Polischefers ledarskapskompetens

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Polischefers ledarskapskompetens"

Transkript

1 Pedagogiska institutionen vid Stockholms universitet Huvudhandledare: Professor emeritus Arvid Löfberg Bihandledare: Docent Anna Dåderman Magisteruppsats 2008 VT Polischefers ledarskapskompetens Hur upplevs juristutbildade respektive icke juristutbildade polischefer i sin kontext? Ari Natri

2 2 Innehåll Abstract... 3 Inledning... 4 Syfte och frågeställningar... 4 Generellt om ledarskapsforskning... 5 Ledning och styrning av polisen... 5 Styrning och kulturen... 6 Klyftan... 7 Tillit och förtroende... 8 Om polisorganisation... 9 Om polismyndighet i Skåne... 9 Ledarskapsforskning Ledarskap och självkännedom Tidigare forskning avseende självkännedom Självkännedom ur ett utvecklingsperspektiv Utvecklingspsykologiskt perspektiv Metod Undersökningsdeltagare Bedömargrupper Instrument Procedur Databearbetning Internt bortfall Etik Resultat Reliabilitet Frågeställning 1- Den närmaste arbetsomgivningens syn på polischefer Medarbetarnas bedömningar Alla bedömargrupper Överordnade, kollegor och chefen själv som bedömer Frågeställning 2 Självkännedom hos polischefer Diskussion Frågeställning 1- Den närmaste arbetsomgivningens syn på polischefer Frågeställning 2 Självkännedom hos polischefer Metoddiskussion Teoretiska och praktiska implikationer Förslag på fortsatt forskning Slutsatser Referenser Bilagor 42

3 3 Abstract Syfte med denna studie var att undersöka huruvida den närmaste arbetsomgivningen (medarbetare n=585, kollegor n=401, överordnade n=124) ser skillnader i ledarskap mellan juristutbildade (n=23) och icke-juristutbildade (n=54) polischefer vid polismyndigheten i Skåne. I studien användes vetenskapligt välbeprövad 360-graders Farax-ledarskapsverktyg. Reliabilitet i ledarskapsverktyget var mycket tillfredställande. Juristutbildade chefer fick överraskande signifikant högre skalpoäng från sina medarbetare i relations-, och strukturdimensioner än vad icke-juristutbildade chefer fick. Detta gällde även när alla svar (N=1187) analyserades (chefen själv, medarbetare, överordnade och kollegor). Ickejuristutbildade chefer överskattade sig själva i förhållande till sina medarbetare och detta gjorde de mest i relations- och förändringsdimensionerna. De juristutbildade chefernas skattningar stämde bra överens med medarbetares skattningar och skattningarna var på hög nivå. De juristutbildade chefernas styrkor, i förhållande till icke-juristutbildade chefer, tycks ligga i relations- och strukturdimensionerna och i att de betraktar sitt ledarskap med samma glasögon som sina medarbetare. Nyckelord: Polischefer, poliskultur, strategiskt ledarskap, indirekt ledarskap, 360-graders ledarskapsmätning (Farax), self-awereness. Tacknot: Jag vill tacka docent Anna Dåderman som generöst har hjälp mig med uppsatsens struktur och vetenskaplighet och sporrat mig med skrivandet, samt för värdefulla kommentarer. Professor Arvid Löfberg gjorde det möjligt att jag kunde avsluta uppsatsen vid Pedagogiska institutionen. Ett stort tack till Jouko Arvonen som hjälpte mig med det empiriska materialet och med analysarbetet kring detta. Jag vill även tacka mina kollegor i taktiklärarlaget vid Polishögskolan för värdefulla kommentarer och Bengt-Åke Nilsson från Polismyndigheten i Skåne som hjälpte mig med bakgrundsinformation. Sist vill jag tacka Länspolismästare Anders Danielsson som gav tillåtelse att använda det empiriska materialet i studien.

4 4 Inledning Polischefer i Sverige leder sina underordnade i en kontext som kännetecknas av stark lojalitet, solidaritet och sammanhållning i grupper och som i tidigare forskning har beskrivits som homogen och stark gentemot ledning och omgivningen (Ekenwall, 2002; Ekman, 1999; Granér, 2004; Holgersson, 2005; RRV, 1996a, 2005; Stenmark, 2005). Den starka kollektiva sammanhållningen i poliskulturen å ena sidan och tendensen till ifrågasättandet av ledningen å andra sidan tycks begränsa styrning i verksamheten och göra det svårare för chefer att nå rotlar och enskilda poliser (Ekenwall, 2002; Ekman, 1999; Granér, 2004; Holgersson, 2005; RRV, 1996a, 2005; Stenmark, 2005). Syfte och frågeställningar Ett övergripande syfte med denna studie var att öka kunskap och förståelse om ledarskap inom polisen i Sverige och bidra till ledarskapets utveckling. Huvudsyfte med föreliggande studien var att undersöka huruvida juristutbildade chefernas ledarskap skiljer sig från icke juristutbildade chefernas ledarskap. Detta gjordes genom att undersöka hur polischefer och deras närmaste arbetsomgivning (medarbetare, överordnade och kollegor) upplevde chefens ledarskap. Ekman (1999) har visat på skillnader i olika chefskategoriers möjligheter inom polisen att utöva sitt ledarskap. Hans studie hävdar bl.a. att juristutbildade polischefers styrningsförmåga över polisverksamheten är begränsad. Enligt Stenmark (2005, sid.15) har Ekman uppmärksammat tendenserna till ett slags organisatoriskt självstyre inom polisen som vare sig parlamentariker eller chefer har riktig kontroll över. Enligt Holgersson (2005) handlar sådan form av självstyre dock inte om missförtroende mellan poliser och juristutbildad polischefspersonal. Han menar snarare att det rör sig om spänningar mellan de teoretiska och praktiska perspektiven. Med det teoretiska perspektivet menar han personer med akademisk utbildning (t.ex. juridisk eller kriminologisk utbildning) på chefsnivå. Chefer som värderar teoretiska kunskaper och vetenskapliga teorier högt. Det praktiska perspektivet består däremot av ordningspoliser, trafikpoliser och kriminalpoliser eller av chefer som har dessa bakgrunder (Holgersson, 2005). Spänningar mellan olika perspektiv och missförtroende mot juristutbildade chefer föranleder frågan huruvida missförtroende finns även bland polischefernas närmaste medarbetare. Den första frågeställningen handlar om detta eventuella missförtroende. Det kan vara rimligt att anta att det finns signifikanta skillnader mellan juristutbildade och icke juristutbildade polischefer i fråga om hur deras medarbetare, överordnade och kollegor ser på deras ledarskap. Om så är fallet kan vi anta att de juristutbildade cheferna får signifikant lägre värden från sina medarbetare än vad icke juristutbildade chefer får. Den andra frågeställningen handlar om hur bra de olika chefskategorierna känner sitt ledarskapsbeteende i förhållande till sina medarbetare. Vi kan anta att juristutbildade chefer rimligen överskattar sig själva gentemot sina medarbetare i större utsträckning än vad icke jurisutbildade chefer gör.

5 5 Generellt om ledarskapsforskning Ledarskapet skiljer sig mellan organisationens olika nivåer. Den strategiska ledarskapsnivån ser ledarskap från ett annat perspektiv än nivån under sig eller chefer som direkt leder verksamhet på fältet. I ledarskapslitteratur gör man skillnad mellan ledare manager och ledare leader. Arvonen (2008) definierar manager till en person som har formell position till att utöva ledning enligt rutiner och leader till en person som har informell makt. Ledarskap högre upp i organisationen kan, enligt Arvonen, mera handla om att behålla strukturer och stabilitet medan det längre ner i organisationen kan handla om innovativa lösningar och förändringar, eller som Yukl (1994:4) utrycker det managers are oriented toward stability and leaders are oriented toward innovation. Systemteorin förespråkar vikten av att fokusera på strukturella förändringar och utveckling av organisation i ledarskap (Katz & Kahn, 1978). Enligt Arvonen (2008) definieras ledarskap ofta som personens inflytande i gruppen mot gemensamma mål; the behaviour of an individual when [ he or she] is directing the activities of a group toward a shared goal (Hemphill & Coons ur Yukl, 1994:2) eller working with and through individuals and groups to accomplish organizational goals (Hersey & Blanchard, 1982:3). Ledarskap kan utövas formellt eller informellt, direkt eller indirekt beroende på vem som har makten och vem som gruppen ger legitimitet till. I en hierarkisk organisation (som t.ex. inom polisen) är maktbefogenheter väl definierade men det behöver inte betyda att formella maktbefogenheter styr personalens agerande längre ner i organisationen. Makt är som en potentiell resurs i ledarskap som hänger intimt ihop med medarbetarnas förtroende och tillit till ledare (Hersey & Blanchard, 1982). Ledarskap anses vara mer eller mindre kontext- och situationsbunden vilket innebär att ledaren bör anpassa sitt ledarskap till kraven i både den organisatoriska kontexten och i det situationella sammanhanget. Kommunikation mellan ledaren och medarbetare samt feedback dessa emellan är i fokus i den sociala kontexten (Yukl, 1998). Enligt Schein (1978) kan mänskligt beteende och motivation i organisation överhuvudtaget inte förstås utan dess komplexitet i den sociala kontexten eller utan utvecklingsperspektiv. Ledaren måste vara flexibel i sitt ledarskap och variera sitt beteende beroende på realiteter i kontexten och i situationen (Schein, 1978). Boal och Hooijberg (2000) rekommenderar ledare till att utveckla en komplex beteenderepertoar vilket enligt dem är ett nyckelelement i effektivt ledarskap. För Basseches (1986) och Armon (1993) är enskilda personers handlingskompetens och personlig utveckling i organisationen kontextkänslig. Såväl ledarens som medarbetarnas handlingsutrymme och utveckling hänger intimt ihop med den kontexten (kultur, grupper, individer etc.) som de verkar i. Ledning och styrning av polisen Enligt Roberg och Kuykendall (1990) har ledarskapsforskning internationellt inom polisen varit mycket begränsad. Densten (2003) anser likadant och hävdar att tidigare forskning inom polisledarskap har fokuserad på lägre chefsnivåer eller på patrullerande poliser. Det mesta av forskningen inom Polisen i Sverige handlar om polisorganisation och -kultur (Ekenwall, 2002; Ekman, 1999; Granér, 2004; Holgersson, 2005; RRV, 1996a, 2005; Stenmark, 2005).

6 6 Styrning och kulturen Riksrevisionsverket (RRV 2005) har konstaterat att Rikspolisstyrelsens styrning av polisverksamhet är bristfällig. Det finns bristande genomslag för Rikspolisstyrelsens verksamhetsmål och uppföljningen av polisens verksamhet är svag. Rikspolisstyrelsen har inte använt föreskriftsrätten för att styra polismyndigheterna. Rikspolisstyrelsens styrning ger inte polismyndigheterna incitament att prestera bra resultat och det blir brister i polismyndigheternas planering och genomförande (RRV, 2005). Stenmark (2005) konstaterar i sin avhandling att polisens verksamhet är svår att styra. Polisen formulerar gärna egna målsättningar och kan därför vara svårstyrda via den politiska styrningen. Polismyndigheterna är organisatoriskt delade i sektioner och verksamhetens indelningar i nivåer, avdelningar och enheter, förutsätter att olika subgrupper samarbetar. Interaktionerna mellan subkulturer blir med hänvisning till den hierarkiska strukturen kännetecknande för verksamheten. Poliskulturen är stark och homogen och kan förklaras bl.a. genom den gemensamma utbildningen, polisers uniformering, kårandan, den starka fackföreningen och genom att poliser arbetar med tvångstjänster i våldets närhet. Polisers anställningstrygghet spelar också roll i utveckling av den starka kulturen. Anställningstryggheten får poliser att känna sig utvalda gentemot andra yrkesgrupper, skriver Stenmark (2005). Rojek (1986) hävdar att det råder det omvända förhållandet i polisorganisationer jämfört med andra byråkratiska organisationer. Polismän i lägre positioner har en högre grad av självständighet och frihet än sina överordnade. Holgersson (2005) hävdar att rådande styrform i polisorganisationen fungerar bristfälligt i polispraktiken. Han menar att vid val av styrformer har man inte tagit hänsyn till det faktum att polisyrket har en inbyggd hög grad av frihet. Ledningens styrning samt chefernas mål och intensioner kan tolkas på flera olika sätt. Det som den enskilde polisen eller patrullen gör i vardagen bestäms i stor utsträckning av den berörda polisen eller patrullen. Han menar att ledningen är i hög grad beroende på personalen och deras motivation. I fall det önskade resultatet inte uppnås kan cheferna använda sanktioner som en styrform. Inom poliskulturen upplevs dock sanktioner i den egna gruppen eller från medarbetarna starkare och mera kännbara än sanktioner tilldelade från chefen (Ekman, 2003). Granér (2004) pekar på två faktorer som skäl till den stora handlingsfriheten bland patrullerande poliser. För det första är polisarbetet alldeles för mångtydigt för att kunna direktregleras och för det andra ska polisen leva upp till så många förväntningar att deras resurser inte kan infria dessa. Koppling mellan ledning och operativ nivå blir svag. Samtidigt som myndighetsledning förväntas skapa legitimitet till mängden av förväntningar och svårtolkade mål ökar förutsättningar för poliskollektivet att bedriva arbetet enligt egen motivation och yrkeskompetens (Granér, 2004). Polisorganisationen är en formell organisation med alltför många hierarkiska chefsnivåer (RRV, 1996a, 2005) samtidigt som poliser arbetar i en mycket starkt sammanhållande kontext med starka psykologiska förpliktelser mot varandra i grupper och turlag. Organisationen och arbetet på fältet grundar sig på dessa grupper eller turlag som blir mer framträdande och viktigare som en enhet än den enskildes befattning. Lojaliteten finns mot de egna kollegorna i dessa grupper och banden är starka. Genom att även i den egna organisationen frammana en fiende (ledning, chefer) förstärks denna inbördes solidaritet (Granér, 2004). Holgersson (2005) konstaterar att personalens missnöje angående styrning och ledning av verksamhet riktar sig framförallt till distriktledning, länsledning och Rikspolisstyrelsens ledning.

7 7 Klyftan Klyftan mellan myndighetsledning och den operativa, praktiska nivån kan upplevas som stor. Den upplevda bristfälliga styrningen leder till att såväl chefer som medarbetare kan uppleva känslan av hopplöshet, meningslöshet och frustration. Konsekvenser av en brisfällig styrning är enligt Holgersson (2005) bl.a. att medarbetare upplever sig ha motstridiga uppdrag och såväl chefer som medarbetare anpassar sig till styrning och förändringar bara på ytan. Enligt Holgersson kan även operativ styrning bli lidande om en stor del av yttre personal i huvudsak väntar på att bli tilldelade arbetsuppgifter. Samtidigt som krav på verksamhetsmål, styrning, resultat och uppföljning på myndigheternas ledning och chefer ökar, är samma chefer beroende av sina medarbetare för att åstadkomma resultat. Myndigheternas ledning tycks verka mellan de politiskt styrda, ibland svårtolkade och diffusa syften och mål och de behov och krav som den starka och autonoma poliskåren ställer. Styrning i verksamheten begränsas bl.a. genom att poliser har en tendens till ifrågasättande av polischefspersonal. Det förekommer att poliser snarare ser på viss polischefspersonal som överhetens representanter än som sina egna ledare (RRV 1996a). Enligt Ekman (1999) är juristutbildade polischefers styrningsförmåga begränsad när det gäller polisverksamheten. Enligt Holgersson (2001) handlar det inte om misstroende mot juristutbildade chefer utan snarare om spänningar mellan det teoretiska och det praktiska perspektivet. Konsekvensen av denna spänning är att polischefer kan förlora en del av kårandans stöd. Ledningsgruppen stöttar dock sina egna vilket för polischefer kan ersätta det kollegiala stödet (Stenmark, 2005). Holgersson (2005) hävdar att en bristfällig dialog mellan representanter inom det teoretiska och praktiska perspektivet gör att förståelsen för det andra perspektivet blir liten. Den gemensamma nämnaren för teoretiska och praktiska perspektiv är att representanterna själva anser att deras syn på verksamheten är den rätta. Verksamheten ses dock utifrån så olika synvinklar att representanterna har svårt att förstå varandra enligt Holgersson (2005). En vanlig synpunkt bland polispersonalen är att chefen har större utsikter att få en god förståelse för verksamheten om denna har tjänstgjort som polis. Detta är dock inte någon garanti att en chef blir en bra chef eller att någon som inte varit polis automatisk blir en dålig chef. Holgerssons påfallande iakttagelse är att de chefer som personalen har förtroende för har vanligtvis aktivt deltagit i den operativa verksamheten. Det viktiga enligt personalen är dock att cheferna kontinuerligt tar del av och får influenser från fältet dvs. från det praktiska perspektivet enligt Holgersson (2005). Han efterlyser mera givande dialoger mellan dessa två perspektiv och föreslår kontinuerliga kontakter mellan det teoretiska och praktiska perspektiv i form av mindre samlingar, mindre formella former och mer kontinuitet. Granér (2004) diskuterar också den förtroendeklyftan som tycks finnas mellan polisledning och operativ personal. Enligt honom finns det å ena sidan ett omfattande, väldokumenterat och närmast institutionellt präglad misstro och ifrågasättande av polisorganisationens ledning, å andra sidan finns det en väldokumenterad stark kollektiv sammanhållning, som ger poliskollektivet en betydande makt över sina medlemmar. En omfattande förtroendeklyfta mellan polisledningar och operativ personal gör, enligt Granér, att förutsättningar för direktkontroll saknas och för chefer återstår det bara att använda normativ makt. Den generella kritiken handlar, enligt Granérs studier, om chefer i polischefskarriären. Kännetecknande för bra chefer var att dessa delade just de patrullerande polisernas verklighetsuppfattning. Bra chefer uppfattades som ledartyper. De var raka och vågade framföra sin mening och kritik såväl till över- som underordnade. Bra chefer var lojala mot och lyssnade till sin personal samt vågade fatta beslut och se till att dessa efterlevdes (Granér,

8 8 2004). Enligt Granérs erfarenheter, är många av de närmaste befälen omtyckta medan andra chefer högre upp i hierarkin ansågs ha kommit för långt från verkligheten. Tillit och förtroende Polischeferna tycks behöva se sig själva och sitt ledarskap i den verkligheten kontexten de dagligen verkar i. Cheferna behöver feedback från sin omgivning för att konstruktivt utveckla sitt ledarskap. De behöver skapa tillit och konstruktiva relationer med sina medarbetare och anpassa ledarskapstil till en fungerande helhet i den existerande kontexten. Denna skiftning från att styra organisationen genom normativ makt till att styra och utveckla verksamheten genom öppenhet och respekt till varandras perspektiv kräver nya färdigheter av ledarskapet. Ledarskap definieras ofta som medveten inflytandeprocess i medarbetarnas beteende i syfte att skapa tillit hos medarbetarna och få de att tillmötesgå ledarens intentioner (Yukl, 1998). I detta samspel behöver ledaren vara uppmärksam på hur medarbetarna uppfattar chefen och vilken tillit som medarbetarna känner till sin ledare. Detta tycks vara ett nyckelförhållande i huruvida ledaren lyckas tranformera sina medarbetare (Chemers, 1997). Kirkpatrick och Locke (1991) har också identifierat medarbetarnas tillit till ledaren som viktig komponent i effektivt ledarskap inte minst för att den befrämjar respekt, beundran, engagemang och förtroende hos medarbetarna. Den centrala frågan i många ledarskapsteorier är; vilket samband eller hur stor effekt ledarens dagliga inflytande har på tillmötesgående eller tillit hos medarbetarna. Detta undersöktes i flera studier (bl.a. Yukl & Treacey, 1992; Yukl, Kim & Falbe, 1996). Icke tvingande ledarskapsstilar (non-forcing styles), såsom konsulterande med medarbetarna och försök att rationellt påverka dem, har en positiv samband med medarbetarnas tillmötesgående medan tvingande ledarskapsstilar (forcing influence styles), såsom påtryckning och användning av sanktioner, har visat sig ha en kontraproduktiv påverkan i medarbetarnas tillmötesgående. Emans, Munduate, Klaver och Van de Vliert (2003) undersökte 145 polisbefäl och problematiserade huruvida kombinationen av tvingande/icke-tvingande (forcing/non-forcing styles) ledarskapsstilar hos deras överordnade hade ett samband med polisbefälens vilja att tillmötesgå överordnades önskningar/krav. Forskarna hittade ett signifikant samband mellan tvingande ledarskapsstil och effektivitet och drog slutsatsen att användning av tvingande ledarskapsstil tycks öka effektivitet i ledarskap, inte för att den ökar effektivitet oberoende andra faktorer, utan för att den förstärker effekten av icke tvingande ledarskapsstil. Pursley (1974) fann i sina studier skillnader mellan s.k. traditionella och icke traditionella polisbefäl. De sistnämnda ville delegera arbetsuppgifterna mera och involvera medarbetare oftare i beslutsfattande. De traditionella befälen betonade mera struktur och organisatoriska mål och ville kontrollera medarbetarnas arbetsinsatser mera (ur Roberg & Kuykendall, 1990). Kuykendall och Unsinger (1982) studerade 155 polisbefäl från fyra delstater i USA och deras ledarskapsstilar. Enligt undersökningen hade polisbefälen en tendens att vara mest effektiva i användning av stilar som krävde hög uppgiftsorientering (telling and selling) och minst effektiva i användning av stilar som krävde låg uppgiftsorientering (participating and delegating). Polisbefäl använde ytterst sällan delegerande ledarskapsstil med motivering att det skulle försvåra polischefernas arbete ifall de tillät medarbetare delta i beslutsfattande. De i antal begränsade internationella studier lyfter fram polisbefälens problematik i att skapa tillit och utöva rätt ledarskapsstil i den polisiära kontexten. Befälen har ett behov av att få medarbetarna delaktiga i verksamheten (participating and delegation) samtidigt som de

9 9 upplever sig vara mest effektiva med uppgiftsorienterad ledarskapstil (telling and selling). För att skapa tillit till sina medarbetare så behöver befälen skapa konstruktivt samtalsklimat, konsultera med sina medarbetare och utöva rationell påverkan och använda tvingande ledarskapsstilar (påtryckning, sanktioner) bara som komplement. Om polisorganisation Polisorganisationen är en statlig myndighet sedan 1965 och sorterar under Justitiedepartementet. Polisen förstatligades år 1965 och genomgick samtidigt en stor organisationsförändring. Polisen organiserades kring 119 polisdistrikt och därmed också lika många myndigheter. Under 1990-talet genomfördes närpolisverksamheten med genomgripande förändringar i organisationen (Danielsson, 2008). Nu består polisen av 21 självständiga myndigheter med Rikspolisstyrelsen som den centrala förvaltnings- och tillsynsmyndigheten. Till Rikspolisstyrelsen hör Säkerhetspolisen och Rikskriminalpolisen. Säkerhetspolisen ansvarar för säkerhetsskydd, kontraspionage, terroristbekämpning och författningsskydd. Rikskriminalpolisen kopplas in vid brott med större geografisk spridning eller brott med internationella förtecken. Rikskriminalpolisen bedriver också kriminalunderrättelse-verksamhet, deltar i internationella polissamarbeten och beslutar om den förstärkning som polismyndigheterna behöver, skriver Danielsson (2007, s.17). Varje polismyndighet ansvarar för den polisverksamhet som bedrivs inom det berörda länet. Myndighetens ansvar omfattar ingripande- och utredningsverksamhet, det arbete som bedrivs i förebyggande syfte samt annan service till allmänheten. Myndighetens verksamhet leds av länspolismästare (myndighetschef) som har länets polisstyrelse till sin hjälp. Myndigheternas verksamhetsområden kallas antingen polisområden eller närpolisområden (Danielsson, 2008). I polisorganisationen finns två karriärvägar eller befälsnivåer som Granér (2004) beskriver på följande sätt; den ena utgår från genomgången intern polisutbildning och innehåller tre typer av tjänstetitlar. Polisassistenter är de obefordrade poliserna, därefter följer polisinspektörer och poliskommissarie. I den hierarkiska organisationen är det vakthavande och yttre befäl (som regel polisinspektörer) som utöver den direkta ledningen av manskapet. Nästa nivå utgörs av enhetschefer (t.ex. chefen för kriminalenheten med kommissarie som tjänstetitel). Därefter kommer avdelningschefen eller närpolisområdeschefen, som kan vara poliser med polishögskoleutbildning men oftast är befattningshavare i den andra karriärvägen, d.v.s. polischefskarriären. Den utgår från juristutbildning och efterföljande intern polischefsutbildning. Befattningar i denna är polissekreterare, polisintendenter och olika typer av polischefer såsom polisområdeschef och länspolismästare (Granér, 2004). Om polismyndighet i Skåne Alla 77 undersökningsdeltagare (se tabell 1) och bedömargruppen (överordnade, kollegor och medarbetare, se tabell 2) som har skattat de undersökta polischefernas ledarskap i denna studie arbetade på polismyndigheten i Skåne vid datainsamlingstillfälle. Totalt har 1187 skattningsformulär samlats in inklusive de undersökta cheferna. Myndigheten hade år 2005 sammanlagd 2151 polisanställda och 859 civilanställda personer i sin organisation (Nilsson, 2008).

10 10 Polismyndigheten i Skåne bildades i samband med att Kristianstad och Malmöhus län slogs samman I organisationen ingick då fem polisområden och 41 närpolisområden under dessa (Granér, 2004). Ledarskapet inom myndigheten är organiserad enligt den nationella modellen till tre befattningsnivåer, nämligen; den strategiska befattningsnivån, indirekta ledarskapsnivån och direkta ledarskapsnivån. Den strategiska befattningsnivån består av polismyndighetens ledningsgrupp (länspolismästare, bitr länspolismästare, stabschef, två taktiska ledare samt personal-, informations- och ekonomidirektör) och ett antal huvudenhetschefer. Den strategiska befattningsnivån ska ha fokus på övergripande frågor inom myndigheten, såsom kvalitetsutveckling, processledning och strategisk förädnringsarbete och ska leda chefer på indirekt ledningsnivå (Polisens chefs- och ledarcenter det stategiska ledarskapet, 2008). Den indirekta ledarskapsnivån består av enhetschefer på förvaltning eller på polisiär verksamhet. Deras uppgift är att omsätta myndighetens strategier till operativ verksamhet och fungera som ett nav för kommunikation i organisationen både vertikalt och horisontellt. Arbetsuppgifterna kräver såväl omvärdsanalytisk kunskap som ett helhetsperspektiv med god förståelseförmåga och kunskap om modern organisering. Chefer på den indirekta ledarskapsnivån förväntas kunna kommunicera klart och tydligt med andra människor och ha en förståelse för hur budskap tas emot inom organisationen och en förmåga att anpassa budskap till personer och situationer. Därutöver förväntas dessa chefer ha en bas av förvaltnings-, arbetsrättslig och organisationsteoretisk kunskap för att kunna utöva sitt uppdrag (Polisens chefs- och ledarcenter det indirekta ledarskapet, 2008). Det direkta ledarskapet anser chefer som direkt leder den operativa verksamheten och som inte har några chefer under sig. Sådana chefer fanns det sex styckna bland undersökningsdeltagare. Dessa sex chefer ingår i gruppen icke juristutbildade chefer och ingår i denna undersökning som en del i gruppen Indirekt ledarskap. Alla 77 chefer i undersökningsgruppen kallas i denna studie som polischefer oavsett vilken utbildning de har eller vilken befattningsnivå de arbetar på. Ledarskapsforskning Ledarskapsforskning har identifierad två från varandra oberoende dimensioner som båda hade samband med effektiviteten i ledarskapet, nämligen; uppgiftsorienterad eller strukturskapande ledarskapsbeteende och interpersonell eller relationsorienterat ledarskapsbeteende. Dessa två dimensioner förekommer på mer eller mindre likartade sätt i den tidigare forskningen men har, enligt Arvonen (2008) ofta olika benämningar t.ex. democratic- and authoritarian leader behaviour (Lewin, 1950), employee- and job-centered supervision (Likert, 1967), consideration and initiation of structure (Bass, 1960; Fleishman & Harris, 1962), concern for people and concern for production (Blake & Mouton, 1964, 1985), task oriented and relationship oriented behaviour (Hersey & Blanchard, 1982), directive and participative leadership (Bass, 1990), instrumental, supportive, participative, and achievement-oriented leadership (Filley, House, & Kerr, 1976), boss- and subordinate-centered leadership (Tannenbaum & Schmidt, 1958), control-oriented and involvement-oriented approach (Lawler, 1992), och maintenance and performance (Misumi, 1989). I den senare ledarskapsforskningen har man funnit en ny tredje oberoende ledarskapsdimension, som har med hantering av förändringar att göra, nämligen förändringsdimension (Ekvall och Arvonen, 1991; Yukl, 1999). Dessa dimensioner är inte ömsesidigt uteslutande utan en bra chef anses på ett optimalt sätt vara både uppgifts-,

11 11 relations- och förändringsorienterad i sitt yrkesutövande (Ekvall & Arvonen, 1991; Yukl, 1999). Internationella studier indikerar att framgång i chefsarbetet är förknippat till alla dessa tre ledarskapsdimensionerna (Arvonen, 2002). Forskarna konstaterade att the most reasonable conclusion from the correlation analyses seems to be that leaders should manifest all three types of leadership behaviors... (Ekvall & Arvonen, 1994, s. 149). Denna tredimensionella ledarskapmodell fick senare benämning Farax-CPE modell (Change-, Production-, Empoyeeoriented leadership) och är i linje med vad Yukl (1998) presenterar i den sk TRC modellen (TRC = Task-oriented, Relations-oriented, Change-oriented behavior). I den svenska ledarskapsforskningen (Arvonen, 2004) har en relationsorienterad chef ett medmänskligt samt tillits- och förtroendeskapande förhållningssätt. En sådan chef är vänlig, visar respekt och är rättvis och rakryggad gentemot medarbetarna. Han/hon litar på sina medarbetare, tillåter de att bestämma, har en öppen och rak stil och skapar en stämning som är konfliktfri och trygg. En strukturorienterad chef styr verksamheten genom mål och detaljer (Arvonen, 2004). En sådan chef anger bl.a. klara tydliga mål, ger klara besked om ansvar och befogenheter, förklarar arbetskraven noga, ger tydliga order och instruktioner. Han/hon är noga med att följa regler och principer, att allting går planenligt, planerar och kontrollerar arbetet noga samt utreder och tänker igenom före beslut. En förändringsorienterad chef är visionär och kreativ samtidigt som han/hon är handlingskraftig. En förändringsorienterad chef förmedlar tankar och planer om framtiden, ser möjligheter snarare än problem, har idéer om förändringar, uppmuntrar till nytänkande och diskuterar gärna medarbetarnas nya idéer. Handlingskraft visar han/hon genom att driva på utveckling, starta förändringsprojekt, pröva och experimentera. En sådan chef är orädd som beslutsfattare och kan vid behov fatta snabba beslut (se tabell 3). Det svenska försvarets situationsanpassade ledarskapsmodell bygger på Blake och Moutons (1964) ledarskapsmatris och åskådliggör kombinationer av relations- och uppgiftsdimensioner i fem olika ledarstilar. Olika situationer kräver olika blandning av dessa ledarskapsdimensioner. Medarbetarnas beredskap (readiness) anses vara ett nytillskott i den situationsanpassade ledarskapsmodellen. Olika kombinationer av uppgifts- och relationsinriktat ledarskap relateras till medarbetarnas kunnighet, motivation och personlig mognad (Larsson, 2006). Ledarskap och självkännedom Ledarskap sker i en kulturell och social kontext i interaktion med människor där situationella aspekter, chefens relation till gruppen, chefens ställning, gruppens arbetsuppgifter, den uppfattade effektiviteten, maktbruk etc. påverkar. För att utveckla sitt ledarskap behöver chefen känna sig själv i den kontexten och i de situationer han/hon arbetar i. Omgivningens (överordnade, medarbetare, kollegor) feedback är en väsentlig del av informationen i ledarens uppfattning om sig själv och hur han/hon kan utveckla såväl verksamhet som sig själv i chefsrollen. En av de viktigaste egenskaperna för ett framgångsrikt ledarskap i föränderlig miljö har visat sig vara förmågan av att lära sig av och anpassa sig till förändringar. Denna kompetens, som ibland kallas metakognition innefattar insikt om hur man lär sig dvs. förmågan av att introspektivt analysera sig själv i sin kontext och hitta formerna att utveckla sig. Hit hör även

12 12 individens self-awareness dvs. chefens kännedom över sitt eget beteende i ledarskapskontexten och över sina egna styrkor och svagheter (Yukl, 1998). En tradition i ledarskapsforskning har varit intresset av chefens självkännedom (selfawareness) och dess relation till Human Resours Management (Atwater & Yammarino 1992, 1993, 1997; Atwater et.al., 2001, 2002; Sosik et.al., 2000, 2002). Självkännedom ses i denna tradition som chefens förhållande till sin omgivning t.ex. till medarbetare, överordnade, kollegor och till den feedback chefen får från dessa. Hur väl chefens egen uppfattning om sig själv (självskattning) överensstämmer med de andras uppfattningar om chefen (observatörsskattningar) är av intresse i denna forskningstradition. Multidimensionella mätningar, också kallade som 360-graders mätningar, används för att mäta graden av självkännedom. 360-graders mätning betyder att chefen bedömer sina ledaregenskaper enligt ett antal frågor eller påståenden samtidigt som den närmaste arbetsomgivningen (överordnad, kollegor, medarbetare, eventuellt kunder, klienter etc.) bedömer samma chef enligt samma frågor. Överordnad Medarbetare Chefens skattning Kollegor Fig 1. Illustration angående bedömning av självkännedom med hjälp av 360-graders mätning (Arvonen, 1991). Det centrala i bedömning av självkännedom, med hjälp av multidimensionella mätningar, är graden av överensstämmelse mellan chefens egen bedömning respektive de andras bedömningar om chefen. Är chefens självskattning i överensstämmelse med observatörsskattningarna, i direkt jämförelse mellan den individuella chefen och t.ex. hans/hennes medarbetare, anses detta spegla god självkännedom. När medelvärdet av chefens individuella skattning avviker som mest +/- 0,5 skalpoäng från medelvärdet av t.ex. medarbetares skattningar kategoriseras den berörda chefen i överensstämmande grupp. Chefens skattning om sig själv överensstämmer med medarbetarnas skattningar. När medelvärdet av chefens skattning är 0,51 eller högre än medelvärdet av medarbetarnas skattningar om chefen kategoriseras den berörda chefen i gruppen övervärderare. I detta fall övervärderar chefen sina ledaregenskaper gentemot sina medarbetare. Chefen ser sig själv som bättre chef än vad hans/hennes medarbetare gör. Med samma logik kategoriseras chefen till gruppen undervärderare när medelvärdet av hans/hennes skattningar är 0,51 eller lägre än medelvärdet av medarbetarnas skattningar. I detta fall undervärderar den berörda chefen sina ledaregenskaper gentemot vad sina

13 13 medarbetare tycker om henne/honom. I Yammarinos & Atwaters forskning jämförs hela den undersökta chefsgruppens medelvärde med alla medarbetares medelvärde och även denna skillnad tas hänsyn till i kategoriseringen av de enskilda chefernas tillhörighet i dessa tre kategorier (Yammarino & Atwater, 1993). Följande kriterier har Atwater et.al. (2002) lyft fram för pålitlig användning av 360-graders mätningar i forsknings- och utvecklingssammanhang; Anonymitet hos respondenter Pålitlighet hos respondenter Tillräkligt antal respondenter Vetenskapligt pålitligt mätinstrument Rapportens exakthet och feedback till de undersökta cheferna och till respondenter Tidigare forskning avseende självkännedom Chefernas prestation har visat sig variera efter graden av chefernas självkännedom (Sosik, & Megerian 1999; Sosik, 2001). Ledare med hög grad av självkännedom är enligt denna forskningstradition mer motiverade att utveckla sig själva och lyckas bättre än genomsnittet i sina arbetsuppgifter (Atwater & Yammarino, 1992; Sosik & Megerian, 1999; Yukl, 1998). Chefer kan vara i en hög eller låg överensstämmelse med sin omgivning. I det senare är man när både själv- och observatörskattningarna är i överens men låga. Detta innebär att såväl chefen som sina medarbetare är överens om att chefens ledaregenskaper är låga. Chefer i hög överensstämmelse tenderar att vara framgångsrika och effektiva. De fattar för arbetet relevanta beslut och har en tendens att utveckla förväntningar som leder till förbättringar. De har en positiv attityd till arbetet och har en tendens till att bli befordrade. Dessa chefer har en tendens till låg frånvaro, är högt engagerade, byter inte arbete så ofta och har få konflikter med andra. De har också en tendens att använda feedback konstruktivt för att ändra sina beteenden vid behov (Atwater et. al., 1998). Forskningen indikerar att personer som övervärderar sig själva presterar sämre och är mindre effektiva än personer vars självbedömning är i bra överensstämmelse med sin omgivning (Atwater et.al., 1998). Chefer som överskattar sig själva och mottar lägre skattningar från sina underordnade har svårt att ta detta konstruktivt och finner troligen förklaringar till skillnader utanför sig själv. Chefer som är oförmögna att konstruktivt ta emot sådan feedback, tenderar att utveckla en falsk uppfattning om sig själva och förblir ouppmärksamma inför andras uppfattningar (Yammarino, & Atwater, 1997). De som aldrig får eller tar feedback har en tendens att ha en annan uppfattning om sig själv än vad omgivningen har. Omgivningens feedback anses förbättra chefens förmåga att uppfatta sig själv och ger härmed information om behov av eventuella beteendeförändringar i ledarskapskontexten. Enligt Atwater et. al. (1998) finns det betydande bevis i forskningen om att övervärdering påverkar negativt i utfallet av Human Resours Management. Personer i övervärderings kategori tror att de presterar bra men detta stämmer alltså inte med omgivningens uppfattning. Övervärderare har en tendens att göra fel diagnoser över sina styrkor och svagheter och de fattar mindre effektiva arbetsrelaterade beslut. De har en tendens till negativ attityd och ser mindre behov av träning och utveckling av sig själv. Övervärderare tenderar att ha en högre arbetsfrånvaro och lägre engagemang och de hamnar mer regelbundet i konflikter med sina överordnade eller medarbetare (Yammarino, & Atwater, 1997).

14 14 Personer som underskattar sig själva har enligt Atwater et. al. (1998) en tendens att vara framgångsrika och effektiva i vissa avseenden men tenderar att bedöma sina styrkor och svagheter fel. De har en tendens till att fatta icke effektiva beslut i arbetet och tenderar att ha lägre förväntningar på sig själv och underpresterar härmed. Personer som undervärderar sig själva har en tendens till en viss emotionell instabilitet och tenderar att visa en låg självbild utåt samtidigt som de är behagliga att umgås med. Undervärderare tenderar inte nå höga ledarskapspositioner och de använder inte deras fulla potential (Yammarino, Atwater, 1997). Undervärdering kan vara ett tecken på en viss ödmjukhet och empati och till en tendens att fokusera mera på relationer än prestation. Enligt den svenska ledarskapsforskningen hänger enhetens effektivitet linjärt ihop med chefernas självinsikt (Arvonens benämning) om sitt ledarskap. Effektivitet här är medarbetarnas subjektiva skattning av måluppfyllelse, kostnadseffektivitet och resursutnyttjande. Med självinsikt menas här huruvida cheferna underskattar eller överskattar sig själva eller har samsyn med sina medarbetare angående chefernas ledarbeteende (Arvonen, 2004). Underskattande chefer har visat sig ha mer effektiva enheter än överskattande chefer. Arvonen framförde att hela 38 procent av kraftigt underskattande chefer leder verksamheter med högt effektivitet... För överskattande chefer är siffrorna det motsatta, hela 48 procent leder en enhet som har låg effektvitet. Att vara överens om chefsbeteendet och på så sätt indikera självinsikt garanterar inte effektivitet. Chefer som beskriver sitt chefsbeteende likadant som medarbetare men där båda ligger på låg nivå, innebär dåliga effektivitetsskattningar (Arvonen, 2004, s. 5). I en studie angående mentorskap undersökte man 199 mentor - skyddsling par för att konstatera eventuella skillnader mellan olika överensstämmande kategorier respektive den upplevda supporten och effekten i mentorskapet. Resultatet indikerade att mentor skyddsling par som var undervärderare (mentor värderade sig själv lägre än vad skyddsling värderade mentor) erfor den högsta kvalitén av mentor skyddsling relationen i form av den mottagna psykosociala supporten, karriärutveckling och den upplevda effekten i mentorskapet (Goldshalk, & Sosik, 2003). Ledarskapsforskningen indikerar att chefens egen uppfattning om sitt ledarskap skiljer sig markant från den uppfattning som andra bedömargrupper (överordnade, medarbetare, kollegor) har om chefens ledarskap. Chefer har en förmåga att övervärdera sina ledarskapsförmågor (Arvonen, 2004; Atwater & Yammarino, 1992). I en metaanalys (Harris & Schaubroeck, 1988) konstaterades att chefens självvärderingar har mindre överensstämmelse med överordnades och underordnades värderingar än vad över- och underordnades värderingar har sinsemellan. Forskning indikerar att chefens egen uppfattning om sitt beteende skiljer sig markant från den uppfattningen som andra personer har om chefens beteende. Chefens självskattningar tenderar att vara 0,5-0,6 grader högre i femgradig skala än överordnades och medarbetarnas skattningar om chefen (Atwater & Yammarino, 1992). Skillnaderna mellan själv- och observatörskattningarna kan i verkligheten vara ännu större. Atwater et. al. (1998) anser nämligen att de flesta människor ogillar att ge negativ feedback och undviker detta härmed. Konsekvens av detta är att de flesta av oss mottar mindre negativ feedback än som är befogad eller realistisk. De nordiska cheferna tycks visa tendens åt samma håll. I en undersökning av ett omfattande nordisk datamaterial bland privata och offentliga arbetsgivare kom Arvonen (2004) fram till att chefernas uppfattning om sitt ledarskap inte stämmer med observatörernas bedömning. Chefernas självskattning ger en bild av en chefstyp som är orienterad mot det positiva

15 15 (expansiva) utvecklingsarbetet och får det att ske på ett mjukt sätt. Det låter som en idealbild över en modern chef (Arvonen, 2004, s. 7). Det blir dock en radikalt annorlunda bild när omgivningen (medarbetare, överordnade och kollegor) bedömer samma chefer. Chefernas självskattning framstår som en kraftig överskattning av deras förmågor konstaterar Arvonen (2004). Enligt Arvonen tenderar chefernas självskattningar vara högre i relations- och utvecklingsfrågor dvs. cheferna har en viss överskattning av den egna förmågan i dessa dimensioner. Förklaringen till detta ligger förmodligen i det socialt önskvärda beteendet som framställs som det ideala i böcker och i debatten. Ledningsfilosofier i många företag förmedlar denna bild. Det är en effekt av att cheferna förmodar att det är på så sätt andra vill att de skall utöva sitt chefskap, dvs. en förväntanseffekt. Det ideala för många chefer är att utvecklas expansivt och att göra det med så lite friktion som möjligt. Det handlar om idealisering genom att bara se det som är det ytligt positiva och inte se det som är det svåra i chefsutövandet, skriver Arvonen (2004, s. 4). En sådan idealbild kan på längden bli en del av ens jag-uppfattning och skulle kunna synas som inte överensstämmande i bedömningar mellan chefen och hans/hennes omgivning i 360-graders mätningar (Arvonen, 2004). Generellt kan sägas att cheferna inte är speciellt bra på att ärligt värdera sig själva eller se sig själva som de andra i omgivningen gör. Chefernas uppfattning om sig själva tenderar generellt, fast inte alltid, innehålla positiva förutfattade meningar. En sådan positiv självbedömning kan vara hälsosam om den är lagom och leder till färre negativa föreställningar om sig själv samt högre förväntningar om sina framgångar i framtiden. Den kan dock påverka chefens beteende och prestation negativt ifall den får denne/denna att ignorera omgivningens feedback riktad på hans/hennes beteende (Yammarino, & Atwater, 1997). Utöver att chefen får adekvat feedback från de andra i sin omgivning förväntas hon/han även konstruktivt kunna bearbeta sådan feedback och för sig själv och för verksamheten göra nödvändiga förändringar. En sådan förändrings- eller inlärningsprocess sätter stora krav på chefens förändringsbenägenhet och kräver en viss mått av mottaglighet, självgranskning och självreflektion. Självkännedom ur ett utvecklingsperspektiv Atwater undersökte förändringar i chefernas självvärderingar efter dessa hade fått veta resultatet från den första 360- graders mätning och hittade att de chefer som var övervärderare sänkte sina värderingar på andra mätningen, medan de som var undervärderare höjde sina motsvarande siffror. Forskarna föreslog detta som bevis på att feedback påverkar såväl självkännedom som prestation. Smither et al. (1995) hittade att medarbetare som värderade sina chefer i början som genomsnittet eller lågt förhöjde sina värderingar efter sex månader. Dessa undersökningar såväl som några andra har enligt Atwater et al. (2002) bevisat att självkännedom kan förbättras (själv observatörsskattningar visar större överensstämmelse) efter feedback på 360-graders mätning. I en annan undersökning hittade man inte signifikanta positiva förändringar för chefsgruppen som fick feedback jämfört med en chefsgrupp som endast gjorde mätningar (Atwater et al., 2000). Walker och Smither (1999) studerade 360-graders mätningar under fem års tid och fann att medarbetarnas värderingar över deras chefer dock inte förbättrades under de två första åren. I en senare studie fann Smither att chefer som utöver feedback på 360-graders mätning

16 16 fick även efterföljande personlig coachning hade fått förbättrade skattningar från sina medarbetare över sina prestationer. I en undersökning (Brett & Atwater, 2001) gjordes själv observatörsskattningar vid två tillfällen med sex månaders mellanrum och resultatet indikerade att chefer som fick högre bedömningar från sina överordnade uppfattade feedback på 360-graders mätning som nyttig. De chefer som mottog lägre skattningar från sina medarbetare hade en tendens att hitta förklaringar till det inträffade utanför sig själva. De som mest skulle behöva utveckla sig, nämligen chefer som överskattar sig själva, tycks anse att feedback från 360-graders mätning är mindre användbar och har en tendens att reagera med ilska och missmod (Brett & Atwater, 2001). En annan undersökning visade även att medarbetare i större utsträckning än chefer vill använda den här typen av feedback i bedömning av chefsbeteende (Waldman & Atwater, 1998). Huruvida omgivningens feedback på chefens beteende, i form av 360-graders mätningar, skulle leda fram till en ökad självkännedom och utveckling i chefsrollen påverkas enligt Atwater et al. (2002) bl.a. av; 1) hur stor skillnaden i mätningen är mellan en själv och observatören, 2) hur lång efterföljande feedbackprocess är och hur den ser ut, 3) chefernas attityd, motivation och förtroende inför förändringar både hos sig själv och i sin organisation och, 4) huruvida cheferna har orienterat sig till en inlärningsprocess eller ifall det för dem handlar om att mäta eller bevisa sin kompetens. Med utgångspunkt av detta verkar chefens utvecklingsprocess kring självkännedom kräva mera omfattande och tidskrävande interaktiv process än bara feedback på 360-graders mätning. Det verkar som det handlar om en utvecklingsprocess där det behövs personlig coaching eller handledning över tid för att chefen i lugn och ro kan ta in feedback och konstruktivt kommunicera den vidare med sin omgivning och utveckla sitt ledarskap framåt. Utvecklingspsykologiskt perspektiv En del forskare (Armon, 1993; Basseches, 1986; Kegan & Lahey, 2000) ser chefer och medarbetare i arbetslivskontexten ur utvecklingspsykologiskt perspektiv. Utveckling bör här förstås som förändring eller utveckling av kvaliteter såväl hos chefer som hos medarbetare, som bestämmer deras interaktion i sin omgivning, sättet att tänka, uppleva, tolka, känna och skapa mening. För Basseches och Armon tycks individens handlingskompetens och utveckling i organisation vara kontextkänslig. Såväl chefens som medarbetarnas utveckling hänger intimt ihop med den kontexten (kultur, grupper, individer etc.) som de verkar i. Forskarna framhåller betydelsen av yttre förhållanden i arbetslivskontexten och arbetets betydelse och mening för chefer och medarbetare som viktiga aspekter för att gynna eller hindra den individuella utvecklingen. Arbetets betydelse och mening blir härmed kontextförbunden. Ledarskap, roller, ansvar, konflikter, utmaningar etc. hänger ihop med den kontexten och kulturen där de förekommer och upplevs i. Den individuella betydelsen och meningen kan inte skiljas från kontexten som betyder att själva interaktionen mellan chefen och hennes/hans kontext (t ex medarbetare) blir det centrala (Basseches, 1986). Kegan och Lahey (2000) poängterar vikten av en bra inre dialog och en bra kommunikation med de andra i den gemensamma kontexten för att åstadkomma personlig utveckling på arbetsplatser. Språket, både den inre dialogen och

17 17 den yttre kommunikationen, samt kontexten man använder det i är huvudingredienserna i processen. Kegan menar att för en sådan utveckling skall hela arbetsgemenskapen involveras och att detta måste få ta tid. I den kognitiva utvecklingspsykologin menar man att Individens kognitiva struktur förändras dels genom tillägg av ny information och nya sätt att hantera information (s.k. Assimilation), dels genom förändring av övergripande synsätt varigenom gamla uppfattningar framstår i nytt ljus och bearbetas enligt nya principer (s.k. Ackommodation) (Egidius, 1997 s. 281). Kegan framhåller att subjekt objekt relation är det centrala i den vuxna människans utveckling och meningsskapande. Subjekt objekt relation bygger på en analys av vad som är subjekt respektive objekt i individens medvetande. Det som är subjekt i ens inre värld är det som styr hur individen orienterar sig, reagerar och agerar (man är sin bild om sig själv, sina problem, roller, karriär etc.). Objekt är de inre företeelser som individen lägger märke till och därmed kan ha en medveten relation till (man har sin bild om sig själv, sina problem, sina olika roller, sin karriär etc.). En människa kan ha två olika relationer till sina inre jagprocesser. De kan antingen vara subjekt dvs. direkt styra hur man som person fungerar eller objekt dvs. vara processer som personen har en inre relation till (Kegan & Lahey, 2000). Här är det intressant och göra jämförelse mellan ens egna tankar om sitt yrke och dess koppling till identitet. Huruvida individen är chef, polis, sjuksköterska, läkare (subjekt) eller om man upplever sig ha ett arbete som chef, polis, sjuksköterska, läkare etc. (objekt)? Enligt Graner (2004) identifierar patrullerande poliser sig starkt till polisyrket och utrycker sig som att Jag är polis snarare än att Jag jobbar som polis. Polisyrket påverkar starkt polispersonalens identitet och är troligtvis starkt kopplad till polisernas jag-uppfattning. En polis nära det operativa verksamheten (praktiska perspektivet) ser sitt yrke och sina arbetsuppgifter på ett annat sätt än t.ex. politiker eller högsta ledning (teoretiska perspektivet) gör. Det kan vara svårt för en polis att se objektivt de olika svårigheterna i en organisation och förstå orsak-verkan sammanhang på samma sätt som ledningen gör. Det kan vara svårt för en polis att distansera sig från organisatoriska problem och nyanserat rikta kritik dit den hör hemma. Det kan vara svårt för en polis att ta till sig det teoretiska perspektivet, dess speciella krav och problematik. Den starka polisiära identiteten som speglas i poliskollektivet och i poliskulturen är en viktig faktor att ta hänsyn till i ledarskap och i allt förändringsarbete inom polisen. Det kan vara rimligt och anta att det finns skillnader även i polischefernas identitetsuppfattningar beroende på huruvida dessa har en polisbakgrund med icke akademisk utbildning eller civil bakgrund med akademisk utbildning. Metod Undersökningsdeltagare Undersökningsdeltagare i denna studie består av 77 polischefer. Bakgrundsdata avseende ålder, utbildning (jurist icke jurist), befattning och antal år i nuvarande befattning presenteras i tabell 1. Uppgifter angående deltagarnas ålder och antal år i nuvarande befattning saknas för fem personer. Till kategorin juristutbildade räknas personer som har jur.kand utbildning som den lägsta juridiska utbildningen. Alla, förutom en, av juristutbildade cheferna arbetade på den strategiska befattningsnivån d.v.s. den stategiska ledarskapsnivån bestod över 2/3 av de juristutbildade cheferna. Därutöver hade 50% av juristutbildade cheferna även polisutbildbildning bakom sig. En juristutbildad chef arbetade med indirekt ledarskap. Alla icke juristutbildade cheferna d.v.s alla som arbetade med indirekt och direkt

18 18 ledarskap var polisutbildade. Nästan 40% av polischeferna hade arbetat mindre än två år i den nuvarande befattning medan 50% hade arbetat mellan 3-5 år. Av de undersökta polischeferna var 4% yngre än 40 år, majoriteten (75%) var mellan år och nästan 15% förväntas nå pensionsåldern innan Tabell 1: Bakgrundsdata avseende undersökningsdeltagarna. Man Kvinna Totalt Undersökningsgrupp Ålder år år år år eller mera Utbildning Jurist (12 st även polisutbildade) Icke jurist (alla polisutbildade) Befattning Strategisk nivå (22 juristutbildade) Indirekt ledarskap (1 juristutbildad) Direkt ledarskap Antal år i nuvarande befattning 0-2 år år år år Bedömargrupper Analyserna och slutsatserna i denna undersökning bygger på ett underlag som omfattar olika gruppers (undersökningsgruppen, bedömergrupper) skattningar inom polismyndigheten i Skåne under Bedömergrupper i denna studie bestod av de undersökta chefernas överordnade, kollegor och medarbetare. Överordnad, i denna studie, är en person som är antingen direkt eller indirekt chef till den undersökta polischefen. Kollegan är en person som arbetar på samma nivå eller innehar liknande befattning som den undersökta chefen. Medarbetare är en person som är direkt underställd den undersökta polischefen d.v.s. har personen som chef. Totalt har 1187 skattingsformulär samlats in inklusive de undersökta cheferna. I genomsnitt har 1,6 överordnade, 5,2 kollegor och 7,6 medarbetare skattat de undersökta polischeferna. Bedömargrupper fördelade mellan kvinnliga och manliga bedömare presenteras i tabell 2.

19 19 Tabell 2: Antal 360 graders skattningar per bedömargrupp. Man Kvinna Totalt Överordnade Kollegor Medarbetare Totalt Instrument Ekvall och Arvonen (1991) testade 36 ledarskapspåståenden på 346 svenska, 229 finska och 123 amerikanska chefer för att kartlägga ledarskapsdimensionerna. Cheferna fick beskriva sina egna chefers ledarskapsbeteende genom att svara på frågeformulär varefter materialet bearbetades med hjälp av faktoranalys. Faktoranalys grupperade olika påståenden som forskarna sedermera kallade till ledarskapsdimensioner. Faktoranalys visade att 30 av de undersökta 36 ledarskapspåståenden delade sig till tre starka faktorer (varje påstående hade faktor >.50) som forskarna kallade; förändringsorienterad, produktionsorienterad och relationsorienterad ledarskapsdimension. Forskarna hade härmed fått fram tre ledarskapsdimensioner och ett frågeformulär med 30 reliabla påståenden (10 påståenden/dimension) som på ett pålitligt sätt beskrev varsin dimension och inget annat. Dimensionerna blev sedermera kallade som CPE-modell (C=change, P=production, E=employee). Sverke, Arvonen och Lindell (1999) testade CPE-modellen på svensk (N=1 093) respektive amerikansk (N=244) material. Av de 30 påståenden konstruerade forskarna en index till varje ledarskapsdimension bestående av fem påståenden som hade de högsta laddningarna i faktoranalys. Alpha reliabilitet på det svenska materialet var för förändringsorienterad ledarskapsindex.87, för produktionsorienterad.77 och för relationsorienterad.77. Motsvarande Alpha reliabilitet på det amerikanska materialet var.84,.84 och.76. I den föreliggande studien användes frågeformulär med 30 påståenden (se bilaga 3). Denna enkät avser mäta förändringsorienterad, strukturorienterad, och relationsorienterad ledarskapsdimension med hjälp av sammanlagt 30 påståenden (10 påstående/dimension). Svarsalternativ är i skala från 1 till 6 där 1 betyder stämmer inte alls och 6 stämmer helt. Se procedur för hantering av frågeformulär och resultat (tabell 4) för reliabilitet av frågeformulär i denna studie.

20 20 Tabell 3: De 30 påståenden i frågeformulär fördelade i tre dimensioner (Arvonen, 2005). Relationsorienterad chef Förändringsorienterad chef Strukturorienterad chef Medmänsklighet Är vänlig Är hänsynsfull Visar respekt för medarbetare som människor Är rättvis och rakryggad Försvarar medarbetare Tillit förtroende Litar på medarbetare Tillåter medarbetarna att bestämma Har en öppen och rak stil Skapar en konfliktfri stämning Inger trygghet Vision och kreativitet Förmedlar tankar och planer om framtiden Diskuterar gärna nya idéer Ser möjligheter snarare än problem Har idéer om förändringar och utveckling Uppmuntrar till nytänkande Handlingsförmåga Driver på utveckling Startar förändringsprojekt Prövar och experimenterar Är orädd som beslutsfattare Tar snabba beslut Målstyrning Anger klara och tydliga mål Ger klara besked om ansvar och befogenheter Förklarar arbetskraven tydligt för medarbetare Skapar ordning och reda Ger tydliga order och instruktioner Detaljstyrning Är noga med att följa regler och principer Är noga med att allting går planenligt Kontrollerar arbetet noga Planerar noggrant Utreder och tänker igenom före beslut För att svara på frågeställning 2 i den här studien används begreppen över-, undervärderare kategorin och i överensstämmande kategorin på gruppnivå. Medelvärdet av de juristutbildade respektive icke juristutbildade chefernas skattningar räknades på varje enskilt påstående och jämfördes t.ex. med medarbetarnas medelvärde i respektive grupp (se tabell 8, 9 0ch 10). Chefsgruppen anses i denna undersökning vara i överensstämmande kategorin angående ett visst påstående ifall medelvärdet skiljer sig inte mer än +/- 0,49 från medarbetarnas medelvärde. Är chefsgruppens medelvärde däremot lika med eller högre respektive lika med eller lägre än 0,5, angående ett visst påstående i förhållande till medarbetarnas medelvärde, anses chefsgruppen vara över- respektive undervärderare i förhållande till sina medarbetare gällande det berörda påståendet. T.ex. vid påståendet Är rättvis och rakryggad (se tabell 8) är juristutbildade chefernas medelvärde 5,00 och deras medarbetares 4,87. Skillnad (0,13) gör att juristutbildade chefer kategoriseras till i överensstämmande kategorin. Vid samma påstående är icke juristutbildade chefers beräknade medelvärde 5,15 och deras medarbetares 4,47. Skillnaden (0,68) gör att icke juristutbildade chefer vid detta påstående kategoriseras i övervärderare kategorin. I tabellerna 8, 9 och 10 redovisas även referensvärden (Referens chef) som är baserade på medelvärden av chefens (42 % i privata företag, 17 % i kommunala bolag, 24 % statliga bolag och 10 % i statlig förvaltning) skattningar om sitt eget chefsbeteende (Arvonen & Frantsi, 2005).

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap Tre föreläsningar med Rune Ledarskapsstilar Några tankar om att utveckla en personlig stil. TGTU04. 14 nov 2011 Rune Olsson PIE, IEI, LiU. 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Organisationsteoretiska skolor

Organisationsteoretiska skolor www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Perspektiv på ledarskap. Oksana Johansson

Perspektiv på ledarskap. Oksana Johansson Perspektiv på ledarskap Oksana Johansson Innehåll Vad är ledarskap? Forskning om ledarskap Modeller och sätt att betrakta ledarskapsstilar Ledarskap kopplat till kontext Målet är att visa modeller och

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2011-12-15 1. Inledning Denna policy vänder sig till dig som är chef eller vill bli chef i Eksjö kommun. Syftet är att du tydligt ska veta utifrån

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Biträdande regionpolischefer och polisområdeschefer

Biträdande regionpolischefer och polisområdeschefer Biträdande regionpolischefer och polisområdeschefer Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Svensk polis står inför den största förändringen i modern tid. Dagens 22 fristående polismyndigheter

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

Biträdande regionpolischefer och polisområdeschefer

Biträdande regionpolischefer och polisområdeschefer Biträdande regionpolischefer och polisområdeschefer Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Svensk polis står inför den största förändringen i modern tid. Dagens 22 fristående polismyndigheter

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Chef till operativa verksamheten vid Nationella operativa avdelningen

Chef till operativa verksamheten vid Nationella operativa avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef till operativa verksamheten vid Nationella operativa avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter

Läs mer

Socionomen i sitt sammanhang. Praktikens mål påverkas av: Socialt arbete. Institutionella sammanhanget

Socionomen i sitt sammanhang. Praktikens mål påverkas av: Socialt arbete. Institutionella sammanhanget Socionomen i sitt skilda förutsättningar och varierande Förstå och känna igen förutsättningar, underbyggande idéer och dess påverkan på yrkesutövandet. Att förstå förutsättningarna, möjliggör att arbeta

Läs mer

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas Demo Demo Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby 08-7919800

Läs mer

Chef för lokalpolisområde till Polismyndigheten

Chef för lokalpolisområde till Polismyndigheten Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för lokalpolisområde till Polismyndigheten Vill du arbeta med polismyndighetens viktigaste uppdrag; att skapa trygghet för medborgarna och förtroende

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Chef till kansliet vid Nationella operativa avdelningen

Chef till kansliet vid Nationella operativa avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef till kansliet vid Nationella operativa avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21

Läs mer

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Innehåll Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Varumärkesstrategi 10 Lunds kommun som ett gemensamt varumärke 13 Lund idéernas stad 13 Kommunen som en del av staden

Läs mer

Specialistsjuksköterskans funktion. Professionskriterier. Professionell yrkesverksamhet

Specialistsjuksköterskans funktion. Professionskriterier. Professionell yrkesverksamhet Specialistsjuksköterskans funktion Docent Institutionen för Vårdvetenskap och Hälsa Professionskriterier Samhällsnytta och offentligt erkännande Vetenskaplig kunskap och lång teoretisk utbildning Etisk

Läs mer

Polisområdeschef till Västmanland i region Mitt

Polisområdeschef till Västmanland i region Mitt Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Polisområdeschef till Västmanland i region Mitt Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang Nyckelfaktorer Denna bild visar faktorer som används som nyckeltal, Key Performance Indicators (KPI) i AHA-metoden. KPI ger en snabb överblick på övergripande nivå av arbetsmiljö och hälsa. KPI består

Läs mer

Vad är viktiga coachbeteenden

Vad är viktiga coachbeteenden Svenska Ishockeyförbundet Elittränarutbildning Vad är viktiga coachbeteenden Fredrik Olausson Handledare: Göran Pegenius 2011 06 13 Innehållsförteckning 1. Inledning sid. 1 2. Bakgrund sid. 2 2.1 Ledarteorier

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Kanslichef, avdelningen för särskilda utredningar

Kanslichef, avdelningen för särskilda utredningar Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Kanslichef, avdelningen för särskilda utredningar Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Biträdande avdelningschef tillika chef för kansliet vid Nationella operativa avdelningen

Biträdande avdelningschef tillika chef för kansliet vid Nationella operativa avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Biträdande avdelningschef tillika chef för kansliet vid Nationella operativa avdelningen Den tillträdande chefen för Nationella operativa avdelningen

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

Chef till underrättelseverksamheten vid Nationella operativa avdelningen

Chef till underrättelseverksamheten vid Nationella operativa avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef till underrättelseverksamheten vid Nationella operativa avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 3, 33, 25, 8 DEFINITION, TEORI OCH CENTRALA BETEENDEN Catrin johansson Vernon D. Miller Solange Hamrin CORE COMMUNICATION, ORGANIZATION, RESEARCH, EDUCATION DEMICOM DEPARTMENT OF

Läs mer

Chefer till avdelningen för särskilda utredningar, chefer till regionala verksamheter

Chefer till avdelningen för särskilda utredningar, chefer till regionala verksamheter Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chefer till avdelningen för särskilda utredningar, chefer till regionala verksamheter Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten

Läs mer

Chef för Regionalt utvecklingscentrum

Chef för Regionalt utvecklingscentrum Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för Regionalt utvecklingscentrum till Polismyndigheten Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens

Läs mer

Chefsprofilen Sammanställning av resultat

Chefsprofilen Sammanställning av resultat Chefsprofilen Sammanställning av resultat Namn: Allan Allansson Läsanvisning Om Chefsprofilen Chefsprofilen används som ett stöd för utveckling av det egna ledarskapet. Profilen mäter beteenden som i ledarskapsforskning

Läs mer

Chef för Regionala gränspolisen i region Stockholm

Chef för Regionala gränspolisen i region Stockholm Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för Regionala gränspolisen i region Stockholm till Polismyndigheten Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Daniel Brodecki Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA

Läs mer

Ledarskapets 5 utmaningar

Ledarskapets 5 utmaningar Ledarskapets 5 utmaningar Den ledarskapsmodell som fram till dags dato varit underlag för flest vetenskapliga studier och som erhållit starkast och mest konsekvent vetenskapligt stöd är den så kallade

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Kommittédirektiv. En ny organisation för polisen? Dir. 2010:75. Beslut vid regeringssammanträde den 8 juli 2010

Kommittédirektiv. En ny organisation för polisen? Dir. 2010:75. Beslut vid regeringssammanträde den 8 juli 2010 Kommittédirektiv En ny organisation för polisen? Dir. 2010:75 Beslut vid regeringssammanträde den 8 juli 2010 Sammanfattning En parlamentarisk kommitté ska analysera i vilken utsträckning polisens nuvarande

Läs mer

Chef för utveckling och förvaltning, IT-avdelningen

Chef för utveckling och förvaltning, IT-avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för utveckling och förvaltning, IT-avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

UTBILDNING: Leda människor i projekt

UTBILDNING: Leda människor i projekt UTBILDNING: Leda människor i projekt Introduktion Kursen ger projektledare en unik möjlighet att utveckla god kompetens i att leda och hantera människor i projekt. Kursen ger dig insikter, väl beprövade

Läs mer

Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa. Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet

Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa. Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet Chefers arbete Högt arbetstempo med ständiga avbrott Varierat och fragmenterat

Läs mer

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt Thomas360-rapport den 8 juli 2012 Thomas Ledare Thomas360 för ledare Privat och Konfidentiellt Innehåll Introduktion Förstå din Thomas360-rapport Genomsnitt för kompetenser Ett diagram med de 5 högsta

Läs mer

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan.

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. Förändring, utveckling och ledarskap är alltid en fråga om kommunikation Förskollärarens

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Organisation, bildning och profession, OPUS. 7,5 högskolepoäng. Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU10 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 14

Organisation, bildning och profession, OPUS. 7,5 högskolepoäng. Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU10 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 14 Organisation, bildning och profession, OPUS 7,5 högskolepoäng Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU10 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 14 TentamensKod: Tentamensdatum: 3 oktober 2014 Tid: 09.00-10.30

Läs mer

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE?

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Dale Carnegie Trainings ledarskapsguide: ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Lär dig motivera olika typer av medarbetare och bygg relationer som skapar entusiasm, motivation och engagemang på arbetsplatsen.

Läs mer

Värderingskartlägging. Vad är värderingar?

Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Man kan säga att värderingar är frågor som är grundläggande värdefullt för oss, som motiverar och är drivkraften bakom vårt beteende. De är centrala principer

Läs mer

Regionpolischef till region Stockholm

Regionpolischef till region Stockholm Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Regionpolischef till region Stockholm Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående polismyndigheter,

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Ett förslag på kompetensmodell/intervjuguide. Samarbetsförmåga;

Ett förslag på kompetensmodell/intervjuguide. Samarbetsförmåga; Ett förslag på kompetensmodell/intervjuguide Samarbetsförmåga; Arbetar bra med andra människor. Relaterar till dem på ett lyhört och smidigt sätt. Lyssnar, kommunicerar och löser konflikter på ett konstruktivt

Läs mer

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Ny roll för chefer och för medarbetare Vår omvärld förändras i snabb takt och vår verksamhet berörs på många sätt. Det handlar om allt från digitalisering

Läs mer

Nästan hälften vill dela på ledarskapet

Nästan hälften vill dela på ledarskapet Fyra av tio chefer delar i någon mån på ledarskapet, eller har någon gång gjort det. Och de som har delat på chefskapet är positiva! Det visar den enkät som LOOP gjort bland några av våra läsande chefer.

Läs mer

Presschef, Kommunikationsavdelningen

Presschef, Kommunikationsavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Presschef, Kommunikationsavdelningen till Polismyndigheten Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens

Läs mer

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som:

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som: Att ge feedback Detta är ett verktyg för dig som: Vill skapa ett målinriktat lärande hos dina medarbetare Vill bli tydligare i din kommunikation som chef Vill skapa tydlighet i dina förväntningar på dina

Läs mer

Ledare i Alingsås kommun

Ledare i Alingsås kommun Ledare i Alingsås kommun Ledningsfilosofi för dig som är chef Ledare i Alingsås kommun Kommunens ledningsfilosofi riktar sig till dig som är chef i Alingsås kommun. Vi erbjuder dig ett spännande och ansvarfullt

Läs mer

Chef rättslig styrning och stöd vid rättsavdelningen

Chef rättslig styrning och stöd vid rättsavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef rättslig styrning och stöd vid rättsavdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65575 Totalt har 14 av 18 slutfört analysen (78 %) Analysdatum: 2013-02-11 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

helhetssyn förståelse motivation kommunikation kompetens delaktighet mål och resultat ledning Polisens ledarkriterier styrning förändring kunskap

helhetssyn förståelse motivation kommunikation kompetens delaktighet mål och resultat ledning Polisens ledarkriterier styrning förändring kunskap Polisens ledarkriterier tillgänglighet ledning förståelse analys helhetssyn engagemang styrning värderingar mål och resultat förändring legitimitet i samhället principer ledningskommunikation underrättelse

Läs mer

Chef finansiell styrning tillika biträdande avdelningschef vid ekonomiavdelningen

Chef finansiell styrning tillika biträdande avdelningschef vid ekonomiavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef finansiell styrning tillika biträdande avdelningschef vid ekonomiavdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten

Läs mer

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Här presenteras resultatet av ett partsgemensamt arbete mellan SKL/Pacta och AkademikerAlliansen om chefens

Läs mer

Regler och riktlinjer för lönesättning vid KTH

Regler och riktlinjer för lönesättning vid KTH REGLER OCH RIKTLINJER FÖR LÖNESÄTTNING VID KTH Skapat av Dokumentdatum Ev. diarienummer Regler och riktlinjer för lönesättning vid KTH Ersätter Lönepolicy nr 1/2006 REGLER OCH RIKTLINJER FÖR LÖNESÄTTNING

Läs mer

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL KOMMUNIKATION Detta dokument tar upp kommunikation, feeback och SMART:a mål, som ska verka som ett stöd under utvecklingssamtalet. Kommunikation är konsten att förmedla tankegångar, information och känslor

Läs mer

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin Ledarskap och hälsa Resultat från forskning inom regionen Lotta Dellve, docent Arbets-och Miljömedicin Sahlgrenska Universitetssjukhuset Ledare och medarbetare skapar tillsammans en hälsofrämjande arbetsplats!

Läs mer

ATTITYDER, VÄRDERINGAR, LIVSSTIL OCH FÖRÄNDRING. Sociolog Tuula Eriksson tuula.eriksson@slu.se

ATTITYDER, VÄRDERINGAR, LIVSSTIL OCH FÖRÄNDRING. Sociolog Tuula Eriksson tuula.eriksson@slu.se ATTITYDER, VÄRDERINGAR, LIVSSTIL OCH FÖRÄNDRING Sociolog Tuula Eriksson tuula.eriksson@slu.se KOMPONENTER SOM DELVIS HÄNGER SAMMAN Attityder Värderingar Kultur Identitet Livstil (statiskt föränderligt)

Läs mer

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll Professionella samtal verktyg för effektiv kontroll Kontroll är möte mellan människor Det viktigaste verktyg vi har är samtalet Nå företagarna Målet positiva möten, men ändå kontroll Få fram information,

Läs mer

Om mentorskap. Soroptimisternas Unionsmöte

Om mentorskap. Soroptimisternas Unionsmöte Om mentorskap Soroptimisternas Unionsmöte Luleå den 10 april 2011 Mona Odhnoff Sundström Moderna mentorskapet Tidigare kunskapsöverföring Nu - lärande process Båda deltagare utvecklas Mentorn tränad i

Läs mer

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet Annika Zika-Viktorsson & Hans Björkman En innovation är en idé som omsatts i praktiken. En innovation kan vara en ny produkt eller tjänst, men också något

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

PEOPLE TEST 360. Ett testverktyg för att värdera ledarprestationen från alla vinklar

PEOPLE TEST 360. Ett testverktyg för att värdera ledarprestationen från alla vinklar PEOPLE TEST 360 Ett testverktyg för att värdera ledarprestationen från alla vinklar Prestanda PT360 mäter fokuspersonens prestanda på fem ledningsmässiga ansvarsområden. ens resultat jämförs med egen prestanda

Läs mer

Chefs- och ledarhandbok i Markaryds Kommun

Chefs- och ledarhandbok i Markaryds Kommun Mats Rydby 2004-12-16 Chefs- och ledarhandbok i Markaryds Kommun Jag är som ledare och chef medveten om att organisationens kärna och höjdpunkt är kunden/brukaren och dennes möte med medarbetaren i ett

Läs mer

Chef gemensam kommunikation, Kommunikationsavdelningen

Chef gemensam kommunikation, Kommunikationsavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef gemensam kommunikation, Kommunikationsavdelningen till Polismyndigheten Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som

Läs mer

COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK

COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Saab EDS Jönköping 8 november 2013 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Ladda ner bilderna här: www.planb.se/samtal 1 PlanB teamet Kasper Arentoft Tue Juelsbo Team kompetenser: bl. a danske, processledning,

Läs mer

Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst

Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst Peter M Senge Johanna Söderström Hur ska en organisation se ut för att bli framgångsrik? Svaret Senge ger i boken är att den ska vara en lärande

Läs mer

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens AMP- Ability Management Program Investering i kompetens Genom att investera i kompetens för chefer kommer dessa via AMP genomföra förändringsarbeten som resulterar i värden större än investeringskostnaden,

Läs mer

Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen

Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21

Läs mer

TEAM OCH TEAMLEDARSKAP

TEAM OCH TEAMLEDARSKAP TEAM OCH TEAMLEDARSKAP Susanna Bihari Axelsson Docent, Universitetslektor Grupp Två eller flera individer, som interagerar med varandra och där det finns en psykologisk relation mellan dem. (Wilson & Rosenfeld,

Läs mer

Organisationskultur. Organisationskulturer och kommunikation. Kultur (Schein 1985) företagskultur. Teori Z (Ouchi 1981)

Organisationskultur. Organisationskulturer och kommunikation. Kultur (Schein 1985) företagskultur. Teori Z (Ouchi 1981) Organisationskultur Organisationskulturer och kommunikation Jacobsen och Thorsvik kap. 4 & 8 Wahl kap 6 Medel för att förbättra resultat Förebild: Japanska företag Betonar Samarbete Medverkan Kommunikation

Läs mer