Hållbart ledarskap i skolan

Transkript

1 Hållbart ledarskap i skolan Slutrapport från ett projektarbete i Halland

2 INNEHÅLL Sammanfattning 3 Inledning 4 Forskningsöversikt 5 Fyra perspektiv på ledarskap 5 Översikt perspektivmodellen 7 Struktur, kultur och ledarskap 7 Resultat 9 Hållbart ledarskap för rektor 9 Hållbart ledarskap för huvudmannen 13 Slutsatser 15 Deltagande rektorers slutreflektioner i projektet 17 Rapportens författare och deltagare i projektet 18 Kontaktuppgifter 18 Referenslista 19

3 SAMMANFATTNING I ett samverkansprojekt i Halland har vi, ett antal ledare på olika positioner inom skola, under två år fördjupat oss i vad ett hållbart ledarskap i skolverksamhet är och vilka strategier som kan vara framgångsrika för att själv vara hållbar som ledare. Bakgrunden är att det är många rektorer som upplever sin vardagssituation som mycket tuff, och flera väljer att lämna yrket efter bara några år. Detta har i dagarna även aktualiserats på riksnivå då regeringen tillsatt en särskild utredare som ska undersöka hur arbetssituationen för rektorerna inom skolväsendet kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. Som underlag för våra slutsatser har vi tagit till oss den senaste forskningen i Sverige kring rektor och även studerat annan ledarskapslitteratur. Vi har också använt oss av beprövad erfarenhet från de rektorer och andra ledare som ingått i projektet. Vår utgångspunkt har varit att skapa ett hållbart ledarskap som samtidigt leder till ökad måluppfyllelse för eleverna. En bra utgångspunkt för ett hållbart ledarskap, ur ett strukturellt perspektiv, är att kartlägga sin skolas organisation i syfte att förstå dess struktur och kultur. En kartläggning kopplad till en nulägesanalys blir en bärande faktor för att skapa en fungerande organisation på skolan. Rektor behöver skapa en struktur som passar sitt eget ledarskap, kunna delegera och göra medarbetarna delaktiga i skolans processer. En gemensam vision för skolan skapar tydlighet i förändringsarbetet och en ständigt pågående värdegrundsdialog banar väg för en samsyn på det gemensamma uppdraget. Att bygga goda relationer med sina medarbetare, som bygger på tillit och tilltro, ger goda förutsättningar för medarbetarna att känna sig trygga i sin professionella vardag och våga utmana sig själva i att utveckla skolan. Att leda verksamhet så att den blir hållbar i sin grundstruktur, organisation och utveckling innebär att rektor måste tänka strategiskt och långsiktigt i sin planering, involvera sina medarbetare och ha tillgång till kända och väl fungerande kommunikationskanaler. Nyrekrytering av medarbetare behöver göras med noggrannhet och eftertanke. Det ger rektor en möjlighet att komplettera utbildning och kompetens i medarbetarstaben så att den ligger i linje och bidrar den långsiktiga förbättringen och utvecklingen. Skolans resultat måste följas upp kontinuerligt och återkopplas till verksamheten när rektor utövar ett hållbart ledarskap. Det systematiska kvalitetsarbetet fungerar som en grundstruktur för uppföljning, utvärdering, analys och utveckling på skolan. En väl fungerande kultur av feedback gynnar förbättringsprocesserna. Rektors uppdrag och ansvar är omfattande och kräver mycket tid och närvaro. Beslut som fattas har stor inverkan på elever och medarbetare och måste vara välgrundade. Rektor behöver därför sätta av egen tid i sin agenda för reflektion och analysarbete. Det är också önskvärt att arbetsgivaren erbjuder coach eller mentor som bidrar till att utveckla och stärka ledarskapet för rektor. Huvudmannen har ansvaret att leda och stödja rektor i sitt uppdrag. Huvudmannen behöver bygga upp en organisation som ger rektor ett bra administrativt stöd och som gör att rektor kan fokusera på sitt huvuduppdrag, att vara en pedagogisk ledare. 3

4 INLEDNING Hållbart ledarskap är tålmodigt, uppskjuter belöning istället för att eftersträva omedelbara resultat A Hargreaves, D Fink; Hållbart ledarskap i skolan, 2006 Vi, ett antal ledare från kommunerna Kungsbacka, Varberg och Halmstad, Den Globala Skolan, Högskolan i Halmstad och Region Halland har under drygt två år fördjupat oss i vad ett hållbart ledarskap i skolverksamhet är och vilka strategier som kan vara framgångsrika för att själv vara hållbar som ledare. Projektet har sitt ursprung i en internationell konferens i Saskatchewan, Kanada i maj I samband med konferensen Sustainable Leadership in Education och med kunskap om att den genomsnittliga tiden för en rektor på en skola är sex till sju år, väcktes vårt intresse för att fördjupa oss vidare inom området. På konferensen hade vi professor Charles A. Hopkins, UNESCO Chair, York University, Toronto, som coach för vår halländska grupp och genom flera workshopar tillsammans klarnade våra tankar om en gemensam fortsättning när vi kom tillbaka till våra respektive arbeten. Vi utarbetade en gemensam projektidé där de verksamma rektorerna var projektets huvudaktörer. Vid projektets start gjordes en nulägesanalys av arbetssituationen hos respektive rektor av utomstående aktörer, i syfte att finna skillnader och likheter i arbetet i vardagen och i ledarskapet. Nulägesanalysen kopplades till befintlig ledarskapsforskning. Under projekttiden har rektorerna fått grupphandledning av utomstående psykolog i syfte att finna intressanta områden för fortsatt gemensam dialog i hela projektgruppen. Gruppen består, utöver rektorerna, av utvecklingschef, förvaltningschef och några utvecklingsledare. Vid dessa träffar, som utgjort den större delen av projektet, har vi fördjupat oss i att identifiera vilka de hållbara strategierna är och om det finns några som är gemensamma oberoende av vilket ledarskap rektor dagligen utövar. Som teorigrund för ledarskapets olika perspektiv har vi använt oss av boken Nya perspektiv på organisation och ledarskap av Bolman och Deal. Boken utgör kurslitteratur i rektorsutbildningen. I projektet ville vi också fördjupa oss i aktuell forskning specifikt kring rektors ledarskap. Till stöd för vårt arbete med forskningsöversikten knöt vi filosofie doktor Helena Hallerström, Sociologiska institutionen vid Lunds Universitet, som 2006 disputerade med avhandlingen Rektors normer i ledarskapet för skolutveckling. Hon har gått igenom sin egen forskning och också väglett oss i innehållet i det stora projektet Struktur kultur, och ledarskap som letts av professor Olof Johansson vid Umeå Universitet. Det specifika projektet, som finns sammanfattat i en bok med samma namn, innehåller delar av flera olika forskares blivande och avslutade avhandlingar. Den problematik som vi arbetat med i projektet har nyligen även uppmärksammats på regeringsnivå. Detta då Olof Johansson har fått i uppdrag av att leda en utredning med uppdrag att undersöka hur arbetssituationen för rektorerna inom skolväsendet kan förändras i syfte att öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. Utredaren ska kartlägga och analysera faktorer som påverkar rektorernas ansvar och befogenheter samt möjligheten att bedriva ett pedagogiskt ledarskap, vilket stämmer väl överens med det projektet arbetat med under två år. Utöver de egna arbetsinsatserna från respektive aktör i gruppen har projektet finansierats med projektmedel från Region Halland och Den Globala Skolan och resurser från Högskolan i Halmstad i form av utvecklingsledaren på RUC. Vår förhoppning är att vår rapport som du nu läser kommer att vara till nytta för dig, oavsett om du är en alldeles ny rektor, har arbetat några år eller funderar på om rektorsjobbet verkligen ska vara ditt fortsatta arbete. 4

5 FORSKNINGSÖVERSIKT Den teoretiska basen i projektet har varit Bolman och Deals Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Utöver denna grund har projektet också själva och via en konsult tagit till sig tillgänglig svensk forskning om ledarskap i skolan. Litteratur som använts har bland annat varit Höög och Johanssons (redaktörer) Struktur, kultur och ledarskap och Hargreaves och Finks Hållbart ledarskap i skolan. Fyra perspektiv på ledarskap Bolman och Deal delar in ledarskap i fyra olika perspektiv. Det strukturella perspektivet, HR-perspektivet, det politiska perspektivet och det symboliska perspektivet. En skicklig ledare måste tänka och agera utifrån alla perspektiv och ha förmåga att växla perspektiv i sin strävan att nå förändring och utveckling (Bolman och Deal 2011). Det strukturella perspektivet Det strukturella perspektivet vilar på följande antaganden: Organisationer existerar för att man ska kunna nå uppställda mål Organisationer förbättrar effektivitet och utfall genom specialisering och tydlig arbetsfördelning Lämpliga samordnings- och kontrollformer säkerställer att olika individers och enheter ansträngningar kopplas samman Rationaliteten bör ges företräde framför personliga preferenser och yttre tryck Strukturerna måste utformas på ett sådant sätt att de passar organisationens villkor Problem och försämrade prestationer uppstår till följd av strukturella svagheter - kan åtgärdas med hjälp av omstrukturering Hur väl definierade och uppfattade relationer och roller är, samt hur väl samordningen av dem fungerar blir avgörande för hur väl en organisation fungerar och presterar. I en organisation som lägger för lite vikt på strukturen fördelas ofta energin och resurserna på fel sätt. Med det strukturella perspektivet arbetar ledaren med att organisera sin verksamhet på ett sådant sätt att målen kan nås på bästa sätt. Ledaren säkerställer att det finns kommunikationsytor och samarbetsformer som är välfungerande. HR-perspektivet HR-perspektivet vilar på följande antaganden: Organisationer finns till för att uppfylla människors behov, inte tvärtom. Människor och organisationer behöver varandra. Organisationer behöver nya idéer, energi, kunskaper och färdigheter; människor behöver lön och möjligheten att utvecklas och göra karriär. När överensstämmelsen mellan individ och system är dålig blir minst en av parterna lidande. Antingen utnyttjar organisationen människorna eller tvärtom, eller så går båda förlorande ur spelet. När överensstämmelsen mellan individ och system är god tjänar båda parter på det. Individen får ett meningsfullt arbete som skänker dem tillfredställelse och organisationen får den kunskap och energi som krävs för att lyckas. Detta kan kokas ner till att organisationer och människor har ett ömsesidigt beroendeförhållande. När individer finner mening och tillfredställelse så gynnar det organisationen. Detta gör att det är viktigt att ha ett fokus på grupprelationer och social dynamik på arbetsplatsen. Genom HR-perspektivet lägger ledaren vikt på att bygga goda relationer på arbetsplatsen. Mycket tid läggs på att medarbetarna har det bra och att skapa ett öppet och tryggt klimat. Ledaren inser att om personalen mår dåligt så försämras förutsättningarna att nå målen. 5

6 Det politiska perspektivet Det politiska perspektivet vilar på följande antaganden: Organisationer är koalitioner som består av många olika och olikartade individer och intressegrupper. Mellan koalitionsmedlemmarna finns det bestående skillnader i värderingar, åtsikter, information, intressen och tolkningar av verkligheten. Huvuddelen av alla viktiga beslut handlar om fördelning av knappa resurser, det vill säga om vem som får vad. Knappa resurser och bestående skillnader ger konflikter en central plats i organisationsdynamiken och gör makt till den viktigaste tillgången. Mål och beslut växer fram genom förhandling, köpslående och tävlande om bra positioner mellan kokurrerande intressenter. Detta gör att konfliker på en arbetsplats är oundvikliga. Detta behöver inte nödvändigtvis vara negativt. Konflikt utmanar status quo och stimulerar intresse och nyfikenhet. En organisation kan dock rymma både för få och för många konflikter. En annan viktig del i det politiska perspektivet är att makten inte alltid finns hos den som har det formella chefskapet. Ledare som politiker ser till att ha makten över agendan, kartlägger den politiska terrängen och bildar nätverk och koalitioner som säkerställer inflytande. Det gäller även med de identifierade motståndarna. För att kunna göra detta behöver chefen vara duktig på att förhandla och köpslå. Det symboliska perspektivet Det symboliska perspektivet vilar på följande antaganden: Det viktiga är inte vad som händer utan vad det betyder. Aktivitet och mening är löst kopplade till varandra händelser får olika mening därför att människor tolkar erfarenheter på olika sätt. För att kunna hantera denna osäkerhet och mångtydighet som vi ställs inför i vårt dagliga liv skapar vi människor symboler som minskar förvirringen, ökar förutsägbarheten och gör det möjligt att finna en riktning och förankra tro och hopp. Många händelser och processer är av större vikt för det som uttrycks än de som produceras. De bildar en kulturell gobeläng av sekulariserade myter, hjältar och hjältinnor, ritualer, ceremonier och historier som hjälper människor att finna glädje och mening både privat och i arbetslivet. Kultur är det kitt som håller samman organisationer och som samlar människor kring en gemensam uppsättning värderingar och övertygelser. Symboler konkretiserar och uttrycker en organisations kultur, med andra ord, det sammanvävda mönster av åsikter, värderingar, praxis och artefakter som hjälper medlemmarna att förstå vem de är och hur de utför sina arbetsuppgifter. Historier är viktiga verktyg för att etablera och upprätthålla traditioner. De förmedlar organisationen värderingar och bidrar till att skapa förtroende och stöd. Ledare som förstår den makt som finns i symboler är bättre rustade att förstå och påverka sina organisationer. Ledare som aktivt arbetar med det symboliska perspektivet bygger en vision som blir en gemensam bild av hur framtiden borde gestalta sig. De leder också genom att vara en förebild, en symbol för visionen och det agerande som ledaren vill ska prägla organisationen. 6

7 Översikt perspektivmodellen Strukturellt HR Politiskt Symboliskt Metafor Fabrik eller Familj Djungel Karneval, maskin teater, tempel Centrala begrepp Bild av ledarskapet Regler, roller, mål, policy, teknologi, omgivning Social arkitektur Behov, färdigheter, relationer Bemyndigande medbestämmande Makt, konflikter, konkurrens, organisationspolitik Försvar Kultur, mening, metafor, ritual, ceremoni, historier, hjältar Inspiration Grundläggande ledarskaps- utmaningar Anpassa struktur efter uppgift Anpassa organisations behov efter individernas behov Upprätta dagordning och maktbas Skapa tro, skönhet, mening Struktur, kultur och ledarskap Struktur, kultur och ledarskap är ett stort forskningsprojekt där huvudtanken är att rektors ledarskap i skolan är centralt för att forma skolans struktur och kultur på ett sätt som stöder skolans måluppfyllelse av både kunskapsmål och sociala mål. Boken består av sammanfattningar av avhandlingar och blivande avhandlingar av Björn Ahlström, Conny Björkman, Leif Lindberg, Håkan Myrlund, Anders Olofsson, Monica Törnsén och Helene Ärlestig (Höög och Johanssons 2011). Riksdag/Regering Skolverk/Skolinspektion Nämnd för utbildning Skolkontor, Skolchef KS/KF Struktur Rektor Ledarskap Kultur FRAMGÅNGSRIK SKOLA 7

8 Förutsättningarna för skolans framgång finns i första hand i uppdrag och form (struktur) och i idéer, tankar, förhållningssätt som kännetecknar personal, elever och föräldrar (kultur). Centralt i skolan är det ledarskap rektor utformar. Här ligger projektets kärna rektors ledning och styrning. Skolor som uppnår både goda kunskapsmål och sociala mål är bättre organiserade och ledda. Rektor måste använda sig av både kultur, struktur och ledarskap för att utveckla sin förmåga att analysera sin praktik. En skolas interna förbättringskapacitet handlar om tre saker, former för samarbete, kompetensutveckling och ledarskap. I framgångsrika skolor är arbetet mer involverande och arbetslagsbaserat. Systematisk kompetensutveckling beskrivs som en betydande faktor i förbättringsprocessen. Kommunikation är ytterligare en viktig faktor, tillsammans med rektors pedagogiska ledarskap. I de framgångsrika skolorna kommunicerar rektorer och lärare oftare om frågor som rör undervisning och lärande. Rektorerna är mer förändringsinriktade och står för ett mer etiskt ledarskap. Rektorerna gav oftare bekräftelse och feedback på lärarens professionella roll, än på mindre framgångsrika skolor. De är kunniga och har lärarnas tillit och tar också ett större ansvar för läroplansuppdraget. På skolor med ett bra förbättringsarbete har rektor ofta en ledarstil baserad på förtroende och samarbete. Rektor behöver ha tillgång till stödfunktioner på kommunal nivå, och möjligheter att bli avlastade vissa administrativa uppgifter. 8

9 RESULTAT Hållbart ledarskap för rektor Skapa en organisation för utveckling av utbildningen En organisation måste alltid förstås utifrån sin kontext och byggas så att den främjar utvecklingen av utbildningen. Oftast ärver rektor en organisation som någon annan har byggt upp. Lär känna organisationen innan du som ny rektor gör några stora förändringar. Uppgiften blir att analysera den och se framgångsfaktorer i relation till målen, och med det som utgångspunkt ta ställning till eventuella organisationsförändringar. En bra utgångspunkt för det hållbara ledarskapet, ur ett strukturellt perspektiv, är att kartlägga sin skolas organisation och förstå dess struktur och kultur. En kartläggning kopplad till en nulägesanalys blir en bärande faktor för en ny organisation. Skapa en struktur som passar ledarskapet och gör medarbetarna delaktiga i processen. Genomgripande förändring tar tid att implementera och måste stödjas av aktiva handlingar för att befästas. Det finns ett engelskt uttryck att ta fasta på när det gäller förändringar: Less is more and slower is faster! Tänk långsiktigt och greppa inte över för många förändringar samtidigt. Följande övergripande faktorer är viktiga att med och relatera till när en ny organisation planeras: Skolans vision Det systematiska kvalitetsarbetet Budget Skolans egen utvecklingsprocess Forma en gemensam vision Sannolikt finns det i de flesta kommuner en övergripande kommunal vision om vad politiken vill med skolan. Rektor behöver i sin tur forma en vision med sina medarbetare för sin egen skola. En vision som medarbetarna står bakom arbetar mot. Formulera med hjälp av det systematiska kvalitetsarbetet mer konkreta mål och delmål utifrån visionen. Det skapar tydlighet i förändringsarbetet och synliggör var skolan ska befinna sig om ett år, tre år och fem år. För en ständigt pågående dialog med medarbetare och elever och hänvisa ofta till visionen så att den hålls levande och får en praktisk mening. Följ upp och utvärdera delmål och mål utifrån visionen regelbundet. Gör de förändringar som behöver göras utifrån uppföljningen. Uppmärksamma kontinuerligt förändringar som sker i processerna. Det stärker medarbetarna i utvecklingsarbetet. Värdegrund och förhållningssätt Diskutera värdegrund på skolan. Reflektera över: Vad betyder den för oss? Hur bemöter vi elever, föräldrar och andra aktörer? Vad vill vi att vår skola ska vila på för värderingar och vilket förhållningssätt ska gälla för ALLA? Dessa frågor måste besvaras och bearbetas med alla på skolan så att de skapar en plattform på vilken vision och utvecklingsplan vilar. Arbeta med att ständigt synliggöra bevis på hur skolan lever upp till kärnvärderingar och värdegrund så att det stärker skolkulturen och skolans positiva utveckling. 9

10 Värdegrunden bör bottna i en vision om helhet och hållbarhet som inger hopp inför framtiden där kulturella, sociala, ekonomiska och ekologiska trygghetsfaktorer framträder på ett tydligt sätt. Förebild leva om man lär Det är viktigt att rektor är medveten om sin roll som förebild för verksamheten och att det påverkar ledarskapets trovärdighet och hållbarhet. Använd dina styrkor och drivkrafter för att vara förebild. Som ledare måste du vara medveten om hur du agerar i olika situationer och hur agerandet kan uppfattas av omgivningen. Arbeta med din självbild och självkänsla. Hur du agerar mot medarbetare, elever och föräldrar bildar norm på skolan. Genom att vara den lärande ledaren, tro på allas förmåga och att ge stöd stärks det personliga ledarskapet. Som rektor verkar du på skolnivå, kommunal nivå och statlig nivå, samtidigt, vilket du måste hantera och agera utifrån. Delegering Delegering i organisationen medför att rektor avlastas vissa arbetsuppgifter och stärker delaktigheten hos medarbetarna. Delegering är en viktig del i ett hållbart ledarskap som påverkar organisationens utformning och verksamhetens styrning. Som ledare har man nytta av att vara strategisk vid beslut av delegering om man vill att det ska gynna organisationens utveckling. Exempel på vad rektor får delegera finns i skriften Rektors möjlighet att delegera och skolors organisation som Skolinspektionen gav ut Det är viktigt att du själv beslutar vad som ska delegeras och vad som är strategiskt att behålla själv. Delegera till dem som är nära verksamheten, som har tillräcklig kompetens och som du har förtroende för. Skapa också en struktur för uppföljning av delegationen. Involverande För att bli framgångsrik i det pedagogiska uppdraget behöver rektor skapa en samsyn bland medarbetarna. Rektor behöver involvera medarbetarna i diskussioner kring viktiga beslut. Som resultat av detta kommer medarbetarna att ta ett större ansvar för verksamhetens utveckling. All personal behöver inte involveras i alla frågor. Skapa arbetsgrupper för specifika frågor. Delaktighet skapar samhörighet och lägger grunden för ansvarstagande. Wisdom is in the room. Visa med tydlighet i lönerevisionen att gemensamt arbete mot målbilden lönar sig. Ta dig tid att synas på skolan och för informella samtal med syftet att implementera förändringstankar och få informell feedback på utvecklingsarbetet. Systematiskt kvalitetsarbete Som rektor är du skyldig att ha ett systematiskt kvalitetsarbete som bidrar till att din skola förbättras. Ett framgångsrikt systematiskt kvalitetsarbete måste ses i ett långsiktigt perspektiv. Det är ett strukturskapande verktyg som innebär att allt arbete som genomförs har ett syfte och är kopplat till verksamhetens mål och utveckling. Det får då en vidare betydelse, mer än att skapa ett årshjul kring aktiviteter av uppföljning, analys och förbättring. 10

11 Delaktiga medarbetarna är nyckelpersoner för ett framgångsrikt systematiskt kvalitetsarbete. Som ett exempel kan du låta varje medarbetare ta fram en enkel handlingsplan kring vad förbättringsåtgärden betyder för just hen. Underlaget kan bl.a. ge rektor en bild av medarbetares kompetensutvecklingsbehov och behov av andra insatser till stöd för skolans utveckling. Rektor som den lärande ledaren stödjer det långsiktiga utvecklingsarbetet genom att skapa struktur, ställa frågor som utgår från ett lärandeperspektiv och ge formativ respons. Om utvärderingsarbetet har ett lärandefokus stödjer det verksamhetens förbättringsarbete. I arbetet ligger också funktionen av styrning och kontroll. Föräldrar och elever blir även de en viktig del i skolan kvalitetsarbete och bör därför involveras på ett tidigt stadium i planeringen. Långsiktighet För att skapa en hållbar utveckling på skolan behöver rektor har en långsiktig plan där det tydligt framgår vart hen vill nå när det gäller mål och resultat. Därför är det viktigt att förstå att utveckling tar tid och att allt inte går att förändra på en gång. Risken är att det inte händer något om rektor startar för många processer samtidigt. Utgå därför från visionen och det systematiska kvalitetsarbetet och identifiera utvecklingsinsatser på kort och lång sikt. Sätt upp mål och ha höga förväntningar och följ upp och anpassa processerna regelbundet. Att vara uthållig blir ditt mantra. En del av det långsiktiga arbetet är dimensioneringen av skolplatser utifrån befolkningsutveckling och elevernas val av skola. Eftersom detta är en så strategiskt viktig fråga och påverkar skolans utveckling på många nivåer måste rektor ständigt hålla koll och koppla till skolan långsiktiga utvecklingsplan. Kommunikation Kommunikation är ett vanligt tema för diskussion och problematisering och är ett viktigt verktyg för rektors ledarskap. Oavsett hur mycket, eller i vilken form, rektor upplever att hen kommunicerat ett budskap kommer det alltid finnas de som hävdar att de inte hört eller sett. Rektor bör tillsammans med sin medarbetare komma överens om vilka kommunikations-strategier verksamheten är i behov av, internt och externt som ett led i kvalitetsarbetet. Kom överens med medarbetarna om var information från dig ska finnas och i vilken form den ska synliggöras. Var tydlig med att det är allas ansvar att själva söka information. Du behöver tillsamman med dina medarbetare bryta ner kommunens kommunikationsplan till skolnivå. Identifiera vilka målgrupper skolan har för sin kommunikation, exempelvis medarbetare, elever, föräldrar och media. Planera för EGEN TID Att vara rektor är ett komplext, kvalificerat och krävande uppdrag, i alla sina nyanser. I vardagen uppstår hela tiden situationer där beslut måste fattas. Beslut som ibland inte är helt enkla att fatta eftersom formalia och verklighet ibland kan bli varandras motsatser. Det är lätt att bli händelsestyrd vilket får till följd att rektor ofta lägger tid på fel saker och dessa slukar rektors tid. Ska rektor vara framgångsrik i sitt uppdrag krävs tid för reflektion och eftertanke. 11

12 Du behöver därför avsätta egen tid i sin kalender och inte avboka den. Om det är svårt att få vara ifred på den egna arbetsplatsen så kan du till exempel arbeta på annan plats eller stäng dörren när du behöver det. Lever du dagen eller överlever du den? För att få förståelse för att den egna tiden är viktig för rektor kan det vara bra att ha en dialog med medarbetarna om hur rektorsuppdraget ser ut. Rekrytering Medarbetarna på enheten är rektors verktyg för ökad måluppfyllelse i verksamheten. De flesta medarbetare finns redan på skolan men ibland behöver nyrekrytering genomföras. När rekrytering genomförs är det viktigt att detta sker nogsamt och med eftertanke. Det är nödvändigt att göra en kartläggning av vilka egenskaper, kunskaper och kvalitéer som redan finns bland personalen på skolan och vilka kompletteringar som måste till för att stärka organisationen. Att rekrytera medarbetare som tillför organisationen viktig kompetens och kunskap stärker skolans resultat. Rektors dubbla uppdrag Rektorsuppdraget, ur ett nationellt perspektiv, är tydligt beskrivet i skollagen. Det kommunala huvudmannaskapet för skolan ger rektor de ekonomiska förutsättningarna att genomföra uppdraget. I balansgången mellan staten och kommunen som olika adressater för olika delar i rektorsuppdraget kan det uppstå konfliktsituationer och intressekonflikter. Det krävs kompetens, kunskap, medvetenhet, fingertoppskänsla och professionalitet för att styra så att skolan och dess aktörer håller rätt kurs. Navigare necesse est Att balansera mellan inflytande, makt och ansvar inom rektors uppdrag kräver medvetenhet och handlingskraft. Skapa gott klimat och ha roligt För att skapa en vi-känsla på skolan där alla drar åt samma håll är det viktigt att ha roligt tillsammans, såväl i den vardagliga arbetssituationen som andra icke arbetsrelaterade aktiviteter. Du kan visa att du som rektor är en del av skolan bland annat genom att delta i aktiviteter på skolan, tex turneringar, uppvisningar, hälsofrämjande arbete med mera. Att skapa gott klimat innebär också att rektor är tillåtande på ett pedagogiskt plan dvs. att det är tillåtet att pröva och misslyckas med olika metoder. Feedback En organisation stärks av att det skapas en kultur av feedback där återkopplingar i verksamheten inte enbart sker på organisationsnivå utan också mellan individer. Det gör även organisationen transparant gentemot fattade beslut och överenskommelser. Den stärker och gynnar också förbättrings- och förändringsprocesserna. Var noga med att ge feedback nära i tid om du till exempel har genomfört ett klassrumsbesök. Försök alltid att ge någon form av återkoppling till personalen om de lämnat någon from av rapport eller material som du begärt in. Bygga relationer, tillit, trygghet och tilltro Relationen mellan rektor och medarbetare är en av flera viktiga faktorer för verksamhetens nivå på måluppfyllelse. Goda relationer är därför av stor vikt. Klimatet mellan medarbetarna på skolan ska bygga på tillit och trygghet. Medarbetare som inte känner att rektor litar på dem kommer inte att ta egna initiativ till förbättring i den utsträckning som är önskvärd. En alltför kontrollerande chef kan kraftigt hämma glädjen och kreativiteten när det gäller initiativ för förbättring. 12

13 Delegera uppgifter och involvera medarbetarna för att bygga goda relationer. Underskatta inte betydelsen av att fika med medarbetarna då och då. Det är ett underskattat relationsskapande tillfälle och som bidrar till att du är synlig i verksamheten oftare. Bli en del av skolan genom att vara ute i verksamheten och samtala med elever och medarbetare på skolan. Ta tillfället i akt att både lyssna in och prata. Ta dig tid att se elevers och medarbetares olika behov. När det finns goda relationer på skolan så underlättar det för medarbetarna att arbeta tillsammans i ett kollegialt lärande. Sätta agendan - styra Det är lätt att som rektor bli uppslukad av alla vardagsproblem som uppstår på en skola. Rektors huvuduppdrag är utveckling av elevernas måluppfyllelse, trivsel och medborgerliga kompetenser. För att få fokus på detta måste rektor sätta den övergripande agendan med planering och god struktur. Sätt datum när saker och ting ska ske för då styr du med sikte mot varet dit du vill nå. Markera även tid för din planering inför dessa aktiviteter i din kalender. Du är chef på skolan. Det är du som har det yttersta ansvaret. Du måste ha mod att leda och att driva skolan i den riktning som du önskar. Prioritera vad som är viktigt och effektivisera dina möten. Identifiera informella ledare - hantera dem På alla arbetsplatser finns medarbetare som inte har någon officiell chefs- eller ledarposition men som ändå har ett stort inflytande på sina kollegor. Rektor måste vara medveten om vilka medarbetare som är informella ledare. För kontinuerliga samtal med de informella ledarna. De kommer att vara till stor hjälp i din organisation om du har dem med dig. Prata med dem om deras roll hur de ser på sitt uppdrag och utmana dem. Se dem som en möjlighet och sträva efter att ge dem uppdrag som ligger i linje med skolans utveckling. Handledning och mentorskap Rektorsuppdraget kan av många upplevas som omöjligt att leva upp till. De flesta rektorer har lärarbakgrund och bär med sig attityder, förhållningssätt, synsätt på ledarskap från sitt tidigare arbete som lärare. Det är inte alltid i överensstämmande med rektorsuppdraget. Det är för många ett stort steg att ta från en dag till en annan när man blir arbetsgivarföreträdare och, i icke önskvärda fall, chef över sina gamla kollegor. Då behövs mentorskap, coachning och nätverk för att stödja och skapa trygghet och säkerhet i en ny roll. För att bli en bra ledare måste man ha varit i hetluften och varit med om när det har blåst stormar i verksamheten för att skaffa sig rutin, kompetens och kunna skilja smått från stort. Mentorn och coachningen ska vara stödet för att förstå och reflektera över orsak och verkan samt för att kunna gå stärkt ur eventuella motgångar. Hållbart ledarskap för huvudmannen För skolhuvudmannen är ett hållbart ledarskap viktigt för att skapa en god utveckling av verksamheten. Ledarskapet måste vara hållbart på alla nivåer, från ansvarig nämnd/styrelse, skolchef, verksamhetschef till rektor. Viktigt är att huvudmannen leder genom att vara en förebild. Krav som ställs nedåt i organisationen måste ledningen själv kunna leva upp till. I detta projekt läggs fokus på 13

14 rektorsuppdraget. Rektor är ett av huvudmannens viktigaste redskap för att genomföra utveckling och för elevernas måluppfyllelse i skolan. Huvudmannen ska leda och stötta rektor i sin roll att utveckla och leva upp till krav i såväl det kommunala som det nationella uppdraget båda styr rektors arbete i vardagen. Det nationella uppdraget att särskilt ansvara för utvecklingen av skolan är omfattande och huvudmannen bör därför kraftigt begränsa kommunala mål som går utanför detta uppdrag. Lika viktigt är det att välja ut några fokusområden och inte försöka göra för många saker på samma gång. Det är också viktigt att huvudmannen ser långsiktigt på sina valda utvecklingssatsningar för att ge rektorerna och verksamheten rimliga möjligheter att arbeta med och genomföra dessa. Utveckling tar tid och ska få ta tid. Huvudmannen stödjer med olika specialistkunskaper, som till exempel att ta fram sifferunderlag för betygsanalyser, enkätundersökningar mm. Det kan också vara stöd i att göra skolforskning lätt tillgänglig. Huvudmannen underlättar rektors arbete genom att vara tydlig i vilka uppgifter som delegerats till rektor i delegeringsordningen. Huvudmannen skapar förutsättningar för rektor att fokusera på det pedagogiska uppdraget genom att få stöd och bli avlastad administrativa arbetsuppgifterna. Det kan till exempel innebära lättnader kring frågor som lokaler, vissa arbetsmiljöfrågor och skolskjutshantering. Det är viktigt att huvudmannen involverar rektorerna när det gäller att sätta upp mål för verksamheten. Detta för att de äger viktig sakkunskap, men också för att skapa en känsla av sammanhang, förståelse och en gemensam bild av vad organisationen behöver utveckla och förbättra. Möten mellan huvudmannen och rektor är nödvändiga för att säkerställa att alla huvudmannens skolor går framåt mot de bestämda målen. Huvudmannen kan dock stötta rektor i att få ett mer hållbart ledarskap genom att noga överväga när rektor kallas till möten, vilken typ av möten som ger bäst resultat och är mest effektiva. Vissa frågor går lika bra att informera om digitalt. Ett möte mindre för rektor kan innebära att han/hon kan lägga mer tid på annat som kan leda till högre måluppfyllelse på skolan. Det handlar om att respektera rektorns tid och att skräddarsy information och kompetensutveckling för varje enskilds behov. Ett viktigt verktyg för huvudmannen för att få ett hållbart ledarskap är rekrytering av nya rektorer. Rektorsrollen är komplex och kräver mycket av den som får uppdraget. Att noga identifiera vilken kompetens, vilken syn på lärande och vilka egenskaper som önskas hos rektorer och rekrytera efter det är nödvändigt. Såväl personliga egenskaper och att den nya rektorn ska komplettera rektorsgruppen som helhet är viktiga faktorer. Utlys tjänsten igen om underlaget i första sökomgången inte matchar kraven. Slutligen, utse alltid en mentor till rektor. Det är bra för varje ny rektor att ha någon med erfarenhet inom organisationen att vända sig till och utbyta idéer med. 14

15 SLUTSATSER Genom projektets gång har vi kunnat se att för att fungera som en hållbar ledare i skolan så krävs det att man kombinerar Bolman och Deals fyra olika perspektiv. Det räcker inte att bara vara bra på en av dessa. Uppdraget som rektor är krävande med olika förväntningar från många olika håll som t.ex. staten, huvudmannen, vårdnadshavre, elever och lärare. En bra utgångspunkt för det hållbara ledarskapet ur ett strukturellt perspektiv är att kartlägga sin skolas organisation och förstå skolans struktur och kultur. En kartläggning som kopplas till en nulägesanalys blir en bärande faktor för en ny organisation. Skapa en struktur som passar ditt ledarskap och gör dina medarbetare delaktiga i processen. Genomgripande förändring tar tid att implementera och måste stödjas av aktiva handlingar för att befästas. Det finns ett engelskt uttryck att ta fasta på när det gäller genomförandet av förändringar: Less is more and slower is faster! Tänk alltså långsiktigt och greppa inte över får många förändringar samtidigt. En ny organisation stärks också av att det skapas en kultur av feedback där återkopplingar i verksamheten inte bara sker på organisationsnivå utan också mellan individer. Det stärker organisationen och gör den transparant gentemot fattade beslut och överenskommelser. Dra fördel av ett väl fungerande systematiskt kvalitetsarbete i ditt ledarskap. Lägg fokus på ledarskapet i klassrummet, formativ undervisning och kontinuerlig resultatuppföljning i verksamheten. Då skapas underlag för analys, utvärdering och förbättringsförslag. En stark feedbackkultur stärker och gynnar förbättrings- och förändringsprocesserna. Delegering i organisationen medför att rektor avlastas vissa arbetsuppgifter och stärker delaktigheten hos medarbetarna. Delegation är en viktig del i ett hållbart ledarskap som påverkar organisationens utformning och verksamhetens styrning. Som ledare är det angeläget att vara strategisk vid beslut av delegation så att det gynnar organisationen utveckling. Rektor bör även ha funderingar på hur skolans agenda hanteras. Som ledare av verksamheten äger du som rektor agendan och verksamhetens prioriteringar. Mötesagenda, kvalitetsarbetets årshjul, tid för kompetensutveckling, reflektion och dialog har samma syfte, att förbättra och utveckla verksamheten. I ett hållbart ledarskap förfogar du som ledare över dessa verktyg som bli ett viktigt styrmedel. Personalen på enheten är rektors verktyg för att nå en ökad måluppfyllelse för verksamheten. De flesta i medarbetarstaben finns redan på enheten men det krävs alltid en ständig nyrekrytering. När en nyrekrytering ska göras är det viktigt att detta sker nogsamt och med eftertanke. En kartläggning av vilka egenskaper, kunskaper och kvalitéer som redan finns bland personalen på skolan och vilka kompletteringar som måste till för att stärka organisationen är en nödvändig analys att ägna sig åt. Att rekrytera individer som gynnar och tillför skolas vision, organisation och långsiktiga och hållbara utveckling viktig kompetens och kunskap stärker organisationen och skolans resultat. Rekrytering är ett strategiskt verktyg för rektor att utveckla och förbättra skolans resultat. Rätt individ på rätt plats med rätt utbildning och med ett tydligt uppdrag kopplat till skolans vision och utvecklingsplan blir framgångsrikt. Att kvalitetssäkra kravspecifikationer på medarbetare som rekryteras bidrar till att höja kvaliteten inte bara i själva rekryteringen utan i organisationen i stort. 15

16 Rekrytering av rätt kompetenser för verksamheten stärker organisationen. Även erbjudandet om mentor eller handledare för nyutbildade eller de som är nya i yrket får positiva effekter för skolans måluppfyllelse. Lika angeläget som att en medarbetare får professionellt stöd i sin utveckling som ledare, lika viktigt, om inte viktigare är att även rektorer ges mentorsstöd vid nyanställning. Att vara rektor är ett krävande och komplext uppdrag, i alla sina nyanser. Situationer uppstår hela tiden där beslut måste tas och som ibland inte är helt enkla att hantera. Särskilt om man är ny och inte har en erfarenhet att luta sig emot kan beslutssituationer eller personalärenden upplevas som mycket svåra att hantera. Om det finns ett rektorsteam på skolan så kan det vara ett gott stöd och ha som bollplank. Men ett mentorskap som stöd med regelbundna träffar och möjlighet att få bolla tankar men även att få råd och stöd, stärker rektor i sitt uppdrag. Rektorsuppdraget, ur ett statligt, nationellt perspektiv är tydligt beskrivet i skollagen. Det kommunala huvudmannaskapet för skolan ger rektor de ekonomiska förutsättningarna att genomföra det nationella uppdraget beskrivet i skollag och läroplaner. I balansgången mellan staten och kommunen som olika adressater för olika delar i rektorsuppdraget kan det uppstå konfliktsituationer och intressekonflikter. Det krävs kompetens, kunskap, medvetenhet, fingertoppskänsla och professionalitet för att styra i dessa oroliga vatten så att skolan och dess aktörer håller rätt kurs. Att balansera mellan inflytande (makt) och ansvar i frågor rörande rektors uppdrag ställer krav på medvetenhet, lojalitet och handlingskraft. Ett led i att som ledare att kunna hålla kursen, göra rätt prioriteringar, stimulera och utveckla verksamheten tillsammans med medarbetarna, är att skapa utrymme för egen tid. Tid som kan användas till att stimulera ledarskap, utveckling och kvalitet. Att i sammanhanget fundera över och möjliggöra en avgränsning av uppdraget genom att bli duktig på att prioritera och delegera är framgångsrikt. Skolans gemensamma vision och värdegrund ger en bra grund att stå på när det gäller att ha ett gott förhållningssätt till elever och vuxna i och utanför skolan. Den ständigt återkommande dialogen om vilka värderingar som styr oss i vår strävan att fullfölja uppdraget blir symboler och symbolhandlingar viktiga kulturbärare i skolan. Där ingår även att som ledare, för verksamheten eller i klassrummet, alltid vara medveten om att du betraktas som en förbild. Förebilder mäts och värderas utifrån de handlingar man utför, mindre för det man säger eller talar om. Värdegrunden bör bottna i en vision om helhet och hållbarhet som inger hopp inför framtiden där kulturella, sociala, ekonomiska och ekologiska trygghetsfaktorer framträder på ett tydligt sätt. En tydlig och öppen kommunikation är relationsskapande och bjuder in till dialog. Skolans kommunikationskanaler har många syften varav en är att ge bilden av och informera om verksamhetens mål och utveckling, kommunicera rektors strategiska beslut kopplat till visionen och den långsiktiga förändringen och utvecklingen i skolan. Huvudmannens uppdrag är att leda och stödja rektors arbete. Fokus ska vara att skapa en stödjande organisation och funktioner som möjliggör för rektor att lägga fokus på att vara en pedagogisk ledare. Om rektor och huvudman tillsammans arbetar efter dessa slutsatser är chanserna goda att uppnå ett hållbart ledarskap i skolan. 16

17 DELTAGANDE REKTORERS SLUTREFLEKTIONER I PROJEKTET Under projektet har deltagande rektorer tagit del av aktuell forskning om rektors ledarskap och vid ett flertal tillfällen haft möjlighet till erfarenhetsutbyte och grupphandledning. Detta har synliggjort och förtydligat rektorsrollen och rektors uppdrag. Det har ökat förståelsen av komplexiteten i en politiskt styrd organisation samt vårt förhållningssätt till de politiska beslut som styr verksamheten. Under projektets gång har vi haft tid att reflektera över vårt ledarskap, vilket har utvecklat oss i vår ledarroll. Det har ökat medvetenheten om vikten av att erbjuda alla rektorer möjligheter till erfarenhetsutbyte och kollegiehandledning. Under vår handledning och våra erfarenhetsutbyten har vi känt oss stärkta i mycket av det vi redan gör, men också skapat nya infallsvinklar för problemlösning. När vi läste Bolman och Deals Nya perspektiv på organisation och ledarskap, så hamnade våra diskussioner i de fyra perspektiven, det strukturella perspektivet, HR-perspektivet, det politiska perspektivet och det symboliska perspektivet. Detta har gjort att vi skapat nya lärdomar på hur vi betraktar och tolkar våra verksamheter och vårt uppdrag. Vi måste befinna oss i alla perspektiven och agera utifrån det. Detta har stärkt oss i vårt uppdrag som rektorer. Vårt strategiska tänkande har ökat och vi har lärt oss att göra prioriteringar vad gäller tid och inte få dåligt samvete över det vi inte hinner. Vi försöker fokusera på det vi gör istället. Det är viktigt att skapa en vision för skolan så att alla tar ansvar och har förståelse för skolans utveckling. Projektet har ökat vår insikt om betydelsen av att reflektera över frågor som: För vem gör jag det jag gör? Är det utifrån uppdraget eller är det andra premisser som styr? Vems eller vilkas intressen ligger bakom? Måste jag göra detta själv, eller kan jag delegera? Vad ska jag prioritera? Vad är viktigast för verksamheten? 17

18 RAPPORTENS FÖRFATTARE OCH DELTAGARE I PROJEKTET Kungsbacka Kommun Förvaltningschef Anette Liedström Hjorth Rektor Per Stenlund Varbergs kommun Utvecklingschef Fredrik Höper Rektor Martin Augustsson Halmstads kommun Rektor Tina Hovius Rektor Peter Höjman Kvalitetsutvecklare Klas Jacobsson Den globala skolan Regional utvecklingsledare Christer Torstensson Högskolan i Halmstad Universitetsadjunkt Håkan Cajander Kontaktuppgifter Anette Liedström Hjorth Per Stenlund Fredrik Höper Martin Augustsson Tina Hovius Peter Höjman Klas Jacobsson Christer Torstensson Håkan Cajander anette.liedstrom-hjorth@kungsbacka.se per.stenlund@kungsbacka.se fredrik.hoper@gmail.com martin.augustsson@varberg.se tina.hovius@halmstad.se peter.höjman@halmstad.se klas.jacobsson@halmstad.se christer@denglobalaskolan.com hakcaj@hh.se 18

19 REFERENSLISTA Bolman, Lee G & Deal, Terrence E. (2011). Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Lund: Studentlitteratur Hallerström, Helena (2006). Rektors normer i ledarskapet för skolutveckling, Lund: Sociologiska institutionen, Lunds universitet Hargreaves, Andy. (2009). Hållbart ledarskap i skolan, Lund: Studentlitteratur Höög, Jonas & Johansson, Olof (red.) (2011). Struktur, kultur, ledarskap - förutsättningar för framgångsrika skolor, Lund: Studentlitteratur 19

20