Du är ditt eget varumärke

Transkript

1 Du är ditt eget varumärke En intervjustudie om ledarskapsstrategier Författare: Handledare: Maria Birgerheim Margaretha Stenmarker, Eva Arvidsson Årtal: 2014

2 Författare: Maria Birgerheim Handledare: Margaretha Stenmarker, Eva Arvidsson Förvaltning Bra Liv Arbetsplats/enhet Norrahammmars vc Kontaktinformation ,

3 Sammanfattning Övergripande syfte med projektet var att studera chefers strategier i arbetet. Delsyfte var att sammanställa de korta reflektionerna ST-läkarna hade skrivit efter att de skuggat cheferna. Som del i ett ledarskapsprogram för ST-läkare skuggades 24 chefer av 9 ST-läkare. Cheferna fick svara på ett frågeformulär. Svaren på frågeformulären analyserades med kvalitativ tematisk innehållsanalys som visade att cheferna hade flera framgångsrika ledarskapsegenskaper. Cheferna hade strategier för att kommunicera och nå ut till sina medarbetare. De hade reflekterat kring vilka stödfunktioner som behövdes för att kompensera egna svagheter. Cheferna tog också upp att personal samt patienter både gav och dränerade mycket av chefens energi. Cheferna hade flera förslag på framgångsfaktorer i livet som chef eller blivande chef. Exempel på sådana faktorer var utbildning, prova på chefskap i liten skala samt vikten av att tycka om människor. ST-läkarna som skuggade cheferna upplevde skuggning som en givande men krävande metod. ST-läkarna fick ökad förståelse för vad chefskap innebar. ST-läkarna observerade att cheferna var bra på att se och lyfta sina medarbetare samt att cheferna var tydliga i sitt chefskap och visade att de tyckte om sitt arbete. Resultatet av denna kvalitativa studie tyder på att cheferna som skuggades hade framgångsrika strategier som handlade om vikten av att vara kommunikativ, att lära känna sig själv, att söka stöd när det behövs, att vara uppmärksam på hur energin kan fyllas på och var den dräneras samt personliga och praktiska tips för att orka. Dessa strategier har betydelse för hur medarbetarna trivs och agerar på arbetsplatsen samt sannolikt även betydelse i bemötandet av patienterna. I tidigare forskning har det konkluderats att chefens agerande bland annat har betydelse för antal rapporterade fel, patientsäkerhet, arbetsmiljön och medarbetares prestation(6,4,9). Det behövs dock mer forskning kring hur ledarskapet i praktiken påverkar medarbetaren och resultat i organisationen

4 Innehållsförteckning Du är ditt eget varumärke Bakgrund Syfte och mål Metod Resultat Diskussion Slutsats Referenser Bilaga Bilaga Bilaga

5 1. Bakgrund Framgångsrikt ledarskap Att vara chef i en välfärdsorganisation såsom hälso- och sjukvårdens ställer krav på individen. De komplexa variablerna och sambanden mellan dessa måste ständigt tas i beaktande. Produktionsprocessen innehåller levande råmaterial, psykiskt belastande arbetsuppgifter, politisk styrning, offentlig finansiering och exponering (8). Många medarbetare har också ledarskap som en given arbetsuppgift. Då man gång på gång försöker jämföra det privata näringslivets produktprocesser, utan levande råmaterial med hälso-sjukvårdens mjuka organisation framkommer naturligt flera komplexa utmaningar. Vilka chefer behöver vi i den offentliga hälso-och sjukvården för att klara utmaningen som bland annat ligger i att värna om de svaga i samhället, hitta balans mellan toppstyrning och professionell frihet och hitta en långsiktig hållbarhet? Vad är framgångsrikt ledarskap? Vad är det som gör att vi som människor och medarbetare gör ett bra jobb? Vilken betydelse har ansvarskänsla, känsla av sammanhang och att bli sedda för den unika människa vi är och med den unika kompetens vi har? Sveriges Yngre Läkares Förening (SYLF) har sedan 2006 deklarerat att vi som läkare abdikerat från chefsrollerna och har länge uppmanat läkare att engagera sig i chefsfrågor. Som läkare är man en given ledare i kliniska sammanhang men föga tränad i chefssammanhang. I mitt intresse för ledarskap har jag bland annat engagerat mig i att utforma ett ledarskapsprogram, som kallas Ledarskaps-ST. Ledarskaps-ST är till för att fånga upp de STläkare som är intresserade av chef-och ledarskap och ge dem en försmak på detta. Mecuri Urval genomförde 2006 en studie med syfte att identifiera karaktäristika hos verksamhet och individer som är associerade med dokumenterad förbättring av hälso-och sjukvård. Den namngavs Att leda hälso-och sjukvård. De 11 framgångsrika verksamhetscheferna som ingick i studien hade olika personlighetsdrag, några var sociala och talade mycket, några var eftertänksamma och tillbakadragna. Man fann att de alla hade ett antal starka gemensamma faktorer. Dessa var; - Arbetade med människor, både som ledare och kliniker.-energi utöver det vanliga, på gränsen till otåliga. - Använde sitt kliniska arbete i ledarskapet, dvs använde sina egna erfarenheter som grund för pedagogiskt ledarskap, - Fokus på verksamheten inte på administrationen, - Orädda och hade civilkurage, - Litade på andra. - Delegerade och prioriterade samtidigt som de inte överarbetade saker. De hade överblick och kunde lätt hoppa mellan arbetsuppgifter (1). En väletablerad modell som stöds av många studier och som kan appliceras i olika kulturer och som beskriver de mest framträdande personlighetsaspekterna hos chefer kallas The Big Five. De fem egenskaperna är; -Känslomässig stabilitet, -Att vara extrovert -Nyfikenhet/öppenhet, -Ärlighet, -Vänlighet/ omtycktbarhet (8). Flera andra studier visa att framgångsrika ledare har karaktäristika såsom intelligens, självmedvetenhet, beslutsamhet, integritet och socialkompetens (4,10). 1

6 Ledarskapet påverkar både det ekonomiska utfallet och kvaliteten i vården, patientsäkerhet inkluderad. Man tror att patientsäkerheten ökar i och med att medarbetarna mår bättre av att ha en chef med gott ledarskap (4). Goda ledaregenskaper ger bättre vård (4). I diskussioner kring vad god ledare och gott ledarskap är så måste kulturen vari ledaren befinner sig tas i beaktande (7). Det tar tid och tålamod att fokusera på de interpersonella relationerna, det sociala kapitalet än att utveckla den enskilde individen till en bra ledare (7). Exempelvis visar forskningsresultat att de fel som gjordes av flygpersonal var betydligt färre om ledarna var vänliga, ödmjuka, hade självmedvetenhet och var stresståliga. Intressant var att även förhållandet tvärtom var gällande. Fler fel gjordes av personal som hade ledare som var arroganta, aggressiva, skrytsamma och/eller diktatoriska (4,8). En studie visade att man rapporterade fler synergier i välfungerande medicinska team än det rapporterades från team där ledaren var auktoritär eller diktatorisk (4). De medarbetare som befann sig i dysfunktionella team rapporterade fler stressymtom (4,6). Medarbetare som blivit motiverade av sin chef och fått egenmakt ( empowerment ) tenderade att dela chefens mål och visioner i större grad än de som inte fått samma förtroende och om chefen synliggör medarbetarens kunskap, kompetens och prestation så ökar också medarbetarens moral och motivation (6). En chefs prestation är direkt relaterad till medarbetarens prestation (6). Det konkluderas även att det är viktigt att ledaren har förmåga att se sina egna styrkor och svagheter (4). En individuell blandning av ett transformellt ledarskap, vilket innebär att ledaren motiverar medarbetarna och engagerar dem i att prestera bättre i en föränderlig miljö, och ett verkställande ledarskap är nödvändigt i hälso-och sjukvårdsorganisationer (4). Det visade sig att medarbetarna var mycket mer nöjda om ledaren utövade en blandning av transformellt och verkställande ledarskap (6). Kommunikation är en viktig byggsten i ett effektivt ledarskap. Kommunikationsklimatet påverkar hur man löser konflikter som i sin tur påverkar nöjdhet i arbete (6). Man har genom flera kvalitativa studier inom industri- och tjänsteföretag belyst den nära relationen mellan de anställdas hälsa och kvaliteten på ledningen i organisationen (10). I en medarbetarenkät gjord på vårdpersonal (15871 medarbetare, svarsandel 58,4 %) i slumpvis urval av 60 kommuner i Sverige fann man att självskattad hälsa är kopplad till psykosocial arbetsmiljö, organisation och ledarskap (10). Det finns ännu inte så mycket forskning kring ledarskapsbeteenden i praktiken och hur det påverkar medarbetares prestationsnivå. Man vet dock att feedback, både specifik och individuell till medarbetare har en positiv effekt på vidmakthållandet och utvecklandet av beteendeförändringar. Det finns studier som visar att återkoppling har en stark positiv effekt på hur medarbetarna presterar. Denna återkoppling behöver inte vara tidskrävande för att ge effekt (11). Att ha goda kommunikationsegenskaper innebär bland annat att man som chef kan förklara förväntningar, behov och begär klart och koncist (6). En intressant fundering i en artikel kring utvecklande av ledarskap i hälso-och sjukvård är hur vi kan förbättra ledarskap inom organisationen (7). I samma artikel refererar man till en studie där man konkluderade att ledare med stort socialt kapital hade följande förmågor : Ledarna såg inte chefskapet som en titel eller rang utan som en position med ansvar för olika intressen. Ledarna fokuserade på att ställa bra utvecklande frågor som stärkte kollegerna. Man motiverade till att dela med sig av sitt lärande vilket i sig gav gruppen energi, kreativitet och 2

7 förståelse. Ledarna klarade att samarbeta och samtidigt tävla emot andra grupper och organisationer (7). Hur används tiden i arbetet? I en studie från 2004 undersökte man hur 800 medarbetare inom försäkringskassan, polis, arbetsförmedling och psykiatri fördelade sin arbetstid. Resultatet gällande spenderad tid direkt med klienter var konstant och mellan 35-45%. Nästan hälften av tiden ägnades åt administration. Möten, interna och externa tog mellan 10-20% av tiden(8). I en sammanställning av flera studier kring hur chefer använde sin tid visade det sig att 50% av tiden ägnades åt möten, 35% av mötena bara med enstaka medarbetare och det konkluderades att 33% av arbetstiden var improduktiv! (11). En studie om chefer i vården och tidsanvändning visade att cheferna gjorde olika aktiviteter varje dag. Möten både oplanerade såväl som planerade tog 46% av tiden, kliniskt arbete 8%, administration 30%, rast 11% och resterande tid förflyttning (13). Organisationens hälsa Efter införandet av New Public Management (NPM)och stramare hushållning av ekonomiska resurser så har man sett en ökad rapportering av ohälsa från vårdpersonal, chefer inkluderade (12). NPM förklaras inte vidare här men kan sammanfattningsvis beskrivas som ett försök till decentralisering och ökad konkurrens mellan verksamheter samt incitamentering,målstyrning (21). Studier har visat att tidspress, känsla av brist på kontroll och osäkerhet är återkommande tecken på ohälsa i en sådan organisation (12). Stress över etiska frågor, depression, utmattning, jobbstress och sjuknärvaro har frekvent rapporteras i de organisationer som infört NPM (12). Vårdpersonalen slits mellan krav på effektivitet och vinst och det professionella kravet på vårdkvalitet. När man fokuserar på att ha vård utformat i produktionslinjer så ökar stressen hos vårdpersonal och samtidigt minskar det omsorgsinriktade kliniska språket (12). I en stor studie av medarbetare (1021 män, 1182 kvinnor) kunde man visa att statistiskt ökade vissa faktorer, oberoende av varandra, risken för upplevd mobbning inom en 2 årsperiod. Dessa faktorer, som gällde för både män och kvinnor, handlade om -brist på möjlighet att påverka arbetet och organisatoriska förändringar. För män gällde också faktorerna - diktatoriskt ledarskap- jag är utbytbar och - brist på organisatorisk rättvisa. För kvinnor gällde också faktorn- brist på humanitet på arbetsplatsen (9). Empirisk forskning har visat att chefer upplever att de ekonomiska argumenten styr dem och att det ofta är svårt med de etiska värdegrunderna. Cheferna fann normer och regler för etik abstrakta, ytliga eller fyrkantiga (14). En prospektiv studie av chefer i kommunal vård och omsorg där man ville kartlägga betydelsen av chefens stödresurser för hållbart ledarskap visade att stödjande privatliv och personlig inställning var faktorer som hade stor betydelse för hållbarhet över tid (15). Cheferna i studien angav att de fick stöd av chefskolleger, medarbetare och människor i sin privata miljö. Grad av erfarenhet hade betydelse för var cheferna upplevde att de fick stöd. Chefer men lång erfarenhet uppgav att de fick mer stöd från externa stödresurser, medan chefer med kortare erfarenhet upplevde mer stöd från chefskolleger. Om chefen hade mer än 30 underställda upplevdes stödet vara mindre från medarbetarna än om man hade färre underställda (15). I samma studie kunde man konkludera att stödjande kolleger, och 3

8 samverkan med medarbetare minskade chefens symtom på stress och överbelastning samt ökade arbetsförmågan hos chefen (15). I ett nummer av läkartidningen våren 2014 sammanfattar man en enkätstudie som bland annat visar att de läkare som har stor tillgång till arenor ( till exempel arbetsplatsträff eller ledningsgruppsmöten) där man får utöva kollegialt inflytande har 2-3 gånger så stor lojalitet med organisation och chef än de som inte hade tillgång till sådana arenor (5). Arbetsmiljöverkets rapport från 2012 innehåller bland annat en sammanställning av ett stort antal studier och en stor litteraturgenomgång som beskriver de viktigaste faktorerna som påverkar om medarbetarna upplever arbetsmiljön god eller ej. Dessa faktorer var : - positiva, tillgängliga, rättvisa ledare - utvecklad kommunikation - samarbete/teamarbete - positivt socialt klimat - medinflytande/delaktighet - autonomi/empowerment - rolltydlighet med tydliga förväntningar och mål - erkännande - att utvecklas och växa i arbetet - lagom arbetstempo och arbetsbelastning - administrativt och/eller personligt stöd i arbetet - säkra fysiska betingelser och bra relation till intressenter (16). Flow at work karakteriseras av glädje och intensiv fokusering samt vilja att genomföra en uppgift. För att det ska vara optimala förhållanden för denna effektivitet, flow at work så krävs att det finns tydliga mål för uppgiften, att det finns en balans mellan upplevd utmaning och förmåga, samt klar och omedelbar feedback. För att kunna ha flow måste arbetsmiljön vara god. I en svensk avhandling från 2010 konkluderas det att god arbetsmiljö förbättrar de anställdas hälsa vilket i sin tur påverkar organisationens produktion i rätt riktning (16). I ett projekt som löpte mellan år undersökte man vad det var som utmärkte de privata företag som hade låg långtidssjukskrivning. Man fann bland annat att dessa företag hade; en utvecklad ledarskapsfilosofi, ofta internrekryterade genom ledarskapsprogram.-man belönade medarbetaren, kompetensutveckling ansågs vara del av personlig utveckling.-man tog tillvara på medarbetarnas ideer, medarbetarna var naturligt med i alla förbättringsarbete - ledarna hade personlig kontakt med medarbetarna, kommunikation var viktig (16). Det finns en klar koppling mellan hur medarbetaren mår, hur denna presterar och i slutändan påverkar detta organisationens möjlighet till framgång (16). I arbetsmiljöverkets kunskapsöversikt från 2012 skriver man också att det är ytterst viktigt att vårda de mellanmänskliga relationerna. Om vi gör detta kan också den tysta kunskapen lyftas fram. I några studier skriver man att det är medarbetarens energi, kompetens och innovationskraft som gör att verksamheten utvecklas(16). Nyberg visade i sin avhandling 2009 detta resultat gällande chefskap; Ett hälsofrämjande ledarskap fann vi vara att förse medarbetare med förutsättningar att utföra sitt arbete på ett självständigt sätt (ge information, befogenheter och tydlighet), att uppmuntra medarbetarna att delta i utvecklingen av arbetsplatsen, att ge stöd, att inspirera medarbetarna, att visa integritet (rättvisa) och att integrera team-medlemmar så att de ska kunna arbeta väl tillsammans. Negativt för medarbetares hälsa fann vi vara både chefers 4

9 aktivt destruktiva beteenden (t.ex. att agera diktatoriskt, tvinga egna värderingar på medarbetare, vara oärlig och aktivt ovänlig) och passivt destruktiva beteenden (att dra sig undan från medarbetare) (16). I aktuellt projekt var målsättningen att undersöka om de chefer som hade gott rykte i organisationen hade gemensamma strategier i sitt ledarskap. Kan vi lära oss något om hur chefers agerander inverkar på hur medarbetarna mår och presterar? Skuggning För att utveckla bra ledarskap behöver man ta till sig olikheterna i organisationen och detta kan bland annat göras genom skuggning (7). Skuggning kan beskrivas som fältarbete i rörelse där man utforskar vad människor säger och gör på sitt arbete (2). Skuggning används som utlärningsmetod speciellt inom lärar- och sjuksköterskeyrket (2,3). Under läkarutbildningen auskulterar man hos äldre kolleger för att lära sig yrket, vilket liknar skuggning. Man observerar vad, hur och varför läkaren gör på ett visst sätt. Man reflekterar även över kroppspråk, emotioner och det intet sagda i mottagningsrummet. Skuggning är dock således inte enbart en observation utan också kognitiv reflektion. Den utgörs av personen som skuggas i duo med personen som skuggardär den kognitiva dynamiken blir komplex (3). Skuggning ger en chans till självobservation och självkännedom (3). Skuggningen ställer dock krav på både den som skuggar och personen som skuggas, att beakta hur de påverkar varandra, reflexiviteten, och att man som skugga faktiskt inte är osynlig utan i högsta grad närvarande (2). Ledarskapsprogram I de flesta yrken skolas man gradvis in i yrkesrollen. Chefsrollen är både komplex och otydlig i sin arbetsbeskrivning. Inom hälso- och sjukvård har ofta chefen en vårdrelaterad profession som grund. Ledarskapsprogram av olika slag ger verktyg för att klara chefskapet. Ledarskapsutvecklingsprogram förser chefer med organisationsutvecklingskriterier för stöd i utvecklingen av organisationen (6). Sveriges kommuner och landsting(skl) kom 2011 med en rapport som beskrev förhoppningar och farhågor hos blivande chefer i kommunen. Det gjordes semistrukturerade intervjuer med 80 deltagare i kommunernas chefsaspirantprogram. De vanligaste anledningarna till att man sökte till programmet var att man ville ha personlig utveckling,vara med och påverka, samt leda och coacha andra mot ett gemensamt mål. Deltagargruppen hade farhågor kring mellanmänskliga relationssvårigheter. Man önskade börja leda i liten skala och tidigt i karriären, gärna med stöd av en mentor. De 80 deltagarna var eniga om att kommunen skulle belysa karriärvägarna till chefskap bättre, fånga upp intresserade och göra bättre reklam för att arbeta i kommunen. Kommunernas chefaspirantprogram hade gett deltagarna en bättre inblick i vad chefskapet är och innebär. De flesta deltagarna hade fått ett ökat intresse för att gå in i en chefsroll (17). 5

10 Syftet för Ledarskaps-ST programmet i Jönköpings län kan läsas under metoddelen. Skuggning var en praktisk del av Ledarskaps-ST programmet och syftade till att få deltagarna nära en chef, att i en, två dagar leva i chefens atmosfär. I den aktuella studien var målsättningen att undersöka vilka faktorer ST-läkarna lyfte fram efter skuggning? 6

11 2. Syfte och mål Syfte: Övergripande syfte var att via ett ledarskapsprogram för ST-läkare studera chefers ledarskapsstrategier. A. Syftet var att kartlägga ledarskapsstrategier hos chefer. Frågeställningar 1. Vilka gemensamma strategier kan identifieras vid observation av chefer? B. Delsyfte var att kort dokumentera ST-läkarnas reflektioner efter skuggning av chefer. Frågeställning 2. Vilka chefsstrategier lyfter ST-läkarna fram? 7

12 3. Metod Studiemiljö Nio ST-läkare deltog i ett ledarskapsprogram i Jönköpings läns landsting under perioden augusti december Programmet kallas Ledarskaps- ST. Ledarskaps-ST finns i några landsting i Sverige. Innehållet och durationen på programmen skiljer sig i de olika landstingen men det primära syftet av Ledarskap-ST nationellt är att få den enskilde ledarskapsintresserade ST-läkaren mer förberedd och inspirerad av att axla ett chefskap i vården. I Jönköpingsläns landsting kunde ST -läkare som genomgått landstingets obligatoriska kurs för ledarskap( ST-LEKA) söka till Ledarskaps-ST programmet. För förklaring/ program se bilaga1. Nio läkare i Jönköpings Läns Landsting började Ledarskaps- ST programmet De var alla under specialistutbildning och representerade åtta olika specialiteter; allmänmedicin, pediatrik, onkologi, radiologi, öron-näsa-hals, internmedicin samt psykiatri. I Ledarskaps-ST ingick det skuggning av chefer. Skuggning definieras här som observation av en chefs agerande under arbete(3). Som skugga följer man chefen i det vardagliga arbetet, reflekterar kring det och samtalar om det. Skuggning valdes som en av metoderna i Ledarskaps-ST för att komma nära chefskapet i vardagen. Läkare har alltsedan läkarutbildningen förvärvat erfarenhet i att auskultera samt observera kollegers agerande med patienter,varför skuggning var en enkel metod att använda. Urvalsmetod Cheferna som skuggades valdes ut av ST läkaren utifrån ST-läkarens intresse för ledarskapsstil och/eller rykte om gott chefskap. ST-läkarna delade tips kring chefer man tidigare träffat och vilka man upplevde ha gott ledarskap. Gott ledarskap definierades utifrån att respektive chef hade gott rykte hos medarbetare ute i organisationen. Mätbara resultat till exempel ekonomi i balans eller utmärkelser från högre ledning utgjorde inte grund för val av cheferna. Intresse för att skugga en speciell chef kunde till exempel härröra från att STläkaren ville se hur primärvården leddes i annat landsting, eller att ST-läkaren var nyfiken på hur man på motsvarande klinik i annat landsting hade strategier för att klara patientflödet. ST läkaren skuggade en till fyra chefer under en halv till två dagar under perioden för Ledarskaps-ST programmet. Totalt antal skuggningar var 27 stycken. Två av de kvinnliga cheferna skuggades av tre respektive två olika ST läkare. Cheferna som skuggades var verksamhetschefer, chefer på olika direktörsposter, några andra chefer med högre befattning inom olika landsting, en chef inom kommunalverksamhet, en chef inom den privata sjukvården samt även en mellanchef på ett stort privat företag. Könsfördelningen bland cheferna var 11 män och 13 kvinnor. 6 av cheferna arbetade utanför Jönköpings län. Studiedesign Deskriptiv tvärsnittstudie där samtliga nio ST läkare som ingick i Ledarskaps-ST programmet tillsammans formulerade tio frågor som skulle ställas till berörda som skuggades. Frågorna inkluderade frågeställningar bland annat gällande upplevda svagheter i chefskapet och hur man kommunicerar med sina medarbetare. Frågeformulär se bilaga 2. 8

13 Procedur ST-läkarna kontaktade chefen via mail, telefon eller fysisk träff. ST-läkaren frågade hur vida chefen kunde tänka sig att bli skuggad. Några av ST-läkarna bifogade ett informationsbrev komponerat av en av ST-läkarna. Resten av ST-läkarna förklarade muntligt eller skrev själv en formulering i ett mail till chefen vad skuggningen innebar. En av de tillfrågade cheferna tackade nej till skuggning. Resterande, det vill säga 24 stycken chefer tackade ja. Under våren 2011 testades metoden skuggning vid ett tillfälle av en ST-läkare som då var engagerad i att utforma Ledarskaps-ST programmet. Denna skuggning räknades med i materialet och var skuggning av en av de chefer som skuggades flera gånger. Några av ST-läkarna valde att, före skuggningsdatum, maila ut frågeformuläret till cheferna. I vissa fall svarade cheferna också själv mailledes på dessa frågor. Mer ofta hade ST-läkaren med sig frågeformuläret och antecknade själv ned svaren fortlöpande under dagen. I vissa fall intervjuades chefen stegvis med frågeformuläret. Två av cheferna intervjuades av hela ST-gruppen under två separata dialogseminarier. Intervjuerna gjordes således på många olika typer av platser exempelvis i chefens rum, vid lunchbordet eller i bil på väg till ett möte. ST-läkaren såg dock till att platsen man intervjuade på var bekväm för chefen, vilket bland annat innebar att inga medarbetare fanns i närheten. ST-läkaren informerade också om att man behandlade informationen man fick ta del av konfidentiellt. ST-läkarna mailade sedan svaren på frågeformuläret till den sammanställande ST-läkaren. ST-läkarna skrev också ned en kort fri reflektion kring skuggning som metod samt vad de lärt sig om ledarskap under skuggningen. Denna reflektion skrevs ned på våren 2014, efter att alla skuggningar var gjorda. Analys Studiematerialet analyserades utifrån tematisk innehållsanalys ( 20). Intervjuerna lästes flera gånger för att få en tydlig helhetsbild och grepp om innehållet i dem. Därefter sammanställdes materialet där alla svar samlades fråga efter fråga. I svarsmaterialet för varje fråga identifierades meningsbärande enheter, det vill säga återkommande meningar eller fraser som beskrev aspekter som var relevanta för syftet (20). Dessa meningar färgkodades. Färgkodade meningar med gemensamma nämnare grupperades under ett tema. Exempelvis grupperades meningarna Mycket tid går åt till möten med nära personal och deras ärenden. (1.1) och meningen Är alltid tillgänglig även på nätter och semester etc. (6.1) under ett tema som kallades kommunikation. De meningsbärande enheter som färgkodades in under kommunikationstemat kunde sedan delas upp i två kategorier som båda belyste kommunikation men med olika infallsvinklar. De två kategorierna benämndes kommunikationsytor samt kommunikationsbarometer. När man grupperat in meningar som bildat tema så skrevs temaorden ned med färgkodning på pappersark. Pappersarken lades ut på golvet. Därefter placerades de meningsbärande enheterna ut på dessa papper för att få en bättre överblick och lättare kunna kategorisera och subkategorisera meningarna. Totalt identifierades fem olika temaområden i chefernas intervjumaterial och två tema i ST-läkarnas reflektioner. Denna procedur gjordes om flera gånger för att säkerställa att samma kategorier och tema återkom gång på gång. Några citat användes sedan för att belysa de olika kategorierna under varje temaområde. De två första frågorna i frågeformuläret var kvantitativa varpå dessa redovisas separat. ST-läkarnas reflektioner kring skuggning som 9

14 metod samt tankar kring ledarskap sammanställdes också med tematisk innehållsanalys. Materialet lästes och bearbetades flera gånger på motsvarande sätt som tidigare beskrivits. Vid ett tiotal tillfälle togs det kontakt med en redaktör på svenska akademins ordbok, för att diskutera ordval och innebörd. ST-läkarna benämns med siffror 1, 2 osv. Cheferna benämns med siffror som hänvisar till vilken ST-läkare som skuggat dem, till exempel 1.1. Om ST-läkare nr 1 har skuggat tre chefer så kan 1.1, 1.2, 1.3 finnas med i texten. 10

15 4. Resultat I resultatetdelen presenteras svaren från de två första frågorna i frågeformuläret till cheferna i löpande text. Se frågeformulär bilaga. Därefter beskrivs resultat från analysen av resterande del av frågeformuläret till cheferna. I den analysen identifierades fem teman; Kommunikation, Känna sig själv, Stöd, Energi, Framgångsfaktorer. Sist beskrivs analys av ST-läkarnas reflektioner kring skuggning och kring ledarskap. Ur den analysen identifierades två teman; Eget lärande, Observerade chefstrategier. Se tabell 1. Presentation av uppbyggandet av resultatdel; (se även metoddelsavsnittet för utförligare beskrivning) För att finna eventuella teman, kategorier och subkategorier gjordes följande procedur; Initialt genomlästes svarsmaterialet flera gånger. Med hjälp av färgkodning markerades meningar som hade samma innebörd. Exempelvis så grupperades meningarna Mycket tid går åt till möten med nära personal och deras ärenden. (1.1) och meningen Är alltid tillgänglig även på nätter och semester etc. (6.1) under ett tema som kallades kommunikation. De meningsbärande enheter som färgkodades in under kommunikationstemat kunde sedan delas upp i två kategorier som båda belyste kommunikation men med olika infallsvinklar. De två kategorierna benämndes kommunikationsytor samt kommunikationsbarometer. Källa Teman Kategorier Subkategorier A. Intervjuer med chefer 1.Kommunikation Kommunikationsytor Kommunikationsbarometer 2.Känna sig själv Arbetstempo Gränssättning Arbetssätt 3.Stöd Kompensatoriska stöd Reflektionsstöd Egenreflektion Reflektion med andra B. ST-läkarnas reflektioner 4.Energi 5.Framgångsfaktorer Eget lärande Observerade chefsstrategier Dränera energi Ladda energi Praktiska råd Personliga råd Metod Insikt Medarbetarlyft Glädje Tydlighet Patienter/medarbetare Systemet Patienter/medarbetare Tabell 1. Bildade teman, kategorier och subkategorier från intervjuerna med cheferna samt från ST-läkarnas reflektioner. 11

16 Resultatdel chef Sammanställning av de två första frågorna: Fråga 1 från frågeformuläret till cheferna löd: Hur ser en normal arbetsvecka ut för dig, antal timmar totalt, varav antal arbetade i hemmet? Cheferna svarade att de arbetade både på arbetsplatsen och i hemmet, på kvällar och helger. Upplevelsen var att de kunde styra del av arbetstiden, men att de arbetade många timmar. Cheferna arbetade mellan timmar per vecka. Majoriteten, 15 stycken av cheferna, arbetade mellan timmar per vecka. Bra fråga, men aldrig mindre än 40 timmar (8.3) På min tidigare arbetsplats jobbade jag timmar, oftast hemma (2.3) Fråga 2 från frågeformuläret löd: Hur stor andel av din arbetstid ägnar du åt; personal, ekonomi, strategiskt arbete, administration, egen utveckling, annat? Cheferna ägnade mellan 20-60% av sin tid till personalfrågor. Den ekonomiska delen tog mellan 5-25% av tiden. Tiden var beroende av om man hade en stödfunktion i en person som hanterade ekonomifrågorna eller ej. Strategiskt arbete skattades väldigt olika, mellan 10-50% av arbetstiden. Administration berodde också till stor del på om man hade till exempel patientnära arbete eller hade en stödfunktion i en person som skötte delar av det administrativa arbetet. Svaren landande mellan 10-30% av arbetstiden. Egen utveckling hade cheferna olika förhållningssätt till. Ett förhållningssätt var att egen utveckling var en del av det vardagens arbete och upplevelser. Ett annat förhållningssätt var att det inte fanns tid för egen utveckling inom ramen för arbetstid. Cheferna skattade tid för egen utveckling till 1-14% av arbetad tid, eller hade något av förhållningssätten nämnda ovan. I kategorin annat valde cheferna att uppge patientnära arbete. Chefer som också arbetade kliniskt arbetade mellan 15-50% av sin arbetstid med patientnära arbete. Administrerar gör jag mestadels mellan möte och under resa (1.1) Gissningsvis 25% av tiden till telefonsamtal och mail. (8.3) A. Resultatdel chef Resterande sammanställning från frågeformuläret: Vid analys av de resterande svaren från intervjuerna med cheferna identifierades fem teman. De fyra första temana belyser chefernas olika strategier för att lyckas i sitt chefskap samt hur de upplever att vara chef. Det femte temat innehåller generella ledarskapstips och tips på vägen till chefskap. 1. Kommunikation 2. Känna sig själv 3. Stöd 4. Energi 5. Framgångsfaktorer 12

17 1. Kommunikation De två återkommande strategierna för kommunikation med medarbetare och andra samarbetspartners var KOMMUNIKATIONSVÄG och KOMMUNIKATIONSBAROMETER. Kommunikationen i detta avsnitt avser i princip enbart kommunikation med medarbetare som alla är underställda cheferna. Undantaget i är de planerade mötena som är nämns med andra chefer, direktörer och politiker. Med egenskaper menas här att chefen känner in, stödjer förändring, ger möjlighet för medarbetarna att uttrycka sina åsikter och visa förbättring samt ger återkoppling. KOMMUNIKATIONSYTOR: Det vanligaste förhållningssättet var att cheferna tyckte att det var viktigt att synas i verksamheten. Cheferna valde fysisk exponering i form av att vandra runt på arbetsplatsen. Detta gav upphov till oplanerade möten och frågor som då ofta behandlades direkt. Öppen dörr var en strategi. En chef flyttade sitt kontor till rummet bredvid det mest besökta personalrummet. En annan bytte väggarna i kontoret till glasrutor, så man skulle se när chefen var där, vad den gjorde. Tar alltid tillfället i akt, då jag är på en vårdcentral, att prata med mina medarbetare (3.3) Jag försöker att dagligen gå en kort runda på kliniken (4.1) Att fika och äta lunch med medarbetarna för att skapa kontaktytor var strategier som användes för att ge upphov till naturliga kommunikationsytor. En chef hade som strategi att flytta runt i personalrummet för att på så vis komma i kontakt med alla medarbetare. Cheferna föredrog att samtala med medarbetarna framför till exempel kontakt via mail och liknande. Jag har en klagosoffa på mitt kontor (5.1) Jag skapar raster (3.2) Cheferna valde också att vara tillgänglig i icke fysiska rum såsom via veckobrev, mail, twitter eller telefonsamtal. En mindre använd strategi var tillgänglighet för sina medarbetare per telefon dygnet runt. Är också tillgänglig för lunchträff via bokningssida på intranätet (1.2) Har alltid telefonen på, svarar på mail och sökningar. Är alltid tillgänglig (6.1) I alla chefers arbetsdag ingick också många planerade möten dagligen. Dessa skedde både i små och stora grupper och i olika konstellationer så att alla olika medarbetare hade yta för kommunikation med chefen. För de chefer som var på direktörsnivå ingick även att synas och ha möten i samhället på olika sätt, till exempel invigningar och liknande, samt med politiken. Måndagsmöte med hela personalen, där vi går igenom vad som skall hända i veckan (5.3) Kort morgonavstämning med övriga första linjens chefer (8.1) KOMMUNIKATIONSBAROMETER: Cheferna använde olika sätt för att känna in medarbetarnas upplevelse på arbetet. De ställde frågor, ville ha synpunkter, visade att de brydde sig och försökte ha öppen attityd till alla medarbetare. Det fanns tavlor med förbättringsförslag och på några arbetsplatser kunde medarbetarna sätta olika färgmagneter som uttryckte dagens stämning. Cheferna ansåg att det var viktigt att lyssna och åter lyssna! Samt att prata och åter prata! För att uttrycka 13

18 uppmuntran använde man sig av positiv feedback och någon chef gav ibland presenter. Cheferna ansåg att det var viktigt att vara nära, det behövde inte alltid vara fysisk närhet utan det var mer ett uttryck för att det var viktigt att medarbetarna var trygga med stödet från sin chef. Det var också viktigt att känna av när man som chef var tvungen att ta beslut över gruppen medarbetare. Det är viktigt att finnas till som chef, Det är bra med sunt förnuft (7.3) Närhet är viktig (10.2) Ringer upp någon verksamhetschef i veckan och frågar- hur går det? (3.2) 2. Känna sig själv När cheferna blev tillfrågade om sina svagheter var det tre arbetskategorier som framkom som gemensamma nämnare för de olika cheferna: ARBETSTEMPO, GRÄNSSÄTTNING och ARBETSSÄTT. ARBETSTEMPO: Cheferna upplevde sig själv som lite för snabba och otåliga. Chefen var långt före i tanke och vilja och detta matchades inte alltid av deras medarbetares förståelse och kompetens. Cheferna beskrev en stark iver att förändra men i denna iver hann man inte alltid bromsa, utan fick göra det ibland i efterhand. Jag tenderar att projicera min egen effektivitet på mina medarbetare (4.1) "Jag är för snabb och rastlös (6.2) GRÄNSSÄTTNING: Cheferna sade gärna ja till nya förslag eller uppdrag, ibland utan att reflektera ordentligt. Några upplevde sig för snälla. Cheferna upplevde att de ibland hade för stor tillit gentemot andra medarbetare, och blev besvikna. Viljan och lusten att göra många olika saker var en återkommande balanssvårighet för cheferna. "Gränssättning, att inte ta på sig för mycket uppgifter (2.2) Ska kanske vara lite tuffare ibland, och säga ifrån. (1.4) ARBETSSÄTT: Att vara mindre bra på att följa upp samt ha avsaknad av struktur var arbetssätt man inte upplevde var produktiva men som cheferna fastnade i. Likaså detaljkunskap upplevdes svår. "Jag vill bli bättre på att följa upp det vi har bestämt (3.2) "Att se till att projekt avslutas (8.3) 3. Stöd Under tema stöd identifierades kategorierna KOMPENSATORISKASTÖD och REFLEKTIONSSTÖD. 14

19 KOMPENSATORISKASTÖD: Cheferna tog hjälp. Cheferna omgav sig med, ofta egenvald personal, som kompenserade de brister i kunskap eller egenskap de själv hade. Det kunde röra sig om till exempel ekonomipersonal eller medicinsksakkunnig. Ser till att ha nära medarbetare som är bra på att ha koll på detaljer och siffror (7.2) Jag omger mig med en handplockad ledningsgrupp ( 4.1) REFLEKTIONSSTÖD: Reflektionsstöd kunde delas upp i två subkategorier- egenreflektion och reflektion med andra. Alla cheferna hade någon form av nätverk där man reflekterade med andra kring personliga eller verksamhetsrelaterade- svårigheter. Alla chefer hade reflekterat kring mentorskap och dess betydelse. En del chefer hade mentor, andra inte. Det fanns chefer som tidigare haft mentor men nu istället hade ett eller flera nätverk som fungerade som bollplank. Alla chefer hade någon de hade förtroende för som de kunde diskutera viktiga arbetsfrågor med. De chefer som inte hade något uttalat nätverk hade en mentor eller någon i privatlivet som stöd. Cheferna tyckte att det var viktigt med någon form av nätverk. Fem chefer betonade att privatlivet och partnern hemma var viktigt stöd. Nej ingen mentor men har en fru med bondförnuft( som inte jobbar inom vården) (6.1) Mentorsstöd är en stor tillgång, vare sig det är formellt eller inte (10.1) Bra stöd och möjlighet till samtal med kolleger i liknande roller (7.1) Med egenreflektion menade cheferna att de försökte vara medvetna om sina egna tankars, känslors och handlingars effekt på omgivningen. Detta gav stöd i hur man skulle agera. Cheferna tränade på att backa (1.4) och vänta in (1.2). Det innebar att om chefen sagt/agerat på ett sätt som inte gynnade framgång så reflekterade chefen kring det och återgick till det moment där utvecklingen gick åt fel håll. Det samma gällde utveckling framåt, som inte alltid gick att forcera utan chefen var ibland tvungen att vänta in medarbetarnas förståelse och vilja till förändring. Att lyssna och lyssna! ( 10.2) Bearbetar mina egna känslor och försöker att lägga upp strategier för att göra bättre, tvinga mig själv (9.3) 4. Energi Två kategorier var tydliga under denna temarubrik; DRÄNERA och LADDA. Dessa kategorier innehåll två identiska subkategorier; medarbetare och patienter. Kategorierna skiljde sig dock åt i att cheferna angav systemet som en stor energitjuv samt även att chefsarbetet var ett krävande arbete. Cheferna angav dock samtidigt att arbeta som chef var väldigt stimulerande och det i sig gav mycket energi. DRÄNERA ENERGI: Cheferna var eniga om att det som tog energi mest var problem med medarbetare, klagomål från patienter och medarbetare samt när ideer chefen hade begränsades av systemet de arbetade i. Cheferna ansåg att deras arbete var krävande. Strulpellar ( 3.2) När folk sätter sig på tvärs (3.3) 15

20 Meningslösa regler! ( 8.2) LADDA ENERGI: Cheferna var helt eniga om att det som gav mest energi var kontakten med medarbetare, patienter och andra människor. Det gav energi att lyckas tillsammans. Cheferna påpekade också att de fick mycket energi av att se medarbetare ta egna initiativ och att själv få feedback. Trots att cheferna hade långa arbetsdagar upplevde de att de fick energi genom sitt arbete. Orsaken till det var att de tyckte så mycket om att arbeta som chef samt upplevde det roligt och stimulerande. "Människor, ideer! När man diskuterar fram lösningar (5.1) Det ger mycket energi när man ser att det man gör fungerar (7.1) När medarbetarna tar egna initiativ och trivs med sitt arbete (1.3) 5. Framgångsfaktorer Det femte och sista temat föll ut i två kategorier; PRAKTISKA RÅD och PERSONLIG RÅD. Cheferna reflekterade kring vad som var viktiga faktorer för blivande chefer samt vad som varit matnyttiga faktorer för dem själva före eller i ett chefskap. De faktorer cheferna nämnde delades in i de två kategorierna, praktiska- och personliga råd. PRAKTISKA RÅD Alla chefer var överens om att det var bra att gå någon sorts ledarutbildning. Exempel på detta var kurs på universitet i samtalskonst, Mastersprogrammet vid Jönköping Academy och Utveckling Grupp och Ledarskap (UGL) samt en ledarskapskurs i Jönköping på 90-talet. Cheferna nämnde också att det var nyttigt och utvecklande att, innan chefskap ha övat sig i olika typer av ledarskapssammanhang. Exempel på detta var att delta i styrelser av olika slag, vara fotbollstränare eller engagera sig i andra ideella föreningar. Cheferna använde litteratur, ofta skönlitteratur som avslappning men även som reflektion kring ledarskap. Se bilaga 3. Träning att leda projekt, att leda samtal, läsa litteratur som stämmer med en god värdegrund för att hjälpa andra att utvecklas (10.2) Fånga upp utbildning med åren (5.3) Börja tidigt, delta stegvis (10.1) PERSONLIGA RÅD Cheferna ansåg att det var viktigt att ha någon som tror på en och att man vågar se möjligheterna och utmanar sig själv. De tyckte också att det var viktigt att ge och få feedback. Chefernas egna tips för att lyckas som chef innehåll egenskaper som medmänsklighet, samarbetsförmåga och att ha öppet sinne för allt i omgivningen och att ständigt omvärldspana. Cheferna var eniga om att det var obligat att tycka om chefskap, känna glädjen i arbetet, att lära sig av livet och att vilja. Med vilja menade cheferna vilja att leda men också en nyfiken vilja att lära sig och vara med i förändring. För att lyckas som chef var det också nödvändigt att tycka om människor och att känna sig själv såväl sina styrkor som svagheter samt att reflektera. Det var viktigt att ha life balance och att leda med gott exempel, samt att skaffa sig förebilder. Lyhördhet, ödmjukhet och ärlighet (9.3) 16