Ledarskap för fria medarbetare

Transkript

1 Casten von Otter (red.) Ledarskap för fria medarbetare en antologi a

2 Arbetslivsinstitutet är ett nationellt kunskapscentrum för arbetslivsfrågor. På uppdrag av regeringen bedriver institutet forskning, utveckling och kunskapsförmedling. Vi ska bidra till ett arbetsliv med goda villkor och utvecklingsmöjligheter för både kvinnor och män. I dialog med arbetslivets aktörer arbetar vi också för en hälsosam arbetsmiljö som är anpassad till människors olika fysiska och psykiska förutsättningar. Vår forskning bedrivs inom områden som hälsa och ohälsa i arbetslivet, arbetsmarknad och sysselsättning, arbetsrätt, arbetets organisering, ergonomi och belastning, fysikaliska och kemiska hälsorisker, integration och mångfald samt utvecklingsprocesser i arbetslivet. Vi strävar efter att vår forskning ska vara mångvetenskaplig och vara till nytta för arbetslivet. Besök gärna för mer information. Här kan du läsa om aktuell forskning, prenumerera på våra nyhetsbrev, låna litteratur från vårt bibliotek, beställa böcker eller ladda hem rapporter. Du hittar också kontaktuppgifter till Arbetslivsinstitutets omkring 400 anställda och adresser till våra kontor. Arbetslivsinstitutet och författaren 2006 Arbetslivsinstitutet Stockholm telefon: fax: Förlagstjänst: forlag@arbetslivsinstitutet.se telefon: fax: Inlaga: Eric Elgemyr Omslag: Lena Karlsson Tryck: Elanders Gotab, Stockholm, 2006 ISBN: 13: ISBN: 10:

3 Förord Avsikten bakom det projekt som resulterat i denna antologi var att förbereda ett nytt forskningsområde vid Arbetslivsinstitutet som ställde ledarskapet i centrum. Frågor om arbetets ledning har naturligtvis alltid varit av stor betydelse i arbetslivet, men har fått en särskild aktualitet på senare år när forskare och andra försökt att tolka indikatorer som tyder på en försämrad anpassning i arbetslivet. Bristen på en kompetent och mångsidig arbetsledning har i många fall bidragit till en stressig arbetsmiljö, samtidigt som man inte uppnått den effektivitet man förväntat. Eftersom Arbetslivsinstitutet ska läggas ner blir det nu inget av detta projekt, mer än denna bok. Riktlinjerna för antologin drog jag upp tillsammans med professor Peter Docherty. Han hade tidigare givit ut en intressant samling uppsatser (Docherty P., Forslin J. & Shani A. B. (Rani) (red) (2002) Creating Sustainable Work Systems: Emerging Perspectives and Practice. London & N. Y: Routledge). Från den går ett idémässigt flöde till denna nya antologi. Professor Michael Beer vid Harvard Business School skrev ett stimulerande förord till Peters bok. Det var naturligt att kontakta honom som den första bidragsgivaren till vårt nya bokprojekt. Marika Hansson, Arbetslivsinstitutet, disputerade 2004 på en avhandling om det flexibla arbetets villkor. Hon kunde bidra med värdefulla kunskaper. Jag har slutfört de redaktionella uppgifterna på egen hand, främst för att beslutet att lägga ner institutet gjorde att många planer och prioriteringar kullkastades. Managementlitteraturen har en ganska besvärlig vokabulär som inte minst gör att översättningsarbetet kräver goda språk- och ämneskunskaper. Fredik Pontusson har översatt de engelska texterna. Fredrik Mattsson hjälpte mig att granska texter inklusive akribi (= referenser och litteraturlistor). Eric Elgemyr, en klippa vid all bokutgivning genom åren vid insti

4 tutet, har haft uppgiften att få texterna tryckeriklara. Ett varmt tack till alla för snabba och kvalificerade insatser. Ledarskap för fria medarbetare en antologi, blir en av de sista böcker om inte den sista som ges ut av Arbetslivsinstitutet. Den aktiva verksamheten upphör vid årsskiftet För min del kan jag med tillfredsställelse konstatera att institutets medarbetare fortfarande har mycket att tillföra diskussionen om det svenska arbetslivet. Det är alltid lika roligt att samarbeta tvärvetenskapligt med kollegerna kring projekt av det här slaget. Det är en unikt erfaren och samtidigt kunskapsgirig forskningsmiljö som upplöses. Min förhoppning är att institutets nedläggning inte innebär att dessa samtal tystnar, utan att kretsen av deltagare vidgas när kollegerna sprids ut till mängder av nya miljöer, och där fortsätter att stimulera och utmana med sin kunskap. Stockholm i december 2006 Casten von Otter

5 Författarpresentationer Tomas Backström är docent i arbetsvetenskap och anknuten till institutionen för Industriell ekonomi och organisation vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Han forskar om hållbara arbetssystem, organisationer som trots ständig utveckling för att vara konkurrenskraftiga, har en hälsosam arbetssituation för de anställda. Av särskilt intresse är hur en organisation uppnår samordning och samverkan mellan de anställda som har en hög grad av självständighet. Han använder teorier om komplexa system för att begripliggöra dessa processer. En stor del av forskningen sker på arbetsplatser i samband med utvecklingsprojekt. Michael Beers är Cahners-Rabb Professor of Business Administration, Emeritus, vid Harvard Business School. Hans forskning, undervisning och konsultverksamhet är inriktad på frågor som rör organisatorisk effektivitet och förändring. Han har publicerat ett stort antal skrifter varav nio böcker. The Critical Path to Corporate Renewal, fick utmärkelsen som årets bok för företagsledare i USA. Hans senaste bok är Breaking the Code of Change Managing (red. med N. Nohria). Beer var bland de första som definierade human resource management som ett ansvarsområde för företagets verkställande ledning av avgörande betydelse för företagets konkurrenskraft. Hans forskning från de senaste åren handlar om hur företagsledare kan omvandla sina organisationer till högt engagerade och högpresterande företag genom öppna och ärliga medarbetarsamtal. Han har en omfattande praktik som konsult, bland annat åt svenska börsföretag. Marianne Döös är docent vid Pedagogiska institutionen, Stockholms universitet och är där knuten till Forum för organisationspedagogik. Hon har varit forskare vid Arbetslivsinstitutet och är nu anställd vid Vinnova. Döös ser lärande som en på-köpet-aktivitet, som i huvudsak äger rum medan människor utför (arbets)uppgifter, handlar och reflekterar i och över specifika sammanhang. Forskningsintresset rör organisatorisk utveckling samt

6 erfarenhetslärandets individuella och gemensamma processer och villkor på lokala arbetsplatser. Aktuella frågor gäller interaktion som bärare av kompetens, samt delat ledarskap som ett annorlunda sätt att chefa på. Hon har publicerat ett stort antal bokkapitel och artiklar bland annat i tidskrifterna Arbetsmarknad & Arbetsliv och Pedagogisk forskning i Sverige. Jan Forslin är fil.dr. i psykologi från Stockholms universitet och legitimerad psykolog; professor emeritus i industriell arbetsvetenskap vid Kungliga Tekniska Högskolan, tidigare professor i arbetslivs- och organisationspsykologi vid Universitetet i Bergen med mera. Han har bakom sig en mångårig forskningsverksamhet inom områden som sociotekniska system, hållbara arbetssystem, aktionsforskning och organisatoriskt lärande samt ledarskap. Ledamot av Sveriges Psykologförbunds vetenskapliga råd med flera sakkunniguppdrag. J. Richard Hackman är Edgar Pierce Professor of Social and Organizational Psychology, vid Harvard University. Han disputerade 1966 i socialpsykologi vid University of Illinois. Hackman var professor vid Yale till 1986, därefter vid Harvard. Hackmans forskningsinriktning gäller teamdynamik, socialt inflyttande på gruppbeteende och utformning av, och ledarskap i självstyrande grupper och organisationer områden han även ägnat sig åt som konsult. Bland hans publikationer finns sju böcker, senast, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, som utnämndes av the Academy of Management till årets managementbok. Marika Hanson är fil.dr. i arbetslivspedagogik och verksam vid Arbetslivsinstitutet. Hennes forskning handlar om krav för att klara av att arbeta självständigt på det sätt som många nya, oreglerade organisationsformer kräver, där den enskilde individen har kommit att få ett allt större eget ansvar för arbetet. De senaste åren har hon varit verksam i två olika forskningsprojekt som båda berör det moderna arbetets villkor: Gränslöst arbete och Delat ledarskap. Mari Kira har en M.Sc. and Lic.Sc. examen från Helsingsfors universitet och fil.dr. examen från Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Hon

7 har varit Marie Curie Fellow (inom ett av EU-kommissionens program) vid Universitetet i Kassel. Som arbetsforskare är hennes forskningsintresse inriktat på uthållig utveckling för individer i arbete och för arbetssystemet i dess helhet, samt på arbetsplatslärande och utveckling av belöningssystem i organisationer under förändring. Casten von Otter var i 30 år verksam som sociolog och professor vid Arbetslivsinstitutet. Han har i sitt arbete var särskilt intresserad av forskning i gränslandet till praktisk verksamhet. Han har bland annat arbetat med att utveckla former för medbestämmandeavtal, sjukvårdspolitiska styrsystem, ett professionellt arbetssätt inom arbetsförmedling, samt regional utveckling. Insatser som i några fall hedrats med svenska och europeiska utmärkelser. Hans senaste bok är Aktivt arbetsliv om dagens behov och framtidens möjligheter. Ruth Wageman är associate professor vid Tuck School of Business, Dartmouth College. Hennes Ph.D. inom Organizational Behavior (1993), är från Harvard. Aktuella forskningsteman omfattar utformning och ledning av effektiva uppgiftsutförande arbetslag, belöningssystem, design för samverkan och maktutövning, och maktmissbruk i grupper. Hon har publicerat ett stort antal akademiska artiklar och bokkapitel och även mottagit utmärkelser för sina skrifter och sin undervisning. Lena Wilhelmson är fil.dr. i pedagogik och har arbetat som forskare vid Arbetslivsinstitutet. Hon är knuten till Forum för organisationspedagogik, Stockholms universitet. Hennes forskning handlar om vardagens lärprocesser i arbetslivet. I fokus står individuellt såväl som kollektivt lärande samt möjligheterna att organisera för sådant lärande. Wilhelmson har publicerat både populärvetenskapliga och vetenskapliga texter om exempelvis vuxnas lärande, dialogkompetens, delat ledarskap och organisationsförändring. Wilhelmson är en av redaktörerna för och författare till flera kapitel i boken Lärprocesser i högre utbildning som används flitigt i högskolepedagogisk utbildning. Hon har publicerat artikeln Transformative Learning in Joint Leadership i Journal of Workplace Learning.

8

9 Innehåll Förord Författarpresentationer 1. Inledning: Om ledarskap för medarbetarskap Casten von Otter 2. Att omvandla organisationer om paradoxen mellan E- och O-teorier Michael Beer 3. Att leda byråkratins omvandling om regenerativt arbete i postbyråkratiska organisationer Mari Kira och Jan Forslin 4. En teori om teamcoaching J. Richard Hackman och Ruth Wageman 5. Chefen som regissör ledarskap och medarbetarskapets självorganiserande processer Tomas Backström, Marianne Döös och Lena Wilhelmson 6. Att vara sin egen chef om oreglerat och självorganiserat arbete Marika Hanson Referenser...183

10

11 1. Inledning: Om ledarskap för medarbetarskap Casten von Otter Bokens titel är kort och gott Ledarskap för fria medarbetare. Ledarskapet är den viktigaste faktor som definierar en bra arbetsplats. Som funktion är det en nödvändighet i all organiserad verksamhet där det gäller att förhålla sig till målsättningar, val av metoder, prioriteringar och ett effektivt samarbete. Ledarskap rätt utövat är en större och mer mångsidig funktion än chefskap. Det omfattar chefsrollen men också ett antal mer socialt och funktionellt kreativa moment. Ledarskapet fokuserar på mål, utveckling och förändring; chefsbegreppet på implementering och utförande. Ledarskap tillsammans med medarbetarskap är eller kan i vart fall ses som en fråga om rollspecialisering snarare än en hierarkisk ordning. Medan funktionen är nödvändig och positiv både för att nå bra resultat och för att skapa en positiv social miljö, kan sättet som den utövas på vara mer laddat. Under en period rådde en intensiv diskussion om ledarskapets demokratisering. En viktig aspekt i den diskussionen var hur man såg ledarskapets dialektik, interaktionen mellan två sidor, ledare och ledda. Ståndpunkterna varierade mellan olika former av självstyre och delaktighet, till mer modesta anspråk på att chefen skall vara resonabel, rättvis och kompetent (Sandberg, 2003). Diskussionen om ledarskap är präglad av en uppdelning som enligt min mening är missledande. Ledaren är den starke och kompetente, de ledda är av en svagare sort. Det är alldeles för vanligt att man i managementlitteraturen, särskilt den angloamerikanska, befäster klyftan mellan management och employees, genom en reifierad (förtingligad) människosyn, som i följande citat: 11

12 [ ] De anställda ses av sina chefer inte bara som väsentligt humankapital, utan som vitala tillgångar för att uppnå företagets mål (Taylor, 2003). Läsaren inbjuds att identifiera sig med ledaren, medan de andra är kapital och resurser. Framtidens arbetsliv förutsätter en mer jämlik och aktörsinriktad människosyn än så. I det moderna arbetslivet förväntas olika parter vara lika engagerade i verksamheten, lika nödvändiga, kloka och kunniga inom respektive ansvarsområde. Ingen är ofelbar. Asymmetrin i synsätt på rollerna tycks härstamma från en tid när personer i chefsposition klassmässigt var förenade med arbetsgivarna. Personalen i övrigt var just arbetskraft, en rörlig del av produktionskostnaderna. Det var länge sen, men spåren finns kvar. Men fria medarbetare, har det med dagens arbetsliv att göra? Är det inte så att arbetslivet har blivit allt mer krävande, allt otryggare och också i allt högre grad skapare av stress, sjukskrivningar och utslagning? En aktuell beskrivning lyder: Företag, institutioner och myndigheter omstrukturerar allt oftare sina verksamheter för att anpassa sig till en föränderlig omvärld. Arbetet och arbetsorganisationen blir lösare, obestämdare, mer gränslös. Tidigare generella och stabila regler, normer och tekniker för att organisera arbetet upplöses eller omvandlas, och istället måste individen i allt större utsträckning själv initiera, motivera, planera, genomföra och ta ansvar för det egna arbetet. Det betyder att arbetslivet blir mer omväxlande, men också mer komplicerat; mer stimulerande, men också mer kravfyllt; personligare, men med minskad gemenskap; mer fokuserat, men också mer sammanhangslöst; friare, men också otryggare (Allvin m.fl., 2006). När jag tar fasta på friare snarare än otryggare så är det för att det nya arbetslivet för det övervägande flertalet, innebär mer varierade och intellektuellt stimulerande arbetsuppgifter, mer egenkontroll, bättre lön och mer tillfredsställande sociala relationer. Dystopierna (de negativa visionerna) har fått stor spridning som en allmän beskrivning av arbetslivet, istället för av ett viktigt, men dock begränsat problem. Arbete är, och uppfattas i vårt 12

13 samhälle som något positivt, enligt så gott som all forskning. Antologin handlar om ett ledarskap som ger utrymme och förutsättningar för ett sådant fritt, effektivt och tillfredsställande arbetsliv. För många är det moderna arbetslivet den centrala arenan för att förverkliga sig själv vid sidan av familjen. Man får leva ut sina idéer och pröva sin förmåga i en paradoxal blandning av samhörighet och individualism. Bidragen i antologin är valda för att de kastar ljus i något avseende över denna paradox att vara, fri och medarbetare. Internationella trender Innan man börjar rada upp nya problem och krav som följer i globaliseringens och integrationens spår, är det viktigt att påminna om dess samband med en förbättrad levnadsstandard och ökad trygghet. Omformning av samhället i riktning mot ökad uthållighet, bättre arbetsmiljöer och löner, förutsätter en starkare ekonomisk tillväxt än vad många länder har idag. De intressanta arbetsuppgifter och projekt som ger mening och engagemang åt enskilda medarbetare är oftare kopplade till utveckling och kreativitet än till oföränderlighet och stabilitet. Nya länder har stigit fram som globala tillväxtregioner som suger till sig intresse, kapital och handel från hela världen. En driftig och välbeställd medelklass har etablerats. Man har forsknings- och utbildningsinstitutioner på internationell nivå. Man har inte bara framgångsrika strategier för att attrahera näringslivets low skill, low cost -segment, utan även kvalificerade arbetstillfällen. Den öppna ekonomin påverkar oss på flera sätt. Stora företag i små länder behöver nya marknader för att växa. Andra konsekvenser är begränsningar i vår frihet att utforma svenskt arbetsliv som vi vill. Innebörden i begreppen integration och konvergens är snarlik. Samma teknologier är tillgängliga världen över. IT driver företagen mot ökad likhet när det gäller affärssystem och administration. IBM:s chef ser framför sig standardiserade IT-baserade affärssystem, tillgängliga vid fabriksporten som vatten och el (London, 2003). Snabba affärer kräver smidiga gränssnitt och kompa 13

14 tibla system, och standardiserade komponenter och regelverk. Den ambition som tidigare funnits att utveckla egna alternativa arbetsprocesser, som är bättre ergonomiskt och psykosocialt anpassade, blir allt svårare att hävda bland annat av följande skäl (von Otter, 2004): Konvergenser vad gäller produktionssystem drivs på av den nya internationella arbetsdelningen som innebär att företag lägger ut produktion och optimerar fördelar, nästan i realtid. Ska företaget inte bli inlåst i ett sådant samarbete är det fördelaktigt med en standardteknik desto fler leverantörer kan lämna offert. För att kunna göra affärer över hela världen drivs företag att avstå från sina egna och nationella egenheter. Redovisnings- och revisionssystem och ekonomisk lagstiftning, är internationellt likriktade. Kapitalplacerare och koncernledningar vill jämföra resultat internationellt. Konsultbranschens och revisionsfirmornas globalisering, innebär att man sprider standardiserade affärssystem, med amerikanska modeller som globala rikslikare. Det har skett en maktförskjutning mot marknaden. Marknadsmakten påverkar de vertikala relationerna mellan företag i produktionskedjan. Den öppna ekonomin ger en del företag möjligheter att bygga en extrem maktposition gentemot andra intressen i samhället exempelvis fackföringar. Den globala konkurrensen medför en ny disciplinerande struktur, som gör att många företag ser de partsgemensamma ansträngningarna att bygga en legitim ordning på kollektiva förhandlingar, som historiskt överspelade. Varför ta upp detta i en bok om ledarskap? Anledningen är att utvecklingen tvingar fram nya sätt att stärka sin konkurrenskraft i gränsytan ledarskap/medarbetarskap. Det är inte så att det för varje produktion finns ett bästa produktionssystem och en optimal lokalisering. Ekonomer talar om multipla jämviktslägen och X-efficiency (ett vedertaget begrepp för den vardagliga kreativiteten, ledarskapet, organisationsförmågan och graden av ansträngning). Om två företag verkar i samma ekonomi, med tillgång till internationella teknologier och utbildningar, anses halva skillnaden i kon 14

15 kurrenskraft mellan företagen förklaras av kostnaderna för kapital, löner och drift med mera, medan skillnader i X-efficiency förklarar den andra hälften (Krugman, 1998; Leibenstein, 1975). X-efficiency handlar i hög grad om ledarskap och medarbetarskap och om att bygga konkurrensfördelar med dessa medel. Vare sig geografin, teknologin eller FoU ger ett varaktigt övertag mot konkurrenter som gynnas av låga löner och oreglerade arbetsvillkor. X-efficiency kan inte köpas på marknaden, det installeras inte utifrån eller uppifrån, utan utvecklas inifrån, och kan därför bli en mer solid konkurrensfördel: En konkurrensfördel är något ett företag kan göra som konkurrenterna inte kan matcha. Det medför antingen högre efterfrågan eller lägre kostnader. Efterfrågefördelar ger företag olika tillgång till kunder. Det kallas också customer captivity [ ] och uppkommer ur konsumenternas vanor, sökkostnader eller kostnader för att byta. Kostnadsfördelar (eller utbuds dito) innebär däremot, nästan alltid att man förfogar över en överlägsen teknik som konkurrenterna inte kan komma över, [ ] eller stordriftsfördelar som ger lägre marginalkostnader, som konkurrenterna inte kan svara på (Greenwald & Kahn, 2005). Konkurrensfördelar handlar om det unika, något som kan motstå de starka krafterna till konvergens. Ett företagsspecifikt handlingsutrymme måste erövras på nytt. Det varierar naturligtvis för olika branscher och företag, men handlar inte bara om en unik teknik eller produkt, utan allt oftare om sociala synergier, till exempel en unik lagkänsla, kunskapsmiljö eller interaktiv kultur bland företagets medarbetare och samarbetande nätverk Antologins bidrag är valda för att de bidrar med insikter om hur svenska företag kan skapa nya konkurrensfördelar som bygger på integration av ledarskap och medarbetarskap. Nya värden skapas inte bara av kompetenta produktionstekniker och marknadsstrateger utan även av effektiv samverkan. Låga samverkans- eller transaktionskostnader främjas av en tradition av tillit, samförstånd, lärande och konstruktiv problemlösning Våra relativa fördelar ligger i en effektiv hantering av komplexa system, interna 15

16 och externa nätverksstrukturer, där olika kompetenser för framgångsrik verksamhet integreras. Medarbetarskap och chefsroll I den managementlitteratur som dominerat på senare år är det vanligt att medarbetarskapet inte får samma uppmärksamhet som ledar- eller chefskapet. Den är med få undantag skriven med chefer som målgrupp. Ledarskapets kärna är vissa funktioner. Vem som utför dem, chefen eller medarbetarna i övrigt, är en fråga om lämplighet och effektivitet. Man kan skilja på hierarkiska och professionella ordningar. Cheflöst ledarskap är i många professionella organisationer inte bara en teoretisk tanke. Kollegiala former hämtar sin legitimitet inifrån, från alla medarbetare eller en grupp som är kvalificerad på visst sätt, medan en linjeorganisation är legitimerad uppifrån. Delaktigheten kan vara mer eller mindre välutvecklad. Vissa ledningsfunktioner kan vara delegerade till enskilda medarbetare eller grupper. I många företag och organisationer har ledarskapet idag drabbats av en legitimitetskris (Allvin m.fl. 2006). Medarbetarna uppfattar en motsättning mellan styrsystemens rigiditet och förväntningarna på flexibla, kreativa och engagerade insatser. Resultatet kan bli en kortsiktig suboptimering av mål och resultat. I ett modernt kunskapsdrivet företag ska inte alla initiativ komma uppifrån. Snarare har alla medarbetare (inklusive cheferna som rimligen också är medarbetare) ett ansvar att från sin utsiktspunkt ta initiativ för att implementera företagets strategi. En brittisk arbetsrättsexpert uttrycker det så här: Det finns ingen ersättning för att prata ingen mjukvara, ingen management guru, ingen politisk filosofi kan ersätta samtalet och överenskommelser om att utföra, procedurer som är avgörande för att bygga samförstånd och förtroende i organisationer (Donaghy, i Taylor 2003). I samma anda har Michael Beer lanserat an honest conversation, som högt managementideal (kapitel 2). 16

17 Forskningen har visat att ledarskap har en tydlig effekt på de anställdas arbetstillfredsställelse. Man konstaterar att ledarskapets kvalitet i hög grad beror på dess anpassning till situationsspecifika omständigheter. Ledarskap är inte en könsneutral process män och kvinnor både som chefer och underordnande agerar och bemöts olika och har olika behov. I en aktuell forskningsöversikt (Nyberg m.fl. 2005), slutligen, konstaterar man att ett ledarskap som främjar medarbetarnas välbefinnande utmärks av att chefen: Visar omtanke om de underordnade Initierar struktur vid behov, särskilt under stress Låter underordnade ha kontroll över sin arbetsmiljö och tillfällen till medbestämmande Inspirerar de underordnade att se meningsfullhet i arbetet Ger intellektuell stimulans. Detta kan uppfattas som välvilligt, nästan inställsamt men arbete är produktion med krav som inte kan önskas bort. Det handlar om konkurrenskraft och ansvar enligt avtal. I själva verket finns inget uppgivet eller enkelt över de här punkterna. När olika människor samarbetar för en övergripande uppgift innebär det att man tar konflikter, söker kompromisser, ibland tummar på sina etiska ideal, och i värsta fall kör över någon. Med bara snällhet kommer man inte långt, vare sig som ledare eller medarbetare. Vägen är inte prestationer genom att trivas, utan att trivas genom prestationer. Detta är också den riktning på det kausala sambandet mellan trivsel och prestation som får mest stöd av forskningen. Ledarskap problem och utvägar Det moderna ledarskapet är påverkat av förändringar i samhället. Man behöver inte gå till skolvärlden för att hämta exempel på att ledarens auktoritet inte är självklar utan måste erövras om och om igen. Inom många typer av verksamheter är chefsrollen inte slutsteget på en lyckosam karriär, utan ett skede som är utmanande, lärorikt och ekonomiskt lönsamt, som man passerar igenom. Det är allt vanligare att chefer hoppar av och går 17

18 tillbaka till sin professionella funktion eller en stabsfunktion. Rimligen är det en följd av att chefskap inte längre ger samma status och att vanliga jobb blivit mer intressanta. Chefer är alltmer styrda utifrån, de har ett allt snävare beslutsområde som de förfogar över själva. Forskning visar att makt som drivkraft förlorat stort i betydelse över tid. David McClelland (berömd för sina analyser av prestationssamhället ) hävdade i sin senare forskning att de mest effektiva ledarna var primärt motiverade av socialiserad makt, en strävan att genom sin maktutövning hjälpa medarbetarna förverkliga sina mål. Makt är vare sig lika högt värderat av utövaren, eller ger samma status i samhället eller lika effektivt som ledarstil, som förr. Vad som kommer i stället, prestationsorientering eller samhörighetsorientering (affiliation), är nu en avgörande fråga menar Spreier med flera (2006). Beer (kapitel 2) skiljer på liknande sätt på ekonomisk och organisatorisk orientering. Samtidigt har ledarskapet blivit allt mer kringgärdat av regler och begränsningar. I takt med en hårdnade konkurrens och mer täckande styrsystem på alla nivårer även de högsta är ingen ledarroll allsmäktig. Ett stort antal IT-verktyg tayloriserar i viss mening chefsarbetet (i kapitel 3 vittnar sjukhusläkare om hur de känner sig reducerade till ekonomiassistenter). Verksamhetsplaneringen och mål och resultatstyrning sätter också gränser för chefens handlingsutrymme när han ska utöva ledarskap. Den tidsregim med inslag av just-in-time som är en följd av en avancerad arbetsdelningprocess, gör inte undantag för chefer. Prestationsorientering har under kvartalskapitalismen blivit så stark att många forskare varnat för att kraven på överprestationer (over-achievement) har en destruktiv potential, inte bara för berörda medarbetare utan för företagets långsiktiga effektivitet. Det kan ses som en fortsättning på den process som gjorde lean-production till anoretisk produktion, det vill säga starkt underbemannad och utan krafter i reserv (Björkman, i Sandberg 2003). Prestationskraven sprider sig genom organisationen och skjuter undan andra mål och ambitioner. Kortsiktigt är resultatet kanske strålande, på sikt gör man förluster: 18

19 Överpresterare lockas att befalla och tvinga, snarare än att coacha och samarbeta, och på så sätt hämma de underordnade. De tar ofta genvägar och glömmer att kommunicera viktig information, och det kan bli glömska inför andras problem. [ ] Moralen undermineras, förtroende undergrävs och produktiviteten sjunker (Spreier m.fl. 2006). Det finns ingen allmängiltig sanning, annat än att ledarskapet är sammanhangsberoende. De sex ledarskapsstilar som Spreier och hans kolleger identifierar har alla sin plats och den duktiga ledaren har god hand med alla (a.a.): Kommenderande, visionärt, samhörighetsinriktat, participativt, tempohållande och coaching. Svaga ledare som renodlar någon aspekt finns av två slag: En grupp hemfaller åt de enkla varianterna med sin logik: Gör som jag säger! Håll farten uppe! Prestera! Uppföljningar visar att ett antal viktiga effektivitetsattribut undergrävs, till exempel flexibilitet, ansvarskänsla och laganda. Den andra gruppen är ineffektiv som ledare för att han eller hon ständigt förbereder sitt team för stora prestationer, men aldrig levererar. Coach har blivit ett svenskt modeord, liksom mentor. Båda beskriver olika aspekter av ett ledarskap på lite distans, som bygger på att alla medarbetare är villiga att arbeta självständigt och samarbeta mot samma mål. Coaching som ledarstil ökar idag i framgångsrika företag. Begreppet coach kommer från idrottsvärlden. Det framhåller den sociala processen, medan motsvarande äldre svenska ord, tränare, mer framhäver övning och lärande. Coachen är också lagledaren som från sin bänk under matcherna eldar på spelarna, instruerar och anpassar strategin. Mottot är: Verka genom andra! Teamcoaching, ett begrepp som utvecklas i kapitel 4, handlar om att verka genom en grupp. Mentorn är en ännu mer distanserad ledare, som tar ytterst få initiativ, men reagerar på de aktivas tankar, frågor och redovisningar. Anledningen att ta med mentorn i en ledarskapsdiskussion är att denna roll också är ett exempel på vanligt ledarskap, men sällsynt i många typer av verksamhet och situationer där den skulle vara ett bra tillskott. 19

20 Tankar kring urvalet Under min tid som arbetslivsprofessor (cirka 30 år) har jag haft ett ganska begränsat intresse för management eller ledarskapsfrågor. Jag har uppfattat mycket av litteraturen som lite inställsamt riktad till personer som är eller aspirerar på att bli chefer. Alldeles för sällan till dem som är föremål för ledarskapet medarbetarna. Däremot har jag varit intresserad av hur man bygger organisatoriska strukturer som tillåter människor att själva eller i olika grupperingar finna egna vägar mot ett accepterat mål (von Otter 1990). Denna grundsyn fanns med vid urvalet av bidrag till denna antologi. Under arbetet med en analys av svenskt arbetsliv i ett hållbarhetsperspektiv fick jag upp ögonen för bristerna i modernt ledarskap, som en bidragande orsak till otrivsel, långtidssjukskrivningar och ineffektivitet. Ostrukturerade arbetsuppgifter, ideliga organisationsförändringar och osatisfierbara mål var inslag i en managementstil som skapade disharmoni, trötthet och frustration (von Otter 2003). En annan aspekt jag ville uppmärksamma som utgick från mina erfarenheter under ett par år i Arbetsmarknadsstyrelsens ledningsgrupp är konsekvenserna för ledarskapet av mycket omfattande IT-stöd för olika funktioner. Mängder av viktiga ledningsfrågor definition av affärssystem, processtyrning, handlingsrutiner, personalplanering sköts med hjälp av IT-verktyg. Affärssystemdesign har blivit datorvetenskap, enligt IBM:s Sam Palmisano (London 2003). Alltfler företag använder standardiserade informationsteknologier i sina styrsystem. Informationen hoppar över flera led i chefshierarkin för att högsta ledningen med sin stabspersonal kan följa det mesta från orderläge, produktionskapacitet, med mera i realtid. Standardisering och tranparens är nyckelord i många moderna ledningssystem. Samtidigt är min och många forskares (Allvin m.fl. 2006) erfarenhet att dessa system skapar osäkerhet och frustration i verksamheten och blockerar en kommunikation som utgår från problemlösning i den lokala kontexten. Lite förenklat systemen ställs mot verkligheten. Av det nya följer också att ledare och chefer är mycket mer styrda idag än tidigare. Flera lagar, avtal och företagets egna dokument och affärs 20