Strategier för konkurrenskraft

Transkript

1 Strategier för konkurrenskraft Spelar strategierna någon roll för jordbruks- och trädgårdsföretag? Företagens strategier påverkar konkurrenskraften. Strategin måste anpassas till företagets förutsättningar, kundernas behov och konkurrenterna. Diversifiering ökar konkurrenskraften om verksamheterna kompletterar varandra på ett sätt som ger synergier och ökad anpassningsförmåga. Rapport 2015:11

2 Omslagsfoto: 1. Blåärt - Agneta Börjesson 2. Får - Lena Clarin 3. Grönsaker - shutterstock 4. Gurka - shutterstock 5. Gris - Markus Tiburzi 6. Vete - Urban Wigert 7. Pengar - Mikael Damkier 8. Kor - Markus Tiburzi 9. Lin - Christer Wallinder 10. Ägg - Ulf Nylén 11. Äppelodling - Lena Clarin 12. Raps - Conny Thålin

3 Strategier för konkurrenskraft Spelar strategierna någon roll för jordbruks- och trädgårdsföretag? Jordbruksverket arbetar för livskraftiga och lönsamma jordbruks- och trädgårdsföretag. Under år genomförs flera studier för att öka kunskapen om hur olika faktorer påverkar företagens konkurrenskraft. Denna studie fokuserar på sådana faktorer som ligger inom företagens handlingsutrymme. Rapporten ger en bild av strategiernas betydelse för den långsiktiga lönsamheten. Ett tack riktas till ek dr Anna Thomasson (forskare på företagsekonomiska institutionen vid Lunds universitet) och Joel Karlsson (Jordbruksverket) som har granskat rapportens vetenskapliga kvalitet. Konstruktiva synpunkter har också tacksamt mottagits av Ove Karlsson (Kompetenscentrum Företagsledning vid Sveriges lant bruksuniversitet) samt Magnus Nordgren och Carin Hörnsten (båda på Jordbruks verket). Trots alla goda synpunkter är jag själv ansvarig för slutresultatet. Författare Ek dr Jonas Fjertorp Landsbygdsanalysenheten

4

5 Sammanfattning Denna rapport handlar om vilken betydelse strategier har för konkurrenskraften i svenska jordbruks- och trädgårdsföretag. Studien visar att företagens strategier har stor betydelse för konkurrenskraften och att den långsiktiga lönsamheten måste vara utgångspunkten för strategin. Resultaten visar på några komponenter som bidrar till en strategi som stärker konkurrenskraften: lönsamhet som beslutskriterium aktiv företagsledning lyhördhet för kundernas betalningsvilja kommunicera kundvärden kompletterande verksamhetsgrenar ta marginaler från kunder och leverantörer öka förmågan genom lönsamma samarbeten. Det räcker inte att tillämpa någon eller ett par av dessa komponenter. Med hänsyn till företagets förutsättningar, konkurrenternas agerande och kundernas efterfrågan gäller det att kombinera så många som möjligt av komponenterna så att de förstärker varandra. Förhoppningen är att resultaten ska bidra till att företag kan stärka sin konkurrenskraft. Studien genomfördes under hösten I studien används en fallstudiemetod med djupstudier av flera företag. De företag som analyseras bedriver grisproduktion, mjölkproduktion och växthusodling. Resultaten är relevanta även för andra jordbruks- och trädgårdsföretag.

6

7 Summary Strategies for competitiveness in Swedish agricultural and horticultural enterprises Competitiveness and long term profitability are challenging issues for many Swedish enterprises in the agricultural and horticultural sectors. This study emphasizes the importance of business strategies to improve competitiveness. The results suggest some decisive factors that contribute to a strategy that improves competiveness: profitability as a main criterion for decisions active business management responsiveness to customers willingness to pay communicating customer value lines of business that complement each other taking margins from customers and suppliers increase company s internal capability through profitable partnerships. It is not enough to apply one or two of these factors. The key is to combine as many as possible of the decisive factors so that they reinforce each other. It has to be done considering the company s conditions, actions of competitors and consumer demand. The challenge is to create a strategy where the company can meet customer needs in a way that is profitable and difficult for competitors to imitate. A multiple case study approach is used in this report. The study was conducted in 2014 and analyses case study data from six enterprises from three agricultural and horticultural sectors: dairy farming, pig production and cultivation of greenhouse tomatoes. From each sector, one enterprise was chosen because of weak competitiveness, and one because of strong competitiveness. A model by Collis and Rukstad (2008) was used in the analysis. The Swedish Board of Agriculture is working for viable and profitable enterprises in agriculture and horticulture. Several studies are conducted during to increase the understanding of various factors influencing competitiveness. This report focuses on the importance of business strategies, which any enterprise can affect.

8

9 Innehåll 1 Jordbrukets konkurrenskraft Fokus på företagens strategier Hur besvaras frågorna? Vad innebär konkurrenskraft för ett företag? Spelar strategier någon roll? Avgränsning Studiens genomförande Fallstudie Val av företag Deskriptiv statistik Underlag till fallstudierna Modell för konkurrenskraft Vad innehåller en strategi? Hur analysera strategier & konkurrenskraft? Analys av fallföretagen Vad har företagen för strategier? Har strategierna någon betydelse för konkurrenskraften? Summering av resultaten Vad kommer studien fram till? Slutsatser Diskussion Idéer till fortsatta studier Bilaga Beskrivning av fallföretagen Hjularöds Gris AB Gamla Wärslätt Jordbruks Aktiebolag Törlan Lantbruk AB Kullingsjö Lantbruk AB Assarsson Trädgård Aktiebolag Österlentomater Aktiebolag...63 Referenser...68 Intervjuade personer...70

10

11 1 Jordbrukets konkurrenskraft 1.1 Fokus på företagens strategier Den svenska produktionen av kött, mjölk, spannmål och grönsaker av den totala konsumtionen i landet har minskat under en längre tid. Tidigare politiska mål om en viss självförsörjningsgrad av landets livsmedelsbehov, har ersatts av frihandel och omfattande politiska stödåtgärder för att stärka jordbrukets konkurrenskraft inom EU (OECD, 2011). Samtidigt har EU ambitionen att minska jordbruks stödens andel av budgeten. Det innebär att det blir viktigt för jordbruksföretagen att bli ännu mer marknadsorienterade och anpassa sig till kundernas behov. Jordbruksföretag behöver ha en strategisk medvetenhet och kunna utveckla verksamheten för att vara framgångsrika (McElwee & Bosworth, 2010). Betydelsen av strategisk planering för att öka konkurrenskraften poängteras även i Konkurrenskraftsutredningen (SOU 2015:15). Frågan är vilken betydelse strategierna har och vad enskilda företag kan göra för att stärka sin konkurrens kraft. Denna rapport handlar om konkurrenskraften på företagsnivå inom svensk primärproduktion och har ambitionen att belysa företagens möjligheter att påverka sin konkurrenskraft. Syftet är att förklara strategiernas betydelse för jordbruks- och trädgårdsföretagens konkurrenskraft. I rapporten besvaras följande frågor: Har strategierna någon betydelse för varför vissa jordbruks- och trädgårdsföretag är mer konkurrenskraftiga än andra? Vad karakteriserar strategierna i de jordbruks- och trädgårdsföretag som har förmåga att anpassa sig till förändrade förutsättningar och upprätthålla eller öka sin konkurrenskraft? 1.2 Hur besvaras frågorna? Studiens syfte kräver en metod som på ett förhållandevis förutsättningslöst sätt kan förklara hur strategierna påverkar konkurrenskraften i enskilda företag. Studien har därför genomförts som en fallstudie, som har detta som sin främsta fördel (se Yin, 2007). Totalt har sex företag studerats. De bedriver verksamhet inom mjölkproduktion, grisproduktion och växthusodling. I kapitel 2 finns mer information om den metod som har använt. Analysen görs med en modell av Collis & Rukstad (2008) som har ett resurs baserat perspektiv. I modellen beaktas även företagets interna förmåga, kundernas behov och konkurrenterna. Rapportens analys ger en bild av vad som kännetecknar strategier som kan förväntas öka företagens konkurrenskraft. Studiens resultat är därför relevanta för att förstå strategiernas betydelse för konkurrenskraften i jordbruks- och trädgårds företag. Det utesluter inte att det finns andra komponenter som kan bidra till en konkurrenskraftig strategi, men som inte fångas i denna studie. Studien säger däremot inte någonting om hur vanligt det är att företag med god konkurrenskraft använder en viss typ av strategi, jämfört med hur vanlig den strategin är i företag med mindre god konkurrenskraft. 1

12 1.3 Vad innebär konkurrenskraft för ett företag? På företagsnivå handlar konkurrenskraftsbegreppet om värdet på de varor och tjänster som produceras i relation till de resurser som ianspråktas (Porter et al., 2007). Definitionen är därmed relaterad till företagets marknadsprestation och produktivitet (jmf Laureti & Viviani, 2011). Det centrala för ett företags konkurrenskraft blir att leverera kundvärde (Kennedy et al., 1997). En central komponent i begreppet är lönsamhet (Latruffe, 2010). Lönsamheten uppstår när företaget har tillgång till nödvändiga produktionsresurser (i form av råvaror, arbetskraft, kapitaltillgångar etc.) och kan omvandla dem på ett resurseffektivt sätt till sådana produkter som kunderna efterfrågar och är beredda att betala ett högre värde för, än värdet på förbrukade resurser. Vinsten skapar förutsättningar för företaget att utvecklas och fortleva över tiden. Samtidigt agerar företag i en värld som förändras. Det gäller inte minst jordbruksföretag som verkar i en komplex och mångfacetterad omvärld (McElwee & Bosworth, 2010). För att lönsamheten ska kunna behållas över tiden, krävs anpassningsförmåga (Brorström et al., 2012; Tengblad & Oudhuis, 2014). Det gäller att inse behovet av anpassning innan det får allvarliga ekonomiska konsekvenser för företaget. Det handlar inte bara om att kunna anpassa sig till sociala och ekonomiska normer och förutsättningar, utan alla typer av förändrade förutsättningar såsom miljö- och klimatmässiga samt juridiska och politiska. Anpassningsförmågan behöver dessutom vara kontinuerlig (Cikán, 2008). Långsiktighet är ytterligare en central komponent i begreppet. Konkurrenskraft handlar om att kunna skapa lönsamhet över tiden. Långsiktigheten kräver ett hållbart nyttjande av de produktionsresurser som företaget har till sitt förfogande, så att värde kan skapas för kunderna över tiden på ett resurseffektivt sätt (jmf Latruffe, 2010). Utifrån ovanstående litteraturöversikt kan konkurrenskraft på företagsnivå definieras som företagets kontinuerliga förmåga att hantera förändrade förutsättningar på ett sätt som möter kundernas efterfrågan med långsiktig lönsamhet. 1.4 Spelar strategier någon roll? Vad är en strategi? En strategi kan definieras som metoden för hur ett företag på en viss marknad inom en viss bransch ska kunna nå uppsatta mål (jmf Barney, 2014, s.3). Wittington (2006) konstaterar att strategi är något som människor gör. I vinstdrivande företag handlar strategin om hur företaget ska bli lönsamt (Barney, 2007). Genom förandet av en strategi utgörs av ett mönster av handlingar (Mintzberg, 1987), som till sammans ska bidra till att företaget ska bli lönsamt och kunna utvecklas över tiden. 2

13 1.4.2 Strategier i jordbruks- och trädgårdsföretag Strategier inom jordbrukssektorn och den jordbruksnära livsmedelssektorn verkar vara ett mindre väl utforskat område. Forsman (2004) studerar dock strategier för konkurrenskraft hos livsmedelsföretag på Finlands landsbygd genom att under söka deras förmåga att uppnå och upprätthålla en position som ger konkurrens fördelar i förhållande till större livsmedelsföretag. Resultaten visar att företagen valt olika strategier och att en viss strategi inte alltid leder till framgång. Studien visar därmed på komplexiteten i strategivalet och betydelsen av att anpassa strategin till de unika förutsättningar som råder för varje enskilt företag. I en studie av Wilson (2014) identifieras några faktorer som är gemensamma för jordbruksföretag i Storbritannien som det går bra för. Den visar att företagen har jordbrukskunskap som bygger på flera källor utnyttjar de unika förutsättningar företaget har har låga skulder håller sig uppdaterade med ny teknologi, är öppna och flexibla till möjligheter använder flera marknadskanaler förbättrar företagets verksamhet genom kontinuerliga anpassningar. Studien visar också att företagen försöker maximera vinsten genom kostnadskontroll uppmärksamhet på detaljer produktkvalitet eftersträva hög avkastning genom att fokusera på höga marginaler. Wilson (2014) gör dock ingen jämförelse med företag som går mindre bra. Det gör det svårt att veta vad som är avgörande i företagens strategier för konkurrenskraften. Kanske är vissa faktorer gemensamma också med de företag som har mindre god konkurrenskraft? En rad studier belyser betydelsen av strategier inom andra sektorer än jordbruket. Till exempel visar Hult et al. (2007) effekter av hur företag väljer att förhålla sig till den leveranskedja de ingår i. Resultaten pekar på att vid marknadsturbulens är det bättre att ha valt en strategi av kunskapsutveckling med andra aktörer i leveranskedjan. Vid mer stabila marknadsförutsättningar är en kultur av konkurrens mellan aktörer inom kedjan mer ändamålsenlig. I en annan studie av Lundberg (2010) studeras strategiska nätverk som ett medel för att stärka konkurrenskraften i svenska regioner. Resultaten pekar på att deltagande i ett regionalt strategiskt nätverk kan öka konkurrenskraften för enskilda företag. Resursbaserad teori (Resource Based View, RBV) har använts för att förstå strategier bättre. Utgångspunkten är att tillgången till olika typer av resurser (kunskap, kapital, fysiska tillgångar) och företagens förmåga att använda resurserna på ett mer effektivt sätt än konkurrenterna, är en förklaring till att vissa företag går bättre än andra (Barney, 2014; Grant, 1991). Verksamheterna i jordbruks- och trädgårdsföretag är kapitalintensiva och ofta även arbetsintensiva. De kräver dessutom långsiktiga investeringar i byggnader, maskiner, mark och djur, som inte är så lätta att (snabbt) anpassa till förändrade förutsättningar. Det innebär att långsiktiga strategiska frågor blir viktiga i dessa företag. 3

14 Av tradition har jordbruksföretag agerat som råvaruproducenter, exempelvis till ett kooperativt slakteri eller mejeri. En stor del av de strategiska frågorna har hanterats av kooperativen. Under senare tid har kooperativens roll förändrats. Inom vissa delar av sektorn har kooperativen i stort sett försvunnit, till exempel inom gris näringen. Förutsättningarna för enskilda jordbruksföretag har därmed förändrats. Det ställer högre krav på att företagen har egna strategier för att anpassa sig och behålla sin konkurrenskraft. Vissa har valt att skaffa sig egen kapacitet i vidareförädling (se t.ex. ATL, ). Andra har börjat arbeta på en mer nischad marknad med ett mindre standardiserat sortiment, till exempel genom att sälja direkt till konsumenter eller lokala detaljhandlare med egna varumärken. Denna korta litteraturöversikt pekar på att strategierna är av betydelse för konkurrenskraften. Det är därför angeläget att studera hur jordbruksföretag hanterar förändrade förutsättningar och vilka möjligheter de har att anpassa sin strategi så att företagen kan överleva och utvecklas. 1.5 Avgränsning Studiens fokus ligger inte på att analysera förklaringar till skillnader i konkurrenskraft mellan olika produktionsgrenar inom primärproduktionen, vilket är ett vanligt fokus till exempel i rapporten Grön konkurrenskraft (Jordbruksverket et al., 2015). Istället är avsikten att analysera skillnader i företagens konkurrenskraft och hur den kan förklaras av de strategier företagen har valt att arbeta med. 4

15 2 Studiens genomförande 2.1 Fallstudie Genom att studera flera fallföretag, ges större möjligheter till en dynamisk analys som resulterar i nyanserade och väl belagda svar på studiens frågeställningar. Fallföretagen väljs utifrån två replikationslogiker (se Yin, 2007). Den ena innebär att välja fall som liknar varandra utifrån sådana förutsättningar som teorin anger är av betydelse men som ändå visar olika utfall. Därigenom kan man verifiera likheter och kanske också hitta nyanser och skillnader som tidigare inte uppmärk sammats. I studien analyseras därför dels företag som har god konkurrenskraft. Dessa jämförs med företag inom samma produktionsgrenar som ovan, men som har mindre god konkurrenskraft. Företagen inom respektive produktionsgren kan antas ha likartade förutsättningar, men visar ändå olika konkurrenskraft. Denna jämförelse av företag med god respektive mindre god konkurrenskraft är viktig för att kunna urskilja vilka faktorer i strategierna som påverkar konkurrenskraften. Den andra logiken som används i valet av fall är att välja företag som kan antas ge olika resultat, av en förutsägbar anledning. Sådana replikationer bidrar till att resultaten blir mer robusta. Genom att studera företag med olika strategier skapas möjligheter att förstå vilka komponenter i en strategi som är av betydelse för konkurrenskraften. Det kan till exempel handla om olika produktionsinriktning, vilken marknad företaget vänder sig till och graden av integration i förädlingskedjan. Därför studeras till exempel både företag med ekologisk och konventionell produktion samt företag med renodlad produktion och företag med mer diversifierad verksamhet. Huvudpoängen med fallstudierna är att generera teoretiskt generaliserbara slut satser om betydelsen av företagens strategier för konkurrenskraften. Studien omfattar sex fallföretag inom tre produktionsgrenar, se tabell 1. Tabell 1. Princip för val av fallföretag Produktionsgren God konkurrenskraft Mindre god konkurrenskraft Grisproduktion 1 1 Mjölkproduktion 1 1 Trädgårdsföretag: växthusodling tomat 1 1 Antal företag Val av företag Mått på konkurrenskraften Konkurrenskraftsbegreppets mångfacetterade betydelse gör det svårt att hitta ett mått som fångar hela dess bredd. Ambitionen bör vara att ställa alla kostnader i relation till värdet av producerade varor och tjänster. Någon form av lönsamhetsmått är därför lämpligt att använda för att mäta konkurrenskraften. Även Latruffe (2010) konstaterar att lönsamhet lyfts fram som ett bättre mått än produktionskostnaderna, eftersom företag rimligen inte producerar de varor och tjänster där de har lägst produktionskostnad, utan högst lönsamhet. 5

16 Lönsamhetsmått beaktar endast en av de tre komponenter som ingår i ovanstående definition av konkurrenskraft, nämligen lönsamheten. Anpassningsförmågan kan dock i viss mån fångas av lönsamheten över tiden. Långsiktigheten kan också visa sig i lönsamhetsmåtten, givet att lönsamheten mäts över tiden. Samtidigt bör man notera att det kan finnas kvalitativa aspekter som inte låter sig mätas med hjälp av bokslutsdata (se Latruffe, 2010). För att välja ut fallföretag har en statistisk analys gjorts av bokslutsdata. I analysen studeras lönsamheten för olika produktionsgrenar under åren Anledningen till att göra indelning i produktionsgrenar är att lönsamheten kan förväntas variera mellan olika produktionsgrenar och att den kan påverkas av att olika yttre förutsättningar förändras. År 2012 är det senaste år som det fanns data tillgänglig för när analysarbetet påbörjades. Nettomarginalen är ett mått som ställer alla kostnader i relation till värdet av producerade varor och tjänster. Måttet tar även hänsyn till olika storlek på företag genom att ställa resultatet efter finansiella poster i relation till nettoomsättningen. Däremot påverkas det inte av bokslutsdispositioner som överavskrivningar och periodiseringsfonder. Måttet gör dock inte anspråk på att fånga alla dimensioner av företagens konkurrenskraft. Det används i denna studie som ett första steg för att välja ut potentiella fallföretag. Avsikten är att få en indikation på konkurrens kraften. Efterföljande kvalitativa analys belyser konkurrenskraften ytterligare. Nettomarginal = Resultat efter finansiella poster / Nettoomsättning Avsikten har varit att kunna välja företag som under flera år uppvisar en relativt god lönsamhet. Urvalet av företag som förefaller ha god konkurrenskraft har gjorts bland de företag som haft en nettomarginal som är minst 5 procent varje år. Detta gränsvärde är högre än medianen för varje år inom alla produktions inriktningar som ingår i studien. Valet av företag med mindre god konkurrenskraft har gjorts bland de företag som haft en nettomarginal som är mindre än medianen för varje år. Valet av företag har baserats på fler kriterier än nettomarginalen. En samlad bedömning har gjorts av företagens ekonomi över tiden, till exempel med hjälp av rörelsemarginal, årets resultat och avkastning på totalt kapital. Avsikten har varit att kunna välja bort företag där inte nettomarginalen speglar företagets ställning och utveckling. De företag som valts ut bedriver i huvudsak jordbruksverksamhet. Företagen är aktiva och har åtminstone ett arbetsställe och en anställd i bolaget. Avsikten är att identifiera bolag där själva verksamheten bedrivs och inte något moderbolag. Sex företag har valts inom tre olika produktionsgrenar. Inom varje produktions gren studeras ett företag som uppvisar god konkurrenskraft och ett företag som uppvisar mindre god konkurrenskraft. För att öka jämförbarheten har företag inom varje produktionsgren valts som har en nettoomsättning i liknande storleks ordning. Storleken mellan produktionsgrenarna skiljer sig dock åt. Eftersom flera företag inom varje produktionsgren uppfyller ovanstående kriterier så har slutligen ett närhetskriterium tillämpats för att underlätta studiens genomförande. 6

17 2.2.2 Data för urval För att genomföra urvalet används bokslutsdata från databasen Retriever Business. Den innehåller bokslutsposter för alla aktiebolag. Det hade varit önskvärt att göra urvalet baserat på samtliga bolagsformer, inte minst enskilda firmor som är en vanlig driftsform inom jordbrukssektorn. På grund av sekretesslagstiftning finns bokslutsdata för enskilda firmor inte med i databasen. Det är möjligt att få tillgång till anonymiserad bokslutsdata via SCB, för forskningsstudier som denna. Avsikten med analysen är dock att identifiera relevanta fallföretag och det måste därför vara möjligt att identifiera enskilda företag, varför detta alternativ inte är framkomligt. Företagens produktionsinriktning avgörs utifrån de SNI-koder som de har registrerat. Utifrån dessa har Retriever Business gjort en kategorisering för att identifiera företag inom olika branscher. Urvalet inför denna studie bygger på den kategoriseringen. 2.3 Deskriptiv statistik I tabell 2 redovisas de ekonomiska nyckeltal som ligger till grund för den över - gripande bedömningen av företagens konkurrenskraft. De fyra produktions grenarna som ingår i studien redovisas separat. Den övre delen av tabellen visar alla aktiebolag som har verksamhet inom respektive produktionsgren. Det bör poängteras att tabellen endast omfattar aktiebolag. Övriga företagsformer är inte inkluderade. Den nedre delen av tabellen visar nycketal för de företag som ingår i denna studie. Tabell 2. Beskrivning av produktionsgrenar och valda fallföretag Samtliga aktiebolag Gris Mjölk Grönsaker Nettoomsättning, median ,0 mkr 3,3 mkr 4,7 mkr Resultat efter finansnetto, median tkr 10 tkr 101 tkr Årets resultat, median tkr 33 tkr 67 tkr Nettomarginal, median ,1 % 0,4 % 2,6 % Antal aktiebolag totalt st 579 st 110 st Antal nettomarginal > 5 % st 65 st 9 st Antal nettomarginal < median st 78 st 8 st Valda fallföretag med god konkurrenskraft Nettoomsättning mkr 11 mkr 6 mkr Resultat efter finansnetto tkr 1,3 mkr 700 tkr Årets resultat tkr 500 tkr 300 tkr Nettomarginal % 12 % 12 % Valda fallföretag med mindre god konkurrenskraft Nettoomsättning mkr 10 mkr 3 mkr Resultat efter finansnetto ,5 mkr -800 tkr -20 tkr Årets resultat ,5 mkr -800 tkr 0 tkr Nettomarginal % -8 % -1 % Avrundade värden 7

18 Underlaget till tabell 2 är baserat en indelning av aktiebolag utifrån Standarden för svensk näringsgrensindelning (SNI-koder) 1. Det bör noteras att dessa koder inte alltid stämmer överens med företagens verkliga verksamhet. Statistiken omfattar företag med olika typer av produktion inom respektive kategori. Till exempel omfattar statistiken för grisnäringen all form av grisproduktion. Statistiken för mjölkproducenter ovan omfattar både renodlade mjölkproducenter och företag med så kallat blandat jordbruk. På motsvarande sätt omfattar kategorin grönsaker trädgårdsföretag med såväl frilands- som växthusodling. 2.4 Underlag till fallstudierna Varje utvalt företag studeras med hjälp av flera datakällor. Dels används företagens årsredovisningar och eventuella hemsidor. Dels genomförs ett besök på gården. Avsikten är att företagsledaren får visa och berätta hur de bedriver sin verksamhet. Besöket omfattar också en semistrukturerad intervju om företagets förutsättningar, verksamhet och strategier. Besöket och intervjun omfattar totalt cirka två timmar och genomförs under hösten Koderna används främst i statistiska sammanhang för att klassificera företag och verksamheter utifrån deras ekonomiska aktiviteter. 8

19 3 Modell för konkurrenskraft 3.1 Vad innehåller en strategi? Collis & Rukstad (2008) tar sin utgångspunkt i det resursbaserade perspektivet. De argumenterar för att företag behöver kunna uttrycka vad vilken deras strategi är, samtidigt som de konstaterar att många företagsledare inte kan uttrycka strategin eller att det inte ens finns någon strategi för hur företaget ska överleva och utvecklas. De menar att företagsstrategier utgörs av tre kritiska komponenter: strategiskt mål, omfattning och konkurrensfördel (objective, scope, advantage). Utgångspunkten för strategin är enligt Collis & Rukstad (2008) vilket mål den har till uppgift att uppfylla. Målet bör inte bara beskriva vilket tillstånd företaget ska uppnå, utan även inom vilken tidsram det ska ske. Målet beskriver vad som ska uppnås, inte hur. Målet bör vara mätbart och tidspreciserat. Det kan till exempel handla om att uppnå en viss storlek, omsättning eller vinstnivå senast ett visst år. De poängterar att mål på denna strategiska nivå handlar om det mål som kommer att driva företaget framåt de följande fem åren. Det handlar till exempel inte om övergripande mål som att maximera aktieägarvärde eller driva ett hållbart jord bruk med god djurvälfärd och hänsyn till miljön. Den andra komponenten som Collis & Rukstad (2008) menar behöver definieras är omfattningen på företagets verksamhetsområde. De flesta företag har stor frihet att själva avgöra inom vilka områden man vill bedriva verksamhet. Det gör det nödvändigt att beskriva gränsen för företaget, såväl verksamhetsmässigt som geografiskt och kundmässigt. För ett jordbruksföretag kan det innebära att klar göra om man till exempel ska ägna sig åt grisproduktion eller mjölkproduktion, vilken geografisk marknad produktionen riktar sig mot eller om man ska sälja till producentorganisation eller direkt till konsument. Detta kommer att vara vägledande för företaget i vilka affärsmöjligheter man väljer att lägga tid på och vilka man inte bryr sig om. Samtidigt konstaterar Collis & Rukstad (2008) att den stora frågan i strategin är vilken konkurrensfördel företaget tänker fokusera på för att uppnå målet. Vad kommer företaget göra annorlunda eller bättre än konkurrenterna? Att beskriva företagets konkurrensfördel handlar om varför kunderna kommer att vilja köpa företagets produkter och betala ett pris för dem som är tillräckligt för företaget att nå sitt mål. För att forma och analysera konkurrensfördelar har Collis & Rukstad (2008) utvecklat en modell, se figur Hur analysera strategier & konkurrenskraft? I följande avsnitt beskrivs en modell för att utforma och analysera konkurrensfördelar, ursprungligen utvecklad av Collis & Rukstad (2008), se figur 1. 9

20 3.2.1 Yttre förutsättningar Förutsättningarna för vilka konkurrensfördelar ett företag kan forma styrs i större eller mindre utsträckning av sammanhanget. Ett jordbruks- eller trädgårdsföretag är ofta knutet till en geografisk plats med vissa förutsättningar vad gäller klimat, infrastruktur eller närhet till potentiella kunder och samarbetsparterns. Det kan handla om kvaliteten på mark eller närheten till livsmedelsindustri och konsumenter. Andra styrande yttre förutsättningar kan vara de lagar som gäller för den verksamhet företaget bedriver och tillgången till tekniska innovationer inom branschen. Sådana yttre förutsättningar är inte något som företaget kan påverka i det korta perspektivet, utan måste anpassa sig till och hålla sig inom de ramar som förutsättningar anger Kundernas behov Kundernas behov eller efterfrågan är centralt för att förstå om och i sådana fall vilken konkurrensfördel ett företag har. Collis & Rukstad (2008) argumenterar att en strategi som inte förklarar varför kunderna ska köpa företagets produkter är en strategi för att misslyckas. Inom primärproduktionen är kunderna såväl livs medelsindustri som vidareförädlar och distribuerar produkterna, som konsumenterna. Kundernas behov Sweet spot Konkurrenternas erbjudanden Företagets förmågor och kapacitet Förutsättningar (teknisk utveckling, branschstruktur, regelverk etc.) Figur 1. Modell för konkurrensfördelar (hämtad från Collis & Rukstad, 2008) 10

21 3.2.3 Konkurrenternas erbjudanden Konkurrenternas erbjudanden är också en viktig komponent vid utformning av konkurrensfördelar. Vilka är de och vad har de för förmågor och resurser att tillgodose kundernas behov? Vilka konkurrenterna är, avgörs av vilka kunder företaget vänder sig till och vilka varor och tjänster företaget väljer att tillhandahålla. Svaret om vilka konkurrenterna är kan alltså förändras om fokus flyttas till andra kunder, varor eller tjänster. Ett jordbruksföretag som vänder sig till en lokal marknad har därmed delvis andra konkurrenter än ett företag som agerar gentemot en global livsmedelsmarknad Företagets förmågor och kapacitet För att forma en konkurrensfördel är det också avgörande att klargöra vad före taget har för intern kapacitet. Det handlar om vilka resurser som finns tillgängliga, både när det gäller kapital, fysiska tillgångar, personal och kunskap. Det räcker dock inte bara att företaget har tillgångar, de måste också organisaseras och utnyttjas på ett sådant sätt att det ger företaget förmågor och kapacitet. I arbetet med en strategi ingår det att fundera på vilka sådana möjligheter företaget har Utveckla en sweet spot Möjligheterna för ett företag att utveckla konkurrensfördelar som särskiljer dem från konkurrenterna avgörs av skärningspunkten mellan kundernas behov, konkurrenternas erbjudanden samt företagets förmågor och kapacitet, givet de ramar som yttre förutsättningar ger. Det gäller för ett företag att fokusera på en strategi där man kan möta kundernas behov med hjälp av den interna förmågan och kapaciteten på ett sätt som ligger utanför konkurrenternas erbjudanden. Strävan bör vara att ha så stor överlappning mellan företagets förmågor och kapacitet respektive kundernas behov som möjligt. Överlappningen ska dock i möjligaste mån ligga utanför konkurrenternas erbjudanden. Om företaget vänder sig till en liten kundkrets, blir den övre cirkeln liten. På motsvarande sätt påverkas storleken på företagets förmågor och kapacitet av vilka resurser företaget har tillgång till, till exempel i form av kompetenser bland sina medarbetare eller fysiska produktionstillgångar såsom mark och byggnader. Hur stor cirkeln med konkurrenternas erbjudanden är, beror i stor utsträckning på inom vilka områden företaget väljer att konkurrera. De yttre förutsättningarna sätter ramarna för företagets strategi. Dessa ramar kan för vissa företag vara mer begränsande än för andra, till exempel på grund av klimatförhållanden eller avstånd till potentiella kunder. I arbetet med att utveckla konkurrensfördelar är inte alla komponenter givna för ett företag. Utmaningen är att forma en strategi för en verksamhet där företagets förmåga och kapacitet överensstämmer i så stor utsträckning som möjligt med kundernas behov och vilja att betala ett pris som överstiger företagets kostnader för att leverera en viss vara eller tjänst. Samtidigt bör man hålla sig borta från konkurrenternas erbjudanden. Det utesluter inte att man kan vända sig till samma kundkrets med liknande produkter. Poängen är att företagets erbjudande till kunderna på något sätt behöver särskilja sig på ett sätt som en tillräckligt stor del av kunderna är beredda att betala ett mervärde för, eller att konkurrenterna inte klarar att tillgodose den efterfrågan som finns utan att det finns utrymme för flera aktörer. 11