Du är ditt eget varumärke

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Du är ditt eget varumärke"

Transkript

1 Du är ditt eget varumärke En intervjustudie om ledarskapsstrategier Författare: Handledare: Maria Birgerheim Margaretha Stenmarker, Eva Arvidsson Årtal: 2014

2 Författare: Maria Birgerheim Handledare: Margaretha Stenmarker, Eva Arvidsson Förvaltning Bra Liv Arbetsplats/enhet Norrahammmars vc Kontaktinformation ,

3 Sammanfattning Övergripande syfte med projektet var att studera chefers strategier i arbetet. Delsyfte var att sammanställa de korta reflektionerna ST-läkarna hade skrivit efter att de skuggat cheferna. Som del i ett ledarskapsprogram för ST-läkare skuggades 24 chefer av 9 ST-läkare. Cheferna fick svara på ett frågeformulär. Svaren på frågeformulären analyserades med kvalitativ tematisk innehållsanalys som visade att cheferna hade flera framgångsrika ledarskapsegenskaper. Cheferna hade strategier för att kommunicera och nå ut till sina medarbetare. De hade reflekterat kring vilka stödfunktioner som behövdes för att kompensera egna svagheter. Cheferna tog också upp att personal samt patienter både gav och dränerade mycket av chefens energi. Cheferna hade flera förslag på framgångsfaktorer i livet som chef eller blivande chef. Exempel på sådana faktorer var utbildning, prova på chefskap i liten skala samt vikten av att tycka om människor. ST-läkarna som skuggade cheferna upplevde skuggning som en givande men krävande metod. ST-läkarna fick ökad förståelse för vad chefskap innebar. ST-läkarna observerade att cheferna var bra på att se och lyfta sina medarbetare samt att cheferna var tydliga i sitt chefskap och visade att de tyckte om sitt arbete. Resultatet av denna kvalitativa studie tyder på att cheferna som skuggades hade framgångsrika strategier som handlade om vikten av att vara kommunikativ, att lära känna sig själv, att söka stöd när det behövs, att vara uppmärksam på hur energin kan fyllas på och var den dräneras samt personliga och praktiska tips för att orka. Dessa strategier har betydelse för hur medarbetarna trivs och agerar på arbetsplatsen samt sannolikt även betydelse i bemötandet av patienterna. I tidigare forskning har det konkluderats att chefens agerande bland annat har betydelse för antal rapporterade fel, patientsäkerhet, arbetsmiljön och medarbetares prestation(6,4,9). Det behövs dock mer forskning kring hur ledarskapet i praktiken påverkar medarbetaren och resultat i organisationen

4 Innehållsförteckning Du är ditt eget varumärke Bakgrund Syfte och mål Metod Resultat Diskussion Slutsats Referenser Bilaga Bilaga Bilaga

5 1. Bakgrund Framgångsrikt ledarskap Att vara chef i en välfärdsorganisation såsom hälso- och sjukvårdens ställer krav på individen. De komplexa variablerna och sambanden mellan dessa måste ständigt tas i beaktande. Produktionsprocessen innehåller levande råmaterial, psykiskt belastande arbetsuppgifter, politisk styrning, offentlig finansiering och exponering (8). Många medarbetare har också ledarskap som en given arbetsuppgift. Då man gång på gång försöker jämföra det privata näringslivets produktprocesser, utan levande råmaterial med hälso-sjukvårdens mjuka organisation framkommer naturligt flera komplexa utmaningar. Vilka chefer behöver vi i den offentliga hälso-och sjukvården för att klara utmaningen som bland annat ligger i att värna om de svaga i samhället, hitta balans mellan toppstyrning och professionell frihet och hitta en långsiktig hållbarhet? Vad är framgångsrikt ledarskap? Vad är det som gör att vi som människor och medarbetare gör ett bra jobb? Vilken betydelse har ansvarskänsla, känsla av sammanhang och att bli sedda för den unika människa vi är och med den unika kompetens vi har? Sveriges Yngre Läkares Förening (SYLF) har sedan 2006 deklarerat att vi som läkare abdikerat från chefsrollerna och har länge uppmanat läkare att engagera sig i chefsfrågor. Som läkare är man en given ledare i kliniska sammanhang men föga tränad i chefssammanhang. I mitt intresse för ledarskap har jag bland annat engagerat mig i att utforma ett ledarskapsprogram, som kallas Ledarskaps-ST. Ledarskaps-ST är till för att fånga upp de STläkare som är intresserade av chef-och ledarskap och ge dem en försmak på detta. Mecuri Urval genomförde 2006 en studie med syfte att identifiera karaktäristika hos verksamhet och individer som är associerade med dokumenterad förbättring av hälso-och sjukvård. Den namngavs Att leda hälso-och sjukvård. De 11 framgångsrika verksamhetscheferna som ingick i studien hade olika personlighetsdrag, några var sociala och talade mycket, några var eftertänksamma och tillbakadragna. Man fann att de alla hade ett antal starka gemensamma faktorer. Dessa var; - Arbetade med människor, både som ledare och kliniker.-energi utöver det vanliga, på gränsen till otåliga. - Använde sitt kliniska arbete i ledarskapet, dvs använde sina egna erfarenheter som grund för pedagogiskt ledarskap, - Fokus på verksamheten inte på administrationen, - Orädda och hade civilkurage, - Litade på andra. - Delegerade och prioriterade samtidigt som de inte överarbetade saker. De hade överblick och kunde lätt hoppa mellan arbetsuppgifter (1). En väletablerad modell som stöds av många studier och som kan appliceras i olika kulturer och som beskriver de mest framträdande personlighetsaspekterna hos chefer kallas The Big Five. De fem egenskaperna är; -Känslomässig stabilitet, -Att vara extrovert -Nyfikenhet/öppenhet, -Ärlighet, -Vänlighet/ omtycktbarhet (8). Flera andra studier visa att framgångsrika ledare har karaktäristika såsom intelligens, självmedvetenhet, beslutsamhet, integritet och socialkompetens (4,10). 1

6 Ledarskapet påverkar både det ekonomiska utfallet och kvaliteten i vården, patientsäkerhet inkluderad. Man tror att patientsäkerheten ökar i och med att medarbetarna mår bättre av att ha en chef med gott ledarskap (4). Goda ledaregenskaper ger bättre vård (4). I diskussioner kring vad god ledare och gott ledarskap är så måste kulturen vari ledaren befinner sig tas i beaktande (7). Det tar tid och tålamod att fokusera på de interpersonella relationerna, det sociala kapitalet än att utveckla den enskilde individen till en bra ledare (7). Exempelvis visar forskningsresultat att de fel som gjordes av flygpersonal var betydligt färre om ledarna var vänliga, ödmjuka, hade självmedvetenhet och var stresståliga. Intressant var att även förhållandet tvärtom var gällande. Fler fel gjordes av personal som hade ledare som var arroganta, aggressiva, skrytsamma och/eller diktatoriska (4,8). En studie visade att man rapporterade fler synergier i välfungerande medicinska team än det rapporterades från team där ledaren var auktoritär eller diktatorisk (4). De medarbetare som befann sig i dysfunktionella team rapporterade fler stressymtom (4,6). Medarbetare som blivit motiverade av sin chef och fått egenmakt ( empowerment ) tenderade att dela chefens mål och visioner i större grad än de som inte fått samma förtroende och om chefen synliggör medarbetarens kunskap, kompetens och prestation så ökar också medarbetarens moral och motivation (6). En chefs prestation är direkt relaterad till medarbetarens prestation (6). Det konkluderas även att det är viktigt att ledaren har förmåga att se sina egna styrkor och svagheter (4). En individuell blandning av ett transformellt ledarskap, vilket innebär att ledaren motiverar medarbetarna och engagerar dem i att prestera bättre i en föränderlig miljö, och ett verkställande ledarskap är nödvändigt i hälso-och sjukvårdsorganisationer (4). Det visade sig att medarbetarna var mycket mer nöjda om ledaren utövade en blandning av transformellt och verkställande ledarskap (6). Kommunikation är en viktig byggsten i ett effektivt ledarskap. Kommunikationsklimatet påverkar hur man löser konflikter som i sin tur påverkar nöjdhet i arbete (6). Man har genom flera kvalitativa studier inom industri- och tjänsteföretag belyst den nära relationen mellan de anställdas hälsa och kvaliteten på ledningen i organisationen (10). I en medarbetarenkät gjord på vårdpersonal (15871 medarbetare, svarsandel 58,4 %) i slumpvis urval av 60 kommuner i Sverige fann man att självskattad hälsa är kopplad till psykosocial arbetsmiljö, organisation och ledarskap (10). Det finns ännu inte så mycket forskning kring ledarskapsbeteenden i praktiken och hur det påverkar medarbetares prestationsnivå. Man vet dock att feedback, både specifik och individuell till medarbetare har en positiv effekt på vidmakthållandet och utvecklandet av beteendeförändringar. Det finns studier som visar att återkoppling har en stark positiv effekt på hur medarbetarna presterar. Denna återkoppling behöver inte vara tidskrävande för att ge effekt (11). Att ha goda kommunikationsegenskaper innebär bland annat att man som chef kan förklara förväntningar, behov och begär klart och koncist (6). En intressant fundering i en artikel kring utvecklande av ledarskap i hälso-och sjukvård är hur vi kan förbättra ledarskap inom organisationen (7). I samma artikel refererar man till en studie där man konkluderade att ledare med stort socialt kapital hade följande förmågor : Ledarna såg inte chefskapet som en titel eller rang utan som en position med ansvar för olika intressen. Ledarna fokuserade på att ställa bra utvecklande frågor som stärkte kollegerna. Man motiverade till att dela med sig av sitt lärande vilket i sig gav gruppen energi, kreativitet och 2

7 förståelse. Ledarna klarade att samarbeta och samtidigt tävla emot andra grupper och organisationer (7). Hur används tiden i arbetet? I en studie från 2004 undersökte man hur 800 medarbetare inom försäkringskassan, polis, arbetsförmedling och psykiatri fördelade sin arbetstid. Resultatet gällande spenderad tid direkt med klienter var konstant och mellan 35-45%. Nästan hälften av tiden ägnades åt administration. Möten, interna och externa tog mellan 10-20% av tiden(8). I en sammanställning av flera studier kring hur chefer använde sin tid visade det sig att 50% av tiden ägnades åt möten, 35% av mötena bara med enstaka medarbetare och det konkluderades att 33% av arbetstiden var improduktiv! (11). En studie om chefer i vården och tidsanvändning visade att cheferna gjorde olika aktiviteter varje dag. Möten både oplanerade såväl som planerade tog 46% av tiden, kliniskt arbete 8%, administration 30%, rast 11% och resterande tid förflyttning (13). Organisationens hälsa Efter införandet av New Public Management (NPM)och stramare hushållning av ekonomiska resurser så har man sett en ökad rapportering av ohälsa från vårdpersonal, chefer inkluderade (12). NPM förklaras inte vidare här men kan sammanfattningsvis beskrivas som ett försök till decentralisering och ökad konkurrens mellan verksamheter samt incitamentering,målstyrning (21). Studier har visat att tidspress, känsla av brist på kontroll och osäkerhet är återkommande tecken på ohälsa i en sådan organisation (12). Stress över etiska frågor, depression, utmattning, jobbstress och sjuknärvaro har frekvent rapporteras i de organisationer som infört NPM (12). Vårdpersonalen slits mellan krav på effektivitet och vinst och det professionella kravet på vårdkvalitet. När man fokuserar på att ha vård utformat i produktionslinjer så ökar stressen hos vårdpersonal och samtidigt minskar det omsorgsinriktade kliniska språket (12). I en stor studie av medarbetare (1021 män, 1182 kvinnor) kunde man visa att statistiskt ökade vissa faktorer, oberoende av varandra, risken för upplevd mobbning inom en 2 årsperiod. Dessa faktorer, som gällde för både män och kvinnor, handlade om -brist på möjlighet att påverka arbetet och organisatoriska förändringar. För män gällde också faktorerna - diktatoriskt ledarskap- jag är utbytbar och - brist på organisatorisk rättvisa. För kvinnor gällde också faktorn- brist på humanitet på arbetsplatsen (9). Empirisk forskning har visat att chefer upplever att de ekonomiska argumenten styr dem och att det ofta är svårt med de etiska värdegrunderna. Cheferna fann normer och regler för etik abstrakta, ytliga eller fyrkantiga (14). En prospektiv studie av chefer i kommunal vård och omsorg där man ville kartlägga betydelsen av chefens stödresurser för hållbart ledarskap visade att stödjande privatliv och personlig inställning var faktorer som hade stor betydelse för hållbarhet över tid (15). Cheferna i studien angav att de fick stöd av chefskolleger, medarbetare och människor i sin privata miljö. Grad av erfarenhet hade betydelse för var cheferna upplevde att de fick stöd. Chefer men lång erfarenhet uppgav att de fick mer stöd från externa stödresurser, medan chefer med kortare erfarenhet upplevde mer stöd från chefskolleger. Om chefen hade mer än 30 underställda upplevdes stödet vara mindre från medarbetarna än om man hade färre underställda (15). I samma studie kunde man konkludera att stödjande kolleger, och 3

8 samverkan med medarbetare minskade chefens symtom på stress och överbelastning samt ökade arbetsförmågan hos chefen (15). I ett nummer av läkartidningen våren 2014 sammanfattar man en enkätstudie som bland annat visar att de läkare som har stor tillgång till arenor ( till exempel arbetsplatsträff eller ledningsgruppsmöten) där man får utöva kollegialt inflytande har 2-3 gånger så stor lojalitet med organisation och chef än de som inte hade tillgång till sådana arenor (5). Arbetsmiljöverkets rapport från 2012 innehåller bland annat en sammanställning av ett stort antal studier och en stor litteraturgenomgång som beskriver de viktigaste faktorerna som påverkar om medarbetarna upplever arbetsmiljön god eller ej. Dessa faktorer var : - positiva, tillgängliga, rättvisa ledare - utvecklad kommunikation - samarbete/teamarbete - positivt socialt klimat - medinflytande/delaktighet - autonomi/empowerment - rolltydlighet med tydliga förväntningar och mål - erkännande - att utvecklas och växa i arbetet - lagom arbetstempo och arbetsbelastning - administrativt och/eller personligt stöd i arbetet - säkra fysiska betingelser och bra relation till intressenter (16). Flow at work karakteriseras av glädje och intensiv fokusering samt vilja att genomföra en uppgift. För att det ska vara optimala förhållanden för denna effektivitet, flow at work så krävs att det finns tydliga mål för uppgiften, att det finns en balans mellan upplevd utmaning och förmåga, samt klar och omedelbar feedback. För att kunna ha flow måste arbetsmiljön vara god. I en svensk avhandling från 2010 konkluderas det att god arbetsmiljö förbättrar de anställdas hälsa vilket i sin tur påverkar organisationens produktion i rätt riktning (16). I ett projekt som löpte mellan år undersökte man vad det var som utmärkte de privata företag som hade låg långtidssjukskrivning. Man fann bland annat att dessa företag hade; en utvecklad ledarskapsfilosofi, ofta internrekryterade genom ledarskapsprogram.-man belönade medarbetaren, kompetensutveckling ansågs vara del av personlig utveckling.-man tog tillvara på medarbetarnas ideer, medarbetarna var naturligt med i alla förbättringsarbete - ledarna hade personlig kontakt med medarbetarna, kommunikation var viktig (16). Det finns en klar koppling mellan hur medarbetaren mår, hur denna presterar och i slutändan påverkar detta organisationens möjlighet till framgång (16). I arbetsmiljöverkets kunskapsöversikt från 2012 skriver man också att det är ytterst viktigt att vårda de mellanmänskliga relationerna. Om vi gör detta kan också den tysta kunskapen lyftas fram. I några studier skriver man att det är medarbetarens energi, kompetens och innovationskraft som gör att verksamheten utvecklas(16). Nyberg visade i sin avhandling 2009 detta resultat gällande chefskap; Ett hälsofrämjande ledarskap fann vi vara att förse medarbetare med förutsättningar att utföra sitt arbete på ett självständigt sätt (ge information, befogenheter och tydlighet), att uppmuntra medarbetarna att delta i utvecklingen av arbetsplatsen, att ge stöd, att inspirera medarbetarna, att visa integritet (rättvisa) och att integrera team-medlemmar så att de ska kunna arbeta väl tillsammans. Negativt för medarbetares hälsa fann vi vara både chefers 4

9 aktivt destruktiva beteenden (t.ex. att agera diktatoriskt, tvinga egna värderingar på medarbetare, vara oärlig och aktivt ovänlig) och passivt destruktiva beteenden (att dra sig undan från medarbetare) (16). I aktuellt projekt var målsättningen att undersöka om de chefer som hade gott rykte i organisationen hade gemensamma strategier i sitt ledarskap. Kan vi lära oss något om hur chefers agerander inverkar på hur medarbetarna mår och presterar? Skuggning För att utveckla bra ledarskap behöver man ta till sig olikheterna i organisationen och detta kan bland annat göras genom skuggning (7). Skuggning kan beskrivas som fältarbete i rörelse där man utforskar vad människor säger och gör på sitt arbete (2). Skuggning används som utlärningsmetod speciellt inom lärar- och sjuksköterskeyrket (2,3). Under läkarutbildningen auskulterar man hos äldre kolleger för att lära sig yrket, vilket liknar skuggning. Man observerar vad, hur och varför läkaren gör på ett visst sätt. Man reflekterar även över kroppspråk, emotioner och det intet sagda i mottagningsrummet. Skuggning är dock således inte enbart en observation utan också kognitiv reflektion. Den utgörs av personen som skuggas i duo med personen som skuggardär den kognitiva dynamiken blir komplex (3). Skuggning ger en chans till självobservation och självkännedom (3). Skuggningen ställer dock krav på både den som skuggar och personen som skuggas, att beakta hur de påverkar varandra, reflexiviteten, och att man som skugga faktiskt inte är osynlig utan i högsta grad närvarande (2). Ledarskapsprogram I de flesta yrken skolas man gradvis in i yrkesrollen. Chefsrollen är både komplex och otydlig i sin arbetsbeskrivning. Inom hälso- och sjukvård har ofta chefen en vårdrelaterad profession som grund. Ledarskapsprogram av olika slag ger verktyg för att klara chefskapet. Ledarskapsutvecklingsprogram förser chefer med organisationsutvecklingskriterier för stöd i utvecklingen av organisationen (6). Sveriges kommuner och landsting(skl) kom 2011 med en rapport som beskrev förhoppningar och farhågor hos blivande chefer i kommunen. Det gjordes semistrukturerade intervjuer med 80 deltagare i kommunernas chefsaspirantprogram. De vanligaste anledningarna till att man sökte till programmet var att man ville ha personlig utveckling,vara med och påverka, samt leda och coacha andra mot ett gemensamt mål. Deltagargruppen hade farhågor kring mellanmänskliga relationssvårigheter. Man önskade börja leda i liten skala och tidigt i karriären, gärna med stöd av en mentor. De 80 deltagarna var eniga om att kommunen skulle belysa karriärvägarna till chefskap bättre, fånga upp intresserade och göra bättre reklam för att arbeta i kommunen. Kommunernas chefaspirantprogram hade gett deltagarna en bättre inblick i vad chefskapet är och innebär. De flesta deltagarna hade fått ett ökat intresse för att gå in i en chefsroll (17). 5

10 Syftet för Ledarskaps-ST programmet i Jönköpings län kan läsas under metoddelen. Skuggning var en praktisk del av Ledarskaps-ST programmet och syftade till att få deltagarna nära en chef, att i en, två dagar leva i chefens atmosfär. I den aktuella studien var målsättningen att undersöka vilka faktorer ST-läkarna lyfte fram efter skuggning? 6

11 2. Syfte och mål Syfte: Övergripande syfte var att via ett ledarskapsprogram för ST-läkare studera chefers ledarskapsstrategier. A. Syftet var att kartlägga ledarskapsstrategier hos chefer. Frågeställningar 1. Vilka gemensamma strategier kan identifieras vid observation av chefer? B. Delsyfte var att kort dokumentera ST-läkarnas reflektioner efter skuggning av chefer. Frågeställning 2. Vilka chefsstrategier lyfter ST-läkarna fram? 7

12 3. Metod Studiemiljö Nio ST-läkare deltog i ett ledarskapsprogram i Jönköpings läns landsting under perioden augusti december Programmet kallas Ledarskaps- ST. Ledarskaps-ST finns i några landsting i Sverige. Innehållet och durationen på programmen skiljer sig i de olika landstingen men det primära syftet av Ledarskap-ST nationellt är att få den enskilde ledarskapsintresserade ST-läkaren mer förberedd och inspirerad av att axla ett chefskap i vården. I Jönköpingsläns landsting kunde ST -läkare som genomgått landstingets obligatoriska kurs för ledarskap( ST-LEKA) söka till Ledarskaps-ST programmet. För förklaring/ program se bilaga1. Nio läkare i Jönköpings Läns Landsting började Ledarskaps- ST programmet De var alla under specialistutbildning och representerade åtta olika specialiteter; allmänmedicin, pediatrik, onkologi, radiologi, öron-näsa-hals, internmedicin samt psykiatri. I Ledarskaps-ST ingick det skuggning av chefer. Skuggning definieras här som observation av en chefs agerande under arbete(3). Som skugga följer man chefen i det vardagliga arbetet, reflekterar kring det och samtalar om det. Skuggning valdes som en av metoderna i Ledarskaps-ST för att komma nära chefskapet i vardagen. Läkare har alltsedan läkarutbildningen förvärvat erfarenhet i att auskultera samt observera kollegers agerande med patienter,varför skuggning var en enkel metod att använda. Urvalsmetod Cheferna som skuggades valdes ut av ST läkaren utifrån ST-läkarens intresse för ledarskapsstil och/eller rykte om gott chefskap. ST-läkarna delade tips kring chefer man tidigare träffat och vilka man upplevde ha gott ledarskap. Gott ledarskap definierades utifrån att respektive chef hade gott rykte hos medarbetare ute i organisationen. Mätbara resultat till exempel ekonomi i balans eller utmärkelser från högre ledning utgjorde inte grund för val av cheferna. Intresse för att skugga en speciell chef kunde till exempel härröra från att STläkaren ville se hur primärvården leddes i annat landsting, eller att ST-läkaren var nyfiken på hur man på motsvarande klinik i annat landsting hade strategier för att klara patientflödet. ST läkaren skuggade en till fyra chefer under en halv till två dagar under perioden för Ledarskaps-ST programmet. Totalt antal skuggningar var 27 stycken. Två av de kvinnliga cheferna skuggades av tre respektive två olika ST läkare. Cheferna som skuggades var verksamhetschefer, chefer på olika direktörsposter, några andra chefer med högre befattning inom olika landsting, en chef inom kommunalverksamhet, en chef inom den privata sjukvården samt även en mellanchef på ett stort privat företag. Könsfördelningen bland cheferna var 11 män och 13 kvinnor. 6 av cheferna arbetade utanför Jönköpings län. Studiedesign Deskriptiv tvärsnittstudie där samtliga nio ST läkare som ingick i Ledarskaps-ST programmet tillsammans formulerade tio frågor som skulle ställas till berörda som skuggades. Frågorna inkluderade frågeställningar bland annat gällande upplevda svagheter i chefskapet och hur man kommunicerar med sina medarbetare. Frågeformulär se bilaga 2. 8

13 Procedur ST-läkarna kontaktade chefen via mail, telefon eller fysisk träff. ST-läkaren frågade hur vida chefen kunde tänka sig att bli skuggad. Några av ST-läkarna bifogade ett informationsbrev komponerat av en av ST-läkarna. Resten av ST-läkarna förklarade muntligt eller skrev själv en formulering i ett mail till chefen vad skuggningen innebar. En av de tillfrågade cheferna tackade nej till skuggning. Resterande, det vill säga 24 stycken chefer tackade ja. Under våren 2011 testades metoden skuggning vid ett tillfälle av en ST-läkare som då var engagerad i att utforma Ledarskaps-ST programmet. Denna skuggning räknades med i materialet och var skuggning av en av de chefer som skuggades flera gånger. Några av ST-läkarna valde att, före skuggningsdatum, maila ut frågeformuläret till cheferna. I vissa fall svarade cheferna också själv mailledes på dessa frågor. Mer ofta hade ST-läkaren med sig frågeformuläret och antecknade själv ned svaren fortlöpande under dagen. I vissa fall intervjuades chefen stegvis med frågeformuläret. Två av cheferna intervjuades av hela ST-gruppen under två separata dialogseminarier. Intervjuerna gjordes således på många olika typer av platser exempelvis i chefens rum, vid lunchbordet eller i bil på väg till ett möte. ST-läkaren såg dock till att platsen man intervjuade på var bekväm för chefen, vilket bland annat innebar att inga medarbetare fanns i närheten. ST-läkaren informerade också om att man behandlade informationen man fick ta del av konfidentiellt. ST-läkarna mailade sedan svaren på frågeformuläret till den sammanställande ST-läkaren. ST-läkarna skrev också ned en kort fri reflektion kring skuggning som metod samt vad de lärt sig om ledarskap under skuggningen. Denna reflektion skrevs ned på våren 2014, efter att alla skuggningar var gjorda. Analys Studiematerialet analyserades utifrån tematisk innehållsanalys ( 20). Intervjuerna lästes flera gånger för att få en tydlig helhetsbild och grepp om innehållet i dem. Därefter sammanställdes materialet där alla svar samlades fråga efter fråga. I svarsmaterialet för varje fråga identifierades meningsbärande enheter, det vill säga återkommande meningar eller fraser som beskrev aspekter som var relevanta för syftet (20). Dessa meningar färgkodades. Färgkodade meningar med gemensamma nämnare grupperades under ett tema. Exempelvis grupperades meningarna Mycket tid går åt till möten med nära personal och deras ärenden. (1.1) och meningen Är alltid tillgänglig även på nätter och semester etc. (6.1) under ett tema som kallades kommunikation. De meningsbärande enheter som färgkodades in under kommunikationstemat kunde sedan delas upp i två kategorier som båda belyste kommunikation men med olika infallsvinklar. De två kategorierna benämndes kommunikationsytor samt kommunikationsbarometer. När man grupperat in meningar som bildat tema så skrevs temaorden ned med färgkodning på pappersark. Pappersarken lades ut på golvet. Därefter placerades de meningsbärande enheterna ut på dessa papper för att få en bättre överblick och lättare kunna kategorisera och subkategorisera meningarna. Totalt identifierades fem olika temaområden i chefernas intervjumaterial och två tema i ST-läkarnas reflektioner. Denna procedur gjordes om flera gånger för att säkerställa att samma kategorier och tema återkom gång på gång. Några citat användes sedan för att belysa de olika kategorierna under varje temaområde. De två första frågorna i frågeformuläret var kvantitativa varpå dessa redovisas separat. ST-läkarnas reflektioner kring skuggning som 9

14 metod samt tankar kring ledarskap sammanställdes också med tematisk innehållsanalys. Materialet lästes och bearbetades flera gånger på motsvarande sätt som tidigare beskrivits. Vid ett tiotal tillfälle togs det kontakt med en redaktör på svenska akademins ordbok, för att diskutera ordval och innebörd. ST-läkarna benämns med siffror 1, 2 osv. Cheferna benämns med siffror som hänvisar till vilken ST-läkare som skuggat dem, till exempel 1.1. Om ST-läkare nr 1 har skuggat tre chefer så kan 1.1, 1.2, 1.3 finnas med i texten. 10

15 4. Resultat I resultatetdelen presenteras svaren från de två första frågorna i frågeformuläret till cheferna i löpande text. Se frågeformulär bilaga. Därefter beskrivs resultat från analysen av resterande del av frågeformuläret till cheferna. I den analysen identifierades fem teman; Kommunikation, Känna sig själv, Stöd, Energi, Framgångsfaktorer. Sist beskrivs analys av ST-läkarnas reflektioner kring skuggning och kring ledarskap. Ur den analysen identifierades två teman; Eget lärande, Observerade chefstrategier. Se tabell 1. Presentation av uppbyggandet av resultatdel; (se även metoddelsavsnittet för utförligare beskrivning) För att finna eventuella teman, kategorier och subkategorier gjordes följande procedur; Initialt genomlästes svarsmaterialet flera gånger. Med hjälp av färgkodning markerades meningar som hade samma innebörd. Exempelvis så grupperades meningarna Mycket tid går åt till möten med nära personal och deras ärenden. (1.1) och meningen Är alltid tillgänglig även på nätter och semester etc. (6.1) under ett tema som kallades kommunikation. De meningsbärande enheter som färgkodades in under kommunikationstemat kunde sedan delas upp i två kategorier som båda belyste kommunikation men med olika infallsvinklar. De två kategorierna benämndes kommunikationsytor samt kommunikationsbarometer. Källa Teman Kategorier Subkategorier A. Intervjuer med chefer 1.Kommunikation Kommunikationsytor Kommunikationsbarometer 2.Känna sig själv Arbetstempo Gränssättning Arbetssätt 3.Stöd Kompensatoriska stöd Reflektionsstöd Egenreflektion Reflektion med andra B. ST-läkarnas reflektioner 4.Energi 5.Framgångsfaktorer Eget lärande Observerade chefsstrategier Dränera energi Ladda energi Praktiska råd Personliga råd Metod Insikt Medarbetarlyft Glädje Tydlighet Patienter/medarbetare Systemet Patienter/medarbetare Tabell 1. Bildade teman, kategorier och subkategorier från intervjuerna med cheferna samt från ST-läkarnas reflektioner. 11

16 Resultatdel chef Sammanställning av de två första frågorna: Fråga 1 från frågeformuläret till cheferna löd: Hur ser en normal arbetsvecka ut för dig, antal timmar totalt, varav antal arbetade i hemmet? Cheferna svarade att de arbetade både på arbetsplatsen och i hemmet, på kvällar och helger. Upplevelsen var att de kunde styra del av arbetstiden, men att de arbetade många timmar. Cheferna arbetade mellan timmar per vecka. Majoriteten, 15 stycken av cheferna, arbetade mellan timmar per vecka. Bra fråga, men aldrig mindre än 40 timmar (8.3) På min tidigare arbetsplats jobbade jag timmar, oftast hemma (2.3) Fråga 2 från frågeformuläret löd: Hur stor andel av din arbetstid ägnar du åt; personal, ekonomi, strategiskt arbete, administration, egen utveckling, annat? Cheferna ägnade mellan 20-60% av sin tid till personalfrågor. Den ekonomiska delen tog mellan 5-25% av tiden. Tiden var beroende av om man hade en stödfunktion i en person som hanterade ekonomifrågorna eller ej. Strategiskt arbete skattades väldigt olika, mellan 10-50% av arbetstiden. Administration berodde också till stor del på om man hade till exempel patientnära arbete eller hade en stödfunktion i en person som skötte delar av det administrativa arbetet. Svaren landande mellan 10-30% av arbetstiden. Egen utveckling hade cheferna olika förhållningssätt till. Ett förhållningssätt var att egen utveckling var en del av det vardagens arbete och upplevelser. Ett annat förhållningssätt var att det inte fanns tid för egen utveckling inom ramen för arbetstid. Cheferna skattade tid för egen utveckling till 1-14% av arbetad tid, eller hade något av förhållningssätten nämnda ovan. I kategorin annat valde cheferna att uppge patientnära arbete. Chefer som också arbetade kliniskt arbetade mellan 15-50% av sin arbetstid med patientnära arbete. Administrerar gör jag mestadels mellan möte och under resa (1.1) Gissningsvis 25% av tiden till telefonsamtal och mail. (8.3) A. Resultatdel chef Resterande sammanställning från frågeformuläret: Vid analys av de resterande svaren från intervjuerna med cheferna identifierades fem teman. De fyra första temana belyser chefernas olika strategier för att lyckas i sitt chefskap samt hur de upplever att vara chef. Det femte temat innehåller generella ledarskapstips och tips på vägen till chefskap. 1. Kommunikation 2. Känna sig själv 3. Stöd 4. Energi 5. Framgångsfaktorer 12

17 1. Kommunikation De två återkommande strategierna för kommunikation med medarbetare och andra samarbetspartners var KOMMUNIKATIONSVÄG och KOMMUNIKATIONSBAROMETER. Kommunikationen i detta avsnitt avser i princip enbart kommunikation med medarbetare som alla är underställda cheferna. Undantaget i är de planerade mötena som är nämns med andra chefer, direktörer och politiker. Med egenskaper menas här att chefen känner in, stödjer förändring, ger möjlighet för medarbetarna att uttrycka sina åsikter och visa förbättring samt ger återkoppling. KOMMUNIKATIONSYTOR: Det vanligaste förhållningssättet var att cheferna tyckte att det var viktigt att synas i verksamheten. Cheferna valde fysisk exponering i form av att vandra runt på arbetsplatsen. Detta gav upphov till oplanerade möten och frågor som då ofta behandlades direkt. Öppen dörr var en strategi. En chef flyttade sitt kontor till rummet bredvid det mest besökta personalrummet. En annan bytte väggarna i kontoret till glasrutor, så man skulle se när chefen var där, vad den gjorde. Tar alltid tillfället i akt, då jag är på en vårdcentral, att prata med mina medarbetare (3.3) Jag försöker att dagligen gå en kort runda på kliniken (4.1) Att fika och äta lunch med medarbetarna för att skapa kontaktytor var strategier som användes för att ge upphov till naturliga kommunikationsytor. En chef hade som strategi att flytta runt i personalrummet för att på så vis komma i kontakt med alla medarbetare. Cheferna föredrog att samtala med medarbetarna framför till exempel kontakt via mail och liknande. Jag har en klagosoffa på mitt kontor (5.1) Jag skapar raster (3.2) Cheferna valde också att vara tillgänglig i icke fysiska rum såsom via veckobrev, mail, twitter eller telefonsamtal. En mindre använd strategi var tillgänglighet för sina medarbetare per telefon dygnet runt. Är också tillgänglig för lunchträff via bokningssida på intranätet (1.2) Har alltid telefonen på, svarar på mail och sökningar. Är alltid tillgänglig (6.1) I alla chefers arbetsdag ingick också många planerade möten dagligen. Dessa skedde både i små och stora grupper och i olika konstellationer så att alla olika medarbetare hade yta för kommunikation med chefen. För de chefer som var på direktörsnivå ingick även att synas och ha möten i samhället på olika sätt, till exempel invigningar och liknande, samt med politiken. Måndagsmöte med hela personalen, där vi går igenom vad som skall hända i veckan (5.3) Kort morgonavstämning med övriga första linjens chefer (8.1) KOMMUNIKATIONSBAROMETER: Cheferna använde olika sätt för att känna in medarbetarnas upplevelse på arbetet. De ställde frågor, ville ha synpunkter, visade att de brydde sig och försökte ha öppen attityd till alla medarbetare. Det fanns tavlor med förbättringsförslag och på några arbetsplatser kunde medarbetarna sätta olika färgmagneter som uttryckte dagens stämning. Cheferna ansåg att det var viktigt att lyssna och åter lyssna! Samt att prata och åter prata! För att uttrycka 13

18 uppmuntran använde man sig av positiv feedback och någon chef gav ibland presenter. Cheferna ansåg att det var viktigt att vara nära, det behövde inte alltid vara fysisk närhet utan det var mer ett uttryck för att det var viktigt att medarbetarna var trygga med stödet från sin chef. Det var också viktigt att känna av när man som chef var tvungen att ta beslut över gruppen medarbetare. Det är viktigt att finnas till som chef, Det är bra med sunt förnuft (7.3) Närhet är viktig (10.2) Ringer upp någon verksamhetschef i veckan och frågar- hur går det? (3.2) 2. Känna sig själv När cheferna blev tillfrågade om sina svagheter var det tre arbetskategorier som framkom som gemensamma nämnare för de olika cheferna: ARBETSTEMPO, GRÄNSSÄTTNING och ARBETSSÄTT. ARBETSTEMPO: Cheferna upplevde sig själv som lite för snabba och otåliga. Chefen var långt före i tanke och vilja och detta matchades inte alltid av deras medarbetares förståelse och kompetens. Cheferna beskrev en stark iver att förändra men i denna iver hann man inte alltid bromsa, utan fick göra det ibland i efterhand. Jag tenderar att projicera min egen effektivitet på mina medarbetare (4.1) "Jag är för snabb och rastlös (6.2) GRÄNSSÄTTNING: Cheferna sade gärna ja till nya förslag eller uppdrag, ibland utan att reflektera ordentligt. Några upplevde sig för snälla. Cheferna upplevde att de ibland hade för stor tillit gentemot andra medarbetare, och blev besvikna. Viljan och lusten att göra många olika saker var en återkommande balanssvårighet för cheferna. "Gränssättning, att inte ta på sig för mycket uppgifter (2.2) Ska kanske vara lite tuffare ibland, och säga ifrån. (1.4) ARBETSSÄTT: Att vara mindre bra på att följa upp samt ha avsaknad av struktur var arbetssätt man inte upplevde var produktiva men som cheferna fastnade i. Likaså detaljkunskap upplevdes svår. "Jag vill bli bättre på att följa upp det vi har bestämt (3.2) "Att se till att projekt avslutas (8.3) 3. Stöd Under tema stöd identifierades kategorierna KOMPENSATORISKASTÖD och REFLEKTIONSSTÖD. 14

19 KOMPENSATORISKASTÖD: Cheferna tog hjälp. Cheferna omgav sig med, ofta egenvald personal, som kompenserade de brister i kunskap eller egenskap de själv hade. Det kunde röra sig om till exempel ekonomipersonal eller medicinsksakkunnig. Ser till att ha nära medarbetare som är bra på att ha koll på detaljer och siffror (7.2) Jag omger mig med en handplockad ledningsgrupp ( 4.1) REFLEKTIONSSTÖD: Reflektionsstöd kunde delas upp i två subkategorier- egenreflektion och reflektion med andra. Alla cheferna hade någon form av nätverk där man reflekterade med andra kring personliga eller verksamhetsrelaterade- svårigheter. Alla chefer hade reflekterat kring mentorskap och dess betydelse. En del chefer hade mentor, andra inte. Det fanns chefer som tidigare haft mentor men nu istället hade ett eller flera nätverk som fungerade som bollplank. Alla chefer hade någon de hade förtroende för som de kunde diskutera viktiga arbetsfrågor med. De chefer som inte hade något uttalat nätverk hade en mentor eller någon i privatlivet som stöd. Cheferna tyckte att det var viktigt med någon form av nätverk. Fem chefer betonade att privatlivet och partnern hemma var viktigt stöd. Nej ingen mentor men har en fru med bondförnuft( som inte jobbar inom vården) (6.1) Mentorsstöd är en stor tillgång, vare sig det är formellt eller inte (10.1) Bra stöd och möjlighet till samtal med kolleger i liknande roller (7.1) Med egenreflektion menade cheferna att de försökte vara medvetna om sina egna tankars, känslors och handlingars effekt på omgivningen. Detta gav stöd i hur man skulle agera. Cheferna tränade på att backa (1.4) och vänta in (1.2). Det innebar att om chefen sagt/agerat på ett sätt som inte gynnade framgång så reflekterade chefen kring det och återgick till det moment där utvecklingen gick åt fel håll. Det samma gällde utveckling framåt, som inte alltid gick att forcera utan chefen var ibland tvungen att vänta in medarbetarnas förståelse och vilja till förändring. Att lyssna och lyssna! ( 10.2) Bearbetar mina egna känslor och försöker att lägga upp strategier för att göra bättre, tvinga mig själv (9.3) 4. Energi Två kategorier var tydliga under denna temarubrik; DRÄNERA och LADDA. Dessa kategorier innehåll två identiska subkategorier; medarbetare och patienter. Kategorierna skiljde sig dock åt i att cheferna angav systemet som en stor energitjuv samt även att chefsarbetet var ett krävande arbete. Cheferna angav dock samtidigt att arbeta som chef var väldigt stimulerande och det i sig gav mycket energi. DRÄNERA ENERGI: Cheferna var eniga om att det som tog energi mest var problem med medarbetare, klagomål från patienter och medarbetare samt när ideer chefen hade begränsades av systemet de arbetade i. Cheferna ansåg att deras arbete var krävande. Strulpellar ( 3.2) När folk sätter sig på tvärs (3.3) 15

20 Meningslösa regler! ( 8.2) LADDA ENERGI: Cheferna var helt eniga om att det som gav mest energi var kontakten med medarbetare, patienter och andra människor. Det gav energi att lyckas tillsammans. Cheferna påpekade också att de fick mycket energi av att se medarbetare ta egna initiativ och att själv få feedback. Trots att cheferna hade långa arbetsdagar upplevde de att de fick energi genom sitt arbete. Orsaken till det var att de tyckte så mycket om att arbeta som chef samt upplevde det roligt och stimulerande. "Människor, ideer! När man diskuterar fram lösningar (5.1) Det ger mycket energi när man ser att det man gör fungerar (7.1) När medarbetarna tar egna initiativ och trivs med sitt arbete (1.3) 5. Framgångsfaktorer Det femte och sista temat föll ut i två kategorier; PRAKTISKA RÅD och PERSONLIG RÅD. Cheferna reflekterade kring vad som var viktiga faktorer för blivande chefer samt vad som varit matnyttiga faktorer för dem själva före eller i ett chefskap. De faktorer cheferna nämnde delades in i de två kategorierna, praktiska- och personliga råd. PRAKTISKA RÅD Alla chefer var överens om att det var bra att gå någon sorts ledarutbildning. Exempel på detta var kurs på universitet i samtalskonst, Mastersprogrammet vid Jönköping Academy och Utveckling Grupp och Ledarskap (UGL) samt en ledarskapskurs i Jönköping på 90-talet. Cheferna nämnde också att det var nyttigt och utvecklande att, innan chefskap ha övat sig i olika typer av ledarskapssammanhang. Exempel på detta var att delta i styrelser av olika slag, vara fotbollstränare eller engagera sig i andra ideella föreningar. Cheferna använde litteratur, ofta skönlitteratur som avslappning men även som reflektion kring ledarskap. Se bilaga 3. Träning att leda projekt, att leda samtal, läsa litteratur som stämmer med en god värdegrund för att hjälpa andra att utvecklas (10.2) Fånga upp utbildning med åren (5.3) Börja tidigt, delta stegvis (10.1) PERSONLIGA RÅD Cheferna ansåg att det var viktigt att ha någon som tror på en och att man vågar se möjligheterna och utmanar sig själv. De tyckte också att det var viktigt att ge och få feedback. Chefernas egna tips för att lyckas som chef innehåll egenskaper som medmänsklighet, samarbetsförmåga och att ha öppet sinne för allt i omgivningen och att ständigt omvärldspana. Cheferna var eniga om att det var obligat att tycka om chefskap, känna glädjen i arbetet, att lära sig av livet och att vilja. Med vilja menade cheferna vilja att leda men också en nyfiken vilja att lära sig och vara med i förändring. För att lyckas som chef var det också nödvändigt att tycka om människor och att känna sig själv såväl sina styrkor som svagheter samt att reflektera. Det var viktigt att ha life balance och att leda med gott exempel, samt att skaffa sig förebilder. Lyhördhet, ödmjukhet och ärlighet (9.3) 16

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ 2017-05-23 1 (7) SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ Här hittar du en checklista som fokuserar särskilt på chefens arbetsmiljö. Den bygger på Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Chefsuppdraget. Hälsofrämjande ledarskap/ Salutogent ledarskap. Forskningssamarbete kring Ledarskap, Medarbetarskap, Arbetsmiljö och Hälsa

Chefsuppdraget. Hälsofrämjande ledarskap/ Salutogent ledarskap. Forskningssamarbete kring Ledarskap, Medarbetarskap, Arbetsmiljö och Hälsa Hälsofrämjande ledarskap/ Salutogent ledarskap Organisatoriska och individuella förutsättningar Anders Hansson Svenska hälsopromotionsgruppen Katrin Skagert Institutet för stressmedicin Chefsuppdraget

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Med hjälp av dialogkorten kan en god dialog stimuleras och viktiga frågor lyftas fram. Dialogkorten syftar till att hitta de resurser som bidrar till att skapa hållbart

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang Nyckelfaktorer Denna bild visar faktorer som används som nyckeltal, Key Performance Indicators (KPI) i AHA-metoden. KPI ger en snabb överblick på övergripande nivå av arbetsmiljö och hälsa. KPI består

Läs mer

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE?

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Dale Carnegie Trainings ledarskapsguide: ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Lär dig motivera olika typer av medarbetare och bygg relationer som skapar entusiasm, motivation och engagemang på arbetsplatsen.

Läs mer

Kontakt. LSS Funktionsstöd Klostergatan 5B Linköping. leanlink.se/lss-funktionsstod

Kontakt. LSS Funktionsstöd Klostergatan 5B Linköping. leanlink.se/lss-funktionsstod Kontakt LSS Funktionsstöd Klostergatan 5B 581 81 Linköping lss@linkoping.se leanlink.se/lss-funktionsstod Linköpings kommun Leanlink LSS Funktionsstöd leanlink.se LSS Funktionsstöd Vår värdegrund Linköpings

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa. Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet

Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa. Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet Chefers arbete Högt arbetstempo med ständiga avbrott Varierat och fragmenterat

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen En rapport från SKTF Maj 3 Inledning SKTF har genomfört en medlemsundersökning med telefonintervjuer bland ett slumpmässigt

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Chefsprofilen Sammanställning av resultat

Chefsprofilen Sammanställning av resultat Chefsprofilen Sammanställning av resultat Namn: Allan Allansson Läsanvisning Om Chefsprofilen Chefsprofilen används som ett stöd för utveckling av det egna ledarskapet. Profilen mäter beteenden som i ledarskapsforskning

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

DET HÅLLBARA LEDARSKAPET. Charlotte Råwall Leg psykolog, Organisationskonsult, PBM Göteborg

DET HÅLLBARA LEDARSKAPET. Charlotte Råwall Leg psykolog, Organisationskonsult, PBM Göteborg DET HÅLLBARA LEDARSKAPET Charlotte Råwall Leg psykolog, Organisationskonsult, PBM Göteborg charlotte.rawall@pbm.se AGENDA Arbetsmiljöforskning om friska arbetsplatser Arbetsmiljöverkets föreskrifter om

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Nova Futura - Bosse Angelöw

Nova Futura - Bosse Angelöw ARBETSGLÄDJE Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se www.friskverktyget.se

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Ny roll för chefer och för medarbetare Vår omvärld förändras i snabb takt och vår verksamhet berörs på många sätt. Det handlar om allt från digitalisering

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas Demo Demo Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby 08-7919800

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2011-12-15 1. Inledning Denna policy vänder sig till dig som är chef eller vill bli chef i Eksjö kommun. Syftet är att du tydligt ska veta utifrån

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin Ledarskap och hälsa Resultat från forskning inom regionen Lotta Dellve, docent Arbets-och Miljömedicin Sahlgrenska Universitetssjukhuset Ledare och medarbetare skapar tillsammans en hälsofrämjande arbetsplats!

Läs mer

NYA TIDER KRÄVER NYTT LEDARSKAP I VÅRDEN

NYA TIDER KRÄVER NYTT LEDARSKAP I VÅRDEN NYA TIDER KRÄVER NYTT LEDARSKAP I VÅRDEN LIV HJÄLPER DIG BLI EN MER EFFEKTIV LEDARE En bra ledare är stödjande, ansvarstagande och tydlig i sin kommunikation. Han eller hon utvecklar dessutom bättre patientkontakter.

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Kreativ. Kreativ coaching. Lärgruppsplan COACHING. när det snurrar i bollen. PG Fahlström Carl-Axel Hageskog

Kreativ. Kreativ coaching. Lärgruppsplan COACHING. när det snurrar i bollen. PG Fahlström Carl-Axel Hageskog Kreativ COACHING när det snurrar i bollen PG Fahlström Carl-Axel Hageskog Lärgruppsplan Kreativ coaching Inledning Nästan alla barn och ungdomar i vårt land är under någon period av sitt liv med i idrotten.

Läs mer

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens AMP- Ability Management Program Investering i kompetens Genom att investera i kompetens för chefer kommer dessa via AMP genomföra förändringsarbeten som resulterar i värden större än investeringskostnaden,

Läs mer

Sammanställning av utvärdering och erfarenheter. av en utbildningsinsats för förskolor. i Malmö Stad, SDF Centrum 2010/2011

Sammanställning av utvärdering och erfarenheter. av en utbildningsinsats för förskolor. i Malmö Stad, SDF Centrum 2010/2011 Sammanställning av utvärdering och erfarenheter av en utbildningsinsats för förskolor i Malmö Stad, SDF Centrum 2010/2011 SJÄLVKÄNSLA & VÄRDEGRUND I CENTRUM Ovillkorlig kärlek Jag är älskad oavsett hur

Läs mer

5 vanliga misstag som chefer gör

5 vanliga misstag som chefer gör 5 vanliga misstag som chefer gör och vad du kan göra för att undvika misstagen! www.helenastrom.se Telefon: +46(0)704 32 83 08 Inledning Först tänkte jag ge mina fem bästa tips till ledare. Men jag kom

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

Mikael Östberg micke@ledarskapscentrum.se 070 639 67 98

Mikael Östberg micke@ledarskapscentrum.se 070 639 67 98 Mikael Östberg micke@ledarskapscentrum.se 070 639 67 98 Evidensstyrka Vilken forskning ska man lita på? Stark Systematiska forskningsöversikter och meta-analyser: Den röda tråden, medelvärde av många studier.

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

Vår värdegrund. Linköpings kommunala utförare Ao LSS/LASS

Vår värdegrund. Linköpings kommunala utförare Ao LSS/LASS Vår värdegrund Linköpings kommunala utförare Ao LSS/LASS Goda levnadsvillkor och god etik! Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) är en rättighetslag som ska garantera funktionshindrade

Läs mer

Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi

Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi Sidfot Datum 3 Det gränslösa arbetslivet Global marknad vs lokal arbetskraft Resursbrist Från hierarki till

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition 8. Allmänt om medarbetarsamtal Definition En förberedd regelbundet återkommande dialog mellan chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamhet och individ och som präglas av ömsesidighet. (A

Läs mer

COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK

COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Saab EDS Jönköping 8 november 2013 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Ladda ner bilderna här: www.planb.se/samtal 1 PlanB teamet Kasper Arentoft Tue Juelsbo Team kompetenser: bl. a danske, processledning,

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

Ledare i Alingsås kommun

Ledare i Alingsås kommun Ledare i Alingsås kommun Ledningsfilosofi för dig som är chef Ledare i Alingsås kommun Kommunens ledningsfilosofi riktar sig till dig som är chef i Alingsås kommun. Vi erbjuder dig ett spännande och ansvarfullt

Läs mer

Medarbetarpolicy i Landstinget

Medarbetarpolicy i Landstinget MISSIV 2012-06-13 LJ2012/690 Förvaltningsnamn Avsändare Landstingsstyrelsen Medarbetarpolicy i Landstinget Bakgrund I samband med att Landstingets chefspolicy omarbetades under 2011 aktualiserades frågan

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Stockholms läns landstings Personalpolicy

Stockholms läns landstings Personalpolicy Stockholms läns landstings Personalpolicy Beslutad av landstingsfullmäktige 2010-06-21 1 2 Anna Holmberg, barnmorska från ord till verklighet Personalpolicyn stödjer landstingets uppdrag att ge god service

Läs mer

MedUrs Utvärdering & Följeforskning

MedUrs Utvärdering & Följeforskning MedUrs Utvärdering & Följeforskning Preliminära uppgifter Fort Chungong & Ove Svensson Högskolan i Halmstad Wigforssgruppen för välfärdsforskning Förväntningar verkar stämma överens med upplevt resultat

Läs mer

Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling

Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling p e r s o n a l p o l i c y Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling Vår personalpolicy Att bygga och utveckla ny kunskap ställer särskilda krav

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

UTVECKLINGSGUIDE FÖRSKOLLÄRARPROGRAMMET

UTVECKLINGSGUIDE FÖRSKOLLÄRARPROGRAMMET UTVECKLINGSGUIDE FÖRSKOLLÄRARPROGRAMMET För studenter antagna fr.o.m. H 11 Version augusti 2015 1 2 Utvecklingsguide och utvecklingsplan som redskap för lärande Utvecklingsguidens huvudsyfte är att erbjuda

Läs mer

Exempel på observation

Exempel på observation Exempel på observation 1 Jag gjorde en ostrukturerad, icke deltagande observation (Bell, 2005, s. 188). Bell beskriver i sin bok ostrukturerad observation som något man tillämpar när man har en klar uppfattning

Läs mer

Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%)

Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%) Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%) 1. Det var lätt att veta vilken nivå som förväntades på mitt arbete fördelning

Läs mer

Systematiskt kvalitetsarbete ht12/vt13 Rönnbäret

Systematiskt kvalitetsarbete ht12/vt13 Rönnbäret Läroplanens mål 1.1 Normer och värden. Förskolan skall aktivt och medvetet påverka och stimulera barnen att utveckla förståelse för vårt samhälles gemensamma demokratiska värderingar och efterhand omfatta

Läs mer

Kongressprotokoll 5 maj 27 28 september 2011 Medlemsundersökning 2011 - tabellbilaga

Kongressprotokoll 5 maj 27 28 september 2011 Medlemsundersökning 2011 - tabellbilaga Kongressprotokoll maj september Medlemsundersökning - tabellbilaga ( Bilaga. Medlemsundersökning antal (%) antal (%) Biomedicinsk analytiker antal (%) Röntgen sjuksköterska antal (%) antal (%) Anställning

Läs mer

SKTFs undersökningsserie om den framtida äldreomsorgen. Del 2. Kommunens ekonomi väger tyngre än de äldres behov

SKTFs undersökningsserie om den framtida äldreomsorgen. Del 2. Kommunens ekonomi väger tyngre än de äldres behov SKTFs undersökningsserie om den framtida äldreomsorgen Del 2 Kommunens ekonomi väger tyngre än de äldres behov September 2007 2 Förord SKTF organiserar ungefär 5000 medlemmar inom äldreomsorgen. Viktiga

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program 1 (7) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 2.0 Fastställd: KF 2010-04-20, 18 Uppdateras: 2015 Styrdokument för personalarbetet på samtliga arbetsplatser i Strömsunds kommun. Strömsunds kommun

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Leadership Wisdom Program

Leadership Wisdom Program Leadership Wisdom Program Målet med Leadership Wisdom Program är att göra dig till en stark ledare. För dig själv och andra. Instruktioner Läs varje påstående noga. Är det 100 % sant fyll i cirkeln. Om

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Helheten Kan ni ställa er bakom den föreslagna politiken? Medlemstilltal Balans mellan arbetsmiljö och vårdmiljö Saknas någon politik? Vilken? Övriga medskick

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

UTVECKLINGSGUIDE & Utvecklingsplan

UTVECKLINGSGUIDE & Utvecklingsplan UTVECKLINGSGUIDE & Utvecklingsplan GRUNDLÄRARPROGRAMMET F-3 och 4-6 För studenter antagna fr.o.m. H 11 (reviderad 161206) 1 Utvecklingsguide och utvecklingsplan som redskap för lärande Utvecklingsguidens

Läs mer

Ohälsosam arbetsbelastning, vad är det och hur kan det motverkas? Maria Nordin, docent Institutionen för psykologi Umeå universitet

Ohälsosam arbetsbelastning, vad är det och hur kan det motverkas? Maria Nordin, docent Institutionen för psykologi Umeå universitet Ohälsosam arbetsbelastning, vad är det och hur kan det motverkas? Maria Nordin, docent Institutionen för psykologi Umeå universitet 1 De klassiska teorierna Krav-kontroll-stödmodellen (Karasek & Theorell,

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Förskola. Mätbandet 2013

Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Förskola. Mätbandet 2013 Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Förskola Mätbandet 2013 Innehållsförteckning KVALITÉTSARBETE... 3 REDOVISNING AV UPPDRAG... 3 Varje barns kunskapsutveckling skall stärkas... 3 I Trollhättan

Läs mer

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk?

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Myter kring stigande sjukfrånvaro Att skapa friska organisationer 1 Jobbet är en friskfaktor Psykisk ohälsa och stigande sjukfrånvaro är växande samhällsproblem

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Pedagogisk planering Verksamhetsåret 2015-2016 Förskolan Lyckan

Pedagogisk planering Verksamhetsåret 2015-2016 Förskolan Lyckan Förskoleverksamheten Barn och utbildning Pedagogisk planering Verksamhetsåret 2015-2016 Förskolan Lyckan FÖRSKOLAN LYCKANS VISION Alla barn och vuxna ska få möjlighet att utveckla sina inneboende resurser.

Läs mer

Ohälsosam arbetsbelastning, vad är det och hur kan det motverkas?

Ohälsosam arbetsbelastning, vad är det och hur kan det motverkas? Ohälsosam arbetsbelastning, vad är det och hur kan det motverkas? Maria Nordin, docent Institutionen för psykologi Umeå universitet De klassiska teorierna Krav-kontroll-stödmodellen (Karasek & Theorell,

Läs mer

Ledarskapskriterier. Sida 1/5

Ledarskapskriterier. Sida 1/5 Sida 1/5 Ledarskapskriterier Den policy för ledarskap och medarbetarskap som antogs av kommunfullmäktige den 12 maj 2005 utgör, i de delar som rör ledarskapet, grunden för vad som förväntas av en ledare

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Beslut och verksamhetsrapport

Beslut och verksamhetsrapport e'n Skolinspektionen efter kvalitetsgranskning av förskolechefens ledning av förskolans pedagogiska verksamhet vid Kungsbyns förskola belägen i Västerås kommun 1(14) Beslut I detta beslut med tillhörande

Läs mer

Vårt arbetssätt bygger på Läroplanen för förskolan (Lpfö98) och utbildningspolitiskt program för Lunds kommun. Här har vi brutit ner dessa mål till

Vårt arbetssätt bygger på Läroplanen för förskolan (Lpfö98) och utbildningspolitiskt program för Lunds kommun. Här har vi brutit ner dessa mål till Vårt arbetssätt bygger på Läroplanen för förskolan (Lpfö98) och utbildningspolitiskt program för Lunds kommun. Här har vi brutit ner dessa mål till våra lokala mål och beskrivit våra metoder. På förskolan

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Arbetsmiljöenkät 2011

Arbetsmiljöenkät 2011 Arbetsmiljöenkät 2011 SU total Kvalitetsområden Index Kvalitetsområden Diagrammet visar medarbetarnas omdöme på respektive kvalitets område. Bakom varje kvalitetsområde finns ett antal frågor som medarbetarna

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7 Sida 2 av 7 Innehåll... 1 Ordförandeposten... 3 Presidiet... 3 Styrelsen... 3 Styrelsemötet... 4 Ledarskapet... 4 Vad är ledarskap?... 4 Ledarskap i projekt... 5 Att utveckla sitt ledarskap... 6 Kommunikation...

Läs mer

Medarbetarpolicy för Samhall AB. Beslutad av styrelsen

Medarbetarpolicy för Samhall AB. Beslutad av styrelsen Medarbetarpolicy för Samhall AB Beslutad av styrelsen 2016-12-15 Medarbetarpolicyn beskriver hur det ska vara att arbeta i Samhall och vad som förväntas av medarbetare och chefer i företaget. Arbetet styrs

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET Utvecklingssamtalet är en årlig strukturerad dialog mellan chef och medarbetare med fokus på medarbetarens arbetsuppgifter, uppdrag, arbetsmiljö och kompetensutveckling.

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer