European Employee Index Sverige Årgång 15

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "European Employee Index 2014. Sverige 2014 - Årgång 15"

Transkript

1 European Employee Index 2014 Sverige Årgång 15

2 Innehåll Sveriges arbetsglädje är fortsatt i topp 10 Ledarskapskvalitet utan styrfart Svensk prestationskulturs styrkor och svagheter Världen runt Inse potentialen hos de introverta Lång väg till toppen för kvinnorna Har svenska medarbetare rätt kundfokus? Visste du att 19 Om undersökningen Utgivare Ansvarig för EEI 2014 Layout/Design Tryck 1:a upplagan Ennova AB Agneta Saxeby Thomas Rugdal Ecco Print A/S Ennova AB Alla rättigheter till resultat, metoder och den samlade publikationen förbehålles. Det är tillåtet att citera ur publikationen under förutsättning att Ennova AB tydligt anges som källa.

3 Förord Årets European Employee Index undersökning (EEI) ger även i år en detaljerad bild av hur svenskarna ser på sitt arbete och sin arbetsplats. Bilden blir ännu tydligare när vi jämför svenskarnas arbetsglädje i ett internationellt perspektiv. EEI-undersökningen genomförs nämligen i 28 länder runt om i världen. Aktuella teman Arbetsglädjen i Sverige ligger på ungefär samma nivå som förra året, och vi ser tecken på att medarbetarna ser en ljusning inför framtiden. Trots det har Sverige gått från sjunde till nionde plats i arbetsglädjerankingen. Mexiko är fortfarande i toppen och våra nordiska grannländer ligger högre upp än Sverige i rankingen. Det gäller inte bara arbetsglädje utan även när vi ser på medarbetarnas ambitioner att göra karriär och chefernas förmåga att motivera medarbetarna att göra karriär. Det finns i själva verket många länder som gör det mycket bättre än vi och våra nordiska grannländer. Vi har som vanligt fokus på ledarskapet och i årets publikation belyser vi fyra dimensioner i begreppet ledarskapskvalitet. Kvaliteten på det svenska ledarskapet är varierande och det finns en stor outnyttjad potential. Det samma gäller också prestationskulturen där vi sätter fokus på styrkor och svagheter i svenska verksamheter. Mångfald är idag på många verksamheters agenda. Vi tittar på vad som hindrar kvinnor från att söka ledande positioner, och vad verksamheten kan göra för att få fler kvinnliga chefer. Vi kommer också att ge tips på hur du som chef kan höja potentialen hos dina introverta medarbetare. Slutligen ska vi naturligvis inte glömma varför vi har ett jobb, det är tack vare kunderna. I samband med det tittar vi på om medarbetare och chefer verkligen har rätt kundfokus. Det är många spännande resultat och överraskningar i årets undersökning. Trevlig läsning! Calle Vestman Sverigechef Agneta Saxeby Sverigeansvarig EEI Om du vill få löpande uppdateringar om EEI och annat material som Ennova ger ut kan du anmäla dig till vårt nyhetsbrev på

4 Arbetsglädje 2014 Mexiko Indien Norge Svensk arbetsglädje Sverige 4 Sveriges arbetsglädje är fortsatt i topp 10 men vi faller i den internationella rankingen Årets European Employee Index resultat visar att svenskarnas arbetsglädje ligger i nivå med tidigare år, och att vi precis som övriga Norden fortsatt ligger på en hög nivå jämfört med många andra länder i världen. Vi faller dock i den internationella rankingen, då vi endast ligger kvar på ungefär samma nivå. Det finns därmed utrymme för förbättringar i våra verksamheter. Vad krävs då av våra företag för att stimulera medarbetarnas arbetsglädje? Karriären värderas inte så högt EEI-undersökningen visar tydligt att medarbetarna i Sverige och i våra grannländer inte värderar karriären så högt. Endast 26% av medarbetarna har ambitionen att avancera från sin nuvarande position och detsamma gäller för Norge (25%) och Danmark (19%). Vi anser inte heller att vår chef motiverar oss till att göra karriär, och om det krävs fler timmar på arbetet så är vi inte lika intresserade längre. Värderar vi idag andra saker högre än karriären och att arbeta fler timmar? Har vi kommit så högt upp i Maslows behovstrappa att vi ser till andra drivkrafter där den personliga utvecklingen, familj och vänner betyder allt mer? Årets EEI-undersökning indikerar att så är fallet. EEI-undersökningen och medarbetarundersökningar bland våra kunder visar att medarbetare i Sverige och Norden har sina primära drivkrafter i det dagliga arbetet, tillsammans med verksamhetens övergripande värderingar och den mening arbetet skapar. Det handlar främst om arbetsuppgifterna och kompetensen för att utföra dessa samt utvecklingen av den egna kompetensen. Det innebär

5 Utveckling på arbetet Karriär på standby Mitt arbete är mycket intressant Jag kan påverka min egen utveckling Min chef ger mig den feedback jag behöver för att göra ett bra arbete Jag har en ambition att avancera inom de närmaste 2 åren Jag är villig att arbeta fler timmar för att främja min karriär Min chef motiverar mig till att göra karriär att vår arbetsglädje drivs av faktorer som fokuserar på individen - att jag får utveckling, att jag har ett intressant arbete. Att få uppskattning av andra via karriär och pengar verkar ha mindre betydelse för oss idag. Hur kan vi då arbeta utifrån ett ledarskapsperspektiv för att stimulera målstyrning och prestationer, de ledarskapsdimensioner som vi är mindre bra på? Stora variationer i ledarskapskvaliteten Ennova mäter begreppet ledarskapskvalitet utifrån fyra dimensioner; tillit, riktning, prestation, och feedback. En tredjedel av alla medarbetare säger sig ha en chef som inte klarar av att balansera dessa fyra dimensioner i sitt ledarskap. Vi kan se att utmaningen är störst bland chefer på den lägsta nivån i företagen. Flera av våra kunder har berättat för oss att chefer på lägsta nivån ofta får en ledarskapsutveckling som primärt fokuserar på basfakta. Hur man genomför ett utvecklingssamtal, vad man får/inte får göra enligt lag och hur våra kollektivavtal fungerar. Chefer på högre ledningsnivåer får däremot ofta bredare utvecklingsprogram, som att lära känna sig själv och andra, strategiska perspektiv, feedback osv. Hur kan HR stödja en ledarutveckling som mer effektivt och på kortare tid ger möjlighet för ett bättre ledarskap? Att vi i Sverige lyckas förbättra ledarskapet kommer att vara oerhört viktigt för att inte riskera att förlora produktivitet, talanger, arbetsglädje och i förlängningen kunder. Internt fokus styr bort oss från kunderna Lågkonjunkturen har resulterat i ett internt fokus i våra svenska verksamheter. Det är få verksamheter som under de senaste åren inte har arbetat med omorganisationer, kostnadseffektiviseringar, lean-processer, och slimmat sina verksamheter. Självklart är det viktigt med organisatorisk effektivitet, och våra processer ska vara drivna av effektivitet för att säkra att våra kostnader inte skjuter i höjden. Men det skapar samtidigt ett stort internt fokus som inte balanseras med ett tillväxt- och kundfokus. Kunderna har idag allt lättare att hitta information om produkter; de kan läsa recensioner från andra kunder samt hitta det bästa priset, de bästa villkoren och de bästa leverantörerna online. Att vi då har för starkt fokus på våra interna processer och inte på de kunder som faktiskt köper våra produkter och tjänster är en riskfylld strategi. Att sätta kunden i fokus i hela verksamheten och hos alla medarbetarna är ett förbättringsområde för alla. Årets EEI-undersökning visar att medarbetarna upplever att det visst finns kundfokus, men vi vet också att kunderna inte alltid håller med. Det är återigen dags för HR att börjar prata affärer, att ha ett utifrån-och-in-perspektiv och sätta kunden i centrum, snarare än fler interna processer. Därmed stödjer HR ytterligare affären och våra företags framtida tillväxt. 5

6 Ledarskapskvalitet utan styrfart Den ledarskapskvalitet som många svenska medarbetare möter i sin vardag är så bristfällig att den går ut över arbetsglädje och prestationer. En målinriktad insats kan ge avsevärt högre ledarskapskvalitet. Och det är nödvändigt om svenska chefer ska vara bland de bästa i världen. 6 Årets EEI-undersökning visar att svenska medarbetare är mycket kritiska till sin närmaste chefs ledarskapskvalitet, vilket starkt påverkar arbetsglädjen. Det i sig är ett stort problem eftersom vi vet att hög arbetsglädje bland annat ger ökad kundnöjdhet och minskad sjukfrånvaro. Men när utvärderingen av den närmaste chefen dessutom avslöjar en grundläggande brist på verksamhetsorienterat ledarskap, är det oroväckande. Alltför många medarbetare möter så dåligt ledarskap i sin vardag att det känns orimligt att påstå att cheferna genom sina ledarskapsinsatser skapar konkurrensfördelar. Snarare är det så att en mängd chefer hindrar medarbetarna från att utnyttja sin fulla potential. Av EEIundersökningen framgår att det finns en stor utvecklingspotential i att stärka cheferna och därmed också verksamheternas förmåga att generera resultat organizational performance. Trivs med jobbet men inte med chefen Utifrån en solid teoretisk grund och över 25 års empirisk erfarenhet mäter vi i årets EEI-undersökning kvaliteten på det dagliga ledarskapet. Undersökningen omfattar fyra dimensioner: Tillit, Riktning, Prestation och Feedback (se bild). Mätt över dessa fyra dimensioner får ledarskapskvaliteten i Sverige endast 58 poäng av 100 åtta poäng mindre än arbetsglädjen. Svenska medarbetare är alltså nöjda med jobbet, men missnöjda med chefen. Bäst ser det ut när det gäller chefens förmåga att skapa en öppen och tillitsfull arbetskultur. Men även där är betyget relativt lågt. Särskilt medarbetare inom transportsektorn samt handel och service sätter lägre betyg. De tre övriga dimensionerna som mäter god ledarskapskvalitet får ännu lägre betyg. Vi kan därmed dra en tydlig slutsats: ledarskapskvaliteten i Sverige är låg och hamnar i ett globalt perspektiv klart lägre än genomsnittsnivån. Om vi jämför svensk ledarskapspraxis med genomsnittet i de 28 länder som omfattas av EEI-undersökningen kan vi se att Tillit är den enda av de fyra dimensionerna som ligger över genomsnittet på global nivå. Här har vi en värdefull tillgång, vilket också framgår av The World Values Survey, som mäter tillit världen över. När det gäller de tre övriga dimensionerna hamnar Sverige dock under det globala genomsnittet. En annan tillgång hos svenska chefer är deras yrkesmässiga kompetens. Men det krävs mer än en stark yrkesmässig kompetens för att bli en bra chef. Vissa gör det bättre än andra De låga betygen för ledarskapskvaliteten avspeglar det faktum att var tredje medarbetare ger sin närmaste chef bottenpoäng under 50. Men det är stora variationer i resultaten. För samtidigt ser tre av tio medarbetare sin närmaste chef som ytterst kompetent och ger honom eller henne över 80 poäng. Här har vi problemets kärna: det går att prestera ett ledarskap av mycket hög kvalitet, men alltför få chefer klarar av det. Den stora spridningen när det gäller medarbetarnas utvärdering av sin närmaste chef, visar att många verksamheter saknar insikt i hur det egentligen är ställt med kvaliteten på det ledarskap som medarbetarna möter till vardags. Och vem är det egentligen som bär ansvaret? Pilen pekar mot HR, linjechefer och ledning. Ett gott ledarskap innebär nämligen att man tar ansvar. Men varför accepterar man centralt inom verksamheterna att ledningskvaliteten är så varierande och att vissa chefer sköter sitt jobb på ett så bristfälligt sätt? Kompetensen avgör EEI-undersökningen visar att det inte är någon skillnad på hur kvinnor och män eller unga och gamla värderar sina närmaste chefer. Inte heller finns några nämnvärda skillnader när vi tittar på den utvärderade chefens kön el-

7 TILLIT SVERIGE GLOBALT RIKTNING SVERIGE GLOBALT PRESTATION SVERIGE GLOBALT FEEDBACK SVERIGE GLOBALT LEDARSKAPS- KVALITET Den närmaste chefen har många uppgifter. I årets EEI-undersökning fokuserar vi på fyra dimensioner i begreppet ledarskapskvalitet som, utifrån ett medarbetarperspektiv, är avgörande för såväl medarbetarnas arbetsglädje som deras utveckling och prestation. Tillit är chefens förmåga att skapa en tillitsfull och öppen kultur. En sådan kultur är avgörande för att skapa arbetsglädje på avdelningen och ge utrymme för prestationer. Riktning är när chefen tydliggör hur den enskilda medarbetarens arbete hänger samman med avdelningens mål. Att medarbetarna förstår sambandet bidrar till att skapa mening i arbetet. Prestation är chefens förmåga att motivera medarbetarna att prestera på hög nivå. Det är centralt såväl ur ett medarbetarperspektiv som ur ett ledningsperspektiv. Feedback är chefens förmåga att ge varje enskild medarbetare feedback som har fokus på hur medarbetaren kan förbättra sin prestation. Det är en viktig del av ledarskapet som driver medarbetarens yrkesmässiga och personliga utveckling framåt och främjar bättre prestationer TILLIT RIKTNING PRESTATION FEEDBACK ARBETSGLÄDJE TROFASTHET ENGAGEMANG Undervisning och forskning Bank och försäkring Medarbetare vars chefer har LÅG ledarskapskvalitet Medarbetare vars chefer har MEDEL ledarskapskvalitet Medarbetare vars chefer har HÖG ledarskapskvalitet Det är stor skillnad på ledarskapskvaliteten i olika branscher. Här visas två ytterligheter: Bank och försäkring och Undervisning och forskning. Ledarskapskvaliteten skiljer sig också mycket mellan medarbetare. Chefer med hög ledarskapskvalitet har betydligt mer trofasta och engagerade medarbetare än övriga chefer. ler ålder. Ett bra ledarskap kan alltså utövas av såväl kvinnor som män, gentemot alla medarbetare, oavsett kön och ålder. Det är först när vi tittar på verksamhetsstorlek och bransch som vi på allvar kan se skillnader när det gäller ledarskapskvaliteten. Den är till exempel högre i större än i små verksamheter. Dessutom ligger bank och försäkring hela tio poäng högre än exempelvis inom transport, industrin och handel och service. Slutsatsen blir att ett gott ledarskap beror på chefens kompetenser och den hjälp han/hon får att utveckla dessa. Behov av målinriktad chefsutveckling Målinriktad kompetensutveckling för chefer kan leda till ett avsevärt lyft när det gäller den ledarskapskvalitet som medarbetarna upplever i vardagen. Det har vi lärt oss genom samarbetet med en lång rad av Nordens ledande verksamheter. Till exempel har en stor nordisk verksamhet just genomfört ett utvecklingsprogram för flera av sina chefer. Den efterföljande medarbetarundersökningen visade att utvecklingsinsatsen medförde mycket positiva effekter på utvärderingen av ledarskapet. Man kan lära sig att bli en bra chef, men det måste prioriteras. EEI-undersökningen visar tydligt att ett gott ledarskap kräver att chefens egen chef tar ett medansvar. Resultaten visar också att svenska verksamheter skulle kunna uppnå betydande konkurrensfördelar genom att stärka kvaliteten på ledarskapet. Och det är nödvändigt om Sverige vill vara i världstoppen när det gäller tillväxt och välfärd.

8 Svensk prestationskulturs styrkor och svagheter Svenska medarbetare famlar i mörkret när de ska leva upp till ständigt ökade krav på att prestera bättre. På många företag finns en utbredd rädsla för att mäta och följa upp prestationer, vilket gör det svårt för medarbetarna att åstadkomma bättre resultat. Lyckligtvis visar de största privata verksamheterna vägen. 8 Vi är nog alla väl medvetna om att vi måste prestera bättre när vi är på arbetet. Det säger näringslivets toppchefer om och om igen. Vi kan även se det i studier om att vi arbetar fler och fler timmar utifrån mer slimmade organisationer. Du har säkert också hört det från din egen chef. Fokus på produktivitet och prestationer gör att vi klarar oss bättre i konkurrensen och därmed säkrar framtida tillväxt och välstånd. Men hur ska vi organisera våra verksamheter på ett sätt som främjar bättre prestationer? Högre produktivitet går att uppnå på flera sätt bland annat genom strukturella förändringar, innovation, processoptimering och bättre utbildning av medarbetare. Men även ledarskap och företagskultur spelar viktiga roller. I årets EEI-undersökning fokuserar vi därför på hur svenska verksamheter arbetar med att skapa starka prestationskulturer. Vi identifierar styrkor och svagheter i den svenska prestationskulturen genom att jämföra de svenska resultaten med internationell praxis. Styrkor och svagheter Prestationskulturen i Sverige präglas av våra starka värderingar, att prestationer skapas i samarbete och i en hög grad av empowerment möjlighet att påverka hos medarbetarna. Vi använder nämligen värderingarna som ett rättesnöre för hur vi arbetar, och den enskilda medarbetaren har stort inflytande och möjlighet att påverka sitt eget arbete. Därutöver visar EEI-undersökningen att svenska medarbetare, i väsentligt högre grad än medarbetare i andra länder, är flockdjur. Dessa kulturella särdrag är mycket fördelaktiga för svenska verksamheter, eftersom de inverkar positivt på medarbetarnas motivation och innebär mindre behov av styrning och kontroll. Men frågan är om det räcker? Baksidan av medaljen är att de ledarskapstraditioner som är knutna till en mer individ- och resultatinriktad kultur och ledarstil inte är så vanliga i svenska verksamheter. Sämst är förmågan att åtgärda dåliga prestationer. Här ligger resultatet verkligen i botten nio poäng under det globala genomsnittet. Vi ser också låga poäng när det gäller svenska chefers förmåga att aktivt följa upp överenskomna mål, att förklara för den enskilda medarbetaren på vilket sätt hans/hennes arbetsuppgifter bidrar till avdelningens mål samt att säkerställa att avdelningen inte bara fokuserar på att nå sina mål, utan också på att överträffa förväntningarna. Detta i kombination med chefernas bristfälliga förmåga att ge medarbetarna feedback, avsaknad av personliga mål samt ett bristfälligt synliggörande av avdelningens effektivitet, visar tydligt vilka insatser som krävs. I andra länder fokuserar man mer på prestationen, medan den skandinaviska ledarskapstraditionen fokuserar mer på att sätta upp ramar för den enskilda medarbetaren, som han/hon själv sedan ska se till att prestera inom. Verksamhetsstorleken är avgörande Årets EEI-undersökning visar att privata verksamheter i takt med att de växer lägger sig till med en mer internationell ledarskapsstil, som också fokuserar på de individ- och resultatinriktade aspekterna av en prestationskultur. Stora verksamheter har framför allt ett starkare fokus på att sätta upp mål för hela verksamheten och anpassa förväntningarna på de enskilda medarbetarna. Dessutom lägger cheferna stor vikt vid prestationer och följer upp medarbetarnas resultat kontinuerligt. Här har många av de mindre verksamheterna mycket att lära. Men det krävs att vi gör upp med den svenska rädslan för att sätta upp mål för varje enskild medarbeta-

9 SVENSK PRESTATIONSKULTUR JÄMFÖRT MED GLOBAL PRESTATIONSKULTUR Differens Alla levererar enligt överenskommelse 9 Värderingarna är ett viktigt rättesnöre för vårt arbete 8 Medarbetarna har befogenhet att fatta de beslut som krävs i arbetet 4 Medarbetarna har inflytande på hur arbetsuppgifterna ska utföras Alla är fokuserade på att nå målen 4 4 Verksamhetens strategi och mål är tydligt kommunicerat 2 Tydlig koppling mellan avdelningens mål och verksamhetens mål Medarbetarna har fått en tydlig utvärdering av sina prestationer 1 1 Tillitsfull och öppen kultur Bra prestationer uppmärksammas Medarbetarna har tydliga personliga mål Tydlig koppling mellan medarbetarens arbete och avdelningens mål Chefen inspirerar och uppmuntrar medarbetarna att överträffa förväntningar Mäter och synliggör effektivitet Chefen följer aktivt upp mål Medarbetarna får feedback som hjälper dem att prestera bättre -4 Dåliga prestationer åtgärdas -9 Figuren visar skillnaden mellan den prestationskultur som råder på svenska arbetsplatser och ett globalt genomsnitt. Svensk prestationskultur har tydliga styrkor och svagheter. Styrkor är att värderingarna är ett rättesnöre för vårt arbete och att bra prestationerer uppmärksammas. Svagheter är chefens förmåga att aktivt följa upp mål och att tydliggöra kopplingen mellan den enskilde medarbetarens arbete och avdelningens mål. re och att fokusera på att prestationer utförs och följs upp. Denna mer internationellt präglade ledarstil ser vi nästan inte alls i verksamheter med under 100 anställda. Vägen framåt För att kunna utveckla prestationskulturen i Sverige ska vi hålla fast vid våra styrkor och jobba på att förbättra våra svagheter. Om vi lyckas med detta dubbla fokus kan vi skapa de konkurrensfördelar som en stark prestationskultur har till uppgift att åstadkomma. HR-funktionen kan styra verksamhetens prestationskultur genom att ta fram policyer, processer och verktyg som stöd för den kultur som högsta ledningen och linjecheferna ansvarar för att skapa och följa upp. I detta sammanhang är det mycket viktigt att ta ställning till hur relevanta, kvantitativa mål ska sättas för alla avdelningar och chefer, hur man mäter och synliggör resultaten och, sist men inte minst, vilket uppföljningsansvar chefer och ledare har på olika organisatoriska nivåer. Resultaten från årets EEI-undersökning visar att det här är en stor utmaning för verksamheterna. Ett första steg kan vara att få medarbetarna att förstå syftet med en prestationskultur. Det handlar helt enkelt om att utveckla sig och bli bättre vilket i sin tur ger bättre prestationer, och att alla medarbetare förstår sitt bidrag till verksamhetens övergripande mål.

10 VÄRLDEN RUNT 2014 ARBETSGLÄDJE Mycket hög > 70 Hög Mellan Låg Mycket låg < Arbetsglädjen runt om i världen varierar mycket, beroende på skillnader i levnadsvillkor, samhällsstrukturer och förväntningar på framtiden. Det tydliggör behovet av ett globalt benchmarkunderlag för internationella företag när de ska utvärdera sina resultat. Vår årliga EEI-undersökning tar pulsen på arbetsglädje i 28 länder världen över. På så sätt förser vi våra internationella kunder med ett relevant underlag som de kan använda för att jämföra med sina egna resultat. VAR TREDJE MEDARBETARE I VÄRLDEN ÄR AMBITIÖS I genomsnitt är endast drygt en tredjedel medarbetare (37 procent) i världen så ambitiösa att de vill avancera från den aktuella positionen inom de närmaste två åren. Men resultatet visar stora skillnader mellan länder. TOPP 3 MEXIKO (79 PROCENT) BOTTEN 3 DANMARK (19 PROCENT) CHILE (71 PROCENT) SYDAFRIKA (65 PROCENT) Mexiko toppar listan. Här är nästan åtta av tio medarbetare ambitiösa. HOLLAND (15 PROCENT) JAPAN (13 PROCENT) Sist hamnar Japan, där bara drygt en av tio är ambitiös. Kina och USA intar åttonde respektive nionde platsen i rankingen av ambitiösa medarbetare i respektive land. Här är 41 respektive 38 procent av medarbetarna ambitiösa. Sverige hamnar på 18:e plats. Här är 26 procent av medarbetarna ambitiösa, medan en av fyra i Norge är ambitiös vilket placerar landet på 19:e plats.

11 6 9 I n d i e n 5 4 Fr a n k r i k e VILLIG ATT FLYTTA FÖR KARRIÄREN Det är en sak att vara ambitiös. Men vad är man villig att offra för sin karriär? EEI-undersökningen tittar på viljan att flytta för sin karriär. Även här förekommer stora skillnader mellan länderna POÄNG POÄNG POÄNG POÄNG POÄNG RYSSLAND U.A.E* PERU BRASILIEN INDIEN I de fem länder som toppar listan så har de ambitiösa medarbetarna i princip packat väskan och är redo att hitta en ny plats att bo på. Resultat på poäng av 100 på frågan om de är villiga att flytta för att göra karriär, är nämligen ett klart och rungande ja POÄNG POÄNG POÄNG POÄNG POÄNG DANMARK ESTLAND NORGE SVERIGE TJECKIEN Helt annorlunda är situationen i Sverige, Norge och Danmark, som finns bland de fem sämst placerade länderna. Här är de mest ambitiösa inte redo att flytta för att göra karriär. Det visar resultat på poäng på en skala från HÄR MOTIVERAR CHEFEN MEDARBETARNA ATT GÖRA KARRIÄR Motiverar din chef dig att göra karriär? Ja, säger medarbetarna i Indien, Kina och Mexiko. Här är cheferna bra på att motivera sina medarbetare att göra karriär. De japanska medarbetarna är mest missnöjda, och även svenska medarbetare ger sina chefer lågt betyg och hamnar i botten på rankinglistan. T j e c k i e n I r l a n d D a n m a r k Ry s s l a n d N o r g e I t a l i e n S p a n i e n U n g e r n E s t l a n d Sv e r i g e F i n l a n d Ja p a n Ty s k l a n d K i n a MIN CHEF MOTIVERAR MIG ATT GÖRA KARRIÄR M e x i k o Pe r u Au s t r a l i e n B r a s i l i e n C h i l e U S A Po l e n U.A.E Sy d a f r i k a N e d e r l ä n d e r n a * 11 S to r b r i t a n n i e n S i n g a p o r e *) U.A.E = FÖRENADE ARABEMIRATEN

12 68 POÄNG JAG BERÄTTAR FÖR MIN NÄR- MASTE CHEF VAD HAN/HON BE- HÖVER GÖRA FÖR ATT JAG SKA KUNNA PRESTERA PÅ TOPP EXTROVERT Inse potentialen hos de introverta Ålder, kön och utbildning är några av de kategorier vi ofta delar in medarbetare i. Under de senaste åren har vi även börjat fokusera i högre grad på att människor är introverta och extroverta. Introverta och extroverta människor är mycket olika varandra. Därför ska de behandlas på olika sätt för att lyfta enskilda medarbetares potential. Redan på 1920-talet introducerade psykoanalytikern Carl Jung begreppen extrovert och introvert för att beskriva en persons inställning till sin omvärld. I arbetslivet är detta intressant då det säger något om hur personer uppfattar, värderar och anpassar sig till omvärlden. Typiskt extroverta människor är utåtriktade och hämtar energi ur det som händer runtom dem. Extroverta känner sig bekväma i sociala sammanhang, trivs när det händer saker och gillar omväxling. För de introverta ser det helt annorlunda ut. Typiskt introverta är i högre grad inåtvända, fokuserar på sitt inre och är mer tveksamma i sina reaktionsmönster. Introverta är i högre utsträckning mer eftertänksamma och reflekterande. De letar efter syftet och motivet bakom handlingar. Studier har tidigare visat att mellan varannan till var tredje person i världen klassificeras som introvert. Mer samtida studier har istället påvisat att det inte är många som är fullständigt introverta eller fullständigt extroverta. Ambivert kallas en person som vare sig är rent introvert eller rent extrovert utan befinner sig någonstans mellan de två ytterligheterna. I årets EEI-undersökning har vi fokuserat på de två ytterligheterna. Extroverta dagens norm? EEI-resultaten visar att extroverta medarbetare upplever något högre arbetsglädje än introverta, och är också något

13 56 POÄNG JAG BERÄTTAR FÖR MIN NÄR- MASTE CHEF VAD HAN/HON BE- HÖVER GÖRA FÖR ATT JAG SKA KUNNA PRESTERA PÅ TOPP INTROVERT mer positivt inställda till alla aspekter av sitt arbete och sin arbetsplats. Vi kan vidare se i resultaten att fler extroverta personer sitter på chefsposter i svenska verksamheter jämfört med introverta. Det kan finnas flertalet förklaringar till detta. Samhällsstruktur och organisationsform har under senaste decennium utvecklats att vara mer anpassad för de extroverta personerna. Fler jobbannonser riktar sig direkt till extroverta, utifrån kriterier såsom social kompetens och team spirit, vilket bidrar till att de är mer efterfrågade på arbetsmarknaden. Att placera medarbetare i kontorsutrymmen genom öppna landskap och att affärskulturen innefattar sociala nätverk är i dag mer en rutin än undantag. Utifrån att introverta har större behov av lugn och ro runt omkring sig till skillnad från de extroverta, så blir därmed arbetsmiljön en större belastning för introverta. Även om arbetsplatserna passar extroverta bättre än introverta, visar EEI-resultaten att båda grupperna för det mesta arbetar på det sätt som passar dem bäst. Introverta glöms de bort? Att som medarbetare bli sedd av sin chef, få feedback, ha tydliga mål och få hjälp i att utvecklas i sitt arbete, leder till hög arbetsglädje oavsett om man är introvert eller extrovert. Detta påvisas i årets EEI-undersökning. Det handlar i grunden om en proaktivitet hos chefen och att chefen behandlar alla medarbetare likvärdigt. Den stora skillnaden är när medarbetaren inte får den här typen av uppmärksamhet från sin närmaste chef. Extroverta är mer proaktiva i sin kommunikation till chefen och berättar vad denne behöver göra för att medarbetaren ska prestera på topp, till skillnad från introverta. Det är naturligtvis mycket lättare för en chef att tillgodose en medarbetares behov om medarbetaren i fråga berättar vad han eller hon vill. Som chef ska du därför vara uppmärksam på att alla medarbetare, oavsett om de är introverta eller extroverta, blir sedda. Risken är annars att de introverta glöms bort. Bra arbetslag viktigare än chefens personlighetstyp Forskare menar att introverta chefer passar bra för ett arbetslag bestående av proaktiva medarbetare. Den introverta chefen låter nämligen proaktiva medarbetare ta plats, bland annat genom att lyssna och överväga alternativa strategier för hur uppgifterna ska lösas. Introverta chefer kan också ha en motiverande inverkan på sina medarbetare, eftersom de ger utrymme för fritt och självständigt arbete en av hörnstenarna för att skapa motivation. De extroverta cheferna är i stället mer dominerande. De stänger i högre grad av när medarbetare kommer med egna förslag, och de är ofta mer benägna att själva diktera framgångsreceptet. Extroverta chefer kan passa bra för ett arbetslag bestående av passiva medarbetare. Introverta och extroverta chefer kan vara lika effektiva. Det handlar snarare om att sätta ihop ett bra arbetslag, med både rätt blandning av medarbetare och rätt blandning av medarbetare och chefer, för att nå framgång i sitt ledarskap.

14 Lång väg till toppen för kvinnorna Det är fortfarande endast ett fåtal kvinnor på höga ledningsposter i svenska verksamheter. Kvinnor kan själva påverka sin karriär, men för att verkligen få saker att hända måste verksamheterna ta sig ut ur sina invanda spår. Mångfald står högt upp på dagordningen hos såväl politiker som företag i Sverige. Arbetslag som består av människor med olika bakgrund, från olika kulturer och med olika erfarenheter och kompetenser, skapar möjligheter. Många verksamheter har också insett att stor mångfald bland chefer och medarbetare ger konkurrensmässiga fördelar när det gäller marknadsposition, förståelse för kundernas behov och möjligheten att locka till sig talangfulla medarbetare. Det ger också en generell förståelse för den värld som verksamheten verkar i. En blandning av kvinnor och män och lika möjligheter för båda könen verkar i ett sådant sammanhang både logiskt och grundläggande. Ändå visar årets EEI-undersökning att möjligheterna är långt ifrån lika för män och kvinnor när det gäller att ta plats i ledningen i svenska verksamheter. Slår huvudet i glastaket Bara en knapp tredjedel av cheferna på seniora ledningsposter är kvinnor. Andelen kvinnliga chefer i bolagsstyrelser är ännu lägre. Det är framför allt den privata sektorn som har brist på kvinnliga chefer. Andelen kvinnliga chefer sjunker kraftigt högre upp i en verksamhets hierarki. Man brukar säga att det finns ett glastak som kvinnor slår huvudet i. Kvinnor kan ofta ta sig upp till första och andra chefsnivån. Men vill de ännu högre stöter de på en rad försvårande hinder, som deras egen självbild och samhällets könsrollsmönster. Även bristen på uppbackning från manliga chefer har betydelse. Dessutom nonchalerar verksamheterna genomgående att ta hänsyn till skillnaderna mellan kvinnor och män. Dessa hinder innebär att kvinnorna inte kan komma vidare uppåt i hierarkin. Dessvärre kommer det att fortsätta så om inte verksamheterna byter praxis och tar nya initiativ. Vill inte offra sig för karriärens skull Generellt sett visar resultaten att svenska kvinnor är mindre benägna att offra sig för karriärens skull. De är inte villiga att flytta till annan ort för att komma vidare i karriären och de arbetar inte målinriktat för att göra karriär. Utifrån analyser bland Ennovas kunder kan vi se att kvinnornas låga benägenhet att kämpa för att göra karriär bland annat hänger samman med att de värderar familjen högt. Kvinnor har uppfattningen att en karriär kräver mycket tid och ställer stora krav på flexibilitet, och många av dem kan inte se hur det skulle kunna förenas med ett balanserat familjeliv. I stället för att kämpa sig upp till chefsposten väljer långt fler kvinnor än män att i stället försöka uppnå ett större yrkesmässigt ansvar. Gemenskapen har stor betydelse Årets EEI-undersökning visar att kvinnor i mycket högre grad än män är positivt inställda till faktorer som umgänge med kollegor, samt identifiering med företaget, företagets produkter och tjänster och dess målsättningar. Kvinnor värderar med andra ord gemenskap och en känsla av meningsfullhet i arbetet högt. Det kan vara en förklaring till att kvinnor är sämre än män på att framhäva sig själva i karriärssammanhang. Resultaten visar också att kvinnor värderar samarbete och motivation lägre och lägre i takt med att deras ambitionsnivå ökar. Så ser det inte ut för männen. Deras motivation ökar i takt med ambitionsnivån. Summan av resultaten visar på att kvinnor med hög ambitionsnivå generellt trivs sämre i sin ambitiösa roll. Kvinnor upplever sitt kön som ett hinder De flesta kvinnorna och männen uppger att deras kön inte har spelat någon avgörande roll hittills i deras karriär.

15 DETTA SÄGER KVINNOR OCH MÄN Flytta 13 % Jag är villig att flytta till annan ort för att komma vidare i karriären 14 % Flera timmar 29 % Jag är villig att arbeta fler timmar för att främja min karriär 32 % Framhäva sig 12 % 12 % Jag är bra på att framhäva mig Avancera 27 % Inom de närmaste 2 åren önskar jag att avancera från min nuvarande position 24 % Samma möjligheter 48 % Min verksamhet ger samma möjligheter för alla medarbetare oavsett kön 53 % Negativt inflytande 8 % Mitt kön har haft negativt inflytande på min karriär hittills 3 % Barriär för kvinnor som vill avancera 10 % Överrepresentation av män i ledningen 4 % Barriär för kvinnor som vill avancera 6 % Prioriterar familjen högre än karriären 2 % Inom den privata sektorn uppger 9 procent av kvinnorna, och hela 14 procent av kvinnorna med hög ambitionsnivå, att deras kön har inverkat negativt på karriären. Motsvarande siffror för männen är två respektive tre procent. Siffrorna för kvinnorna är låga. Analyser bland Ennovas kunder visar nämligen att uppemot en fjärdedel av de kvinnor som vill uppåt i systemet upplever att deras kön inverkar negativt på deras framtida karriär. Det är alltså stor skillnad på hur kvinnor och män upplever att deras kön inverkar på karriären. Problemet existerar inte ens i många manliga chefers ögon. De erkänner därför inte att det finns ett behov av insatser som främjar fler kvinnliga chefer i företagen. Med riktade insatser kan mönstret ändras Utifrån EEI-resultaten och undersökningar hos våra kunder har vi definierat insatser som är avgörande för att fler kvinnor ska kunna bryta igenom glastaket och nå toppen som chefer. För det första måste verksamheterna ändra kulturen så att kvinnliga toppchefer får ett lika stort erkännande som sina manliga kollegor. Det kan bara bli verklighet om högsta ledningen står bakom den inställningen till 100 procent och löpande kommunicerar den till medarbetarna. Därutöver ska inställningen backas upp med handling, så att kvinnor rent faktiskt tas in i ledningen. Många kvinnor saknar kvinnliga förebilder och ser det som ett hinder att ledningsgrupperna bara består av män. För det andra måste de manliga cheferna erkänna att problemet existerar och se till att fler kvinnor tillsätts som chefer på alla organisationsnivåer. EEI-undersökningen visar att kvinnor med hög ambitionsnivå anser att deras närmaste chef har stor betydelse. Det kan bero på att de upplever att de inte kommer vidare utan stöd från närmaste chefen. Slutligen menar tre amerikanska professorer (Herminia Ibarra, Robin Ely och Deborah Kolb i artikeln Women Rising: The Unseen Barriers, Harvard Business Review, september 2013) att man inom verksamheten noggrant bör se över de modeller man använder för att utvärdera prestationer. Modellerna är nämligen i stor utsträckning framtagna av män, för män. Med en mer könsneutral ton i utvärderingarna där hänsyn tas till olika sorters chefsegenskaper, skulle det bli lättare för kvinnor att avancera med sin egen stil i stället för att anpassa sig efter vad de tror att männen förväntar sig.

16 MEDARBETARE MED DIREKT KUNDKONTAKT MEDARBETARE UTAN DIREKT KUNDKONTAKT Min verksamhet uppfattas som mycket kundorienterad 77 Den högsta ledningen talar ofta om kunderna och deras behov Kan se vilket värde mitt arbete har för kunderna Har svenska medarbetare rätt kundfokus? Kunderna är en avgörande faktor till att verksamheter existerar. Svenska medarbetare är väl medvetna om det - de har ögonen på kunderna och på deras behov. Cheferna kan i hög grad ta åt sig äran för att det är så. Men upplever kunderna samma sak? Oavsett om du sitter på ett callcenter och har direktkontakt med kunder hela dagarna, eller om du arbetar på IT-avdelningen och aldrig möter dem, så är du med och bidrar till den upplevelse kunderna får av din verksamhet. Hur kunderna upplever en verksamhet påverkas nämligen av alla led i verksamheten. Självklart har det stor betydelse hur kunderna upplever den vara de köper och den service och rådgivning de får i samband med köpet. Det gäller oavsett om varan är en faktisk produkt eller om det rör sig om rådgivning eller service. Men kundernas upplevelse av verksamheten påverkas av mycket mer än så. Man talar om en verksamhets så kallade touchpoints, dvs. situationer där kunderna direkt eller indirekt kommer i kontakt med verksamheten. Det kan till exempel vara när kunden får en faktura från verksamheten eller när han/hon ska byta en vara. Men det kan också handla om att kunden hör eller ser reklam eller på annat sätt hör talas om verksamheten. Alla dessa touchpoints påverkar kundupplevelsen, och den totala upplevelsen avspeglas i hur nöjda och lojala kunderna är. Alla verksamheters medarbetare är alltså med och bidrar, antingen direkt eller indirekt, till den totala kundupplevelsen och därmed även till kundnöjdhet och kundlojalitet. Medarbetarna kan vända en dålig upplevelse Medarbetarna är en avgörande faktor för kundupplevelsen. Den totala kundupplevelsen kan räddas av en förstående och kompetent medarbetare som rycker in vid rätt tidpunkt. Omvänt kan en positiv kundupplevelse raseras om det motsatta sker. Och om det sistnämnda upprepas alltför ofta blir det snabbt kostsamt. För om kunderna upplever att servicen är dålig kommer de att byta. Det leder till ett dåligt rykte hos verksamheten, och därmed risk för att ännu fler kunder byter. Resultatet blir kostnader för att dra

17 Talar positivt om/rekommenderar min verksamhets produkter och tjänster Har den kunskap som krävs för att ge bra service till kunderna Har möjlighet att ge bra service till kunderna Min närmaste chef sätter kunderna och deras behov i centrum Resultaten är för privata verksamheter till sig nya kunder som ersättning för de förlorade. Årets EEI-undersökning visar att de svenska medarbetarna har förstått detta orsakssamband. De lägger fokus på kunderna och erbjuder dem bra service. Svenska medarbetare vet hur just deras arbetsuppgifter skapar värde för kunderna. De känner också till sina kunder och deras behov, vilket gör att de kan erbjuda bra kundservice. Båda delarna är viktiga förutsättningar för att kunna hjälpa kunderna på rätt sätt och att föreslå den lösning som ger mest värde för kunderna. Det gäller alla medarbetare både de på callcentret, de som utvecklar nya produkter och de som skickar fakturor. Men att bara ha kunskap om kunderna och deras behov räcker inte för att ge dem värde för pengarna. Man måste också ha möjligheten att göra det. Om kunderna inte är prioriterade får medarbetarna ingen tid att erbjuda bra service. Detsamma gäller om medarbetarna motarbetas av system och processer då räcker inte gedigen kunskap om kundernas behov till för att kunna erbjuda bra kundservice. Även på denna punkt ser det ljust ut. De svenska medarbetarna uppger nämligen att de i hög grad känner att de har möjlighet att erbjuda bra kundservice. Hög arbetsglädje ger nöjda kunder Flera olika faktorer inverkar på medarbetarnas kundfokus och i slutändan även på kundnöjdheten och lojaliteten. Föga överraskande har medarbetare som har direktkontakt med kunderna starkare kundfokus jämfört med medarbetare utan direkt kundkontakt. Mer överraskande är att medarbetare utan direkt kundkontakt också har starkt kundfokus, och upplever till och med att ledningen och deras närmaste chef har lika starkt kundfokus som kollegorna med direkt kundkontakt. Det visar att ledningens budskap om tyngdpunkten på kunderna och deras behov når ut till alla delar av organisationen. Vi vet, bland annat från undersökningar hos Ennovas kunder, att medarbetarnas arbetsglädje har stor betydelse för kundernas nöjdhet och lojalitet. Kunder som servas av medarbetare med hög arbetsglädje är avsevärt mer nöjda och lojala än kunder som har kontakt med medarbetare med lägre arbetsglädje. Men vad säger kunderna? Flera amerikanska undersökningar visar att 80 procent av verksamheternas kundorienterade chefer anser att deras verksamhet har fokus på kunderna och på att leverera hög service. Däremot håller bara 20 procent av kunderna med om detta. Det tyder på att vare sig chefer eller medarbetare på allvar förstår kunderna och deras behov, utan i stället bara intalar sig själva att de känner sina kunder och är kundorienterade. Utifrån årets EEI-undersökning vet vi att både chefer och medarbetare i Sverige har ett starkt fokus på kunderna och på att erbjuda dem bra service. Men är då problemet detsamma i Sverige som i de amerikanska undersökningarna? Är de svenska medarbetarna i fas med kunderna? Ennova har mätt kundnöjdhet och lojalitet i olika branscher. På det hela taget ligger kundnöjdheten och lojaliteten på en acceptabel nivå, dvs. att både kund och medarbetare har samma uppfattning av levererad service. Vissa branscher gör det också riktigt bra, men det finns också branscher med förbättringspotential. Inom exempelvis bank och försäkring är kunderna mer kritiska till servicen än medarbetarnas uppfattning. Antingen lyckas inte medarbetarna att nå ut med sin service och sitt bemötande gentemot kunderna eller så har de inte tillräcklig kunskap om kunderna och kundernas behov. I vilket fall har medarbetarna en mer positiv bild än vad kunderna har. Hur ser det ut i din verksamhet? 17

18 Visste du att Servicemedarbetare och ambitiösa saknar utmaningar Skillnaderna är stora mellan de svenska medarbetarna när det gäller hur spännande de uppfattar sitt jobb. För servicemedarbetare ser det riktigt dåligt ut. Var tredje servicemedarbetare uppger att de inte känner sig utmanade på jobbet, vare sig yrkesmässigt eller personligen. Även medarbetare som vill avancera inom företaget inom de närmaste två åren saknar utmaningar i det dagliga arbetet. Nästan var fjärde (23 procent) tycker att deras jobb är för enkelt. Andelen är densamma i Norge, medan Danmark, Storbritannien, Ungern och Sydafrika ligger i botten av listan. Där uppger så många som var tredje av de ambitiösa medarbetarna att de saknar utmaningar i jobbet. Tre av tio har koll på konkurrenterna Hur håller du dig uppdaterad inom ditt yrkesområde? Det vanligaste sättet att hålla sig à jour är genom interna kurser och att diskutera och bolla idéer med kollegor. Så många som åtta av tio medarbetare ökar sin kompetens på det sättet. Endast tre av tio medarbetare följer med i vad konkurrenter och övriga inom branschen håller på med. Var tionde medarbetare kompetensutvecklar sig inte alls inom sitt yrkesområde. Vi är trygga i vår anställning Hur trygg är du i din anställning? Det är stora skillnader i svaren från medarbetare i Skandinavien och svaren från medarbetare i Japan, Tjeckien och Ungern. Den genomsnittliga globala anställningstryggheten är 66 poäng av 100. Norge har med 80 poäng världens högsta anställningstrygghet. Tryggheten är också hög i Sverige och Danmark, som tillsammans med Tyskland och Brasilien är i topp 5. Cheferna är tryggare i sin anställning än medarbetare. I genomsnitt är cheferna sex poäng tryggare i sin anställning än medarbetare. Skandinaviska chefer dåliga på feedback Svenska medarbetare avslöjar genom sina 59 poäng av 100 möjliga att svenska chefer är dåliga på att ge medarbetare erkännande när de presterar bra. Ännu sämre är vi i Sverige på att åtgärda dåliga prestationer. Här ligger poängen så lågt som 51 av 100. I Sverige, Norge och Danmark är vi betydligt bättre på att erkänna bra prestationer än på att åtgärda dåliga. I länder som Italien, Tjeckien och Sydafrika är det tvärtom. Där är man sämre på att erkänna bra prestationer än på att åtgärda dåliga.

19 Om undersökningen European Employee Index (EEI) 2014 Ennova har genomfört EEI-undersökningen (European Employee Index) årligen i Sverige sedan Detta ger oss en unik historik över de centrala aspekter som skapar arbetsglädje, eftersom de år efter år åskådliggörs i undersökningen. Dessutom ställer vi ett antal temafrågor varje år som speglar det som händer i olika verksamheter och matchar den aktuella debatten. Möjlighet att jämföra resultat European Employee Index ger möjlighet att jämföra sin verksamhet med ett antal olika områden på den svenska arbetsmarknaden. Jämförelsen använder verksamheterna för att se hur medarbetarna - jämfört med medarbetare på andra arbetsplatser värderar områden som har särskilt strategiskt fokus. Årets undersökning Under 2014 har vi samlat in svar från 28 olika länder som har betydelse för globala verksamheter med hemvist i Nordeuropa. I Sverige har vi samlat in svar, vilket ger oss möjlighet att bryta ned svaren i olika branscher, yrkesgrupper, utbildning och andra relevanta grupper av medarbetare. Arbetsglädje - hur mäts det? Ennovas modell ger svar på vad det innebär att vara motiverad och nöjd på jobbet och hur det påverkar vårt beteende. Medarbetarnas arbetsglädje, som Ennova definierar som summan av motivation och nöjdhet, är resultatet av ett antal faktorer relaterade till medarbetarens uppfattning om arbetet och arbetsplatsen. Som modellen visar är dessa faktorer uppdelade i sju fokusområden. Fokusområdena verkar som kranar som företaget och den enskilda chefen kan vrida på för att förbättra arbetsglädjen inom avdelningen och verksamheten. Ennovas benchmarkundersökning är ett av de starkaste skälen till att våra kunder väljer oss som samarbetspartner. Vi skräddarsyr benchmarkingresultat till många av våra kunder för att erbjuda relevanta jämförelser med utgångspunkt från de länder och/eller branscher som kunden verkar i. Resultaten från EEI offentliggörs på ett antal konferenser i maj månad. På konferenserna presenteras mer detaljerade resultat än vad som visas i denna rapport. Läs mer på 19 Anseende Överordnad ledning Närmaste chef Samarbete Motivation Arbetsglädje Nöjdhet Det dagliga arbetet Lön och anställningsförhållanden Yrkesmässig och personlig utveckling Engagemang Lojalitet Trofasthet FOKUSOMRÅDEN RESULTAT

20 VÅR ERFARENHET - DIN LÖSNING Ennova är expert på att utföra medarbetarundersökningar och ledarutvärderingar. Med en lång rad referenser betraktas vi som ledande på den nordiska marknaden. Vi levererar kunskap som förändrar och vi ger råd genom hela processen. På så vis förankras ny kunskap i verksamheten som leder till den önskade förändringen. Ett utmärkande drag för Ennova är vår strävan att alltid erbjuda våra kunder de bästa lösningarna baserade på den senaste forskningen. Men de rätta metoderna är inte tillräckliga. Därför har vi under många år utvecklat processer, verktyg och system som gör samarbetet med Ennova smidigt och effektivt - oavsett storleken på verksamheten. DÄR ANDRA STANNAR VID Z HJÄLPER VI DIG FRÅN A-Ö... Inom»fact-based advisory«har Ennova under de senaste åren alltmer kommit att inriktas mot att hjälpa sina kunder att förvandla fakta från medarbetarundersökningar och ledarutvärderingar till handlingar genom målinriktad rådgivning på organisatorisk nivå och i förhållande till den enskilda chefen.... OCH VI VILL BLI BEDÖMDA UTIFRÅN VÅRA KUNDERS RESULTAT Ennova hjälper årligen över 100 olika kunder i fler än 200 undersökningsprojekt. Ennova har utmärkt sig genom en hög lojalitet hos ett antal framstående kunder, bland andra Danske Bank, Grundfos, Infranord, LEGO Group, Lantmännen, Nordea, NCC, Schibsted, SAS, SVT och Vestas. NORDIC EXCELLENCE Från våra kontor i Köpenhamn, Oslo, Stockholm och Århus sysselsätter Ennova fler än 90 konsulter och analytiker, som är experter inom områdena projektledning, kommunikation, analys och rådgivning. Ennova A/S København Oslo Stockholm Aarhus St. Kongensgade 81 Kristian IV s Gate 12, 3 Östermalmsgatan 87 b, 1 Daugbjergvej 26 DK-1264 København NO-0164 Oslo SE Stockholm DK-8000 Århus C Tel Tel Tel. +46 (0) Tel

Ennova & DN presenterar

Ennova & DN presenterar Ennova & DN presenterar European Employee Index 2013 Agenda: 09.00-09.10 09.10-09.40 09.40-10.10 10.10-10.30 10.30-11.00 11.00-11.25 11.25 11.30 VÄLKOMNA VILKA ÄR NYCKLARNA TILL EN SKANDINAVISK PRESTATIONSKULTUR?

Läs mer

GLOBAL EMPLOYEE and leadership index

GLOBAL EMPLOYEE and leadership index GLOBAL EMPLOYEE and leadership index SVERIGE ÅRGÅNG 16 Ennovas globala benchmarkundersökning Innehåll Årets resultat 4 Gott anseende är guld värt 8 Hellre för många än för få förändringar 10 Världen runt

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

European Employee Index. Vägen till högre arbetsglädje. Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap

European Employee Index. Vägen till högre arbetsglädje. Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap European Employee Index Sverige 2012 - Årgång 12 Vägen till högre arbetsglädje Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap Ledare Sverige har klarat de senaste årens

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Nordiskt samarbete. Nordens invånare om nordiskt samarbete. En opinionsundersökning i Finland, Danmark, Island, Norge och Sverige

Nordiskt samarbete. Nordens invånare om nordiskt samarbete. En opinionsundersökning i Finland, Danmark, Island, Norge och Sverige Nordiskt samarbete Nordens invånare om nordiskt samarbete. En opinionsundersökning i Finland, Danmark, Island, Norge och Sverige Nordiskt samarbete, Nordens invånare om nordiskt samarbete. En opinionsundersökning

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

European Employee Index 2013. Sverige 2013 - Årgång 13

European Employee Index 2013. Sverige 2013 - Årgång 13 European Employee Index 2013 Sverige 2013 - Årgång 13 INNEHÅLL 04 06 08 10 Svenska medarbetare ser återigen möjligheterna Svenska prestationer håller inte måttet Arbetsglädje & prestationskultur Sverige

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

ÅRETS RESULTAT. TEMA: Det dagliga arbetet. Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar

ÅRETS RESULTAT. TEMA: Det dagliga arbetet. Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar Sverige 2010 - Årgång 10 ÅRETS RESULTAT TEMA: Det dagliga arbetet Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar Ledare Engagerade medarbetare hjälper Sverige ut

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice Del 1 Service börjar med relationer Förstklassig kundservice börjar med goda relationer. Här är nio sätt att stärka kundrelationer

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet Lojalitet levererar hållbara resultat och skapar långsiktigt lönsamhet för våra kunder ü Lojalitet skapar lönsamhet åt våra kunder genom kvalitetsarbete och

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

71 PROCENT GRANSKAR EN POTENTIELL ARBETSGIVARE NÄR DE SÖKER JOBB OCH SÖKER INFORMATION OM VAD REDAN ANSTÄLLDA TYCKER. - EN TRENDRAPPORT FRÅN LERNIA

71 PROCENT GRANSKAR EN POTENTIELL ARBETSGIVARE NÄR DE SÖKER JOBB OCH SÖKER INFORMATION OM VAD REDAN ANSTÄLLDA TYCKER. - EN TRENDRAPPORT FRÅN LERNIA 71 PROCENT GRANSKAR EN POTENTIELL ARBETSGIVARE NÄR DE SÖKER JOBB OCH SÖKER INFORMATION OM VAD REDAN ANSTÄLLDA TYCKER. - EN TRENDRAPPORT FRÅN LERNIA FÖRORD Varje dag möter vi människor som tillhör, eller

Läs mer

Lönepåverkande kriterier för förskollärare, fritidspedagoger och lärare

Lönepåverkande kriterier för förskollärare, fritidspedagoger och lärare Lönepåverkande kriterier för förskollärare, fritidspedagoger och lärare Inledning Barn-och utbildningsförvaltningens lönepolitik är en viktig del av Västerviks kommuns samlade lönepolitik. Lönepolitiken

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Vi presenterar. Talent Management

Vi presenterar. Talent Management Vi presenterar Talent Management Finns det ett enkelt framgångsrecept för framgångsrik Talent management som ger resultat utan ansträngning eller kostnad? Nej, tyvärr - men ett systematiskt HR-arbete tillsammans

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Norlandiavärderingar i vardagen

Norlandiavärderingar i vardagen Norlandiavärderingar i vardagen Tack! BÄSTA MEDARBETARE! Kvalitet uppstår i möten mellan människor. Den skapas av oss, samtliga medarbetare på Norlandia, genom våra arbetsinsatser för våra barn, hotellgäster

Läs mer

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE?

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Dale Carnegie Trainings ledarskapsguide: ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Lär dig motivera olika typer av medarbetare och bygg relationer som skapar entusiasm, motivation och engagemang på arbetsplatsen.

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Dale Carnegie Training Whitepaper

Dale Carnegie Training Whitepaper Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens

Läs mer

Lönsamt Inför lönesamtalet

Lönsamt Inför lönesamtalet Lönsamt Inför lönesamtalet Vårdförbundets lönestrategi är individuell löne sättning och lokal lönebildning. Det innebär att din lön ska vara individuell och baseras på din kunskap, kompetens, erfarenhet

Läs mer

Idé & framtid. LEdarna sveriges chefsorganisation. 2014 Ledarna 1

Idé & framtid. LEdarna sveriges chefsorganisation. 2014 Ledarna 1 Idé & framtid LEdarna sveriges chefsorganisation alla vinner på ett bra ledarskap vi arbetar för att sverige ska ha världens bästa chefer 2014 Ledarna 1 verksamhetsidé Ledarna är en organisation för chefer.

Läs mer

European Employee Index

European Employee Index European Employee Index Sverige 2011 - Årgång 11 Vägen till arbetsglädje Sverige håller greppet om arbetsglädjen Ledningen under hård press Duktiga er är mångsidiga Starka värderingar attraherar talanger

Läs mer

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna Uppfylla vår medarbetarstrategi Leverera våra HR ambitioner Stödja vår verksamhet Främja våra värderingar Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna www.schindler.com/careers

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

When people and products connect a workplace comes to life.

When people and products connect a workplace comes to life. 130906 Produktion: Valentin&Byhr. Tryck: Strokirk-Landströms. Papper: Munken Polar. When people and products connect a workplace comes to life. www.efg.se Om oss. EFG är en ledande europeisk leverantör

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

Mer utveckling för fler. - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet

Mer utveckling för fler. - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 1 Mer utveckling för fler - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 2 Mer utveckling för fler... 2 - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet... 2 Inledning... 4 Många är överens

Läs mer

DYNAMIKEN SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG

DYNAMIKEN SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG DYNAMIKEN SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Dynamics Engagement_062513_wp _EMEA HUR ENGAGERADE ÄR DINA

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Sammanfattning. intervjustudie om verksamhetsstyrning i den svenska äldreomsorgen

Sammanfattning. intervjustudie om verksamhetsstyrning i den svenska äldreomsorgen Sammanfattning En väl fungerande omsorg om gamla människor står högt på den politiska dagordningen i Sverige. Äldreomsorg är en tung post i Sveriges samlade offentliga utgifter. År 2011 uppgick kommunernas

Läs mer

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 1 Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 3 Innehållsförteckning Inledning... 5 Många är

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Att jobba på Sto Det handlar om dig Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Som medarbetare på Sto är det i grunden dig och dina kollegor det handlar om. Utan att förringa vår fina produktportfölj, är det

Läs mer

En internationell jämförelse. Entreprenörskap i skolan

En internationell jämförelse. Entreprenörskap i skolan En internationell jämförelse Entreprenörskap i skolan september 2008 Sammanfattning Förhållandevis få svenskar väljer att bli företagare. Trots den nya regeringens ambitioner inom området har inte mycket

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

Medarbetarpolicy för Samhall AB. Beslutad av styrelsen

Medarbetarpolicy för Samhall AB. Beslutad av styrelsen Medarbetarpolicy för Samhall AB Beslutad av styrelsen 2016-12-15 Medarbetarpolicyn beskriver hur det ska vara att arbeta i Samhall och vad som förväntas av medarbetare och chefer i företaget. Arbetet styrs

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA OM MIG Kajsa Asplund Psykolog Doktorerar på Handelshögskolan i Stockholm inom området Talent Management Skriver om organisationspsykologisk forskning på blogg.assessio.se

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Medarbetarpolicy för Samhall AB

Medarbetarpolicy för Samhall AB Medarbetarpolicy för Samhall AB Medarbetarpolicyn beskriver hur det ska vara att arbeta i Samhall och vad som förväntas av medarbetare och chefer i företaget. Arbetet styrs genom riktlinjer, förhållningssätt,

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Ny i HR-rollen Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Innehåll Sida 2 Inledning 3 Förväntningar på HR-rollen 4 Så, var ska man börja? 5 En HR-modell i fyra nivåer 6 Förstå organisationen

Läs mer

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7)

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP 63 personer deltog i undersökningen De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) 98,3 % rekommenderar MT-gruppen 93,3 % presterar bättre 95

Läs mer

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling När vi i Rörelse & Utveckling startade 1996 var det med en stark drivkraft att vilja medverka till utveckling bland organisationer, grupper och verksamheter.

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Decision Dynamics Karriärmodell. CareerView Karriärrapport 07 maj 2013

Decision Dynamics Karriärmodell. CareerView Karriärrapport 07 maj 2013 Decision Dynamics Karriärmodell CareerView Karriärrapport 1983-2009 Decision Dynamics. Alla rättigheter förbehålles. www.decisiondynamics.se Decision Dynamics är ledande inom metoder och verktyg för strategisk

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas Demo Demo Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby 08-7919800

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Lönepolitik? Statistik för ditt yrke? Hjärtefråga lön? På vision.se/lon hittar du till allt som rör din lön. Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av

Läs mer

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Ledarnas Chefsbarometer 2012 VEM SJUTTON VILL BLI CHEF? UNGA I NORDEN OM CHEF- OCH LEDARSKAP Vem vill bli chef? 2 Undersökningens resultat

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL KOMMUNIKATION Detta dokument tar upp kommunikation, feeback och SMART:a mål, som ska verka som ett stöd under utvecklingssamtalet. Kommunikation är konsten att förmedla tankegångar, information och känslor

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för första coaching mötet ID: 72955 Ensize International AB Analysdatum: 2012-06-14 Tid: 14 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Affärslösningar som skapar engagemang Familj av verktyg Decision Dynamics familj av forskningsbaserade verktyg har

Läs mer

KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG

KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Emotional_Engagement_062513_wpEMEA KÄNSLORNAS BETYDELSE

Läs mer

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Medarbetaridé - Det demokratiska uppdraget sid 3 - Stolthet och professionalitet sid 3 - Ledare och medarbetare sid

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Xxxx Motivation och drivkrafter

Xxxx Motivation och drivkrafter Motivation och drivkrafter Sida 1 Om motivation och drivkrafter Definition på motivation enligt Bonniers lilla uppslagsbok: Motivation är en sammanfattning av de drivkrafter som ligger bakom en handling.

Läs mer

Om MLC360 FEEDBACK. MLC360Feedback 0650-75 800 Kabelvägen 1

Om MLC360 FEEDBACK. MLC360Feedback 0650-75 800 Kabelvägen 1 Om MLC360 FEEDBACK MLC 360 Feedback är framtagen för professionella användare som verktyg för utveckling av individer, grupper samt verksamheter inom idrott, näringsliv och offentlig sektor. Här finns

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Utvecklingssamtal våren Åbo Akademi Domkyrkotorget Åbo

Utvecklingssamtal våren Åbo Akademi Domkyrkotorget Åbo Utvecklingssamtal våren 2014 Åbo Akademi Domkyrkotorget 3 20500 Åbo 25.4.2014 1 Agenda Varför utvecklingssamtal Utvecklingssamtal under förändringsprocesser Nya utvecklingssamtalsblanketter Samtalsteknik

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2011-12-15 1. Inledning Denna policy vänder sig till dig som är chef eller vill bli chef i Eksjö kommun. Syftet är att du tydligt ska veta utifrån

Läs mer

Att sätta lön. Guide till dig som är chef. 2015 Karin Karlström och Anna Kopparberg

Att sätta lön. Guide till dig som är chef. 2015 Karin Karlström och Anna Kopparberg Att sätta lön Guide till dig som är chef 2015 Karin Karlström och Anna Kopparberg Alla kan inte vara nöjda med sin lön, men målet är att alla, inklusive du som chef, ska vara nöjda med hur lönesättningen

Läs mer

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang Nyckelfaktorer Denna bild visar faktorer som används som nyckeltal, Key Performance Indicators (KPI) i AHA-metoden. KPI ger en snabb överblick på övergripande nivå av arbetsmiljö och hälsa. KPI består

Läs mer