European Employee Index Sverige Årgång 15

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "European Employee Index 2014. Sverige 2014 - Årgång 15"

Transkript

1 European Employee Index 2014 Sverige Årgång 15

2 Innehåll Sveriges arbetsglädje är fortsatt i topp 10 Ledarskapskvalitet utan styrfart Svensk prestationskulturs styrkor och svagheter Världen runt Inse potentialen hos de introverta Lång väg till toppen för kvinnorna Har svenska medarbetare rätt kundfokus? Visste du att 19 Om undersökningen Utgivare Ansvarig för EEI 2014 Layout/Design Tryck 1:a upplagan Ennova AB Agneta Saxeby Thomas Rugdal Ecco Print A/S Ennova AB Alla rättigheter till resultat, metoder och den samlade publikationen förbehålles. Det är tillåtet att citera ur publikationen under förutsättning att Ennova AB tydligt anges som källa.

3 Förord Årets European Employee Index undersökning (EEI) ger även i år en detaljerad bild av hur svenskarna ser på sitt arbete och sin arbetsplats. Bilden blir ännu tydligare när vi jämför svenskarnas arbetsglädje i ett internationellt perspektiv. EEI-undersökningen genomförs nämligen i 28 länder runt om i världen. Aktuella teman Arbetsglädjen i Sverige ligger på ungefär samma nivå som förra året, och vi ser tecken på att medarbetarna ser en ljusning inför framtiden. Trots det har Sverige gått från sjunde till nionde plats i arbetsglädjerankingen. Mexiko är fortfarande i toppen och våra nordiska grannländer ligger högre upp än Sverige i rankingen. Det gäller inte bara arbetsglädje utan även när vi ser på medarbetarnas ambitioner att göra karriär och chefernas förmåga att motivera medarbetarna att göra karriär. Det finns i själva verket många länder som gör det mycket bättre än vi och våra nordiska grannländer. Vi har som vanligt fokus på ledarskapet och i årets publikation belyser vi fyra dimensioner i begreppet ledarskapskvalitet. Kvaliteten på det svenska ledarskapet är varierande och det finns en stor outnyttjad potential. Det samma gäller också prestationskulturen där vi sätter fokus på styrkor och svagheter i svenska verksamheter. Mångfald är idag på många verksamheters agenda. Vi tittar på vad som hindrar kvinnor från att söka ledande positioner, och vad verksamheten kan göra för att få fler kvinnliga chefer. Vi kommer också att ge tips på hur du som chef kan höja potentialen hos dina introverta medarbetare. Slutligen ska vi naturligvis inte glömma varför vi har ett jobb, det är tack vare kunderna. I samband med det tittar vi på om medarbetare och chefer verkligen har rätt kundfokus. Det är många spännande resultat och överraskningar i årets undersökning. Trevlig läsning! Calle Vestman Sverigechef Agneta Saxeby Sverigeansvarig EEI Om du vill få löpande uppdateringar om EEI och annat material som Ennova ger ut kan du anmäla dig till vårt nyhetsbrev på

4 Arbetsglädje 2014 Mexiko Indien Norge Svensk arbetsglädje Sverige 4 Sveriges arbetsglädje är fortsatt i topp 10 men vi faller i den internationella rankingen Årets European Employee Index resultat visar att svenskarnas arbetsglädje ligger i nivå med tidigare år, och att vi precis som övriga Norden fortsatt ligger på en hög nivå jämfört med många andra länder i världen. Vi faller dock i den internationella rankingen, då vi endast ligger kvar på ungefär samma nivå. Det finns därmed utrymme för förbättringar i våra verksamheter. Vad krävs då av våra företag för att stimulera medarbetarnas arbetsglädje? Karriären värderas inte så högt EEI-undersökningen visar tydligt att medarbetarna i Sverige och i våra grannländer inte värderar karriären så högt. Endast 26% av medarbetarna har ambitionen att avancera från sin nuvarande position och detsamma gäller för Norge (25%) och Danmark (19%). Vi anser inte heller att vår chef motiverar oss till att göra karriär, och om det krävs fler timmar på arbetet så är vi inte lika intresserade längre. Värderar vi idag andra saker högre än karriären och att arbeta fler timmar? Har vi kommit så högt upp i Maslows behovstrappa att vi ser till andra drivkrafter där den personliga utvecklingen, familj och vänner betyder allt mer? Årets EEI-undersökning indikerar att så är fallet. EEI-undersökningen och medarbetarundersökningar bland våra kunder visar att medarbetare i Sverige och Norden har sina primära drivkrafter i det dagliga arbetet, tillsammans med verksamhetens övergripande värderingar och den mening arbetet skapar. Det handlar främst om arbetsuppgifterna och kompetensen för att utföra dessa samt utvecklingen av den egna kompetensen. Det innebär

5 Utveckling på arbetet Karriär på standby Mitt arbete är mycket intressant Jag kan påverka min egen utveckling Min chef ger mig den feedback jag behöver för att göra ett bra arbete Jag har en ambition att avancera inom de närmaste 2 åren Jag är villig att arbeta fler timmar för att främja min karriär Min chef motiverar mig till att göra karriär att vår arbetsglädje drivs av faktorer som fokuserar på individen - att jag får utveckling, att jag har ett intressant arbete. Att få uppskattning av andra via karriär och pengar verkar ha mindre betydelse för oss idag. Hur kan vi då arbeta utifrån ett ledarskapsperspektiv för att stimulera målstyrning och prestationer, de ledarskapsdimensioner som vi är mindre bra på? Stora variationer i ledarskapskvaliteten Ennova mäter begreppet ledarskapskvalitet utifrån fyra dimensioner; tillit, riktning, prestation, och feedback. En tredjedel av alla medarbetare säger sig ha en chef som inte klarar av att balansera dessa fyra dimensioner i sitt ledarskap. Vi kan se att utmaningen är störst bland chefer på den lägsta nivån i företagen. Flera av våra kunder har berättat för oss att chefer på lägsta nivån ofta får en ledarskapsutveckling som primärt fokuserar på basfakta. Hur man genomför ett utvecklingssamtal, vad man får/inte får göra enligt lag och hur våra kollektivavtal fungerar. Chefer på högre ledningsnivåer får däremot ofta bredare utvecklingsprogram, som att lära känna sig själv och andra, strategiska perspektiv, feedback osv. Hur kan HR stödja en ledarutveckling som mer effektivt och på kortare tid ger möjlighet för ett bättre ledarskap? Att vi i Sverige lyckas förbättra ledarskapet kommer att vara oerhört viktigt för att inte riskera att förlora produktivitet, talanger, arbetsglädje och i förlängningen kunder. Internt fokus styr bort oss från kunderna Lågkonjunkturen har resulterat i ett internt fokus i våra svenska verksamheter. Det är få verksamheter som under de senaste åren inte har arbetat med omorganisationer, kostnadseffektiviseringar, lean-processer, och slimmat sina verksamheter. Självklart är det viktigt med organisatorisk effektivitet, och våra processer ska vara drivna av effektivitet för att säkra att våra kostnader inte skjuter i höjden. Men det skapar samtidigt ett stort internt fokus som inte balanseras med ett tillväxt- och kundfokus. Kunderna har idag allt lättare att hitta information om produkter; de kan läsa recensioner från andra kunder samt hitta det bästa priset, de bästa villkoren och de bästa leverantörerna online. Att vi då har för starkt fokus på våra interna processer och inte på de kunder som faktiskt köper våra produkter och tjänster är en riskfylld strategi. Att sätta kunden i fokus i hela verksamheten och hos alla medarbetarna är ett förbättringsområde för alla. Årets EEI-undersökning visar att medarbetarna upplever att det visst finns kundfokus, men vi vet också att kunderna inte alltid håller med. Det är återigen dags för HR att börjar prata affärer, att ha ett utifrån-och-in-perspektiv och sätta kunden i centrum, snarare än fler interna processer. Därmed stödjer HR ytterligare affären och våra företags framtida tillväxt. 5

6 Ledarskapskvalitet utan styrfart Den ledarskapskvalitet som många svenska medarbetare möter i sin vardag är så bristfällig att den går ut över arbetsglädje och prestationer. En målinriktad insats kan ge avsevärt högre ledarskapskvalitet. Och det är nödvändigt om svenska chefer ska vara bland de bästa i världen. 6 Årets EEI-undersökning visar att svenska medarbetare är mycket kritiska till sin närmaste chefs ledarskapskvalitet, vilket starkt påverkar arbetsglädjen. Det i sig är ett stort problem eftersom vi vet att hög arbetsglädje bland annat ger ökad kundnöjdhet och minskad sjukfrånvaro. Men när utvärderingen av den närmaste chefen dessutom avslöjar en grundläggande brist på verksamhetsorienterat ledarskap, är det oroväckande. Alltför många medarbetare möter så dåligt ledarskap i sin vardag att det känns orimligt att påstå att cheferna genom sina ledarskapsinsatser skapar konkurrensfördelar. Snarare är det så att en mängd chefer hindrar medarbetarna från att utnyttja sin fulla potential. Av EEIundersökningen framgår att det finns en stor utvecklingspotential i att stärka cheferna och därmed också verksamheternas förmåga att generera resultat organizational performance. Trivs med jobbet men inte med chefen Utifrån en solid teoretisk grund och över 25 års empirisk erfarenhet mäter vi i årets EEI-undersökning kvaliteten på det dagliga ledarskapet. Undersökningen omfattar fyra dimensioner: Tillit, Riktning, Prestation och Feedback (se bild). Mätt över dessa fyra dimensioner får ledarskapskvaliteten i Sverige endast 58 poäng av 100 åtta poäng mindre än arbetsglädjen. Svenska medarbetare är alltså nöjda med jobbet, men missnöjda med chefen. Bäst ser det ut när det gäller chefens förmåga att skapa en öppen och tillitsfull arbetskultur. Men även där är betyget relativt lågt. Särskilt medarbetare inom transportsektorn samt handel och service sätter lägre betyg. De tre övriga dimensionerna som mäter god ledarskapskvalitet får ännu lägre betyg. Vi kan därmed dra en tydlig slutsats: ledarskapskvaliteten i Sverige är låg och hamnar i ett globalt perspektiv klart lägre än genomsnittsnivån. Om vi jämför svensk ledarskapspraxis med genomsnittet i de 28 länder som omfattas av EEI-undersökningen kan vi se att Tillit är den enda av de fyra dimensionerna som ligger över genomsnittet på global nivå. Här har vi en värdefull tillgång, vilket också framgår av The World Values Survey, som mäter tillit världen över. När det gäller de tre övriga dimensionerna hamnar Sverige dock under det globala genomsnittet. En annan tillgång hos svenska chefer är deras yrkesmässiga kompetens. Men det krävs mer än en stark yrkesmässig kompetens för att bli en bra chef. Vissa gör det bättre än andra De låga betygen för ledarskapskvaliteten avspeglar det faktum att var tredje medarbetare ger sin närmaste chef bottenpoäng under 50. Men det är stora variationer i resultaten. För samtidigt ser tre av tio medarbetare sin närmaste chef som ytterst kompetent och ger honom eller henne över 80 poäng. Här har vi problemets kärna: det går att prestera ett ledarskap av mycket hög kvalitet, men alltför få chefer klarar av det. Den stora spridningen när det gäller medarbetarnas utvärdering av sin närmaste chef, visar att många verksamheter saknar insikt i hur det egentligen är ställt med kvaliteten på det ledarskap som medarbetarna möter till vardags. Och vem är det egentligen som bär ansvaret? Pilen pekar mot HR, linjechefer och ledning. Ett gott ledarskap innebär nämligen att man tar ansvar. Men varför accepterar man centralt inom verksamheterna att ledningskvaliteten är så varierande och att vissa chefer sköter sitt jobb på ett så bristfälligt sätt? Kompetensen avgör EEI-undersökningen visar att det inte är någon skillnad på hur kvinnor och män eller unga och gamla värderar sina närmaste chefer. Inte heller finns några nämnvärda skillnader när vi tittar på den utvärderade chefens kön el-

7 TILLIT SVERIGE GLOBALT RIKTNING SVERIGE GLOBALT PRESTATION SVERIGE GLOBALT FEEDBACK SVERIGE GLOBALT LEDARSKAPS- KVALITET Den närmaste chefen har många uppgifter. I årets EEI-undersökning fokuserar vi på fyra dimensioner i begreppet ledarskapskvalitet som, utifrån ett medarbetarperspektiv, är avgörande för såväl medarbetarnas arbetsglädje som deras utveckling och prestation. Tillit är chefens förmåga att skapa en tillitsfull och öppen kultur. En sådan kultur är avgörande för att skapa arbetsglädje på avdelningen och ge utrymme för prestationer. Riktning är när chefen tydliggör hur den enskilda medarbetarens arbete hänger samman med avdelningens mål. Att medarbetarna förstår sambandet bidrar till att skapa mening i arbetet. Prestation är chefens förmåga att motivera medarbetarna att prestera på hög nivå. Det är centralt såväl ur ett medarbetarperspektiv som ur ett ledningsperspektiv. Feedback är chefens förmåga att ge varje enskild medarbetare feedback som har fokus på hur medarbetaren kan förbättra sin prestation. Det är en viktig del av ledarskapet som driver medarbetarens yrkesmässiga och personliga utveckling framåt och främjar bättre prestationer TILLIT RIKTNING PRESTATION FEEDBACK ARBETSGLÄDJE TROFASTHET ENGAGEMANG Undervisning och forskning Bank och försäkring Medarbetare vars chefer har LÅG ledarskapskvalitet Medarbetare vars chefer har MEDEL ledarskapskvalitet Medarbetare vars chefer har HÖG ledarskapskvalitet Det är stor skillnad på ledarskapskvaliteten i olika branscher. Här visas två ytterligheter: Bank och försäkring och Undervisning och forskning. Ledarskapskvaliteten skiljer sig också mycket mellan medarbetare. Chefer med hög ledarskapskvalitet har betydligt mer trofasta och engagerade medarbetare än övriga chefer. ler ålder. Ett bra ledarskap kan alltså utövas av såväl kvinnor som män, gentemot alla medarbetare, oavsett kön och ålder. Det är först när vi tittar på verksamhetsstorlek och bransch som vi på allvar kan se skillnader när det gäller ledarskapskvaliteten. Den är till exempel högre i större än i små verksamheter. Dessutom ligger bank och försäkring hela tio poäng högre än exempelvis inom transport, industrin och handel och service. Slutsatsen blir att ett gott ledarskap beror på chefens kompetenser och den hjälp han/hon får att utveckla dessa. Behov av målinriktad chefsutveckling Målinriktad kompetensutveckling för chefer kan leda till ett avsevärt lyft när det gäller den ledarskapskvalitet som medarbetarna upplever i vardagen. Det har vi lärt oss genom samarbetet med en lång rad av Nordens ledande verksamheter. Till exempel har en stor nordisk verksamhet just genomfört ett utvecklingsprogram för flera av sina chefer. Den efterföljande medarbetarundersökningen visade att utvecklingsinsatsen medförde mycket positiva effekter på utvärderingen av ledarskapet. Man kan lära sig att bli en bra chef, men det måste prioriteras. EEI-undersökningen visar tydligt att ett gott ledarskap kräver att chefens egen chef tar ett medansvar. Resultaten visar också att svenska verksamheter skulle kunna uppnå betydande konkurrensfördelar genom att stärka kvaliteten på ledarskapet. Och det är nödvändigt om Sverige vill vara i världstoppen när det gäller tillväxt och välfärd.

8 Svensk prestationskulturs styrkor och svagheter Svenska medarbetare famlar i mörkret när de ska leva upp till ständigt ökade krav på att prestera bättre. På många företag finns en utbredd rädsla för att mäta och följa upp prestationer, vilket gör det svårt för medarbetarna att åstadkomma bättre resultat. Lyckligtvis visar de största privata verksamheterna vägen. 8 Vi är nog alla väl medvetna om att vi måste prestera bättre när vi är på arbetet. Det säger näringslivets toppchefer om och om igen. Vi kan även se det i studier om att vi arbetar fler och fler timmar utifrån mer slimmade organisationer. Du har säkert också hört det från din egen chef. Fokus på produktivitet och prestationer gör att vi klarar oss bättre i konkurrensen och därmed säkrar framtida tillväxt och välstånd. Men hur ska vi organisera våra verksamheter på ett sätt som främjar bättre prestationer? Högre produktivitet går att uppnå på flera sätt bland annat genom strukturella förändringar, innovation, processoptimering och bättre utbildning av medarbetare. Men även ledarskap och företagskultur spelar viktiga roller. I årets EEI-undersökning fokuserar vi därför på hur svenska verksamheter arbetar med att skapa starka prestationskulturer. Vi identifierar styrkor och svagheter i den svenska prestationskulturen genom att jämföra de svenska resultaten med internationell praxis. Styrkor och svagheter Prestationskulturen i Sverige präglas av våra starka värderingar, att prestationer skapas i samarbete och i en hög grad av empowerment möjlighet att påverka hos medarbetarna. Vi använder nämligen värderingarna som ett rättesnöre för hur vi arbetar, och den enskilda medarbetaren har stort inflytande och möjlighet att påverka sitt eget arbete. Därutöver visar EEI-undersökningen att svenska medarbetare, i väsentligt högre grad än medarbetare i andra länder, är flockdjur. Dessa kulturella särdrag är mycket fördelaktiga för svenska verksamheter, eftersom de inverkar positivt på medarbetarnas motivation och innebär mindre behov av styrning och kontroll. Men frågan är om det räcker? Baksidan av medaljen är att de ledarskapstraditioner som är knutna till en mer individ- och resultatinriktad kultur och ledarstil inte är så vanliga i svenska verksamheter. Sämst är förmågan att åtgärda dåliga prestationer. Här ligger resultatet verkligen i botten nio poäng under det globala genomsnittet. Vi ser också låga poäng när det gäller svenska chefers förmåga att aktivt följa upp överenskomna mål, att förklara för den enskilda medarbetaren på vilket sätt hans/hennes arbetsuppgifter bidrar till avdelningens mål samt att säkerställa att avdelningen inte bara fokuserar på att nå sina mål, utan också på att överträffa förväntningarna. Detta i kombination med chefernas bristfälliga förmåga att ge medarbetarna feedback, avsaknad av personliga mål samt ett bristfälligt synliggörande av avdelningens effektivitet, visar tydligt vilka insatser som krävs. I andra länder fokuserar man mer på prestationen, medan den skandinaviska ledarskapstraditionen fokuserar mer på att sätta upp ramar för den enskilda medarbetaren, som han/hon själv sedan ska se till att prestera inom. Verksamhetsstorleken är avgörande Årets EEI-undersökning visar att privata verksamheter i takt med att de växer lägger sig till med en mer internationell ledarskapsstil, som också fokuserar på de individ- och resultatinriktade aspekterna av en prestationskultur. Stora verksamheter har framför allt ett starkare fokus på att sätta upp mål för hela verksamheten och anpassa förväntningarna på de enskilda medarbetarna. Dessutom lägger cheferna stor vikt vid prestationer och följer upp medarbetarnas resultat kontinuerligt. Här har många av de mindre verksamheterna mycket att lära. Men det krävs att vi gör upp med den svenska rädslan för att sätta upp mål för varje enskild medarbeta-

9 SVENSK PRESTATIONSKULTUR JÄMFÖRT MED GLOBAL PRESTATIONSKULTUR Differens Alla levererar enligt överenskommelse 9 Värderingarna är ett viktigt rättesnöre för vårt arbete 8 Medarbetarna har befogenhet att fatta de beslut som krävs i arbetet 4 Medarbetarna har inflytande på hur arbetsuppgifterna ska utföras Alla är fokuserade på att nå målen 4 4 Verksamhetens strategi och mål är tydligt kommunicerat 2 Tydlig koppling mellan avdelningens mål och verksamhetens mål Medarbetarna har fått en tydlig utvärdering av sina prestationer 1 1 Tillitsfull och öppen kultur Bra prestationer uppmärksammas Medarbetarna har tydliga personliga mål Tydlig koppling mellan medarbetarens arbete och avdelningens mål Chefen inspirerar och uppmuntrar medarbetarna att överträffa förväntningar Mäter och synliggör effektivitet Chefen följer aktivt upp mål Medarbetarna får feedback som hjälper dem att prestera bättre -4 Dåliga prestationer åtgärdas -9 Figuren visar skillnaden mellan den prestationskultur som råder på svenska arbetsplatser och ett globalt genomsnitt. Svensk prestationskultur har tydliga styrkor och svagheter. Styrkor är att värderingarna är ett rättesnöre för vårt arbete och att bra prestationerer uppmärksammas. Svagheter är chefens förmåga att aktivt följa upp mål och att tydliggöra kopplingen mellan den enskilde medarbetarens arbete och avdelningens mål. re och att fokusera på att prestationer utförs och följs upp. Denna mer internationellt präglade ledarstil ser vi nästan inte alls i verksamheter med under 100 anställda. Vägen framåt För att kunna utveckla prestationskulturen i Sverige ska vi hålla fast vid våra styrkor och jobba på att förbättra våra svagheter. Om vi lyckas med detta dubbla fokus kan vi skapa de konkurrensfördelar som en stark prestationskultur har till uppgift att åstadkomma. HR-funktionen kan styra verksamhetens prestationskultur genom att ta fram policyer, processer och verktyg som stöd för den kultur som högsta ledningen och linjecheferna ansvarar för att skapa och följa upp. I detta sammanhang är det mycket viktigt att ta ställning till hur relevanta, kvantitativa mål ska sättas för alla avdelningar och chefer, hur man mäter och synliggör resultaten och, sist men inte minst, vilket uppföljningsansvar chefer och ledare har på olika organisatoriska nivåer. Resultaten från årets EEI-undersökning visar att det här är en stor utmaning för verksamheterna. Ett första steg kan vara att få medarbetarna att förstå syftet med en prestationskultur. Det handlar helt enkelt om att utveckla sig och bli bättre vilket i sin tur ger bättre prestationer, och att alla medarbetare förstår sitt bidrag till verksamhetens övergripande mål.

10 VÄRLDEN RUNT 2014 ARBETSGLÄDJE Mycket hög > 70 Hög Mellan Låg Mycket låg < Arbetsglädjen runt om i världen varierar mycket, beroende på skillnader i levnadsvillkor, samhällsstrukturer och förväntningar på framtiden. Det tydliggör behovet av ett globalt benchmarkunderlag för internationella företag när de ska utvärdera sina resultat. Vår årliga EEI-undersökning tar pulsen på arbetsglädje i 28 länder världen över. På så sätt förser vi våra internationella kunder med ett relevant underlag som de kan använda för att jämföra med sina egna resultat. VAR TREDJE MEDARBETARE I VÄRLDEN ÄR AMBITIÖS I genomsnitt är endast drygt en tredjedel medarbetare (37 procent) i världen så ambitiösa att de vill avancera från den aktuella positionen inom de närmaste två åren. Men resultatet visar stora skillnader mellan länder. TOPP 3 MEXIKO (79 PROCENT) BOTTEN 3 DANMARK (19 PROCENT) CHILE (71 PROCENT) SYDAFRIKA (65 PROCENT) Mexiko toppar listan. Här är nästan åtta av tio medarbetare ambitiösa. HOLLAND (15 PROCENT) JAPAN (13 PROCENT) Sist hamnar Japan, där bara drygt en av tio är ambitiös. Kina och USA intar åttonde respektive nionde platsen i rankingen av ambitiösa medarbetare i respektive land. Här är 41 respektive 38 procent av medarbetarna ambitiösa. Sverige hamnar på 18:e plats. Här är 26 procent av medarbetarna ambitiösa, medan en av fyra i Norge är ambitiös vilket placerar landet på 19:e plats.

11 6 9 I n d i e n 5 4 Fr a n k r i k e VILLIG ATT FLYTTA FÖR KARRIÄREN Det är en sak att vara ambitiös. Men vad är man villig att offra för sin karriär? EEI-undersökningen tittar på viljan att flytta för sin karriär. Även här förekommer stora skillnader mellan länderna POÄNG POÄNG POÄNG POÄNG POÄNG RYSSLAND U.A.E* PERU BRASILIEN INDIEN I de fem länder som toppar listan så har de ambitiösa medarbetarna i princip packat väskan och är redo att hitta en ny plats att bo på. Resultat på poäng av 100 på frågan om de är villiga att flytta för att göra karriär, är nämligen ett klart och rungande ja POÄNG POÄNG POÄNG POÄNG POÄNG DANMARK ESTLAND NORGE SVERIGE TJECKIEN Helt annorlunda är situationen i Sverige, Norge och Danmark, som finns bland de fem sämst placerade länderna. Här är de mest ambitiösa inte redo att flytta för att göra karriär. Det visar resultat på poäng på en skala från HÄR MOTIVERAR CHEFEN MEDARBETARNA ATT GÖRA KARRIÄR Motiverar din chef dig att göra karriär? Ja, säger medarbetarna i Indien, Kina och Mexiko. Här är cheferna bra på att motivera sina medarbetare att göra karriär. De japanska medarbetarna är mest missnöjda, och även svenska medarbetare ger sina chefer lågt betyg och hamnar i botten på rankinglistan. T j e c k i e n I r l a n d D a n m a r k Ry s s l a n d N o r g e I t a l i e n S p a n i e n U n g e r n E s t l a n d Sv e r i g e F i n l a n d Ja p a n Ty s k l a n d K i n a MIN CHEF MOTIVERAR MIG ATT GÖRA KARRIÄR M e x i k o Pe r u Au s t r a l i e n B r a s i l i e n C h i l e U S A Po l e n U.A.E Sy d a f r i k a N e d e r l ä n d e r n a * 11 S to r b r i t a n n i e n S i n g a p o r e *) U.A.E = FÖRENADE ARABEMIRATEN

12 68 POÄNG JAG BERÄTTAR FÖR MIN NÄR- MASTE CHEF VAD HAN/HON BE- HÖVER GÖRA FÖR ATT JAG SKA KUNNA PRESTERA PÅ TOPP EXTROVERT Inse potentialen hos de introverta Ålder, kön och utbildning är några av de kategorier vi ofta delar in medarbetare i. Under de senaste åren har vi även börjat fokusera i högre grad på att människor är introverta och extroverta. Introverta och extroverta människor är mycket olika varandra. Därför ska de behandlas på olika sätt för att lyfta enskilda medarbetares potential. Redan på 1920-talet introducerade psykoanalytikern Carl Jung begreppen extrovert och introvert för att beskriva en persons inställning till sin omvärld. I arbetslivet är detta intressant då det säger något om hur personer uppfattar, värderar och anpassar sig till omvärlden. Typiskt extroverta människor är utåtriktade och hämtar energi ur det som händer runtom dem. Extroverta känner sig bekväma i sociala sammanhang, trivs när det händer saker och gillar omväxling. För de introverta ser det helt annorlunda ut. Typiskt introverta är i högre grad inåtvända, fokuserar på sitt inre och är mer tveksamma i sina reaktionsmönster. Introverta är i högre utsträckning mer eftertänksamma och reflekterande. De letar efter syftet och motivet bakom handlingar. Studier har tidigare visat att mellan varannan till var tredje person i världen klassificeras som introvert. Mer samtida studier har istället påvisat att det inte är många som är fullständigt introverta eller fullständigt extroverta. Ambivert kallas en person som vare sig är rent introvert eller rent extrovert utan befinner sig någonstans mellan de två ytterligheterna. I årets EEI-undersökning har vi fokuserat på de två ytterligheterna. Extroverta dagens norm? EEI-resultaten visar att extroverta medarbetare upplever något högre arbetsglädje än introverta, och är också något

13 56 POÄNG JAG BERÄTTAR FÖR MIN NÄR- MASTE CHEF VAD HAN/HON BE- HÖVER GÖRA FÖR ATT JAG SKA KUNNA PRESTERA PÅ TOPP INTROVERT mer positivt inställda till alla aspekter av sitt arbete och sin arbetsplats. Vi kan vidare se i resultaten att fler extroverta personer sitter på chefsposter i svenska verksamheter jämfört med introverta. Det kan finnas flertalet förklaringar till detta. Samhällsstruktur och organisationsform har under senaste decennium utvecklats att vara mer anpassad för de extroverta personerna. Fler jobbannonser riktar sig direkt till extroverta, utifrån kriterier såsom social kompetens och team spirit, vilket bidrar till att de är mer efterfrågade på arbetsmarknaden. Att placera medarbetare i kontorsutrymmen genom öppna landskap och att affärskulturen innefattar sociala nätverk är i dag mer en rutin än undantag. Utifrån att introverta har större behov av lugn och ro runt omkring sig till skillnad från de extroverta, så blir därmed arbetsmiljön en större belastning för introverta. Även om arbetsplatserna passar extroverta bättre än introverta, visar EEI-resultaten att båda grupperna för det mesta arbetar på det sätt som passar dem bäst. Introverta glöms de bort? Att som medarbetare bli sedd av sin chef, få feedback, ha tydliga mål och få hjälp i att utvecklas i sitt arbete, leder till hög arbetsglädje oavsett om man är introvert eller extrovert. Detta påvisas i årets EEI-undersökning. Det handlar i grunden om en proaktivitet hos chefen och att chefen behandlar alla medarbetare likvärdigt. Den stora skillnaden är när medarbetaren inte får den här typen av uppmärksamhet från sin närmaste chef. Extroverta är mer proaktiva i sin kommunikation till chefen och berättar vad denne behöver göra för att medarbetaren ska prestera på topp, till skillnad från introverta. Det är naturligtvis mycket lättare för en chef att tillgodose en medarbetares behov om medarbetaren i fråga berättar vad han eller hon vill. Som chef ska du därför vara uppmärksam på att alla medarbetare, oavsett om de är introverta eller extroverta, blir sedda. Risken är annars att de introverta glöms bort. Bra arbetslag viktigare än chefens personlighetstyp Forskare menar att introverta chefer passar bra för ett arbetslag bestående av proaktiva medarbetare. Den introverta chefen låter nämligen proaktiva medarbetare ta plats, bland annat genom att lyssna och överväga alternativa strategier för hur uppgifterna ska lösas. Introverta chefer kan också ha en motiverande inverkan på sina medarbetare, eftersom de ger utrymme för fritt och självständigt arbete en av hörnstenarna för att skapa motivation. De extroverta cheferna är i stället mer dominerande. De stänger i högre grad av när medarbetare kommer med egna förslag, och de är ofta mer benägna att själva diktera framgångsreceptet. Extroverta chefer kan passa bra för ett arbetslag bestående av passiva medarbetare. Introverta och extroverta chefer kan vara lika effektiva. Det handlar snarare om att sätta ihop ett bra arbetslag, med både rätt blandning av medarbetare och rätt blandning av medarbetare och chefer, för att nå framgång i sitt ledarskap.

14 Lång väg till toppen för kvinnorna Det är fortfarande endast ett fåtal kvinnor på höga ledningsposter i svenska verksamheter. Kvinnor kan själva påverka sin karriär, men för att verkligen få saker att hända måste verksamheterna ta sig ut ur sina invanda spår. Mångfald står högt upp på dagordningen hos såväl politiker som företag i Sverige. Arbetslag som består av människor med olika bakgrund, från olika kulturer och med olika erfarenheter och kompetenser, skapar möjligheter. Många verksamheter har också insett att stor mångfald bland chefer och medarbetare ger konkurrensmässiga fördelar när det gäller marknadsposition, förståelse för kundernas behov och möjligheten att locka till sig talangfulla medarbetare. Det ger också en generell förståelse för den värld som verksamheten verkar i. En blandning av kvinnor och män och lika möjligheter för båda könen verkar i ett sådant sammanhang både logiskt och grundläggande. Ändå visar årets EEI-undersökning att möjligheterna är långt ifrån lika för män och kvinnor när det gäller att ta plats i ledningen i svenska verksamheter. Slår huvudet i glastaket Bara en knapp tredjedel av cheferna på seniora ledningsposter är kvinnor. Andelen kvinnliga chefer i bolagsstyrelser är ännu lägre. Det är framför allt den privata sektorn som har brist på kvinnliga chefer. Andelen kvinnliga chefer sjunker kraftigt högre upp i en verksamhets hierarki. Man brukar säga att det finns ett glastak som kvinnor slår huvudet i. Kvinnor kan ofta ta sig upp till första och andra chefsnivån. Men vill de ännu högre stöter de på en rad försvårande hinder, som deras egen självbild och samhällets könsrollsmönster. Även bristen på uppbackning från manliga chefer har betydelse. Dessutom nonchalerar verksamheterna genomgående att ta hänsyn till skillnaderna mellan kvinnor och män. Dessa hinder innebär att kvinnorna inte kan komma vidare uppåt i hierarkin. Dessvärre kommer det att fortsätta så om inte verksamheterna byter praxis och tar nya initiativ. Vill inte offra sig för karriärens skull Generellt sett visar resultaten att svenska kvinnor är mindre benägna att offra sig för karriärens skull. De är inte villiga att flytta till annan ort för att komma vidare i karriären och de arbetar inte målinriktat för att göra karriär. Utifrån analyser bland Ennovas kunder kan vi se att kvinnornas låga benägenhet att kämpa för att göra karriär bland annat hänger samman med att de värderar familjen högt. Kvinnor har uppfattningen att en karriär kräver mycket tid och ställer stora krav på flexibilitet, och många av dem kan inte se hur det skulle kunna förenas med ett balanserat familjeliv. I stället för att kämpa sig upp till chefsposten väljer långt fler kvinnor än män att i stället försöka uppnå ett större yrkesmässigt ansvar. Gemenskapen har stor betydelse Årets EEI-undersökning visar att kvinnor i mycket högre grad än män är positivt inställda till faktorer som umgänge med kollegor, samt identifiering med företaget, företagets produkter och tjänster och dess målsättningar. Kvinnor värderar med andra ord gemenskap och en känsla av meningsfullhet i arbetet högt. Det kan vara en förklaring till att kvinnor är sämre än män på att framhäva sig själva i karriärssammanhang. Resultaten visar också att kvinnor värderar samarbete och motivation lägre och lägre i takt med att deras ambitionsnivå ökar. Så ser det inte ut för männen. Deras motivation ökar i takt med ambitionsnivån. Summan av resultaten visar på att kvinnor med hög ambitionsnivå generellt trivs sämre i sin ambitiösa roll. Kvinnor upplever sitt kön som ett hinder De flesta kvinnorna och männen uppger att deras kön inte har spelat någon avgörande roll hittills i deras karriär.

15 DETTA SÄGER KVINNOR OCH MÄN Flytta 13 % Jag är villig att flytta till annan ort för att komma vidare i karriären 14 % Flera timmar 29 % Jag är villig att arbeta fler timmar för att främja min karriär 32 % Framhäva sig 12 % 12 % Jag är bra på att framhäva mig Avancera 27 % Inom de närmaste 2 åren önskar jag att avancera från min nuvarande position 24 % Samma möjligheter 48 % Min verksamhet ger samma möjligheter för alla medarbetare oavsett kön 53 % Negativt inflytande 8 % Mitt kön har haft negativt inflytande på min karriär hittills 3 % Barriär för kvinnor som vill avancera 10 % Överrepresentation av män i ledningen 4 % Barriär för kvinnor som vill avancera 6 % Prioriterar familjen högre än karriären 2 % Inom den privata sektorn uppger 9 procent av kvinnorna, och hela 14 procent av kvinnorna med hög ambitionsnivå, att deras kön har inverkat negativt på karriären. Motsvarande siffror för männen är två respektive tre procent. Siffrorna för kvinnorna är låga. Analyser bland Ennovas kunder visar nämligen att uppemot en fjärdedel av de kvinnor som vill uppåt i systemet upplever att deras kön inverkar negativt på deras framtida karriär. Det är alltså stor skillnad på hur kvinnor och män upplever att deras kön inverkar på karriären. Problemet existerar inte ens i många manliga chefers ögon. De erkänner därför inte att det finns ett behov av insatser som främjar fler kvinnliga chefer i företagen. Med riktade insatser kan mönstret ändras Utifrån EEI-resultaten och undersökningar hos våra kunder har vi definierat insatser som är avgörande för att fler kvinnor ska kunna bryta igenom glastaket och nå toppen som chefer. För det första måste verksamheterna ändra kulturen så att kvinnliga toppchefer får ett lika stort erkännande som sina manliga kollegor. Det kan bara bli verklighet om högsta ledningen står bakom den inställningen till 100 procent och löpande kommunicerar den till medarbetarna. Därutöver ska inställningen backas upp med handling, så att kvinnor rent faktiskt tas in i ledningen. Många kvinnor saknar kvinnliga förebilder och ser det som ett hinder att ledningsgrupperna bara består av män. För det andra måste de manliga cheferna erkänna att problemet existerar och se till att fler kvinnor tillsätts som chefer på alla organisationsnivåer. EEI-undersökningen visar att kvinnor med hög ambitionsnivå anser att deras närmaste chef har stor betydelse. Det kan bero på att de upplever att de inte kommer vidare utan stöd från närmaste chefen. Slutligen menar tre amerikanska professorer (Herminia Ibarra, Robin Ely och Deborah Kolb i artikeln Women Rising: The Unseen Barriers, Harvard Business Review, september 2013) att man inom verksamheten noggrant bör se över de modeller man använder för att utvärdera prestationer. Modellerna är nämligen i stor utsträckning framtagna av män, för män. Med en mer könsneutral ton i utvärderingarna där hänsyn tas till olika sorters chefsegenskaper, skulle det bli lättare för kvinnor att avancera med sin egen stil i stället för att anpassa sig efter vad de tror att männen förväntar sig.

16 MEDARBETARE MED DIREKT KUNDKONTAKT MEDARBETARE UTAN DIREKT KUNDKONTAKT Min verksamhet uppfattas som mycket kundorienterad 77 Den högsta ledningen talar ofta om kunderna och deras behov Kan se vilket värde mitt arbete har för kunderna Har svenska medarbetare rätt kundfokus? Kunderna är en avgörande faktor till att verksamheter existerar. Svenska medarbetare är väl medvetna om det - de har ögonen på kunderna och på deras behov. Cheferna kan i hög grad ta åt sig äran för att det är så. Men upplever kunderna samma sak? Oavsett om du sitter på ett callcenter och har direktkontakt med kunder hela dagarna, eller om du arbetar på IT-avdelningen och aldrig möter dem, så är du med och bidrar till den upplevelse kunderna får av din verksamhet. Hur kunderna upplever en verksamhet påverkas nämligen av alla led i verksamheten. Självklart har det stor betydelse hur kunderna upplever den vara de köper och den service och rådgivning de får i samband med köpet. Det gäller oavsett om varan är en faktisk produkt eller om det rör sig om rådgivning eller service. Men kundernas upplevelse av verksamheten påverkas av mycket mer än så. Man talar om en verksamhets så kallade touchpoints, dvs. situationer där kunderna direkt eller indirekt kommer i kontakt med verksamheten. Det kan till exempel vara när kunden får en faktura från verksamheten eller när han/hon ska byta en vara. Men det kan också handla om att kunden hör eller ser reklam eller på annat sätt hör talas om verksamheten. Alla dessa touchpoints påverkar kundupplevelsen, och den totala upplevelsen avspeglas i hur nöjda och lojala kunderna är. Alla verksamheters medarbetare är alltså med och bidrar, antingen direkt eller indirekt, till den totala kundupplevelsen och därmed även till kundnöjdhet och kundlojalitet. Medarbetarna kan vända en dålig upplevelse Medarbetarna är en avgörande faktor för kundupplevelsen. Den totala kundupplevelsen kan räddas av en förstående och kompetent medarbetare som rycker in vid rätt tidpunkt. Omvänt kan en positiv kundupplevelse raseras om det motsatta sker. Och om det sistnämnda upprepas alltför ofta blir det snabbt kostsamt. För om kunderna upplever att servicen är dålig kommer de att byta. Det leder till ett dåligt rykte hos verksamheten, och därmed risk för att ännu fler kunder byter. Resultatet blir kostnader för att dra

17 Talar positivt om/rekommenderar min verksamhets produkter och tjänster Har den kunskap som krävs för att ge bra service till kunderna Har möjlighet att ge bra service till kunderna Min närmaste chef sätter kunderna och deras behov i centrum Resultaten är för privata verksamheter till sig nya kunder som ersättning för de förlorade. Årets EEI-undersökning visar att de svenska medarbetarna har förstått detta orsakssamband. De lägger fokus på kunderna och erbjuder dem bra service. Svenska medarbetare vet hur just deras arbetsuppgifter skapar värde för kunderna. De känner också till sina kunder och deras behov, vilket gör att de kan erbjuda bra kundservice. Båda delarna är viktiga förutsättningar för att kunna hjälpa kunderna på rätt sätt och att föreslå den lösning som ger mest värde för kunderna. Det gäller alla medarbetare både de på callcentret, de som utvecklar nya produkter och de som skickar fakturor. Men att bara ha kunskap om kunderna och deras behov räcker inte för att ge dem värde för pengarna. Man måste också ha möjligheten att göra det. Om kunderna inte är prioriterade får medarbetarna ingen tid att erbjuda bra service. Detsamma gäller om medarbetarna motarbetas av system och processer då räcker inte gedigen kunskap om kundernas behov till för att kunna erbjuda bra kundservice. Även på denna punkt ser det ljust ut. De svenska medarbetarna uppger nämligen att de i hög grad känner att de har möjlighet att erbjuda bra kundservice. Hög arbetsglädje ger nöjda kunder Flera olika faktorer inverkar på medarbetarnas kundfokus och i slutändan även på kundnöjdheten och lojaliteten. Föga överraskande har medarbetare som har direktkontakt med kunderna starkare kundfokus jämfört med medarbetare utan direkt kundkontakt. Mer överraskande är att medarbetare utan direkt kundkontakt också har starkt kundfokus, och upplever till och med att ledningen och deras närmaste chef har lika starkt kundfokus som kollegorna med direkt kundkontakt. Det visar att ledningens budskap om tyngdpunkten på kunderna och deras behov når ut till alla delar av organisationen. Vi vet, bland annat från undersökningar hos Ennovas kunder, att medarbetarnas arbetsglädje har stor betydelse för kundernas nöjdhet och lojalitet. Kunder som servas av medarbetare med hög arbetsglädje är avsevärt mer nöjda och lojala än kunder som har kontakt med medarbetare med lägre arbetsglädje. Men vad säger kunderna? Flera amerikanska undersökningar visar att 80 procent av verksamheternas kundorienterade chefer anser att deras verksamhet har fokus på kunderna och på att leverera hög service. Däremot håller bara 20 procent av kunderna med om detta. Det tyder på att vare sig chefer eller medarbetare på allvar förstår kunderna och deras behov, utan i stället bara intalar sig själva att de känner sina kunder och är kundorienterade. Utifrån årets EEI-undersökning vet vi att både chefer och medarbetare i Sverige har ett starkt fokus på kunderna och på att erbjuda dem bra service. Men är då problemet detsamma i Sverige som i de amerikanska undersökningarna? Är de svenska medarbetarna i fas med kunderna? Ennova har mätt kundnöjdhet och lojalitet i olika branscher. På det hela taget ligger kundnöjdheten och lojaliteten på en acceptabel nivå, dvs. att både kund och medarbetare har samma uppfattning av levererad service. Vissa branscher gör det också riktigt bra, men det finns också branscher med förbättringspotential. Inom exempelvis bank och försäkring är kunderna mer kritiska till servicen än medarbetarnas uppfattning. Antingen lyckas inte medarbetarna att nå ut med sin service och sitt bemötande gentemot kunderna eller så har de inte tillräcklig kunskap om kunderna och kundernas behov. I vilket fall har medarbetarna en mer positiv bild än vad kunderna har. Hur ser det ut i din verksamhet? 17

18 Visste du att Servicemedarbetare och ambitiösa saknar utmaningar Skillnaderna är stora mellan de svenska medarbetarna när det gäller hur spännande de uppfattar sitt jobb. För servicemedarbetare ser det riktigt dåligt ut. Var tredje servicemedarbetare uppger att de inte känner sig utmanade på jobbet, vare sig yrkesmässigt eller personligen. Även medarbetare som vill avancera inom företaget inom de närmaste två åren saknar utmaningar i det dagliga arbetet. Nästan var fjärde (23 procent) tycker att deras jobb är för enkelt. Andelen är densamma i Norge, medan Danmark, Storbritannien, Ungern och Sydafrika ligger i botten av listan. Där uppger så många som var tredje av de ambitiösa medarbetarna att de saknar utmaningar i jobbet. Tre av tio har koll på konkurrenterna Hur håller du dig uppdaterad inom ditt yrkesområde? Det vanligaste sättet att hålla sig à jour är genom interna kurser och att diskutera och bolla idéer med kollegor. Så många som åtta av tio medarbetare ökar sin kompetens på det sättet. Endast tre av tio medarbetare följer med i vad konkurrenter och övriga inom branschen håller på med. Var tionde medarbetare kompetensutvecklar sig inte alls inom sitt yrkesområde. Vi är trygga i vår anställning Hur trygg är du i din anställning? Det är stora skillnader i svaren från medarbetare i Skandinavien och svaren från medarbetare i Japan, Tjeckien och Ungern. Den genomsnittliga globala anställningstryggheten är 66 poäng av 100. Norge har med 80 poäng världens högsta anställningstrygghet. Tryggheten är också hög i Sverige och Danmark, som tillsammans med Tyskland och Brasilien är i topp 5. Cheferna är tryggare i sin anställning än medarbetare. I genomsnitt är cheferna sex poäng tryggare i sin anställning än medarbetare. Skandinaviska chefer dåliga på feedback Svenska medarbetare avslöjar genom sina 59 poäng av 100 möjliga att svenska chefer är dåliga på att ge medarbetare erkännande när de presterar bra. Ännu sämre är vi i Sverige på att åtgärda dåliga prestationer. Här ligger poängen så lågt som 51 av 100. I Sverige, Norge och Danmark är vi betydligt bättre på att erkänna bra prestationer än på att åtgärda dåliga. I länder som Italien, Tjeckien och Sydafrika är det tvärtom. Där är man sämre på att erkänna bra prestationer än på att åtgärda dåliga.

19 Om undersökningen European Employee Index (EEI) 2014 Ennova har genomfört EEI-undersökningen (European Employee Index) årligen i Sverige sedan Detta ger oss en unik historik över de centrala aspekter som skapar arbetsglädje, eftersom de år efter år åskådliggörs i undersökningen. Dessutom ställer vi ett antal temafrågor varje år som speglar det som händer i olika verksamheter och matchar den aktuella debatten. Möjlighet att jämföra resultat European Employee Index ger möjlighet att jämföra sin verksamhet med ett antal olika områden på den svenska arbetsmarknaden. Jämförelsen använder verksamheterna för att se hur medarbetarna - jämfört med medarbetare på andra arbetsplatser värderar områden som har särskilt strategiskt fokus. Årets undersökning Under 2014 har vi samlat in svar från 28 olika länder som har betydelse för globala verksamheter med hemvist i Nordeuropa. I Sverige har vi samlat in svar, vilket ger oss möjlighet att bryta ned svaren i olika branscher, yrkesgrupper, utbildning och andra relevanta grupper av medarbetare. Arbetsglädje - hur mäts det? Ennovas modell ger svar på vad det innebär att vara motiverad och nöjd på jobbet och hur det påverkar vårt beteende. Medarbetarnas arbetsglädje, som Ennova definierar som summan av motivation och nöjdhet, är resultatet av ett antal faktorer relaterade till medarbetarens uppfattning om arbetet och arbetsplatsen. Som modellen visar är dessa faktorer uppdelade i sju fokusområden. Fokusområdena verkar som kranar som företaget och den enskilda chefen kan vrida på för att förbättra arbetsglädjen inom avdelningen och verksamheten. Ennovas benchmarkundersökning är ett av de starkaste skälen till att våra kunder väljer oss som samarbetspartner. Vi skräddarsyr benchmarkingresultat till många av våra kunder för att erbjuda relevanta jämförelser med utgångspunkt från de länder och/eller branscher som kunden verkar i. Resultaten från EEI offentliggörs på ett antal konferenser i maj månad. På konferenserna presenteras mer detaljerade resultat än vad som visas i denna rapport. Läs mer på 19 Anseende Överordnad ledning Närmaste chef Samarbete Motivation Arbetsglädje Nöjdhet Det dagliga arbetet Lön och anställningsförhållanden Yrkesmässig och personlig utveckling Engagemang Lojalitet Trofasthet FOKUSOMRÅDEN RESULTAT

20 VÅR ERFARENHET - DIN LÖSNING Ennova är expert på att utföra medarbetarundersökningar och ledarutvärderingar. Med en lång rad referenser betraktas vi som ledande på den nordiska marknaden. Vi levererar kunskap som förändrar och vi ger råd genom hela processen. På så vis förankras ny kunskap i verksamheten som leder till den önskade förändringen. Ett utmärkande drag för Ennova är vår strävan att alltid erbjuda våra kunder de bästa lösningarna baserade på den senaste forskningen. Men de rätta metoderna är inte tillräckliga. Därför har vi under många år utvecklat processer, verktyg och system som gör samarbetet med Ennova smidigt och effektivt - oavsett storleken på verksamheten. DÄR ANDRA STANNAR VID Z HJÄLPER VI DIG FRÅN A-Ö... Inom»fact-based advisory«har Ennova under de senaste åren alltmer kommit att inriktas mot att hjälpa sina kunder att förvandla fakta från medarbetarundersökningar och ledarutvärderingar till handlingar genom målinriktad rådgivning på organisatorisk nivå och i förhållande till den enskilda chefen.... OCH VI VILL BLI BEDÖMDA UTIFRÅN VÅRA KUNDERS RESULTAT Ennova hjälper årligen över 100 olika kunder i fler än 200 undersökningsprojekt. Ennova har utmärkt sig genom en hög lojalitet hos ett antal framstående kunder, bland andra Danske Bank, Grundfos, Infranord, LEGO Group, Lantmännen, Nordea, NCC, Schibsted, SAS, SVT och Vestas. NORDIC EXCELLENCE Från våra kontor i Köpenhamn, Oslo, Stockholm och Århus sysselsätter Ennova fler än 90 konsulter och analytiker, som är experter inom områdena projektledning, kommunikation, analys och rådgivning. Ennova A/S København Oslo Stockholm Aarhus St. Kongensgade 81 Kristian IV s Gate 12, 3 Östermalmsgatan 87 b, 1 Daugbjergvej 26 DK-1264 København NO-0164 Oslo SE Stockholm DK-8000 Århus C Tel Tel Tel. +46 (0) Tel

European Employee Index. Vägen till högre arbetsglädje. Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap

European Employee Index. Vägen till högre arbetsglädje. Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap European Employee Index Sverige 2012 - Årgång 12 Vägen till högre arbetsglädje Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap Ledare Sverige har klarat de senaste årens

Läs mer

European Employee Index 2013. Sverige 2013 - Årgång 13

European Employee Index 2013. Sverige 2013 - Årgång 13 European Employee Index 2013 Sverige 2013 - Årgång 13 INNEHÅLL 04 06 08 10 Svenska medarbetare ser återigen möjligheterna Svenska prestationer håller inte måttet Arbetsglädje & prestationskultur Sverige

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

ÅRETS RESULTAT. TEMA: Det dagliga arbetet. Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar

ÅRETS RESULTAT. TEMA: Det dagliga arbetet. Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar Sverige 2010 - Årgång 10 ÅRETS RESULTAT TEMA: Det dagliga arbetet Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar Ledare Engagerade medarbetare hjälper Sverige ut

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

European Employee Index

European Employee Index European Employee Index Sverige 2011 - Årgång 11 Vägen till arbetsglädje Sverige håller greppet om arbetsglädjen Ledningen under hård press Duktiga er är mångsidiga Starka värderingar attraherar talanger

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Den stora frågan är: HUR KAN VI HJÄLPA DIG I DITT ARBETE MED KUNDERNA?

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Den stora frågan är: HUR KAN VI HJÄLPA DIG I DITT ARBETE MED KUNDERNA? CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT Den stora frågan är: HUR KAN VI HJÄLPA DIG I DITT ARBETE MED KUNDERNA? ANALYS När 99,999 % inte är bra nog! UNDERSÖKNING 2 ipads eller 20.000 digitala frågeformulär? LÖSNINGAR

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Nytt från Ennovas ERFA. Svarsfrekvensen avslöjar engagemanget. Case: NCC. HR-resultat skapar värde på ledningsnivå. Case: Tryg.

Nytt från Ennovas ERFA. Svarsfrekvensen avslöjar engagemanget. Case: NCC. HR-resultat skapar värde på ledningsnivå. Case: Tryg. Act upon knowledge April 2011 / No 3 Sverige Nytt från Ennovas ERFA SAS, NCC och Lantmännen sätter uppföljningen i fokus / s. 3 Svarsfrekvensen avslöjar engagemanget Sju tips för en hög svarsfrekvens /

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Ledarnas Chefsbarometer 2012 VEM SJUTTON VILL BLI CHEF? UNGA I NORDEN OM CHEF- OCH LEDARSKAP Vem vill bli chef? 2 Undersökningens resultat

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet Lojalitet levererar hållbara resultat och skapar långsiktigt lönsamhet för våra kunder ü Lojalitet skapar lönsamhet åt våra kunder genom kvalitetsarbete och

Läs mer

En internationell jämförelse. Entreprenörskap i skolan

En internationell jämförelse. Entreprenörskap i skolan En internationell jämförelse Entreprenörskap i skolan september 2008 Sammanfattning Förhållandevis få svenskar väljer att bli företagare. Trots den nya regeringens ambitioner inom området har inte mycket

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Medarbetarenkät för Stockholms stad 2012

Medarbetarenkät för Stockholms stad 2012 Medarbetarenkät för Stockholms stad 2012 Stadens medarbetarenkät genomfördes under september månad. Den omfattade drygt 34 000 medarbetare på samtliga förvaltningar och bolag och besvarades av 77 procent

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas chefsbarometer 2013

TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas chefsbarometer 2013 TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas Chefsbarometer 2013 Tid för ledarskap om chefers förutsättningar Sveriges chefer ägnar nästan en dag per vecka åt uppgifter som inte känns meningsfulla eller till och med onödiga.

Läs mer

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Vi är samma lag Vi levererar minnen Ledande branschkunskap Våga sticka ut Ingen kund är den andra lik Glöd Vi är alla stolta ambassadörer Utstråla glädje

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 1 Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 3 Innehållsförteckning Inledning... 5 Många är

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna Uppfylla vår medarbetarstrategi Leverera våra HR ambitioner Stödja vår verksamhet Främja våra värderingar Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna www.schindler.com/careers

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM Öka din genomslagskraft i rollen som coachande HR Business Partner och möjliggör organisationens strategiska förflyttning. Business unusual PROGRAM Dill Business Partner

Läs mer

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA OM MIG Kajsa Asplund Psykolog Doktorerar på Handelshögskolan i Stockholm inom området Talent Management Skriver om organisationspsykologisk forskning på blogg.assessio.se

Läs mer

Sammanfattning. intervjustudie om verksamhetsstyrning i den svenska äldreomsorgen

Sammanfattning. intervjustudie om verksamhetsstyrning i den svenska äldreomsorgen Sammanfattning En väl fungerande omsorg om gamla människor står högt på den politiska dagordningen i Sverige. Äldreomsorg är en tung post i Sveriges samlade offentliga utgifter. År 2011 uppgick kommunernas

Läs mer

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Extended DISC Extended DISC är ett av de modernaste och mest flexibla verktyget på marknaden. Med Extended DISC kan du arbeta med många områden: " Beteende och kommunikation " Beteendekompetenser för kultur,

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

ESSILORS PRINCIPER. Våra principer kommer från några av Essilor's utmärkande drag:

ESSILORS PRINCIPER. Våra principer kommer från några av Essilor's utmärkande drag: ESSILORS PRINCIPER Var och en av oss delar Essilors ansvar och rykte i vårt yrkesliv. Så vi måste känna till och respektera de principer som gäller för alla. Det innebär att vi måste förstå och dela de

Läs mer

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Affärslösningar som skapar engagemang Familj av verktyg Decision Dynamics familj av forskningsbaserade verktyg har

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande:

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande: Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen och den förtydligar

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat Ledarskap för mångfald och ett inkluderande arbetsklimat KompoBib2020 Eva Löfgren Diversity AB eva.lofgren@diversity.se 070 211 98 68 Dagens program 8.30 12.00 Våra referensramar/ glasögon g och hur de

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet Ledarnas Chefsbarometer 2012 Chefen och jämställdhet Innehåll Inledning... 2 Rapporten i korthet... 3 Jämställda arbetsplatser?... 4 Chefens chef är en man såväl i privat som offentlig sektor... 5 En chef,

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Ledarutveckling för kvinnor

Ledarutveckling för kvinnor Ledarutveckling för kvinnor En ledarskapskurs för kvinnor Det här är en kurs för kvinnor som vill utvecklas. Du behöver inte vara chef idag för att gå kursen. Kursen ger dig ett verktyg för att kunna utvecklas

Läs mer

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice Del 1 Service börjar med relationer Förstklassig kundservice börjar med goda relationer. Här är nio sätt att stärka kundrelationer

Läs mer

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Inledning och bakgrund Syftet med Sollentuna kommuns jämställdhetsplan är att främja kvinnor och mäns lika rätt ifråga om arbete, anställnings- och

Läs mer

ANALYS LEDARSKAP. Kvoturvalssystem samt viktning av resultatet med avseende på kön, ålder och NUTS2-region baserat på siffror från SCB.

ANALYS LEDARSKAP. Kvoturvalssystem samt viktning av resultatet med avseende på kön, ålder och NUTS2-region baserat på siffror från SCB. @ungdomsb ANALYS LEDARSKAP Intervjumetod: Fältperiod: Målgrupp: Totala respondentantalet: Online, kvantitativ 18 september 20 oktober 2014 Individer i Sverige, 15-25 år 20 973 st. (av vilka 5185 st. har

Läs mer

Svenska företagswebbplatser fortsatt bättre än övriga Europa, men svaga inom CSR och karriär

Svenska företagswebbplatser fortsatt bättre än övriga Europa, men svaga inom CSR och karriär WEBRANKING BY COMPREND 2014-2015 Svenska företagswebbplatser fortsatt bättre än övriga Europa, men svaga inom CSR och karriär Svenska företag presterar fortsatt bra jämfört med andra europeiska företag

Läs mer

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet SBL Företagsledning för bygg och fastighet SBL FörETagSLEdning FÖr bygg och fastighet Företagsledningsprogram med fokus på utmaningar inom bygg- och fastighetssektorn Vår utgångspunkt är att utveckla ditt

Läs mer

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild Det här står vi för Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar Ur Elevers tankar i ord och bild 1 (7) Den mätta dagen, den är aldrig störst. Den bästa dagen är en dag av törst. Nog finns det mål och

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Ledarskapskurser 2014

Ledarskapskurser 2014 Inbjudan till kurs 2014 Ledarskapskurser 2014 Ledarskap som ger konkreta resultat Kurserna hålls i, Göteborg och Malmö LEDARE MEN INTE CHEF Praktiskt ledarskap i vardagen NY SOM CHEF Trygg och effektiv

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

Medarbetarundersökning 2009

Medarbetarundersökning 2009 Medarbetarundersökning 2009 Mars 2009 Genomförd av CMA Centrum för Marknadsanalys AB www.cma.nu Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Medarbetarundersökning 2009, sid 1 Resultat och sammanfattning Förbättrat

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Scanias motormontering i Södertälje

Scanias motormontering i Södertälje 1 Scanias motormontering i Södertälje Lean ledarskap Produktionsledare 2 1 Vad händer i en organisation där alla känner 3 Högt egenvärde (mitt bidrag är avgörande)? Jag utvecklas som person och yrkesutövare

Läs mer

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag.

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Katarina Kristoffersson & Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Paper presenterat vid konferensen 11-12 oktober 2006 i Borås Om föredragshållarna

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Värderingskartlägging. Vad är värderingar?

Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Man kan säga att värderingar är frågor som är grundläggande värdefullt för oss, som motiverar och är drivkraften bakom vårt beteende. De är centrala principer

Läs mer

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS Det är våra medarbetare som gör Addtech. De är vår absolut främsta resurs. Ansvar och frihet är två av Addtechs kärnvärden och sammanfattas som "Frihet under ansvar",

Läs mer

Ergonomisällskapet Sverige 091103

Ergonomisällskapet Sverige 091103 Ulf Johanson Ergonomisällskapet Sverige 091103 Är hälsa/arbetsmiljö lönsamt? Bhö Behövs ekonomiska k kalkyler/ekonomiska lkl /k ik argument? Behöver hälsa/arbetsmiljö kopplas ihop med verksamhetsstyrningen?

Läs mer

Ojämställt ledarskap

Ojämställt ledarskap SKTFs undersökning om det ojämställda ledarskapet en jämförande studie om chefers förutsättningar inom mansdominerad respektive kvinnodominerad verksamhet. Ojämställt ledarskap Oktober 2008 1 Inledning

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable.

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable. våra värderingar we are reliable Vi kan produktion, vi agerar långsiktigt och vi satsar helhjärtat för att leva upp till kundernas förväntningar i fråga om kvalitet, leveransprecision och service. AQs

Läs mer

Organisera för lärande och konkurrenskraft. en undersökning om kompetensutveckling på företag

Organisera för lärande och konkurrenskraft. en undersökning om kompetensutveckling på företag Organisera för lärande och konkurrenskraft en undersökning om kompetensutveckling på företag Organisera för lärande och konkurrenskraft en undersökning om kompetensutveckling på företag Innehållsförteckning

Läs mer

Den blåa röda tråden

Den blåa röda tråden Den blåa röda tråden Läget. Argentum växer. Vi växer snabbt dessutom. Det känns positivt. På många sätt. Det är stimulerande att arbeta i ett framgångsrikt företag. Ett företag som består av en intressant

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

IHM Ledarutveckling Resultat i affären.

IHM Ledarutveckling Resultat i affären. IHM Ledarutveckling Resultat i affären. Ditt ledarskap oc IHM Ledarutveckling IHMs ledarprogram vänder sig till dig som vill nå hela vägen i ditt ledarskap. Vi utgår alltid ifrån din specifika ledar ut

Läs mer

Exempel på mallar. Är din HR funktion. Liam Ulvhag

Exempel på mallar. Är din HR funktion. Liam Ulvhag Exempel på mallar Är din HR funktion mogen för en SLA? Liam Ulvhag Förtydliga en komplex organisation 1. Det är dags att formalisera en professionell relation mellan HR och linjen Att implementera en HR

Läs mer

Utvecklings- och lönesamtal för ett

Utvecklings- och lönesamtal för ett Utvecklings- och lönesamtal för ett För chefer som leder samtal bra ledarskap För chefer som leder samtal Även en ledare kan behöva ledning. Som chef och medlem i Vision har du tillgång till Chef Direkt:

Läs mer

Slutrapport Kort version

Slutrapport Kort version Slutrapport Kort version Medarbetarenkät Medarbetarenkät Ledar 2013 2 (10) Medarbetarenkät för Stockholms stad 2013 Stadens medarbetarenkät genomfördes under september månad. Den omfattade drygt 34 000

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

- Det effekthöjande ledarskapet -

- Det effekthöjande ledarskapet - - Det effekthöjande ledarskapet - GPTW Höstkonferens Peter Westford Stockholm 9 oktober, 2013 A world where organizations enable people to unleash their full potential to maximize performance Recruitment

Läs mer

Hem- och konsumentkunskap inrättad 2000-07

Hem- och konsumentkunskap inrättad 2000-07 Hem- och konsumentkunskap inrättad 2000-07 HEM SKRIV UT Ämnets syfte och roll i utbildningen Utbildningen i hem- och konsumentkunskap ger kunskaper för livet i hem och familj samt förståelse för det värde

Läs mer

Inom FAIR har vi identifierat följande goda skäl för att utveckla och förändra rekryteringsprocessen:

Inom FAIR har vi identifierat följande goda skäl för att utveckla och förändra rekryteringsprocessen: 1. M å n g a s k ä l t i l l 6 Inom FAIR har vi identifierat följande goda skäl för att utveckla och förändra rekryteringsprocessen: Felrekrytering kostar - rekrytering är en dyrbar investering där man

Läs mer