PERSONALBAROMETERN UTVECKLINGSPROJEKTET

Transkript

1 UTVECKLINGSPROJEKTET PERSONALBAROMETERN Innehållet i detta dokument är konfidentiellt och endast avsett för anställda inom Information Tools Scandinavia AB samt de personer som deltar i utvecklingsprojektet Personalbarometern. Ett kontrollerat antal tryckta rapporter delas ut till behöriga personer. Innehållet får inte, helt eller delvis, kopieras och/eller distribueras utan godkännande från Information Tools Scandinavia AB.

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING SAMMANFATTNING OCH REFLEKTIONER 2 PERSONALBAROMETERN VARFÖR? FINNS DET BEHOV AV ÄNNU EN PERSONALENKÄT? 3 SYFTET MED UTVECKLINGSPROJEKTET 4 FÖRSÖKSKOMMUNER OCH UTVÄRDERINGSGRUPP 4 FRÅGESTÄLLNINGAR SOM SAMMANFATTAR DENNA DEL AV UTVECKLINGSPROJEKTET PERSONALBAROMETERN 5 KAN MAN MINSKA ANTALET FRÅGOR I EN PERSONALENKÄT - UTAN ATT TAPPA VÄSENTLIG INFORMATION? 6 VILKA FAKTORER ÄR VIKTIGA FÖR HUR PERSONALEN UPPLEVER SIN ARBETSMILJÖ? 8 HUR BÖR EN PERSONALENKÄT UTFORMAS, FÖR ATT VERKLIGEN MÄTA OM VI HAR EN BRA ARBETSMILJÖ I VÅR KOMMUN OCH OM VI NÅR UPP TILL AMBITIONEN ATT VARA EN ATTRAKTIV ARBETSGIVARE? 10 DEN NYA ENKÄTEN 14 SAMMANFATTNING AV ARBETET SOM LIGGER TILL GRUND FÖR UTFORMNINGEN AV DEN NYA ENKÄTEN 14 SAMMANFATTNING AV DEN NYA ENKÄTENS FÖRDELAR/STYRKOR 14 FÖRSLAG TILL BASFRÅGORNA I PERSONALBAROMETERN 16 VAD KVARSTÅR ATT GÖRA? VAD GÖR VI NU? 19 FORSKARNAS RAPPORTER 20 DELRAPPORT 1: STATISTISKA ANALYSER AV PERSONALENKÄTER 22 DELRAPPORT 2: DJUPINTERVJUER MED MEDARBETARE 51 DELRAPPORT 3: ATT MÄTA ARBETSMILJÖ MED PERSONALENKÄTER 61 Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

3 Utvecklingsprojektet Personalbarometern Sammanfattning och reflektioner av Juan Garay, Marie Forsberg-Märe & Bo Swedin Information Tools Scandinavia AB Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

4 Personalbarometern Varför? Finns det behov av ännu en personalenkät? Vi på Information Tools Scandinavia AB har under många år arbetat med personalenkäter och har lång erfarenhet av att hjälpa kommuner med analyser och sammanställningar av medarbetarundersökningar. Med alla de problemställningar vi stött på under åren, insåg vi att det finns ett stort behov av att förbättra hur man genomför personalundersökningar. De flesta kommuner har sin egna, unika enkäter och därför är det sällan möjligt att göra riktiga jämförelser av resultaten från olika kommuner. De flesta personalenkäter innehåller en mycket stor mängd frågor, vilket bl.a. resulterar i en låg svarsfrekvens. Enkäterna är heller inte anpassade för en effektiv analys och bearbetning. Det är ofta tids- och arbetskrävande och inte alltid enkelt att göra riktiga tolkningar av enkätresultaten. Det allvarligaste problemet är dock att personalenkäter inte alltid mäter det man vill undersöka; hur medarbetare uppfattar sina arbeten, sin psykosociala och fysiska arbetsmiljö och hur de verkligen trivs på sin arbetsplats. Vi ser personalenkäter som instrument som skall användas till att diagnostisera hur en arbetsplats mår inom en organisation. Under projektets gång har vi kunnat verifiera att personalenkäter i regel fungerar dåligt som diagnosinstrument. Dagens personalenkäter är endimensionellt utformade och ger ofta en skev bild av verkligheten då de inte tar hänsyn till olika faktorers samverkan. Med ett vetenskapligt uttryck skulle man säga att enkäterna har en låg validitet, d.v.s. de mäter inte det man avser att mäta. En annan viktig aspekt är att personalenkäter sällan utmynnar i en ordination av konkreta, vetenskapligt förankrade åtgärdsprogram för sina patienter. Ofta överlämnas ansvaret till chefer och medarbetare att göra egna tolkningar av resultaten. Därmed föddes idén till utvecklingsprojektet Personalbarometern Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

5 Syftet med utvecklingsprojektet Att utvärdera styrkor och svagheter med nuvarande personalenkäter (med huvudfokus på enkäterna hos de medverkande kommunerna). Att minska antalet frågor utan att tappa information för att bland annat minska bortfallet och förenkla hanteringen. Att kartlägga vilka samband, både statistiska och orsakssamband, som finns mellan olika frågeområden och även mellan olika frågor i personalenkäten. Att utveckla en modell som bättre ger vägledning om vilka faktorer som ska prioriteras i förbättringsarbetet (på kommunnivå, förvaltningsnivå och/eller enhetsnivå), och samtidigt ger en klar och tydlig nulägesbeskrivning av var organisationen/enheten befinner sig idag (vad är bra respektive dåligt) samt vart man är på väg om inga åtgärder vidtas. Att beskriva enheterna inom kommunen utifrån typiseringar av arbetsmiljö, ledarskap, trivsel på arbetsplatsen, m.m. Försökskommuner och utvärderingsgrupp I projektet deltar fyra kommuner; Ekerö, Järfälla, Nynäshamn och Södertälje. Följande externa forskare ingår i utvärderingsgruppen: Fil. dr. och docent i statistik Gebrenegus Ghilagaber, Statistiska institutionen, Stockholms Universitet Fil. dr. i sociologi och docent i arbetsvetenskap Patrik Larsson, CTF Centrum för tjänsteforskning, Karlstads Universitet Fil. dr. i sociologi Henrietta Huzell, CTF Centrum för tjänsteforskning, Karlstads Universitet Följande medarbetare vid Information Tools Scandinavia ingår i utvärderingsgruppen: Fil. kand. och DIHM Juan Garay (vd, Information Tools Scandinavia AB) Fil. dr. Per-Anders Östling Fil. kand. och Pol. mag. Bo Swedin DIHM, Marie Forsberg-Märe Karin Engström Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

6 Frågeställningar som sammanfattar denna del av utvecklingsprojektet Personalbarometern För att sammanfatta huvuduppgifterna formulerade vi följande tre frågeställningar, som ständigt funnits i fokus under projektets gång: 1. Är det möjligt att minska antalet frågor i en personalenkät utan att tappa väsentlig information? 2. Vilka faktorer är viktiga för hur personalen upplever sin arbetsmiljö och sitt arbete? 3. Hur bör en personalenkät utformas för att verkligen mäta arbetsmiljön? Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

7 Kan man minska antalet frågor i en personalenkät - utan att tappa väsentlig information? Svaret på denna fråga är ja, eftersom många av frågorna i en personalenkät är stark korrelerade 1. Detta betyder att istället för t.ex. tre frågor behöver man endast ställa en. Denna nya fråga måste då få en ny innebörd, så att medarbetarnas svar på denna motsvarar svaren på alla de tre gamla frågorna. Poängen är att kunna reducera antalet frågor utan att tappa någon information på vägen. Här behöver man m.a.o. fundera på vilka bakomliggande faktorer som förklarar att frågorna har ett starkt samband överhuvudtaget. Tillvägagångssättet känns oftast ovant för en lekman men metoden är relativt vanlig och vetenskapligt beprövad. Den statistiska metod som docent Gebrenegus Ghilagaber använt sig av i detta utvecklingsprojekt kallas Principal Component Analysis (PCA). Genom att gruppera de frågor som sinsemellan har en stark korrelation i faktorer, får man fram ett antal faktorer (med olika grupper av frågor) som är oberoende av varandra. Därigenom kan man mäta vilka av faktorerna som förklarar de största skillnaderna i personalenkäterna 2. Vi vill här lyfta fram några av de resultat som docent Gebrenegus kommer fram till i sin rapport. (Det är viktigt att komma ihåg att försökskommunernas enkäter är ganska lika, men att det ändå finns skillnader i både antal och formuleringar av frågor 3.) Det första, mycket intressanta resultatet är att en enskild faktor förklarar så mycket som 25-27% av variansen i de undersökta personalenkäterna. Denna faktor innehåller många ledarskapsfrågor 4 (t.ex. Min chef driver utveckling och förändring eller Min närmaste chef hanterar konflikter på ett bra sätt ). Analysen bekräftar att frågorna i respektive faktor har ett starkt samband med varandra, vilket indikerar att färre enkätfrågor skulle kunna användas för att mäta det som frågorna avser att mäta. Så vilken är den gemensamma nämnaren för dessa frågor? Vi har granskat och jämfört frågorna och funnit att många av Järfälla kommuns ledarskapsfrågor återfinns i Ekerö kommuns personalenkät. Södertälje kommuns ledarskapsfrågor är något annorlunda formulerade, med undantag av ett fåtal, 1 Med korrelation avses i detta fall sambandet mellan frågorna, hur de förhåller sig till varandra 2 Det rätta statistiska uttrycket är varians. 3 Södertälje kommuns personalenkät har totalt 67 frågor, men endast 57 av dessa har ingått i den statistiska analysen. De frågor som uteslutits är framför allt bakgrundsfrågor. Detsamma gäller för Järfälla och Ekerö kommuns enkäter som innehåller 83 respektive 111 enkätfrågor, även här har bakgrundsfrågor exkluderats från analysen. 4 I Ekerös fall finns det så många som 18 chefsfrågor som ingår i nämnda faktor. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

8 men berör samma typ av egenskaper. Ett tydligare sätt att formulera frågorna skulle kunna vara att be medarbetaren svara på, och betygssätta, vad chefen är bra respektive dålig på, eftersom det är det man egentligen ber personalen göra; Min chef är bra på, Min chef är dålig på är, enligt vår uppfattning, formulerade som olika krav på chefskapet. Dessa frågor speglar dock endast hur bra eller dålig en chef är, eller förväntas vara, på olika uppgifter, vilket inte nödvändigtvis är avgörande för medarbetarens uppfattning om sin arbetsmiljö. En aspekt som chefsfrågorna inte mäter, och som forskningen visar är högst väsentlig för hur man upplever sin arbetsmiljö, är i vilken grad medarbetaren känner ett socialt stöd från sin chef 5. Om nuvarande ledarskapsfrågor kan sägas utgöra ett slags ledarskapsindex vore det mycket intressant att undersöka vilket samband ett positivt, respektive negativt, ledarskapsindex har med socialt stöd. En intressant iakttagelse är det faktum att det i Södertälje kommuns enkät finns åtta frågor som ingår i faktor 1, medan det i Järfällas och Ekerös enkäter finns så många som nitton respektive tjugofyra. I samtliga fall förklarar samma faktor ca 25% (i Järfälla 27%) av variansen! Slutsatsen i detta fall är således att det är mer effektivt med åtta frågor istället för tjugofyra. En annan frågeställning, som vi vill uppmärksamma, är hur många av enkätfrågorna man bör behålla, när nu analysen visar att endast frågor svarar för merparten av variansen. Enligt Gebrenegus är detta en kompromiss mellan att ha tillräckligt med frågor som besvarar det man önskar ta reda på och eventuell merkostnad, försämrad svarsbenägenhet, otydligare resultat, etc. som fler enkätfrågor faktiskt innebär. Ett längre frågeformulär ställer inte bara högre krav på den som besvarar undersökningen att behålla fokus och ge alla frågor lika stort mentalt utrymme, det leder också ofta till ett mer tidskrävande, kostsammare och svårare analysarbete. Vi har ingen generell inställning till hur långt ett enkätformulär skall vara, syftet/vad som skall mätas är helt avgörande för hur lång enkäten blir. Däremot försöker vi så långt det är möjligt att begränsa användningen av frågor som är bra att ha. Gebrenegus analyser ger en mycket bra vägledning om vilka frågor som bör ifrågasättas och huruvida de skall vara med i personalenkäter eller inte. 5 Längre fram diskuterar vi vad socialt stöd innebär och varför det är viktigt att mäta detta. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

9 Se Delrapport 1: Statistiska analyser av personalenkäter för att läsa docent Ghilagabers utförliga beskrivning av teori, metod, tillvägagångssätt och vilka slutsatser han drar av de analyser han utfört av nuvarande personalenkäter. Vilka faktorer är viktiga för hur personalen upplever sin arbetsmiljö? Enligt fil. dr. Per-Anders Östling, som inom ramen för Personalbarometern utfört 28 djupintervjuer med medarbetare i försökskommunerna, är det framför allt två faktorer som är avgörande för hur medarbetare upplever sitt arbete och sin arbetsmiljö; Den ena är i vilken grad medarbetare upplever att de hinner med att utföra ålagda arbetsuppgifter. Kombinationen av en hög arbetsbörda och oförmåga att påverka sin arbetssituation skapar känslor av vantrivsel, uppgivenhet, stress och missnöje. Vi återkommer till detta samband längre fram i denna rapport men det är viktigt att notera att fenomenet uppmärksammats redan i dessa djupintervjuer. Varför är det viktigt att känna att man utför ett bra jobb? kan man fråga sig. Enligt Per-Anders Östling finns svaret i det sammanhang individen lever i. Vi identifierar oss gärna med vårt arbete och hur väl vi lyckas leva upp till de förväntningar vi har på detta. I en tid då individuellt självförverkligande är en viktig del av en persons självuppfattning är det viktigt att känna att man kan utföra sina arbetsuppgifter som man tänkt sig. Den andra faktorn som är viktigt för huruvida medarbetarna är nöjda med sitt arbete, är det stöd man känner från sina kollegor. För trots att man kan uppleva sitt arbete som stressigt så motverkas detta av en kollegial stämning på arbetsplatsen, en god stämning som Per-Anders formulerar det eller som vi skulle vilja uttrycka det: förekomsten av utpräglat teamwork. Enligt Per-Anders kan medarbetare kompensera en tung arbetsbörda med känslan av att det är lättare att bära bördan tillsammans än individuellt. En något mer underordnad roll spelar, enligt Per-Anders, ledarskapet på arbetsplatsen. Detta förvånar oss då många undersökningar, inkl. de statistiska analyser som utförts inom detta projekt, bekräftar chefens roll för en god arbetsmiljö och hög arbetstrivsel på arbetsplatsen. Men många arbeten kräver inte att chefen är närvarande på samma sätt som förr i tiden. Vi ser en lärare som ett utmärkt exempel på en personalkategori där chefens närvaro inte är nödvändig för arbetsprestationen. Enligt Per-Anders kan emellertid en chef höja arbetstrivseln avsevärt genom att inspirera och ge bra återkoppling till medarbetarna och samtidigt vara bra på att få saker och ting gjorda. Vi skulle vilja beteckna chefens roll som en turbogenerator som kan öka eller minska arbetsmoralen och arbetstrivseln på en arbetsplats. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

10 Vi vill vidare peka på en intressant paradox som Per-Anders Östling identifierat genom sina djupintervjuer. Det som Per-Anders kallar för ett positivt missnöje uppstår när en medarbetares initiativförmåga eller kreativitet kvävs och känner att han/hon inte kan utföra sina arbetsuppgifter som önskat. Detta missnöje kan feltolkas i enkäter och ge negativa utslag trots att de indikerar ett positivt missnöje. När medarbetarna svarar på frågan om man trivs på arbetsplatsen kan resultatet på denna fråga mycket väl vara positivt, även om personen besvarat övriga delfrågor i personalenkäten negativt. Avslutningsvis vill vi kommentera, återigen utifrån resultatet av djupintervjuerna, hur medarbetarna upplever nyttan av personalenkäter. Den främsta kritiken gäller vad som händer efter att man besvarat enkäten; Blir något av det man kritiserat verkligen åtgärdat? Sker det några förändringar på arbetsplatsen? Enligt Per-Anders är det mycket viktigt att resultatet från personalenkäter följs upp, diskuteras och leder till synliga förbättringar, hur små de än må vara. Se Delrapport 2: Djupintervjuer med medarbetare för att läsa fil.dr. Per-Anders Östlings sammanställning och slutsatser av de intervjuer han genomfört med medarbetare i Ekerö, Järfälla, Nynäshamn och Södertälje. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

11 Hur bör en personalenkät utformas, för att verkligen mäta om vi har en bra arbetsmiljö i vår kommun och om vi når upp till ambitionen att vara en attraktiv arbetsgivare? Ett viktigt skäl till att kommuner genomför personalenkäter är att mäta hur väl man lyckas i sina strävanden att vara en attraktiv arbetsgivare. Ett annat motiv är att följa upp personalpolitiska mål och ett tredje att öka medarbetarinflytandet. För att säkerställa att Personalbarometern utvecklas i enlighet med de senaste, bekräftade, vetenskapliga teorierna inom arbetsmiljöforskning, vände vi oss till arbetsmiljöforskarna Patrik Larsson och Henrietta Huzell, verksamma vid Centrum för tjänsteforskning vid Karlstad universitet. Forskarna har utvärderat försökskommunernas personalenkäter och utifrån aktuell forskning, beskrivit hur man kan fånga upp alla viktiga aspekter av arbetsmiljö i en modell. Den modell som Patrik och Henrietta redogör för i sin rapport bygger på mångårig forskning om betydelsen av stress, arbetskrav och inflytande för att skapa en god arbetsmiljö i arbetslivet. De begrepp som ingår i modellen är arbetskrav, egenkontroll och socialt stöd. Det viktiga att komma ihåg är att det är olika dimensioner av arbetslivet som ingår i modellen och att varje dimension mäts genom en rad olika frågor. Vad dessa olika begrepp står för och hur de operationaliseras, d.v.s. översätts till konkreta enkätfrågor, redovisas utförligt i Patrik och Henriettas rapport. Vi skulle vilja reflektera över modellen och ställa den i relation till vad försökskommunerna mäter idag och samtidigt knyta an till resultaten från de andra delrapporterna. Den första reflektionen är att modellen inte bara är teoretiskt utan praktiskt användbar. Det går att basera en hel personalenkät på de frågor och dimensioner som forskarna beskriver och få en flerdimensionell bild av hur personalen uppfattar sitt arbete/sin arbetsmiljö. - Det är just hur olika faktorer samverkar som är den pusselbit vi saknar i många personalenkäter. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

12 En genomgång av personalenkäterna i försökskommunerna visar att ett flertal av de frågor som ingår i modellen faktiskt ställs redan idag, om än ibland formulerade på ett något annorlunda sätt. Några av frågorna i enkäterna är identiska med forskarnas frågor, medan andra saknas helt. Ett av de områden som är överrepresenterade i personalenkäterna är olika ledarskapsfrågor. I modellen ingår ett flertal sådana frågor och för att mäta arbetsmiljön måste man fokusera på att mäta vilket socialt stöd medarbetaren upplever sig ha av sin chef. Ledarskapsfrågor finns, som sagt, redan idag i enkäterna, men behöver omformuleras något för att man skall kunna mäta och tolka arbetsmiljön på ett korrekt sätt. Den statistiska faktoranalysen visar att många chefsfrågor i princip mäter samma sak och att antalet frågor med fördel kan reduceras, utan att tappa väsentlig information. Kanske bör man även fundera på hur medarbetarna upplever chefens roll. Enligt Per-Anders Östling så har chefen en mer underordnad roll än vad många inbillar sig och enkätfrågorna bör om möjligt spegla detta. Socialt stöd från arbetskamrater mäts delvis redan i dag, under avsnitten som i enkäterna kallas Arbetskamrater och gemenskap eller Arbetsgemenskap och trivsel. Enligt forskarna finns det tre typer av socialt stöd; emotionellt, värderande och instrumentellt. Det emotionella stödet brukar mätas genom frågor om huruvida man känner sig omtyckt av arbetskamrater respektive chef samt om man upplever att arbetskamraterna och chefen bryr sig om hur man har det. I personalenkäterna finns dessa frågor, men är mer generellt utformade och i plural/ vi-form istället för att personalen får svara på direkta frågor som Jag upplever att kollegor bryr sig om mig, etc. En vanlig formulering från personalenkäterna får tjäna som exempel: Vi är lyhörda och öppna inför varandras åsikter 6. Kanske avstår man från att formulera frågorna i jag-form för att man anser att de då blir mindre känsliga, men resultatet blir mer svårtolkat/vagare när frågeformuleringarna är vagare. Så på den här punkten måste vår slutsats bli att enkäterna inte mäter upplevt stöd från arbetskamrater/chefer på ett korrekt sätt. Hur mäts då modellens andra två dimensioner, egenkontroll och arbetskrav, i försökskommunernas personalenkäter? Egenkontroll handlar bl.a. om huruvida man kan lära sig nya saker och om man får utnyttja sina yrkeskunskaper, kompetens och kvalifikationer, i arbetet. Men 6 Formuleringen finns i Järfälla kommuns personalenkät. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

13 egenkontroll omfattar också den anställdes möjligheter att avgöra hur det egna arbetet ska läggas upp. Under avsnitt som kallas Delaktighet eller Samverkan i personalenkäterna återfinns en del frågor som berör egenkontroll. Följande exempel får illustrera hur frågorna är ställda idag: Jag kan påverka arbetet inom min arbetsgrupp 7. Jag har frihet att ta egna initiativ i mitt arbete 8. Tycker du att du har rättighet att fatta egna beslut i ditt arbete? 9. Anser du dig nöjd med ditt inflytande över hur din arbetstid förläggs? 10 Vår slutsats är att enkäterna redan innehåller frågor om egenkontroll men behöver kompletteras med ytterligare några frågor och i vissa fall behöver nuvarande frågor omformuleras. Exempel på andra viktiga frågor som enligt forskarna mäter egenkontroll är: I mitt arbete har jag användning av mina kunskaper och färdigheter. Jag kan bestämma hur mitt eget arbete skall utföras. Arbetskrav handlar om de krav som ställs på individen för att denne skall kunna utföra sitt arbete och kan vara både fysiska och psykiska till sin natur. Typiska frågor som mäter arbetskrav är om arbetet är omåttligt omfattande, om det inte finns tillräckligt med tid för att utföra arbetsuppgifterna och hur varierande eller enformigt arbetet är. Känner du att hinner med dina arbetsuppgifter inom din ordinarie arbetstid?" 11 Frågor om arbetskrav är något underrepresenterade i försökskommunernas personalenkäter. Följande frågor mäter enligt forskarna huruvida personalen har höga eller låga arbetskrav: Mitt arbete kräver att jag arbetar snabbt. Jag har tillräckligt med tid för att utföra mina arbetsuppgifter. Jag får ofta avbryta mina arbetsuppgifter för att fortsätta senare. Mitt arbete är omväxlande. Mina arbetsuppgifter förändras ständigt. 7 Formulering finns i personalenkäten för Södertälje och Nynäshamn kommun. 8 Formulering finns i Ekerö kommuns personalenkät. Motsvarande fråga finns i Järfälla kommuns personalenkät, men något annorlunda formulerad. 9 Formulering finns i Ekerö kommuns personalenkät. Motsvarande fråga finns i Järfälla kommuns personalenkät, men något annorlunda formulerad. 10 Formulering finns i personalenkäten för Nynäshamn kommun. 11 Formulering finns i Järfälla kommuns personalenkät. Liknande formulering finns i Södertälje, Nynäshamns och Ekerös kommuns personalenkät. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

14 För att sammanfatta resultatet mäter inte personalenkäterna, i tillräcklig grad, rätt aspekter för att kunna göra korrekta tolkningar av arbetsmiljön. Personalbarometern handlar inte enbart om att mäta rätt saker och ambitionen med projektet är större än att komma fram till en ny personalenkät och modell för att mäta arbetsmiljö. Den modell som forskarna presenterat är också en hjälp för att enkelt och tydligt identifiera vilka förbättringsområden kommunerna bör fokusera på. Enligt vår uppfattning finns här en stor utvecklingspotential för kommunerna. Modellen ger en tredimensionell analys som sammanfattas i figurer där balansen mellan höga/låga arbetskrav, hög/låg egenkontroll samt högt/lågt socialt stöd ger möjlighet att identifiera olika arbetstyper. Styrkan är att gå från endimensionella analyser till flerdimensionella samt att få en bra nulägesanalys, tydliga underlag för vilka förbättringsområden man bör fokusera på samt vilka åtgärder man bör vidta. Se Delrapport 3: Att mäta arbetsmiljö med personalenkäter där docent Patrik Larsson och fil.dr. Henrietta Huzell utförligt redogör för de teorier och den modell som ligger till grund för den nya enkäten. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

15 Den nya enkäten Sammanfattning av arbetet som ligger till grund för utformningen av den nya enkäten Vi gör här en kort sammanfattning av de huvudsakliga moment som utförts för att skapa ett tillförlitligt underlag för utformningen av den nya enkäten: Utvärdering av vilka faktorer medarbetarna i de deltagande kommunerna anser har störst påverkan på hur de upplever sin arbetsmiljö. Utvärdering av hur medarbetarna i de deltagande kommunerna upplever nuvarande personalenkäter. Statistisk beräkning av vilka frågor i nuvarande personalenkäter som förklarar mest/minst. Kvalitativ utvärdering av nuvarande enkäter (analys av varje fråga, hur de kan tolkas, vad de ger svar på). Fastställande av vetenskaplig modell för mätning av arbetsmiljön. Identifiering av vilka av nuvarande frågor som mäter arbetskrav, egenkontroll eller socialt stöd, de tre faktorer som beroende på hur de förhåller sig till varandra, avgör hur man upplever sin arbetsmiljö. Utvärdering av vilka frågor som bör tas bort, omformuleras eller läggas till, för att vara säker på att man mäter rätt. Utformning av en grundenkät som mäter samtliga tre dimensioner. Sammanfattning av den nya enkätens fördelar/styrkor Frågorna är vetenskapligt utformade och sammansatta för att tydligt mäta arbetsmiljön på de olika arbetsplatserna. Modellen som enkäten bygger på gör det möjligt att enkelt identifiera vilka förbättringsområden som skall prioriteras. Enkäten är en del av ett koncept som utmynnar i rekommenderade förbättringsåtgärder för respektive arbetsplats. En gemensam enkät gör det enkelt att jämföra resultaten med andra kommuner. Modellen som enkäten bygger på är tredimensionell och tar hänsyn till samverkan mellan de olika faktorer som påverkar hur arbetsmiljön upplevs. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

16 Det optimerade antalet frågor bidrar till att öka svarsfrekvensen samt förenkla hantering, analyser och beslut om åtgärder. Resultaten från utvärdering av de deltagande kommunernas nuvarande personalenkäter har vägts in i utformningen av Personalbarometern. Resultat från djupintervjuer av medarbetare inom de deltagande kommunerna har analyserats och vägts in i utformningen av Personalbarometern. Modellen som enkäten bygger på är baserad på omfattande forskning inom arbetsmiljöområdet. Enkäten är framtagen av erfarna forskare som är specialiserade inom detta område. Enkäten är statistiskt verifierad av Gebrenegus Ghilagaber, docent i statistik vid Stockholms Universitet Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

17 FÖRSLAG TILL BASFRÅGORNA I PERSONALBAROMETERN Här kommer ett antal påståenden om Ditt arbete och Dina arbetsförhållanden. Vi ber Dig läsa igenom varje påstående för sig och markera genom att kryssa för det svarsalternativ som ligger närmast Din uppfattning. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer i någon till stor helt och inte alls mån del hållet Arbetskrav Mitt arbete kräver att jag arbetar snabbt Det begärs av mig att jag måste utföra en för stor arbetsinsats Jag har tillräckligt med tid för att utföra mina arbetsuppgifter. Jag får ofta avbryta mina arbetsuppgifter för att fortsätta senare. Mitt arbete är omväxlande. Mina arbetsuppgifter förändras ständigt Enkäten fortsätter på nästa sida. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

18 Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer i någon till stor helt och inte alls mån del hållet Kontroll I mitt arbete har jag användning av mina kunskaper och färdigheter. Mitt arbete kräver att jag ständigt vidareutvecklar mig. I mitt arbete har jag möjlighet att lära mig nya saker. Jag kan bestämma hur mitt eget arbete skall utföras. Jag har inflytande över beslut som rör hela min avdelning/enhet. Socialt stöd kunder/klienter/elever Mitt arbete präglas av många kund/klient/elevkontakter. (filterfråga) Jag tycker att kontakten med kunder/klienter/elever är ett givande inslag i mitt arbete. Jag känner att kunder/klienter/elever respekterar mig i min yrkesroll. Socialt stöd arbetskamrater Mitt arbete kräver mycket samarbete med andra människor. Jag upplever att mina arbetskamrater bryr sig om mig. Jag och mina arbetskamrater hjälps åt för att få arbetet gjort. Jag känner att mina arbetskamrater respekterar mig i min yrkesroll. Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

19 Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer i någon till stor helt och inte alls mån del hållet Socialt stöd ledning Jag upplever att min närmaste chef visar att han bryr sig om mig. Jag upplever att min närmaste chef tar sig tid att lyssna om jag kommer med ett problem. Jag känner att min närmaste chef respekterar mig i min yrkesroll. Ledarskap Jag uppfattar att min närmaste chef har god kunskap om verksamheten. Min närmaste chef är lätt att komma i kontakt med Min närmaste chef ger mig sällan feedback på mitt arbete Min närmaste chef ger mig feedback på ett bra sätt Min närmaste chef organiserar verksamheten på ett lämpligt sätt Jag vet vad som förväntas av mig i mitt arbete. Min närmaste chef hanterar konflikter på ett bra sätt Beskriv med några egna ord det bästa och det sämsta med din arbetsplats. Tack för din medverkan! Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn

20 Vad kvarstår att göra? Vad gör vi nu? Det stora, grundläggande arbetet klart och vi har ett utkast/förslag till utformningen av den nya enkäten. Nu är det dags för nästa fas i utvecklingsprojektet för att kunna gå vidare och implementera den nya modellen. Det som kvarstår att göra innan vi kan anse att konceptet är helt klart och integrerat, är att: 1. Enas om frågorna i grundenkäten 2. Eventuellt ta fram gemensamma tilläggsfrågor 3. Ta fram tilläggsfrågor som är unika per kommun 4. Ta fram unika åtgärdsprogram som är skräddarsydda för varje arbetstyp 5. Testa modellen och frågorna hos försökskommunerna 6. Systematisera/automatisera hanteringen av analyser och rapporter 7. Utvärdera hur resultatredovisningen upplevs 8. Kalibrera tröskelvärden och göra eventuella justeringar Copyright 2009InformationToolsScandinaviaAB,Box1113 Cylinderv18 SE 13126NackaStrand Tfn