arbetssätt bland väldigt många. Under åren med försöksverksamhet har mångas synpunkter dokumenterats och vi har försökt smälta dem samman till en beskrivning om hur det kan upplevas att vara just handläggare i samverkan. Vi vill också förmedla något av mångsidigheten i det arbete som chefer på operativ nivå utför och peka på att ledaruppdraget i en samverkansorganisation kräver ett rikt mått av fi ngertoppskänsla. Utvärdering har visat sig vara en viktig del i att utveckla samverkansarbetet och därmed välfärden. Vi skickar med några ord på vägen. Det fi nns mycket mer att berätta. Allmänt och specifi kt. Och vi gör det gärna. På hemsidan fi nns, förutom mycket skrivet material, namn och kontaktvägar till många av oss som arbetat med samverkan i några år. Välkomna att kontakta oss om vilka frågor som helst bara det rör samverkan. Medarbetare i samverkan genom arbetsgruppen 3

4 ARBETSSÄTT I SAMVERKAN BAKGRUND Namn: Eva Familj: Maken Bengt och tre barn Utbildning: Vårdskola Fritid: Hemmet och familjen Anställningar: Undersköterska Problematik: Smärtor, depression, trötthet, sömnproblem. Resursstark satsning tog Eva tillbaka till livet Eva mår dåligt. Och inte bara i ryggen. Men när hon går till vårdcentralen och träffar läkaren så är det ryggbesvären hon söker för. Hon blir undersökt och föreslagen att pröva sjukgymnastik. Sjukgymnasten finns i samma korridor, så de går direkt in till henne och bokar tid en vecka senare. Hon börjar ett träningsprogram för ryggen, men sjukgymnasten märker att det inte bara är där det onda sitter och undrar om Eva kan tänka sig ett samtal med kuratorn. Eva säger ja och efter ett par dagar sitter hon hos kuratorn som misstänker att Eva är på väg in i en svacka och i behov av stöd. Sjukgymnast och kurator stämmer träff med försäkringskassetjänstemannen som finns på vårdcentralen tre dagar i veckan. De informerar varandra om vad de vet om Eva och hur de ser på hennes fortsatta behandling. En diskussion med hela teamet; läkaren, sjukgymnasten, kuratorn, försäkringskassans tjänsteman och Eva själv, blir startskottet. Tillsammans bestämmer de att Eva ska fortsätta hos kuratorn och sjukgymnasten men också ta antidepressiva mediciner. Evas familj oroar sig för Eva och hennes konstiga sjukdom. Bengt blir därför inbjuden till vårdcentralen och får träffa hustruns behandlare. De berättar om sjukdom och mediciner och vad som kan vara besvärligt under den här tiden. Bengt får också råd om hur man kan prata med barnen för att de ska förstå mer och oroa sig mindre. Det går ganska bra för Eva när hon plötsligt drabbas av en panikångestattack och blir sämre. Vårdcentralens läkare konsulterar psykiatern, som finns på vårdcentralen varannan vecka, och får råd om ändrad medicinering och fortsatta stödsamtal. Eva berättar för kuratorn om sin oro för att inte orka gå tillbaka till jobbet och vad hon ska säga till sina arbetskamrater. Kuratorn föreslår henne att prata med dem; åka till jobbet och berätta så mycket som hon har lust med. De kanske inte tycker det är så märkvärdigt alla vet ju att jobbet sliter på psyket. Under hela behandlingstiden har Eva tränat hos sjukgymnasten. Från början ensam, sedan med växande självkänsla i grupp. När smärtan har varit stark har hon fått hjälp med akupunktur. Ju bättre hon mår desto mer tränar hon. Ett provkort till träningshallen ger henne möjlighet att träna och få råd av trä- naren som av sjukgymnasten har fått den information som krävs för att stötta henne. Det är dags för en ny teamdiskussion. Det kommer fram att Eva har, och alltid har haft, problem med att säga nej och sätta gränser. Hon måste göra något åt det, om hon ska kunna komma tillbaka till sitt tidigare liv med familj och arbete utan att riskera depression och ångest. Hjälp ska hon få genom en korttidsterapi med vårdcentralens psykolog. I övrigt konstaterar teamet att hon faktiskt mår så bra att det är läge att pröva på att arbeta. Det är, med andra ord, tid för rehabmöte: teamet och Eva, arbetsgivaren och facket träffas och diskuterar igenom Evas situation, hälsa och hur hon ska kunna gå tillbaka till jobbet. Arbetsgivaren lovar att göra sitt bästa vare sig Eva går till gamla uppgifter eller prövar nya. Eva börjar arbeta i försiktig takt: två timmar varje dag i två veckor. Det går bra och hon ökar på till halvtid i tre veckor, för att sedan fortsätta till 75 procent i två veckor. En månad efter jobbstarten ordnas ett andra rehab-möte för att stämma av hur det går. Eva fortsätter att arbeta 75 procent och har utrymme att, bland annat, gå hos psykologen. Efter att Eva börjat arbeta får hon stöd så länge det bedöms som nödvändigt. Hon träffar kuratorn för stödsamtal, tränar med eget kort i träningshallen och vet att hon kan kontakta sjukgymnasten om något krånglar. Hon tar sin medicin under ytterligare några månader och har kontakt med läkaren på vårdcentralen. slutkommentar: Eva går, efter arbetsträning med rehabiliteringspenning, tillbaka till sitt gamla arbete. Sjukskrivningstiden är aktiv, Eva får behandling, men gör också mycket själv för att förbättra sin hälsa och sin situation. Relativt mycket vård- och behandlingsresurser tas i bruk, men de är samordnade och rätt kompetenser används vid rätt tillfälle. Behandlingen fortsätter även efter sjukskrivningens slut. Sen Eva besökte vårdcentralen första gången har hon varit helt sjukskriven i åtta och en halv månad, haft rehabiliteringspenning i knappa två och varit kvarts-sjukskriven i ytterligare två månader. Familjen finns därhemma och glädjer sig med Eva över hennes framsteg. t 4

5 Efter att Eva börjat arbeta får hon stöd så länge det bedöms som nödvändigt. Hon träffar kuratorn för stödsamtal, tränar med eget kort i träningshallen och vet att hon kan kontakta sjukgymnasten om något krånglar. 5

6 6

7 HANDLÄGGARE I SAMVERKAN Arbetssätt som lämnar bestående spår Alla vi som arbetar inom socialtjänst, arbetsförmedling, primärvård och försäkringskassa har råkat ut för det och sett det att samspelet mellan myndigheter inte alltid fungerar så bra. Och att den som kommer i kläm på grund av det oftast är den som behöver vår hjälp allra mest. Personer som Eva, som vi berättat om, behöver både läkare, sjukgymnast, kurator, arbetsförmedlare, försäkringskassetjänsteman och kanske ytterligare någon profession för att få ordning på sina liv. Med vårt sätt att arbeta i samverkan med finansiell samordning får Eva ett annat bemötande än det hon sannolikt hade fått i traditionellt arbete. Vi tycker det är ett bättre sätt, och vi har fått vara med om att känna stark respons från de människor vi arbetat med. Bra resultat för människan är ett bra välfärdsarbete, och samverkan är ett bra medel att komma dit-hän! Vad krävs då för att arbeta i finansiell samordning och vilka är motiven för att våga sig på det? ATT GE OCH TA Grunden är förstås att det finns yrkesmänniskor med olika kompetenser som får möjlighet att samverka. Dessa behöver få tid, kunskap, sanktion från högre ort, vettig struktur, bra chefer och ibland lokaler och gemensam budget. Själva behöver de vara duktiga och trygga i sina yrkesroller. Inte minst för att de var och en representerar sin myndighet i ett samarbete där de förväntas dela med sig av myndighetens samlade kunskap och erfarenhet. TIDENS BETYDELSE Utan gott om tid, ingen lyckad samverkan det är alla som arbetat med finansiell samordning överens om. Vad är det då som tar sån tid? Jo, det är att mötas, prata, lära sig, reflektera, förstå, vinna förtroende... Det betyder inte något slar-vande med tiden, utan bara att den används på andra sätt. I samverkan är de spontana samtalen fler. Men å andra sidan producerar fyra myndigheter som arbetar ihop bara en fjärdedel så mycket skrivelser, brev, ansökningar och väntetider i telefoner. Mycket av det klarar de samverkande av öga mot öga på mötet eller kanske i korridoren. SAMSYN PÅ BEGREPP Och allt pratande? Jo, det krävs mycket prat om synsätt, arbetssätt, hur man planerar och genomför åtgärder. Speciellt i starten men i viss mån också senare. Och då ska man redan ha lagt en hel del tid på att lära sig om varandra, för den gemensamma kunskapen är ovärderlig. Förstår man sig på varandras regler, begrepp och kulturer så slipper man många missförstånd. Vi måste ha samsyn och utveckla ett gemensamt förhållningssätt för att kunna göra en bra välfärdsinsats. Det är då vi alla kan arbeta utifrån ett helhetsperspektiv. 7

8 HANDLÄGGARE I SAMVERKAN KORTARE OCH INTENSIVARE I själva samverkansarbetet används tiden på ett annat sätt än tidigare. Nu lägger vi mycket tid i början av varje enskild rehabilitering eller behandling istället för att dra ut på processen. Istället för att möta en i taget under en flerveckorsperiod och skicka informationen emellan oss, har vi möten där alla inblandade verkligen sitter ned och pratar om det vi ska under en eller två timmar. Framförallt är det en stor förbättring för människan som behöver vårt stöd, men också tillfredsställande för oss som arbetar med det, eftersom resultaten kommer snabbare och frustrationen hålls på avstånd. NÄRHET GÖR DET ENKELT Att ha gemensamma lokaler är bra. Närheten gör att man träffar varandra oftare och håller liv i diskussion och informationsutbyte. Det är lätt att vara flexibel, ändra på planer eller ordna snabba möten för att lösa hastigt uppkomna situationer. Tiden används bättre. BREDD OCH DJUP Den väl använda tiden gör att man i samverkan lär sig tänka större. Man kan inte längre bara koncentrera sig på det egna arbetet på den egna arbetsplatsen, utan insatsen måste sättas i relation till vad de andra i samverkan kan göra. Det är de gemensamma insatserna i väl avvägd växelverkan som förändrar välfärdens ansikte. Den egna myndighetens mål är inte längre allenarådande, de gemensamma målen är vidare. Av den anledningen måste alla inblandade hysa stor förståelse och respekt för varandras kunskaper, regelverk och tolkningar. Det gör i sin tur att vi som arbetar i samverkan numera får möjlighet att möta hela människor. Det leder många gånger till att man får möta också friska och positiva sidor, som är värdefulla i rehabiliteringen. CHEFENS STÖD ÄR VIKTIGT Vi som arbetar i samverkan är beroende av stödjande chefer. De behöver vara kunniga inom området samverkan och ha kraft att förklara och förankra arbetssättet bland våra kolleger som arbetar på det traditionella viset. Att vi arbetar som vi gör beror i grunden på att de ärenden vi samverkar kring är mer komplicerade än andra. De tar längre tid, de kräver mer och de är svårare att mäta. Hur värderas till exempel att man efter många insatser lyckats få Olle, efter tio års samhälleligt utanförskap, i halvtidsarbete? Svar: Sådär. I resultatrapporten är han ändå någon som till hälften är i behov av försörjningshjälp. Att arbeta både i samverkan och på traditionellt vis är helt enkelt två olika uppdrag som kräver olika arbetssätt. För att detta ska fungera krävs att chefen kan stödja bägge uppdragen. Handläggare behöver känna att de har rätt att jobba med samverkan och att de får det stöd som behövs. Annars kan det bli ett dilemma för den som arbetar i två olika organisationer: medarbetare på båda håll tycker att man är och gör för lite på deras ställe. Många samverkansarbetare har fått höra att de glider på räkmacka eller har egen gräddfil, något som bara visar på oförståelse och är frustrerande för den som försöker att pussla ihop två typer av uppdrag. 8

9 Vad är det då som tar sån tid? Jo, att mötas, prata, lära sig, reflektera, förstå, vinna förtroende... ORDNING OCH REDA Samverkan må låta flummigt ibland men bygger på mer ordning och reda än mycket annat. Eftersom de samverkande myndigheterna i sig är byggda av starka strukturer så måste även samverkan ha struktur som är klar och tydlig. I alla sammanhang gäller det att veta vem man ska vända sig till i vilka frågor, vem som tar ansvar för vad, ha regelbundna träffar, utvärdera, följa upp. Förutom att samverkansarbetet bör ingå som en del i den vanliga strukturen där alla känner till den, så behöver man en egen struktur. Regelbunden återkommande respekterad mötestid är självklart. När man väl träffas vet alla hur mötena går till, vem som ansvarar för att det ena eller andra antecknas där det ska eller hur var och en behöver förbereda sig inför mötet. Trots överensstämmelsen hos många handläggare om vikten av en stark struktur kan man samtidigt hävda att man inte får låsa sig. Det gäller att balansera sig fram till den lösning som passar bäst för varje arbetsplats. REFLEKTION FÖR UTVECKLING Strukturen behöver innehålla frilagd tid för reflektion. Reflektion som gör att vi hela tiden tar reda på vad vi gör, hur vi gör det och framförallt varför vi gör det och vad vi uppnått. Finns det plats i strukturen för utbyte av reflektion är det lättare att hålla arbetet levande och i utveckling. För oss har reflektionen inneburit att vi utvecklar den egna yrkesrollen så att var och en blir skickligare på sitt eget område. Det beror både på att man från början ibland blir ifrågasatt och verkligen måste tänka till och ha bra på fötterna i alla lägen, men man blir också bekräftad av de andra för goda insatser, vilket förstås stärker professionaliteten. RESULTATEN KOMMER... SEN Samverkan kan inte bedrivas kortsiktigt ger man sig in i det här ska man vara beväpnad med tålamod. För det dröjer innan saker börjar hända. Men när det väl gör det, så gör det det ordentligt! Och då får man som handläggare betalt : man känner att man gör ett bättre arbete, att man är en viktig del i ett sammanhang där det är roligt och inspirerande att jobba. Det är att kunna dela det ibland tunga ansvaret med fler. Att våra Evor talar om hur bra de tycker att de blivit bemötta och hjälpta är kanske allra bäst. Man känner sig som en del av ett välfärdssystem i begreppets bästa bemärkelse. t 9

10 OPERATIV CHEF I SAMVERKAN Uppdrag för de som kan konsten att höja sig Ska handläggarna göra ett bra jobb så behöver de bra chefer. Kunniga sådana som leder, stödjer och sanktionerar uppåt, neråt och åt sidorna i organisationen. Vilka svårigheter möter man som chef på operativ nivå i samverkan? Och vad är det som gör det inspirerande? Att vara chef i organiserad samverkan är en utmaning. Det är inte bara så att man får fler verktyg att använda på fler arenor och därmed uppnår goda resultat, man får med största sannolikhet också uppleva och hantera en rad konflikter. Det dubbla ledarskapet ställer ännu högre krav än vanligt på ledaregenskaper som takt och smidighet. Under diskussioner mellan oss som varit med under försökstiden har det ofta sagts att ett gott ledarskap exkluderar dubbla budskap. NÄR MÅLEN KROCKAR Chef i samverkan ska hantera personal som arbetar i samverkan och deras kolleger som inte gör det, vilket medför mycket informerande och många klarlägganden. Gräddfilsproblematiken att personal som jobbar traditionellt ser samverkansarbetare som mer gynnade har de flesta någon gång kommit i kontakt med och behövt ta itu med. Men inte nog med det: chefen i samverkan jobbar mot dubbla politiska ledningar och ibland med motsatta mål. Antagligen ställs han eller hon emellanåt inför att fatta beslut som inte i första hand gynnar den egna verksamheten. En ovan och ibland obekväm situation. Så har vi målkonflikterna: den enskildes rättigheter visavi kollektiv nytta, hålla budget istället för att möta faktiska behov, upprätthålla produktivitetsmål eller låta varje ärende ta den tid som behövs för ett bättre och hållbarare resultat. Kortsiktigt riskerar den långsiktigt tänkande chefen att betraktas som chef med mindre goda resultat. SE SYFTET Det är i de lägena som... cheferna måste ha förmåga att höja sig över ett sektoriserat tänkesätt och se till de syften och motiv som ligger bakom den finansiella samordningen. Det är i alla fall vad som står i departementsskrivelse Det finns ingenting att förlora skulle man misslyckas är man ändå bara tillbaka på ruta

11 2003:2 Om finansiell samordning. Alltså måste vi chefer också omfattas av den samsyn som är självklar för handläggarna: se att man är en del av helheten och att det är välfärdsarbetet som är viktigt. För att hävda det och sätta sig över den egna organisationens mål är det nödvändigt att chefen har politikernas stöd. Samverkan måste, med andra ord, vara sanktionerad. TRO PÅ OMGIVNINGEN I samverkansorganisationen krävs extra doser av ödmjukhet. Som chef får man inte sällan acceptera att handläggarna har andra och bredare kunskaper än man själv. Det krävs därför ett kommunikativt ledarskap där dialogen spelar stor roll för att ta vara på den samlade kompetensen. Den här chefen måste ha förtroende för medarbetarna och våga att inte kontrollera. Samverkansprocessen behöver leva i ett tillåtande och prövande arbetsklimat för att bli framgångsrik och för att välfärdsarbetet ska utvecklas. Och det gör det... det är roligt att vara chef när medarbetarna gör allt bättre jobb och uppnår allt bättre resultat. INGET ATT FÖRLORA Att kraven är höga på oss som arbetar i samverkan är inspirerande. Ännu mer inspirerande är att här finns möjligheter. Och där sådana finns, där ökar också kreativiteten. För vem bryr sig om att tänka ut goda idéer om man inte tror att de går att genomföra? Och inget finns att förlora skulle man misslyckas är man ändå bara tillbaka på ruta 1... TILLFÖR TA BORT Bra att tänka på när man startar är att göra samverkansarbetet till en normalverksamhet istället för ett utanpåverk: integrera det nya arbetssättet från början, var aktsam med produktionskraven, lägg in utvärderingsansvar och avsätt rejält med tid både för handläggare och chef. Men skär också ned på någon annan arbetsuppgift. Ska chefen fungera i två ledningssystem så kan det vara lämpligt att göra vissa omprioriteringar. Kanske tona ner det gamla till förmån för det nya? ERÖVRA PÅ NYTT Att samverkan måste erövras om och om igen, har de flesta samverkare blivit varse. Vad kan då vi chefer göra för att hålla kvar och utveckla det som formas i samverkansorganisationen? Ett framgångsrikt sätt är att ge med- arbetarna utrymme för reflektion. Man måste också vara uppmärksam på att arbetssättet inte bärs upp av ett fåtal personer. Innan samverkan är rutin och sitter i väggarna lever den farligt exempelvis kan en frontfigur som slutar vara svår att ersätta. För en rekryterande chef gäller det alltså att anställa flexibla personer som redan från början är informerade om de arbetssätt som de förväntas jobba enligt. I rekryteringsstunder är det positivt att vara chef i en samverkansorganisation. Man kan erbjuda attraktiva uppgifter till redan anställda och det är lättare att rekrytera goda krafter till samverkansarbete, som generellt har gott rykte. Det är känt att man som anställd har stor delaktighet och betyder något i ett större sammanhang än vanligt. VÄRDET BÖR MÄTAS Idag saknar cheferna bra sätt att redovisa effekterna av de gemensamma insatserna. Det gör det svårt att hävda andra arbetssätt än de traditionella. Att utveckla lämpliga mått och mätetal eller kloka sätt, att visa hur tid och pengar används och vad de bidrar med, är därför en viktig uppgift. t 11

12 LEDARE I SAMVERKAN Ett arbete på vid spelplan med många pjäser Som samverkansledare, men inte chef i vanlig bemärkelse, bör man vara försedd med ett antal väl fungerande känselspröt, riktade åt flera håll, eftersom spelplanen är vid. Tålamod och tydlighet är användbart när man ska vinna förtroende och skapa tillit till sin person bland såväl politiker, myndigheter som professioner. En ledare i en samverkansorganisation är lika beroende av alla det är helheten som räknas. Det handlar om att ständigt återerövra samverkan genom att uppmärksamt bevaka de gemensamma målen. Ledarens uppgift är att stödja den politiska processen verksamheten styrs av en politisk styrelse med förtroendevalda från de ingående samverkansorganisationerna så att uppdrag och mandat blir tydliga. Ledaren ska också få deltagande verksamheter att fungera såväl horisontellt, mellan myndigheterna, som vertikalt, inom respektive samverkande myndighet. Han eller hon ska också vara den som får samspelet att fungera mellan politisk nivå, chefsnivå och handläggarnivå. FINGERTOPPSKÄNSLA De problem som kan uppstå, på alla nivåer och i alla riktningar, handlar ofta om kulturskillnader mellan deltagande verksamheter eller att enskilda verksamhetsmål motverkar varandra. Det är inte otroligt att uppsatta samverkansmål och, exempelvis, besparingskrav hos någon deltagande verksamhet strävar åt olika håll. Viktiga egenskaper för att lyckas lösa denna typ av problem är att ha tålamod, känsla för timing, vara bra lyssnare, tydlig och balanserat bestämd. Eller som en chef uttrycker det: lägga i frikopplingen lite oftare. IDENTIFIERA OCH LÖS Mycket av ledarens arbete är att synas på den gemensamma samverkansarenan och arbeta med dialog och förankring så att alla drar åt samma håll. Viktigt är också att identifiera inte negligera! problem och hinder för såväl samverkansarbetet som uppsatta mål och ta fram förslag till lösning på problemen. Att identifiera behov av kunskap och förmedla den faller också på ledarens ansvar. Också här handlar det mycket om dialog och förankringsarbete på alla nivåer, och att, när så behövs, ta fram förslag till ledningsgrupp eller politisk ledning. TÄNK NYTT Vi talar om ett nytt arbetssätt som kräver nya sätt att lösa nya frågor; det duger inte att åka vidare i gamla hjulspår och man måste besinna sig och inte organisera någon form av överbyggnad som faktiskt inte krävs för att nå de mål man vill. Många gånger kan det dock behövas personellt stöd. Inom försöksverksamheterna har de här personerna till uppgift att stödja processen, och kan vara antingen anställda för just den uppgiften eller finnas på annan plats i organisationen och gå in tillfälligt som stödjare. VÄCK OPINION Ytterligare ett viktigt ledaruppdrag är att arbeta utåtriktat mot allmänhet, näringsliv och samhället som helhet och utveckla ett bra klimat för samverkansarbetet. Däri ingår att delta i olika nätverk i syfte att stödja utvecklingen av samverkan. t Viktiga egenskaper för att lyckas lösa denna typ av problem är att ha tålamod, känsla för timing, vara bra lyssnare, tydlig och balanserat bestämd. Ha fingertoppskänsla, helt enkelt. 12

13 LEDARE I SAMVERKAN 13

14 REFLEKTION UTVECKLAR SAMVERKAN Titta närmare på det vi gör och gjort Det här gick bättre än väntat, varför? Det tog längre tid än vi trodde, hur kom det sig? Kan vi utveckla vår samsyn, och i så fall hur? Reflektion är ett utmärkt redskap för lärande och utveckling. I samverkan händer det mycket som gör att man behöver fundera och tala om mål, förutsättningar och tankeskillnader. Att i någon form bedöma sitt arbete i samverkanssammanhang är överraskande värdefullt. Både när det handlar om det vi ständigt använder oss av, reflektionen, eller om det är av tyngre dignitet; uppföljning, självvärdering, självutvärdering, utvärdering. Ord som används på varierande sätt och som ställer olika krav på utförandet. UTVÄRDERA I försöksverksamheterna har vi av nödvändighet använt oss av alla värderingsnivåerna, för att i den slutliga utvärderingen också haft hjälp av forskare från olika universitet eller annat externt stöd. Bra är att från start upprätta en plan: klargör vem som ansvarar för dokumentationen, när den ska göras och vilket stöd som eventuellt behövs för att utföra den. Inte bara för att ta reda på hur verksamheten fungerar, utan också för att kunna ta ansvar för resultaten. Dokumentationen ger oss också möjlighet att visa omvärlden vad vi åstadkommer. VAD, VARFÖR OCH HUR Reflektion må tyckas vara en enkel form inom området värdering, men nog så viktig har erfarenheten visat. Att återkommande och systematiskt tän ka över, samla in data och uppgifter, analysera och bedöma det arbete man håller på med ger resultat. Att själva svara på frågorna om vad och hur vi gör, varför vi gör det och vad resultatet blir, är rena kvalitetsarbetet. Erfarenheterna visar att metoden utvecklar personalen, att samverkansarbetet stärks och att arbetsmiljön blir bättre. När vi reflekterar tillsammans och drar slutsatser av det vi gjort och upplevt får vi nya perspektiv på verksamheten. FÖDER FÖRÄNDRING Rent praktiskt kan reflektion ske via möten i olika former, diskussioner och intervjuer med kolleger och deltagare, händelser i vardagen eller kanske genom att man i en dagbok skriver in frågor och kommentarer. Reflektionen blir ett uppskattat utvecklande arbetssätt. Att kontinuerligt beskriva och tala om sina erfarenheter och sitt arbete släpper fram förändringar och förbättringar. Om man dessutom dokumenterar processen kan man på ett strukturerat sätt följa och värdera dess betydelse för verksamheten. t 14

15 Vi trodde vi förstod ända tills vi började reflektera... 15

16 16 tar dig vidare till historik och aktuellt material om samverkan och finansiell samordning samt namn, kontaktvägar och länkar till försöksverksamheterna: Socsam, Haninge; Socsam 5S, Grästorp; Beställarförbundet 4S, Stenungsund; Delta, Hisingen och Socsam, Finspång.