FÖRSKOLECHEFEN SOM LEDARE, ETT KOMPLEXT UPPDRAG - JÄMFÖRANDE STUDIE KOMMUNAL/ FRISTÅENDE FÖRSKOLA.

Transkript

1 Annsofie Falk Solgården & Tallbacksgårdens förskolor, Sandvikens Kommun Birgitta Kinnunen Pysslingen Förskolor Svampen, Johannelund, Stockholm Fördjupningsarbete i rektorsprogrammet, Block 5 HT 2012/ VT 2013 FÖRSKOLECHEFEN SOM LEDARE, ETT KOMPLEXT UPPDRAG - JÄMFÖRANDE STUDIE KOMMUNAL/ FRISTÅENDE FÖRSKOLA.

2 Innehållsförteckning Inledning och problemformulering 3 Förskolechefens ledarskap utifrån lagar och styrdokument 4 Skolledarskap utifrån forskning och litteratur 5-6 Förskolechefers upplevelser av sitt uppdrag jämförelse, kommunal fristående/ enskild verksamhet. Analys Egna slutsatser kommunal verksamhet Egna slutsatser fristående verksamhet Slutdiskussion med gemensamma slutsatser och erfarenheter: Varför tror vi att vårt uppdrag är komplext Spelar ägandet någon roll för det pedagogiska ledarskapet/ spelar grundutbildningen. Lärdomar för vårt personliga ledarskap Referenslitteratur 22 Litteraturförteckning 22 Bilagor

3 Inledning och problemformulering Vi har valt detta tema på grund av att det inte finns så mycket forskat och skrivet om förskolechefens uppdrag, men ändå är vårt uppdrag tydligt reglerat i skollag och läroplan och därför ett för oss intressant ämne. Litteraturen skriver om och vi säger att uppdraget som förskolechef är komplext men vad menar vi med? Det pedagogiska ledarskapet vad innebär det, ingen har idag givit en klar definition. Syfte: Det övergripande syftet är att belysa förskolechefers ledarskap och uppdragets komplexitet offentligt och enskilt uppdrag och mellan verklighet och ideal genom det få syn på vårt eget ledarskap och vad vi behöver utveckla för att närma oss det ideala ledarskapet. Frågor: Vad innebär det ideala ledarskapet? Vad säger skollag och läroplan om uppdraget? Hur upplevs förskolechefens komplexa uppdrag? Vad är skillnaden mellan offentligt och enskilt uppdrag? Under utbildningen har vi läst om rektors/förskolechefs juridiska uppdrag, hur ser rektors/förskolechefs arbete med mål och resultat ut och vilket ledarskap behövs för att leda en organisation mot utveckling och god kvalitet. 3

4 Förskolechefens ledarskap utifrån lagar och styrdokument Regeringsformen uttrycker de grundläggande värderingar som den offentliga makten vilar på, här menar vi att de enskilt driva organisationerna bekostas av offentliga medel och att även de vilar på dessa värderingar. Dessa värderingar handlar om alla människors lika värde, den enskilda människans frihet och värdighet, främjandet av en hållbar utveckling för nuvarande och kommande generationer, verka för att demokratins ideer blir vägledande, värna om den enskildes privatliv och familjeliv, verka för alla människors rätt till delaktighet och jämlikhet i samhället, barnens rättigheter samt motverka diskriminering enligt diskrimineringsgrunderna och andra omständigheter som gäller enskild person. (Regeringsformen [RF](2010:1480), 2010) Skollagen säger att det pedagogiska arbetet vid en förskoleenhet ska ledas och samordnas av en förskolechef och att förskolechefen ska särskilt verka för utvecklingen av utbildningen. Det är först nu som den som leder en förskoleenhet har samma titel över hela landet, reglerat i lag på samma sätt som rektor. Förskolechefens beslutande rätt är också reglerat i lag vilket den aldrig tidigare varit. Beslutanderätten innebär att förskolechefen fattar beslut om sin enhets inre organisation och fattar dessutom beslut och har ansvar för särskilda förskrifter i skollagen eller andra författningar. Alltså är förskolechef i kommunal verksamhet en myndighetsperson och företräder myndigheten på mandat givet av lagstiftaren direkt, men den är dock inte okomplicerad och oberoende av kommunala nämden och dess beslut. I fristående verksamhet styr aktiebolagslagen beslutsordningen, offentlighetsprincipen gäller inte här. Skollagen säger också att förskolechefen har ansvaret för att det systematiska kvalitetsarbetet genomförs, att forum för samråd med vårdnadshavare finns på enheterna, att barnen görs delaktiga i den dagliga verksamheten, att information om bestämmelser som gäller för förskolans utbildning lämnas till barn och vårdnadshavare och är desutom skyldig att anmäla kränkande behandling som sker i samband med verksamheten till huvudmannen. Skollagen säger också att Skolinspektionen har tillsynsasvar för de kommunala förskolorna och även för att se hur kommunerna utövar sitt tillsyns ansvar för de fristående förskolorna. Enligt skollagen ska varje huvudman se till att rektorerna går en särskild befattningsutbildning, detta gäller dock inte förskolecheferna. Sist och inte minst ska förskolechefen ge särskilt stöd till det barn som är i behov av detta. (Skollag[SkolL] (2010:800), 2010) Läroplanen säger att förskolechefen har det övergripande ansvaret att verksamheten bedrivs i enlighet med målen och uppdraget i dess helhet inom givna ramar, med ett särskilt ansvar för att systematiskt kvalitetsarbete genomförs och att medarbetarna är delaktiga och dessutom att barnens vårdnadshavare erbjuds möjlighet att delta i arbetet. Förskolechefen ska också se till att utveckla verksamheten så att barn har reellt inflytande i verksamheterna. Dessutom har förskolechefen ett särskilt ansvar för en god lärandemiljö för utveckling.verksamheten ska utformas så att barnen får särskilt stöd och den hjälp och de utmaningar de behöver. Förskolechefen ska upprätta och följa upp årlig plan för likabehandling och kränkande behandling, skapa former för samarbete mellan förskola och hem och att vårdnadshavarna delges information om förskolans mål och arbetssätt och att samverkansformer utvecklas och att samverkan kommer till stånd för att skapa en samsyn och ett förtroendefullt samarbete med skolan. Ansvaret för personalens kompetens utveckling ligger också på förskolechefens ansvar, så att dessa kan fullfölja sitt uppdrag, kompetensutveckling ska dessutom vara kontinuerlig. (Läroplan för förskolan LpFö98/10, 2010) 4

5 Skolledarskap utifrån forskning och litteratur Enligt Gunnar Berg är idealet att den formella chefen också är den informella ledaren. Han beskriver att chefens makt vilar på en auktoritär grund och att ledarens makt vilar på en auktoriativ grund. Ett handlingsdugligt ledarskap utövas genom att förskolechef proaktivt och offensivt uppmuntrar och stödjer handlingar som ryms inom ramarna för den yttre effektiviteten. (Blossing, 2011) Bolman och Deal beskriver organisation och ledarskap utifrån de fyra perspektiven (strukturellt- HR- politiskt- och symboliskt perspektiv), där förmågan att kunna växla perspektiv är en framgångsfaktor. Bolman och Deal skriver också att olika människor dras till olika perspektiv och man väljer ut det som man känner sig mest förtrogen med. Om man lär sig att använda alla fyra får man en bättre och djupare förståelse för hur organisationen fungerar och därmed kan man utöva ett mer framgångsrikt chefs och ledarskap. (Bolman&Deal, 2005) Susan A Wheelan beskriver att grupper ska planteras i ett gynnsamt organisationsklimat för att fungera bra. En gynnsam organisationskultur kännetecknas av att den har en ledare med individuell förmåga och unika egenskaper för att inta ledarrollen. Hon vill också slå hål på myten att ledaren måste vara en speciell person med enorma förmågor för att kunna vara framgångsrik. Det räcker med ett gott anseende och att vara flexibel och villig att lära sig vissa grundläggande färdigheter för att bli framgångsrik. En karissmatisk ledare kan hämma gruppens utveckling i många situationer, på grund av personens dominerade närvaro så minskar medarbetarnas motivation att ta ansvar för uppgifter som är nödvändiga för gruppens framgång. (Wheelan, 2010) Hans-Åke Scherp menar att en central ledaruppgift är att skapa balans mellan arbets- och utvecklingsorganisation avseende tid, ekonomiska resurser, kompetens, ledningsinsatser och planering. Om man som ledare skapar denna balans kommer organisationen att hitta arbetsro för att ta sig an de långsiktiga och djugående utvecklingsuppgifterna och hindren och svårighetena minskar och man kan komma fram till mer ändamålsenliga lösningar för organisationen. Han uttrycker även en tro på att i framtiden kommer den rådande styrningsmodellen ge vika för en modell som grundar sig på tilltro på de professionella, med exempelvis lärande nätverk för medarbetare i skolan. (Blossing, 2011) Lars Svedberg beskriver professionen rektor och förståelsen för det politiska spelet kring rektors identitet och agenda. Han nämner andra professioner som läkare, psykologer och jurister som en jämförelse och menar att rektor ändå kan betraktas som en semi-professionell grupp. När man använder sig av professionalitetsbegreppet finns en ambition att avgränsa kvaliteter som kunskap, kompetens och etik, det skulle ge utövarna status och allmänheten, våra kunder ett slags kvalitetsgaranti. Han nämner också att staten är beroende av olika professioner för att kunna tillhandahålla god service till medborgarna/ väljarna. Att ge hur mycket frihet som helst till rektorerna är inte staten intresserad av då detta kan äventyra politikens inflytande, därför har staten behållit en del central styrning genom Skolverket och Skolinspektionen, att sedan kommunerna som arbetsgivare också vill ha inflytande över sina rektorer och deras arbetsuppgifter gör saken ännu mer komplex, vilket Svedberg nämner i frågan om rektorers legitimation/ auktorisation. Rektor lever alltså under dubbel styrning och beroendeförhållande. (Blossing, 2011) 5

6 Maria Styf beskriver i sin avhandling att närhet har visat sig vara en bra indikator på att lyckas med sitt ledarskap. Hon hänvisar till Viggóssons (1998) avhandling, ett närvarande pedagogiskt ledarskap, där Viggósson nämner att Närhet har visat sig vara en bra indikator på om rektor lyckas med sitt ledarskap. Det finns anledning att tro att i de skolor där rektor upplevs nära trivs lärarna bättre med rektors ledarskap mätt i deras uppfattningar om samverkan på skolan och förtroende för rektors ledarskap. (s. 210). Hon nämner också att i de instrument för kvalitetsgranskning som finns idag till exempel den svenska varianten av Early Childhood Environmental Rating Scale ( ECERS), efterfrågas inte den pedagogiska ledningen och ledarskapet i verksamhetsdimensionen där lärandet för barnen äger rum, utan enbart i relationen mellan chef och pedagog. Maria Styf nämner i sin sammanfattning att ledningen och ledaren blir ett strukturellt fenomen och vertyg i organisationen för att organisera, samordna och kontrollera verksamheten, dock ska förskolechefen genom sitt pedagogiska ledarskap utföra uppdraget och leda verksamheten mot de pedagogiska målen. Hon nämner också komplexiteten för kommunen i att vara en organisation med egna mål i relation mellan att vara huvudman för skola och förskola med olika mål och intentioner. (M, 2012) Vi har funnit mycket skrivet om ledarskap utifrån olika aspekter såsom intrakulturellt och salutogent ledarskap, många beskriver ungefär samma sak, men ledarskapet beskrivs mest utifrån chefskap, rektors uppdrag eller det pedagogiska ledarskapet så gott som inget har skrivits som förskolechefens uppdrag. Forskningen beskriver också att skolledare sällan anser sig hinna med att vara ledare för den pedagogiska verksamheten utan känner sig tvingade att eller väljer att prioritera de ekonomiska och administrativa delarna av sitt uppdrag. Det är också något som vi funnit att våra kollegor beskriver i sina svar och det är likaså den erfarenheten vi själva har. 6

7 Förskolechefers upplevelser av sitt uppdrag jämförelse, kommunal fristående/ enskild verksamhet. Tillvägagångssätt Övergripande information Vad innebär förskolechefens rätt att leda och fördela arbetet för dig ur olika perspektiv? Kommunal Följebrev och dokument med frågor till förskolechefer i Sandvikens kommun. Sammanfattade svaren. Analys och egna slutsatser gjordes av svaren. Svar: 5, samtliga kvinnor. Ålder: år Antal medarb: Antal barn: Antal enheter: 2/ fsk.chef Utbildning: samtliga förskollärare varav 2 med rektorsutbildning och 1 med specialpedagogutbildning. Det pedagogiska ledarskapet, budgetarbetet med att hålla sig inom ram, leda mot angivna mål, fördelning av resurser. Samverka med medarbetarna. Perspektiven har tolkats som individ, grupp och organisationsnivåer. Fristående Följebrev och dokument med frågor till förskolechefer i Pysslingen Förskolor. Sammanfattade svaren. Svar. 4 svar. 4 kvinnor. Ålder: år Antal medarb: Antal barn: Antal enheter: 1fskchef 2 enheter. Övriga 1 enhet. Utbildning: Samtliga var förskollärare, 3 hade även rektorsutbildning. Alla upplever att de har frihet att utforma hållbara modeller, ta fullt ansvar för kvalitet, utveckling, personal och ekonomi. De upplever att de har förtroende från ledning att tillsammans med sina medarbetare göra rätt val. Perspektiven har tolkats väldigt otydligt men i huvudsak kunde man läsa ut dessa: kund, lärande, medarbetare och ekonomi. Beskriv hur ditt utrymme som förskolechefe ser ut för att leda och fördela arbetet och vilka faktorer styr över detta utrymme? Beskriv förhållandet mellan förskolechef och förvaltningschef Utrymmet beskrivs av samtliga som begränsat. Budget,otillräckligheten i det pedagogiska arbetet, med möten och utbildningar som hinder men också en möjlighet att leda arbetet mot utveckling. Man beskriver också att utrymme finns i organisationen med dess lagar, avtal och riktlinjer som styrande. Kommunens organisation med förvaltningschef, skolformschef och rektor/fsk. chef beskrivs. Där förvaltningschefen har en övergripande roll och kontakten med hen inte är så omfattande, skolformschef beskrivs Men det finns oror för att kraven ökar och att det har blivit mer kontroll. Det administrativa arbetet ökar men även oror för att medarbetarnas arbetssituation har blivit mer kravfylld. Det som styr utrymmet är ekonomi, administration, tiden och snabba beslut uppifrån ledningen om uppgifter som ska göras eller lösas. Detta styr mer idag än förr. För att det ska fungera måste man vara mer strukturerad och välplanerad samt involvera medarbetare i arbetet. 1 upplever sitt utrymme som god att göra egna bedömningar men att ekonomin styr ledningen över. Förhållandet skiftar mycket beroende på person, rollerna är inte så tydliga. Är du självständig som förskolechef upplevs kontakten som mer kontrollerande än coachande men man känner att de har förståelse för de prioriteringar som 7

8 eller motsvarande? Hur upplever du de förväntningar som du som förskolechef har från olika intressenter som vårdnadshavare, huvudman, medarbetare, barn och samhället? Beskriv din syn på pedagogiskt ledarskap? som en mellanchef med ett delegerat ansvar från förvaltningschef för förskolan, här beskrivs den rollens delegation som otydlig. Otydligheten beskrivs som otydlighet i beslutsfattandet. En beskriver enbart förhållandet med skolformschef och då som stödjande. Förväntningarna beskrivs som höga, så höga att man inte alltid klarar av att leva upp till dem. VÅRDNADSHAVARE: Hålla bra kvalitet, vara tillgänglig, likvärdig förskola, se barnen, kunna vara tillgänglig. HUVUDMAN: Hålla budget, garant för bra kvalitet, pedagogisk ledare, utveckla verksamheten, skapa förutsättningar för varje barns lärande, följa styrdokument och lagar, arbeta med systematiskt kvalitetsarbete, hållbar utveckling, vara en god förebild, vara en god samhällsmedborgare, garantera säkerhet, samarbeta med övriga förvaltningar. MEDARBETARE: Ge stöd och uppmuntran, vara en pedagogisk ledare, stå för kunskap och fakta, driva verksamhetsutveckling, vara en god förebild BARNEN: Att se dem SAMHÄLLET: God samhällsmedborgare, bra kvalitet, garantera säkerhet. Vikten av att utöva inflytande i förhållande till förskollärare/barnskötare, genom olika handlingar som syftar till att påverka dem att utveckla verksamheten i enlighet med de mål och riktlinjer som står skrivet i förskolans styrdokument. Allt det jag arbetar med är en förutstättning för att styra och leda verksamheten = pedagogiskt ledarskap. Närvarande i verksamheten. Ge lagom utmaning till personalen, bedriva utveckling på förskolornsa efter behov. förskolechefen gör. 1 upplever att ekonomin går framför verksamhetsutveckling. Upplevelsen i stort är att förväntningarna är stor och att de ibland krockar med varandra. De kan ibland vara svåra att leva upp till dem. Men det kan även upplevas att det kan vara stimulerande med kraven. VÅRDNADSHAVARE att deras barn blir sedda att vi finns till för dem och att de får information om hur dagen har varit för dem. Att barnen trivs och leker är viktigt för dem, att pedagoger finns, väcker deras nyfikenhet och utmanar. HUVUDMAN - idag ställs höga krav och kontrollsystem, många uppdrag, dokument och rapporter som inte har ett syfte och mål med. Ibland kommer uppgifter med kort varsel och på fel sätt. Kan upplevas som att överliggande organisation inte har kontroll. MEDARBETARE vara närvarande, se och bekräfta, organisera så det finns pedagoger varje dag, ta in vikarier. BARN vi ska vara närvarande, se dem, bekräfta dem, erbjuda aktiviteter, läsa för dem, spela spel mm. SAMHÄLLET - samhället idag förändras snabbt och det innebär att vi måste förändra framför allt vårt tänk. Att de signaler som nu kommer från samhället, staten att de resultat som finns i svenska skolan nu läggs mer och mer på oss att vi ska förändra lärandesynen, förbättra lärande. Handlar om att vara en god förebild och att ta vara på var och ens unika egenskaper och kompetens, för att kunna det behöver förskolechefen lära känna sina medarbetare och avsätta mycket tid till att lyssna se och höra. Det innebär också att förskolechefen tillsammans med mina pedagoger kan förverkliga Lpfö på det sätt som gynnar förskolans barn på bästa sätt. Tillsammans ska man ge barnen en positiv start i livet och förutsättningar för att bli goda medmänniskor som minns sin förskoletid positivt. Pedagogisk ledarskap 8

9 Vara klart målinriktad men lyhörd för vart arbetslagen befinner sig i processen mot måluppfyllelse. Allt det jag arbetar med är en förutsättning för att styra och leda verksamheten. Budgeten är mitt styrmedel för att ge förutsättningar, använda resurser på ett för verksamheten utvecklande sätt. Vara synlig och fysiskt delta i verksamheten, se, bekräfta, skapa delaktighet, vara lyhörd, ge utrymme för pedagogiska diskussioner, stödja, stötta, vara nära verksamheten, vara uppdaterad och ha fokus. Att ha en relation till den människa man ska leda framåt oavsett om det är ett barn eller en vuxen, måste alltid veta vart jag vill med den jag ska leda framåt, utifrån ett lärande/utvecklingsperspektiv, alltid ha en tanke bakom mitt handlande, vara steget före. Tydlighet och delaktighet är två nyckelord för mig handlar om att har total inblick i allt som händer. För några handlar det om att vara det genom att få vara chef för en enhet. Det är viktig att organisera så att förskolechefen känner till hur arbetslagen fungerar, att det sker utveckling som stimulerar. Genomföra utvecklande möten, pedagogiska forum, projekt och det ska synas att förskolechefen har ett stort pedagogiskt intresse för förskolans verksamhet. Upplevs av många att de administrativa uppdragen har blivit fler, det pedagogiska ledarskapet har ej samma utrymme vilket inte gillars- för förskolecheferna är det pedagogiska ledarskapet viktigt, att se varje medarbetare. Ha dialog, informera, följa upp, se och ha dialog kring vad behöver barn idag och framåt, vad ska vi erbjuda våra viktiga kunder barnen för att vara ett komplement till familjen och samhälle. Se var förskolechefen som pedagogisk ledare ska stötta här och nu, utifrån vårt uppdrag läroplanen. Det viktigaste uppdraget. Vilka verktyg har du och använder i ditt pedagogiska ledarskap? Mig själv och min formella kompetens är grundläggande verktyg, ständig reflektion över mig själv och mitt agerande i förhållande till det som sker, är ett nödvändigt verktyg för min del. Handledning från kommunens coach är också ett av verktygen för att utveckla mitt eget ledarskap och chefsskap. Jag ställer krav och har höga förväntningar på mina förskollärare/barnskötare. Ser till att de växer med alla uppgifter och ger dem positiv feed back. Viktigt att jag får dem att förstå att de kan mycket och är duktiga på det de gör. Mig själv, mina frågeställningar och kunskaper. Mig själv, min personliga ledarstil, styrkor men också mina svagheter, stydokument, forskning, erfarenhet, fakta och litteratur. Diskussioner, reflektioner, ställa frågor och utmana. Jag själv och mitt personliga ledarskap, använda och vara medveten om mina styrkor men också stå för mina 3 har lång erfarenhet att luta sig emot och anser att den är värdefull. De har många metoder i sin verktygslåda. Personlig kompetens och livserfarenhet är viktiga verktyg. Samtal och feedback, lyssnande och uppmuntran. Lyfta goda exempel, men också ett tillåtande klimat som gör det OK att misslyckas och att pröva igen.viktigt att deltar i planeringar och uppföljningar. Vid terminsuppföljningar är förskolechefen med och dokumenterar varje avdelnings utvärdering vilket möjliggör att få lyssnar till deras kommunikation och därefter gör dokumentationen. Det är viktigt med konferens där övernattning, hälsa och bra innehåll finns så alla känner sig viktig. För att orka i sin roll som chef behöver man handledning då får man ny kraft och nya tankar till utveckling, idéer, träffa chefskollegor och har dialoger och samtal. 9

10 Vad innebär det för dig att vara chef? Vad innebär det för dig att vara ledare? svagheter och kunna bjuda på det. Våra styrdokument, forskning och beprövad erfarenhet, fakta och litteratur. Ta tillvara mina kollegors kunskap och diskutera och reflektera både med kollegor och medarbetare. Makt att besluta och bestämma. Förändra utveckla, ansvarig utifrån styrdokument, lagar och förordningar, skyldigheter, vara garant, styra och leda. Utföra uppdraget som förskolechef. Att vara pedagogisk ledare med befogenhet att ta beslut. Ta viktiga beslut, ibland obekväma sådana, hålla budget, svara upp mot min chef, lämna in dokument, rapporter och planer i tid. Det yttersta ansvaret för att verksamheten ska fungera på alla plan, ser mig som en pedagogisk ledare med chefsansvar. Uppdraget pedagogisk ledare från nationell nivå (genom läroplan och skollag), uppdraget chef från kommunal nivå( genom chefsprogrammet) Pedagogisk ledare med befogenhet att ta beslut. Driva utveckling, skapa förutsättningar för medarbetare att kunna ge barnen en lustfylld och lärorik förskoleverksamhet med livslångt lärande och hållbarutveckling i fokus. Få mina förskollärare/barnskötare att växa som människor och i och med det lyckas utveckla verksamhetens kvalitet, ingen perstige i att jag ska göra allting eller kunna allting själv. Det viktiga är att ha ett relationellt ledarskap så att vi driver utvecklingen framåt.vi gör varandra bättre. Förskollärare/barnskötare ska vara delaktiga i alla beslut som rör verksamheten. Vara den som leder individer/grupper/organisation mot uppsatta mål och visa riktning, både genom handling,att vara en förebild i Att vara chef upplevs som att ha ett stort ansvar för att vara en god medmänniska som klarar av att vara tydlig, stå stadigt och att ha koll på omvärlden och ekonomin. Det behövs även att man har kunskaper i pedagogiska frågor och om barns utveckling/lärande. Det finns en tro på att man blir en bättre chef med större insikt/förståelse om man själv har arbetat i barngrupp. Man får användning av alla sina erfarenheter och känner sig väldigt stimulerad att få vara med och påverka förskolan en viktiga verksamhet. Chefsmöten ses som stimulerande som fyller på energidepåer mm. Men upplevs även som att fler och fler inte har samma glädje som tidigare, alltför många måsten, alldeles för komplext uppdrag där våra arbetsuppgifter är allt för många. Trots att man är utbildad pedagog, samt gått rektorsutbildning så behöver man idag kunna allt, har ett alldeles för stort ansvarområde systematiska arbetsmiljöarbetet, ekonomi, fastighet, IT, fastighet, tuffa personalärende, många barn som har behov av särskilt stöd osv. Utöver det som står på föregående frågeställning handlar ledarskap att vara en god förebild, som finns till hands för mina pedagoger när de behöver. Att också kunna förverkliga sina tankar om hur en bra förskoleverksamhet ser ut. Ta ansvar och tillsammans med en avdelningsansvarig odyl. göra alla delaktiga för att känna sig viktig och kunna påverka. MEN även våga fatta beslut som är positivt för verksamheten även om inte alla instämmer. 1 anser även att utrymmet som ledare är liten utan den upptas av administrativt, kravfyllt, rapporter, många akututtryckningar, många barn och pedagoger som behöver stöd. 10

11 Beskriv hur skulle du vilja att det ideala förskolechefsuppdraget såg ut? alla sammanhang, våga göra rätt våga göra fel. Det relationella och pedagogiska ledarskapet förutsätter varandra, man måste ha det relationella för att gå vidare till det pedagogiska. Viktigt för mig att prata i Vi form inte tänka jag och dom. Räcker med att driva utveckling på en förskola i taget. Mer tid för det pedagogiska uppdraget, mer administrativt stöd. Mer administrativ stöd, mer tid till pedagogiska ledarskapet, möjlighet att styra mer över anställningar, mer frihet att styra budgetramar över flera år, större ekonomiskt utrymme, mer handlingsfrihet över barngruppernas storlek utifrån behov och likvärdig förskola. Skulle vilja ha möjlighet att träffa mina förskollärare/barnskötare oftare på dagtid för att diskutera pedagogiska frågor och verksamhetens kvalitet. Samt ha ännu mer tid till att vara ute i verksamheterna och följa upp våra styrdokument. Anser att jag har ett rimligt antal medarbetare att förhålla mig till ( 23), antalet fysiska platser kunde dock vara färre, max två fysiska platser både ur ett ekonomiskt perspektiv, ett pedagogiskt perspektiv och ur ett ekologiskt miljöperspektiv. Mycket resurskrävande som det ser ut idag med flera fysiska platser. Är även öppen för att utveckla och förbättra rollen.. Det skulle se ut på detta sätt: Fokus på kvaliteten för barnen. Mer tid för dialog, pedagogisk planering, reflektion, utvärdering Mindre ekonomisk press,. Möjlighet att se varje medarbetare mer, stötta, ha nätverk. Mer pengar Fler pedagoger Nära och förtroendefullt ledarskap. Att få minskat administrativt uppdrag. Stimulans och stöd från ledningen. Närhet till alla familjer för vilkas barn vi ansvarar för att de ska få bästa möjliga utveckling utifrån sitt egna specifika behov. Synen på hur många enheter som förskolechefen ansvara för varierar: En bra förskola med ett nära ledarskap förutsätter inte alltid att man har en chef på plats. Som chef ska man inte splittra sig på flera olika enheter, kan bara vara aktuellt om det är små, närliggande enheter. Hur många enheter man ansvarar för är beroende på de ekonomiska resurser som finns att tillgå på de olika förskolorna, och det är kanske en positiv effekt av att leda flera enheter. 11

12 Analys Juridik kommunal förskola Kunskapen om juridiken i uppdraget, man vet att det är lagar och förordningar som styr. Man har ansvar för förskolan hela organisation, det systematiska kvalitetsarbetet, fastigheten i samarbete med den kommunala ägaren, IT med hjälp av kommunens IT avdelning och förvaltningens IT samordnare, personal ärenden med hjälp av kommunens och förvaltningens personalhandläggare, barn med rätt till särskilt stöd med stöd av specialpedagog, talpedagog och förvaltningens elev hälsoteam. Två av de som svarat har rektorsutbildning med juridik, övriga inte. Juridik fristående förskola Juridiskt så upplever man att man är att ansvarområdet för en förskolechef är för stort uppdrag och ansvar som även innefattar systematiska arbetsmiljöarbetet, fastighet, IT, svåra personalärenden, många barn som har behov av särskilt stöd osv. Inom dessa områden är det mycket lagar och förordningar. Ingen av de som svarade har den nya rektorsprogrammet med Juridikblocket.. Academedia och Pysslingen har en anställd jurist som vi kan tillgå i svåra ärenden. Det finns även kompetens inom fastighet, elevvård, likabehandling, specialpedagogik, IT. Trots att detta stöd finns så tar det tid från förskolechefens hjärtefråga pedagogik, lärande och barn. När cheferna svarade på denna enkät så hade inte de flesta tid och det förstod jag att det skulle bli såhär för jag står ju själv i detta och får samma information om det som ska göras. Finansiella planer, prognoser, kartläggningar av olika slag från fastighet, lönerevisioner som ska slutföras. Mål & Resultat Kommunal förskola Ekonomin anses som ett hinder i verksamheten, då den många gånger är för liten och man har kravet att hålla nollresultat. Man känner förväntningar från alla håll på att förskolan ska utvecklas mot målen i läroplan och kommunens mål. Man känner otillräcklighet i den pedagogiska ledarskapsrollen och ska ändå leda en pedagogisk verksamhet framåt, arbeta för en likvärdig förskola. I arbete ska man också som förskolechef se till att barnens lärande tillgodoses, barn med rätt till särskilt stöd får det de har rätt till, säkerheten på förskolan är mer än god, följa lagar, avtal, föreskrifter och policys, ökad administration. Mål & Resultat Fristående förskola Ekonomistyrningen upplevs kravfylld samt att i vissa kommuner så är den ekonomiska tilldelningen liten. Som i sin tur påverkar hur många anställda man kan ha. Det medför att chefen även arbetar i barngrupp som gör att det administrativa som handlar om mål och resultat blir eftersatt. Flertalet skriver om de ökade krav som finns från stat, kommun, huvudman och samhället. Men även de förväntningar medarbetaren har av att bli sedd och bekräftad. Där skapas ett korstryck. Ingen skriver om själva arbetet med mål och resultat utifrån forskning eller teorier. Det man fokuserar mest på är de ökade krav som i forma av administration mm. Skolledarskap kommunal förskola Här skriver alla om att ha färre enheter, större närhet, att det skulle vara tydligare styrning uppifrån tydligare delegation, man vill ha större möjligheter att vara nära verksamheten pedagogisk ledare, förskolecheferna vill ha större ekonomiskt utrymme då det är ekonomin som styr verksamheten och pengarna inte räcker till, man vill ha större frihet över 12

13 anställningar. En viktig faktor sägs vara tid, tid för möten med medarbetare, tid för reflektion, tid för möten med kollegor erfarenhetsutbyte,förskolecheferna upplever att de har förväntningar från olika håll, man funderar över om kraven är för stora eller ställer förskolecheferna stora krav på sig själva. Ledarskap chefskap, mycket vilar på ledarskapet, inte fullt så mycket på chefskapet. Skolledarskap fristående förskola Alla skriver om ett nära ledarskap. Ett nära ledarskap, vilket kan innebära en nära relation som är personlig men även önskemål om att vara en pedagogisk ledare som leder utvecklingen av det pedagogiska arbetet. Man uttrycker att det är viktigt att känna medarbetarna, barnen, familjerna och verksamheten. Det är ledarskapsfrågorna som ligger i fokus och som man oroar sig för som får för lite utrymme och tid. 13

14 Egna slutsatser- kommunal verksamhet Juridik Efter att snart ha slutfört rektorsutbildningen, med de tre områdena juridik, mål och resultat och ledarskap, samtidigt som jag arbetat har varit både jobbigt och inspirerande. Min reflektion under tiden har varit att utbildningen skulle vara viktig för förskolechefer som för rektorer, prioriteringen i vår kommun har varit rektorer, nu hoppas jag att i framtiden även förskolechefer ska erbjudas utbildningen. Det är framförallt juridiken som jag anser att vi förskolechefer måste få. Då förskolan inte enbart styrs av skollagen, utan vi berörs av så många andra lagar och förordningar som vi kanske inte tänker på, i alla fall gjorde inte jag det innan jag gick den här utbildningen. Som jag ser det då så är mitt uppdrag att skapa en god balans mellan arbets- och utvecklingsorganisation, då det gäller tidsplanering, ekonomiska resurser, kompetens, planering, ledningsinsatser för att skapa tillräcklig arbetsro för att arbeta med de mer långsiktiga och djupgående utvecklingsuppgifterna, vi hinner aldrig ha den långsiktighet som skulle behövas, det händer hela tiden saker som stoppar upp processen eller nya direktiv som sätter stopp. Men målet kan jag som chef ändå ha. Mål & Resultat Den kommunala förskolan, har genomgått stora förändringar de senaste åren, i kommunen genomfördes en ny organisation samtidigt som implementeringen av den reviderade läroplanen gjordes. Efter det kom skollagen med ett nytt och mer lagstyrt uppdrag för förskolechefen, läroplanen angav en klar ambitionshöjning för förskollärare och arbetslag. I vår kommun har vi bytt förvaltningschef för fjärde gången nu på snart sex år. Med varje chef kommer nya direktiv, de flesta inom det systematiska kvalitetsarbetets området. Arbetet med ekonomin förändras hela tiden, på grund av besparingar som kommunen och då förvaltningen måste göra, med nya ekonomisystem, plattform för IT, inspektioner och direktiv från politiker. Som förskolechefer ska vi sedan också se och bekräfta barn och personal, samverka med föräldrar och skola. Ha goda kontakter med andra förvaltningar i kommunen, ansvara för barnens säkerhet, handlägga svåra och komplicerade personalärenden, anställa personal, ta emot barn, se till att vår personal får kompetensutveckling. Vara goda förebilder och verka för en likvärdig förskola och hållbar utveckling. Vi ska följa de ramar som staten och kommunen sätter för vår verksamhet och samtidigt hitta ett frirum att styra och/eller leda verksamheten framåt med en ekonomi i balans. Allt som inte är sekretessbelagt ska synas för medborgarna. Skolledarskap I den kommunala förskolan ska förskolechefen leda två verksamheter, det innebär dubbelt upp med likabehandlingsplaner, kvalitetsredovisningar, arbetsmiljöplaner, samverkansforum, arbetsplatsträffar, pedagogiskt ledarskap.vi ska ha ett nära ledarskap med inflytande för barn, föräldrar och personal. Svara upp mot de förväntningar som samhället ställer på oss och inte minst de förväntningar vi ställer på oss själva. Förväntningarna finns i den kommunala verksamheten likaså i den fristående verksamheten, förväntningar på att vara kreativ och nyskapande, bara inte för nyskapande, vi ska hålla takten med varandra, ingen ska sticka iväg. Mycket fokus ligger på ledarskapet, framförallt nämner man det pedagogiska ledarskapet Med ledarskapet finns också närheten till verksamheten, barn och vuxna, vara med och utveckla, pedagogiska diskussioner. Mycket lite pratar vi om chefskapet om vad som styr verksamheten (företaget, förskola).vad det innebär att vara chef och faktiskt ha makten att ta beslut, ansvaret för att följa lagar och avtal, ansvaret över säkerhet och miljö, barn, personal, ekonomi, kvalitet. Stora krav höga förväntningar. Men de kan också vara inspirerande och det 14

15 är häftigt att vara ansvarig för barns utveckling och lärande i en demokratisk organisation. Egna slutsatser- fristående verksamhet Juridik Ingen av de som svarade har den nya rektorsprogrammet med juridik. Det skulle behövas att de fick kompetensutveckling i juridik. Det ger chefsmuskler och förutsättningar att klara av de svåra och komplexa ärenden som måste hantera. Offentlighetsprincipen gäller inte för oss i fristående verksamhet. Det finns inte heller allmänna handlingar. Det som styr oss är Aktiebolagslagen. Vi är styrda i vårt agerande med vad vi kommunicerar av företagsledningen och vi måste vara lojala mot dessa beslut och agera utifrån dem. Men företaget har dock öppnat upp sig mer och mer. Till exempel genom att göra verksamhetsplaner och kvalitetsredovisningar offentliga på hemsidan. Även det att alla medarbetare i Academedia har meddelarfrihet sedan december Det tycker jag är positivt. Mål & Resultat Pysslingen som företag har växt mycket och vi har gått från att var små till att vara stor. Detta har även inneburit för förskolan att det lilla, personliga har minskat och gett vika för det stora, bolagstänk till koncerntänk. Vi har blivit mer likformiga. Entreprenörs-andan har minskat. Idag är det stordrift, effektivitet och ramavtal som gäller. Inom Pysslingen har vi verktyg som underlättar arbetet med systematiskt kvalitetsarbete, att leda det pedagogiska arbetet i fråga om lärande, IT och kommunikation. Det ett verktyg för chefer att få en struktur i ledarskapet. Men vi har fortfarande stor frihet att skapa tillsammans med medarbetarna en förskola med hög pedagogisk kvalitet. Vi är fortfarande pedagogiska entreprenörer. Vi har frihet att skapa förskolans budget och får regelbundna rapporter om ekonomin. Bra ekonomi skapar förutsättningar för en bra kvalitet i alla perspektiv. Ramar är bra att de finns. Konsten är att hitta och skapa friutrymmet inom dessa ramar. För att det inte ska upplevas som kravfyllt och att tiden inte räcker till behöver man hitta nya sätt att organisera sitt ledarskap samt ev. skapa möjligheter till administrativt stöd för att hinna vara den pedagogiska ledare som vi är ålagda att var. Jag tycker det är bra att vi har blivit mer öppna med våra verksamhetsplaneringar och kvalitetsredovisningar mot samhället. Vi har inget att dölja om vi har pedagogisk kvalitet på varje enhet. Skolledarskap I Pysslingen har vi förutsättningar för det för flertalet ha 1 eller få små enheter att ansvara för och om man har flera enheter så måste man vara strukturerad, välplanerad, flexibel och kunna växla perspektiv. Vi har en mångfald av chefsuppdrag i företaget och det är positivt för vi är en mångfald av chefer som är lämpade för olika chefsuppdrag. Företaget har gått från 1 chef=1 förskola till en mångfald av former. Därmed kommer det skapas en mångfald av: nära ledarskap arbetsformer. Pedagogiskt ledarskap. Olikheter berikar och skapar utveckling. Förskolechefens egna förväntningar ska även läggas på detta. Förväntningar att klara av det som förväntas av alla intressenter och det som står i lagar och förordningar. Förväntningar att vara kreativ och nyskapande. Vara en pedagogisk ledare men även vara administratör, ekonom, organisatör, psykolog mm. Detta skapar ett korstryck som man behöver lära sig att 15

16 hantera. Slutdiskussion med gemensamma slutsatser och erfarenheter Juridik Juridik är viktig för ledarskapet i en så komplex verksamhet som förskolan är. Det behövs kompetensutveckling i juridik för alla chefer och juridik skulle behövas redan på lärarutbildningen. Alla behöver kunskap i vad som gäller i förskolan, på arbetsplatsen men också för att den som vill bli chef i framtiden, då redan har gedigen insikt om förskolan. Nu har vi förskolechefer som har olika bakgrund av kompetensutveckling inom sitt yrke som chef. Det finns de som inte har annat än förskollärarutbildning. Men det finns även chefer som inte ens har detta utan endast arbetat som barnskötare. De som har arbetat länge har rektorsutbildningen, den utbildning som fanns innan den utbildning som finns idag. Rektorsprogrammet är inte obligatoriskt för förskolechefer. Inom Pysslingen är rektorsprogrammet ett mål för alla rektorer och förskolechefer och inom kommunen för alla rektorer. Alla ska gå efter att ha genomfört Pysslingen egen ledarskapsutbildning. Kommunen har även de en ledarskapsutbildning för nya chefer, för att ge cheferna bättre förutsättningar att styra och leda sin verksamhet. Det är intressant att Academedia som är Pysslingens ägare satsar på kompetens utveckling inom de områden som även behandlas i Rektorsprogrammet. Det pågår intern utbildning i juridik, mediakommunikation, retorik, krishantering mm. men även utbildning såsom: Att bygga kultur och skapa en stark värdegrund. Affärsmässighet för hållbar utveckling Kvalitet och kommunikation Ledarskap i världsklass Det är också kul att se att kommunen satsar på olika utbildningsinsatser för rektorer/förskolechefer: Ledarskap Coaching Lokalt kvalitetsarbete, med analys, mål och likabehandling. Ekonomi Offentlighetsprincipen Det som mest skiljer kommunal förskola och fristående förskola åt är att den kommunala förskolan lyder under offentlighetsprincipen, det vill säga all verksamhet ska så långt som möjligt ske i öppna former. Ett uttryck för offentlighetsprincipen är principen om handlingsoffentlighet, som ger var och en rätt att begära att få del av allmänna handlingar som rör myndighetens verksamhet(förskolan) vanligtvis utan att behöva tala om vem man är eller varför man vill ha del av handlingarna. Principen om handlingars offentlighet har skrivits in i tryckfrihetsförordningen, en av grundlagarna. 2 kap. 1 tryckfrihetsförordningen, som enligt 14 kap. 5 som regel gäller även utlänningar.) Handlingar som kommer in till och skickas ut från en myndighet ska registreras och om man vill veta vilka handlingar som finns hos en myndighet eller ta del av dem ska man kontakta myndigheten. Offentligheten innebär också att tjänstemän och andra som arbetar i offentlig verksamhet har meddelarfrihet, de har stor frihet att berätta vad de vet om ett ärende för massmedia och andra utomstående. Det finns dock vissa undantag från principen om handlingsoffentlighet, för att skydda en del intressen får en del handlingar hållas hemliga. De intressen som ska skyddas är; rikets säkerhet eller dess förhållande till annan stat eller mellanfolklig organisation 16

17 rikets centrala finanspolitik, penningpolitik eller valutapolitik myndigheters verksamhet för inspektion, kontroll eller annan tillsyn intresset att förebygga eller beivra brott det allmännas ekonomiska intresse skyddet för enskilds personliga eller ekonomiska förhållanden intresset att bevara djur- eller växtart En allmän handling är en handling som innehåller information av något slag; text, bild eller information lagrad till exempel i en dator. En handling är allmän om den förvaras på en myndighet, har inkommit till en myndighet eller har upprättats på en myndighet. Offentlighetsprincipen finns till för att skapa garantier mot maktmissbruk och ger oss även möjlighet att påverka. Myndigheter verksamhet mår bra av att granskas för den angår oss alla. Det andra som skiljer kommunal och fristående förskola åt är att den kommunala förskolan lyder under förvaltningslagen. Där förskolan är en myndighet och alltså lyder under förvaltningslagen. Lagen reglerar myndighetens handläggning av ärenden, överklagande, beslut och myndighetens service skyldighet och skyldighet att samverka med andra myndigheter. Varje myndighet ska lämna sådana upplysningar, vägledning, råd och annan sådan hjälp till enskilda som rör myndighetens verksamhetsområde. Fristående förskola styr av aktiebolagslagen. Vi är styrda i vårt agerande med vad vi kommunicerar av företagsledningen och vi måste vara lojala mot dessa beslut och agera utifrån dem. Inga uppgifter och handlingar är offentliga i en fristående verksamhet. Huvudmannen bestämmer vilka handlingar och uppgifter är offentligt. Tillsynsmyndigheten är vi alltid skyldig att lämna handlingar och uppgifter åt för att de ska kunna fullfölja sin tillsynsuppdrag. Huvudmannen kan aldrig besluta bort tystnadsplikten. Mål & Resultat Systematiskt Kvalitetsarbete Båda verksamheterna chefs- och ledaruppdrag styrs av Skollagen och Läroplanen. Det som skiljer är hur och vilka metoder huvudmannen har och använder för systematiskt kvalitetsarbete. I Pysslingen har vi ett balanserat styrkort som finns på alla nivåer i företaget och koncernen. Idag pågår arbete med att dessa ska vara offentliga på vår hemsida så att vem som helst kan se dem. Processen fokusera under vårterminen på att ta fram nyckeltal/resultat, analys av dessa, arbeta fram nya utvecklingsområden och utvecklingsmål. Höstterminen innebär utarbetande av aktiviteter och sedan handlar det om att hålla styrkortet levande i vardagen. Följa upp och avsluta aktiviteter samt skapa nya aktiviteter. I kommunens verksamhet är det arbetsplaner och lärplanen som styr vad verksamhetens ska arbeta med för att utveckla verksamheten. Men systematiskt kvalitetsarbete är mer än så, det är också hur vi följer upp arbetsplanerna, likabehandlingsplanerna, föräldraenkäten, arbetsmiljöenkäterna m.m systematik i hela arbetet för att kunna tydliggöra hur vi arbetar för att nå mål av olika slag och vilka som har ansvar.de förskolor som jag har ansvar för följer kontinuerligt upp sitt arbete i verksamheten med rapporter till mig som förskolechef, jag ger respons på rapporterna för att ge förskollärarna och barnskötarna möjlighet att fundera över sitt arbete. Uppföljning sker sedan i december och utvärdering i juni, vilket sedan blir en sammanfattning i en kvalitetsredovisning. Här har jag fått många ideer från kollegor under utbildningens gång. Ekonomistyrning I Pysslingen är ekonomin viktig för att kunna skapa en verksamhet av god kvalitet. 17

18 Budgetprocessen gör det möjligt för chef och medarbetare att forma en förskola med kvalitet. Kostnaden för överliggande stödfunktioner bekostas av det rörelsemarginal som varje förskola genererar. För tillfället diskuteras inom Pysslingen hur vi kan skapa lika förutsättningar för utveckling och lärande för varje Pyssling-barn. Kan det styras via ekonomin? Här är väl dens största skillnaden mellan kommunal och privat verksamhet. I kommunal verksamhet får vi en färdig budget, lika fördelad mellan alla förskolor, vi har inte så mycket att säga till om själva. Men sedan är det upp till varje rektor/förskolechef att hålla sig inom sin budget, ett nollresultat krävs. Ett visst utrymme har jag dock om förskolechef, att fördela den personal jag har, placera de barn jag får ( dock inte bestämma antalet barn) att använda budgeten för verksamhetens bästa bara jag inte överskrider ramen. Skolledarskap Ledarskapet är en mångfald av erfarenheter, kompetenser och personligheter. Det gör att det är svårt att för huvudmannen att skapa en organisation som passar alla. I Pysslingen har det funnits en lång tradition av att 1 chef - 1 förskola. Det har sedan ca 7-8 år sedan börjat förändras. Fler och fler små enheter klarade inte sig ekonomisk om varje chef inte hade ansvaret för fler enheter. Då kunde chefen vara nära och fortfarande ha det pedagogiska ledarskapet samt totalansvar för förskolan i alla avseenden. Sedan har kraven om systematisk kvalitetsarbete, årliga planer, handlingsplaner, lokalansvar mm ökat. Det har inneburit mer administration och mindre pedagogiskt ledarskap. Här går Pysslingen mot samma organisations ideè som den kommunala förskolan. Landskapen för förskolechefen oavsett huvudman förändras och chefens egna förväntningar på sig själv finns kvar. Då blir frågan Hur ska jag organisera för att få göra det som jag tycker är roligt och viktigt? Det finns dessa vägar att gå bland annat: Delegera till pedagogerna ansvar och arbetsuppgifter. Konsekvensen av detta blir att kvalitets-tid tas från det pedagogiska arbetet. Och pedagogerna upplever att de inte gör det som förväntas av dem. Organisera och som chef ta ansvar för fler enheter, små enheter. Då blir det ett splittrat uppdrag som kräver att man kan hantera perspektivväxlingar och att man är strukturerad och välplanerad. Fler enheter med samma arbetstid för chefen. Organiserar för att ta några stora enheter eller en stor enhet och ha ledningsstöd för administrationen alt. Pedagogisk ledning och därmed vara en pedagogisk ledare alt. Administratör. Här gäller det att veta var som är ens styrka och kompetens. Vilken verksamhet prioriterar jag som chef om båda behöver mig, pedagogisk ledare eller chef. 18

19 Varför tror vi att vårt uppdrag är komplext? Förskolechefen, en mellanchef, som befinner sig i skärningspunkten mellan olika intressen. De statliga lagarna och förordningarna, de kommunala/företagets målen, direktiven och policys en dubbel styrning och ett beroende förhållande. Sedan finns också medborgarnas intressen, förväntningar och krav, medarbetarnas krav, rättigheter, skyldigheter och inte minst utveckling av verksamheten för barnens bästa. Kraven uppifrån på resultat och effektivitet och nedifrån på förståelse och bekräftelse. Alltså uppdraget består av en massa beståndsdelar vars egenskaper är inbördesberoende, därför kan uppdraget upplevas som komplext. En mycket speciell position, förskolechefen ska vara både stödjande och styrande. Politikerna/ledningen kan kräva att ett beslut ska verkställas samtidigt som medarbetarna är emot det, det blir olika förväntningar på ledarrollen, men för förskolechef att hantera. Mitt i allt detta står vi själv som chefer och ledare med våra egna förväntningar på vad och vem vi vill vara. De flesta förskolechefer vill vara en pedagogisk chef och ledare och framförallt ledare som brinner för pedagogisk utveckling och att göra skillnad för barn, familjer och medarbetare. För att vi ska klara av detta komplexa uppdrag krävs det av oss att förskolechefen: Har självinsikt om vem jag är. För att kunna leda andra behöver jag kunna leda mig själv. Vilket innebär även att ha kännedom om sina egna kompetenser vad gäller chefskap och ledarskap en förutsättning för att göra ett bra jobb. Är strukturerad och välplanerad. Får utbildning och hjälp att leda och organisera sitt arbete i en föränderlig värld så att man kan vara mer den pedagogisk ledare som man vill. Kan använda de 4 perspektiven som Bolman & Deal skriver om i sin litteratur. Växla mellan dem i sitt ledarskap. (Bolman&Deal, 2005) Har kunskap och förmåga att leda arbetsgruppen mot effektiva team. (Wheelan, 2010) Får kompetensutveckling och ledningsstöd i juridik. Förskolechefen ska ha god kännedom om de lagar, förordningar och föreskrifter som styr verksamheten. Har ekonomisk kunskap för att ha en budget i balans, veta vilka kostnader man har och hur jag kan justera ekonomin om den är på väg åt fel håll. Har tillgång till ledningsstöd i IKT. Får utbildning och stöd i HR-ärenden. Kunskaper om lagar, rättigheter, skyldigheter, policys och rutiner i personalärenden, ibland så enkla att ett samtal räcker ibland svåra och då behövs anlitas en HR handläggare för att få veta vart man vänder sig när något inte fungerar i personalgruppen och ibland även vilka åtgärder man tänker vidta. Ska ha ansvar och kunskap om brandsäkerhet, barnsäkerhet, arbetsmiljö och kvalitetsarbete, målbeskrivningar, anställning av personal, placering av barn på enheterna och arbetet för barn med rätt till särskilt stöd. Samverkar med hemmen, förskoleklass och fritidshem. Leda pedagoger i pedagogisk verksamhet för att uppfylla föräldrars förväntningar. Har kontakter med elevhälsoteam, specialpedagog, talpedagog, logoped, psykolog, modersmålspedagoger, vikarier, habilitering, socialtjänst, andra förvaltningar inom kommunen ibland också med polis. Kan krishantering, tillbud och olycksfall då ska förskolechefen veta vad som ska göras. Kompetensutvecklingar medarbetare så att målen i läroplanen följs. 19

20 Spelar ägandet roll för det pedagogiska ledarskapet? Ägandet kan både spela roll inte spela någon roll för ledarskapet. Både offentlig ägande såsom enskilt ägande kan vara bra men även dålig. Det är bra med en mångfald av organisationer och företag för att möta upp mångfalden av chefer och ledare. Jag som chef kan passa i olika organisationer beroende på de värderingar jag är bärare av men även vem jag är och vad som driver mig. Oavsett ägandet ska vi som chefer verka för bra kvalitet för de barn som finns i förskolan, så att de har de redskap och den kompetens som krävs för att utvecklas på ett för varje barn gynnsamt sätt och kan gå vidare i livet med sina första lärdomar. Spelar grundutbildningen någon roll för det pedagogiska ledarskapet? Grundutbildningen borde spela någon roll. Men det är svårt att utläsa det ur litteraturen. Men med tanke på vad vi läst i kurslitteraturen underlättar det om vi har ursprung ur samma kultur. 20