Det pedagogiska ledarskapet i några av Köpings kommuns skolor

Transkript

1 Det pedagogiska ledarskapet i några av Köpings kommuns skolor Slutuppgift inom Rektorsprogrammet K3 Block 5 Ann-Sophie Günzel Wahlström, Johanna Gidlund, Staffan Ekelund, Tomas Bandh

2 Innehållsförteckning 1. Inledning Syfte Frågeställningar Kunskapsöversikt Pedagogiskt ledarskap Styrdokument Skolverket och Skolinspektionen Lärares syn på pedagogiskt ledarskap Det osynliga kontraktet Metod Presentation av de utvalda skolorna Resultat och analys Resultat och analys på skola A Resultat skola A Analys skola A Resultat och analys på skola B Resultat skola B Analys skola B Resultat och analys på skola C Resultat skola C Analys skola C Resultat och analys på skola D Resultat skola D Analys skola D Resultatanalys och slutsatser av det sammanlagda materialet Diskussion 26 1

3 Källförteckning 29 Litteratur Författningar och myndighetsföreskrifter Webbplatser Föreläsning Bilagor 2

4 1. Inledning Rektors uppdrag är idag komplext och mångfacetterat. Rollen har sedan 1940-talet förändrats från att vara förvaltare i en miljö av starkt centraliserad regelstyrning till att idag vara utvecklande ledare i en miljö av decentraliserad mål- och resultatstyrning. Rektor skall också verka i ett korstryck av krav och förväntningar från olika intressenter (Berg m.fl., 1995). Staten ger via huvudmannen ett första uppdrag som regleras via skollag, läroplaner, förordningar, arbetsmiljölagar samt arbetsrättslig lagstiftning. Målen är nationellt fastställda men ansvaret för organisationen och dess resurser för genomförande ligger hos den lokala huvudmannen. Till detta kommer andra lokala uppdrag. Ofta handlar det om kommunala måldokument som budgetmål och verksamhetsplaner, policys och ägardirektiv. Till dessa båda uppdrag kommer förväntningar och krav från övriga intressenter såsom föräldrar, elever, arbetstagare, media mm. Som en följd av den betydelse utformningen av rektors pedagogiska ledarskap visat sig ha på elevernas måluppfyllelse har statsmakterna allt mer kommit att accentuera denna del av rektors ledarskap. I vår senaste skollag står att: Det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ska ledas och samordnas av en rektor Dessa ska särskilt verka för att utbildningen utvecklas. (Skollagen 2010:800 2 kap. 9 ) Detta är en avsevärd utveckling från den skrivning som förekom i skolkommissionens betänkande Där står att läsa, apropå eventuella pedagogiska försök initierade av rektor: Den enskilde lärarens frihet att utforma undervisningen på sitt eget sätt måste betraktas som principiellt oantastbar. (SOU 1948:27) Skolan kan liknas vid en oljetanker vid förändringsarbete. Det tar tid att lägga om kursen. Skolinspektionen rapporterar om att man vid mindre framgångsrika skolor ser att rektor sköter sitt på rektorsexpeditionen och pedagogerna sitt i klassrummen. Vi har i denna studie inom ramen för Rektorsprogrammet valt att särskilt undersöka hur rektors pedagogiska ledarskap uppfattas av ett urval pedagoger i vår kommun. Urvalet beskrivs vidare i metoddelen. Vi finner denna infallsvinkel särskilt intressant då vi i våra enskilda skolor märkt av lärares olika inställningar till rektors deltagande i pedagogiska sammanhang. Därför är det intressant att undersöka om det ur lärarnas perspektiv finns en förutbestämd arbetsfördelning mellan lärare och rektor, ett s.k. osynligt kontrakt där rektor sköter administration/ekonomi och lärarna pedagogiken i klassrummet. 3

5 1.1 Syfte Syftet med detta arbete är att ta reda på, dels hur skolledarnas pedagogiska ledarskap uppfattas av lärarna i fyra skolor i Köpings kommun, dels vilka förväntningar lärarna har på hur skolledarna ska utöva det pedagogiska ledarskapet. Vidare är vi intresserade av arbetsfördelningen mellan skolledare och lärare och det osynliga kontraktets eventuella existens. Under avsnitt 2.3 definieras begreppet det osynliga kontraktet. Det resultat som sedan studien visar kommer att kunna användas för vidare utvecklingsarbete och som ett verktyg för att på sikt kanske förändra utövandet av det pedagogiska ledarskapet hos till exempel skolchef, rektorer, biträdande rektorer och programrektorer. 1.2 Frågeställningar De frågor som vi vill besvara med föreliggande studie är följande: Hur uppfattas rektorernas pedagogiska ledarskap av lärarna i Köpings kommun? Vilka förväntningar har lärarna i Köpings kommun på rektors pedagogiska ledarskap? Lever det osynliga kontraktet på skolorna? 2. Kunskapsöversikt 2.1 Pedagogiskt ledarskap Pedagogiskt ledarskap som begrepp används ofta, i olika sammanhang. De senaste åren har det varit fokus på rektors pedagogiska ledarskap i både politiska diskussioner och i media. Vad avses med pedagogiskt ledarskap? I diskussioner med rektorskollegor och pedagoger märker vi att definitionen inte alltid är samstämmig och därför inleder vi studien med att definiera begreppet. Vad säger styrdokument? Vad säger Skolverket och Skolinspektionen, utifrån sina uppdrag? Vad säger lärarna? I följande avsnitt beskriver vi tre perspektiv på hur pedagogiskt ledarskap uttrycks av olika intressenter, genom styrdokument och forskningslitteratur Styrdokument I Skollag 2010:800 finns ett tydligt uppdrag för rektor, där rektor leder och har ansvar för det pedagogiska arbetet. Skollagen 2010: 800, 2 kap 9-10 säger följande: Det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ska ledas och samordnas av en rektor. Det pedagogiska arbetet vid en förskoleenhet ska ledas och samordnas av en förskolechef. Dessa ska särskilt verka för att utbildningen utvecklas. 4

6 Rektorn och förskolechefen ska benämnas på detta sätt. Dessa benämningar ska förbehållas den som har en anställning som rektor eller förskolechef. En ställföreträdare får utses för en rektor eller en förskolechef. 10 Rektorn och förskolechefen beslutar om sin enhets inre organisation och fattar i övrigt de beslut och har det ansvar som framgår av särskilda föreskrifter i denna lag eller andra författningar. Rektorn och förskolechefen får uppdra åt en anställd eller en uppdragstagare vid förskole- eller skolenheten som har tillräcklig kompetens och erfarenhet att fullgöra enskilda ledningsuppgifter och besluta i frågor som avses i första stycket, om inte annat anges. I Skollagen (2010:800, 2 kap) finns också en skrivning om vilka behörighetskrav som ställs på rektor/förskolechef och vilka krav som förväntas av huvudman och rektor gällande rektorsutbildning av verksamma rektorer. Behörighetskrav för rektor och förskolechef: 11 Som rektor eller förskolechef får bara den anställas som genom utbildning och erfarenhet har pedagogisk insikt. Befattningsutbildning för rektorer 12 Varje huvudman ska se till att rektorerna går en särskild befattningsutbildning eller en utbildning som kan jämställas med denna. Utbildningen ska påbörjas snarast möjligt efter det att rektorn har tillträtt sin anställning och vara genomförd inom fyra år efter tillträdesdagen. Inledningsvis berördes den förskjutning som skett av rektors uppdrag och ledarskap. Även Nytell skriver i sin avhandling 1994 att det har skett en förskjutning i styrdokumenten av rektors uppgifter. Uppdraget ska i huvudsak präglas av pedagogiska ledningsuppgifter och inte lika mycket av förvaltning och administration. (Nytell, 1994, sid 43). Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt att beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling (Ulf Nytell, ). Enligt Läroplan för grundskolan, Läroplan för gymnasieskola samt Läroplan för vuxenutbildningen är den dagliga pedagogiska ledningen av skolan och lärarnas professionella ansvar förutsättningar för att skolans utvecklas kvalitativt. Detta kräver vidare att verksamheten ständigt prövas, resultaten följs upp och att nya metoder prövas och utvecklas. Ett sådant arbete måste ske i ett aktivt samspel mellan skolans 5

7 personal och elever och i nära kontakt med såväl hemmen som det omgivande samhället. Rektor har ett särskilt ansvar som pedagogisk ledare och chef för lärarna (och övrig personal). I skolan har rektorn det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas på att nå de nationella målen. Huvudmannen har ett ansvar för att skolans verksamhet utvecklas så att den svarar mot uppställda mål. I nedanstående utdrag från läroplanerna, syns tydligt likheten i rektors uppdrag mellan de olika skolformerna. Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet 2011 anger: Som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i skolan har rektorn det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Rektorn ansvarar för att skolans resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och kunskapskraven. Rektorn har ansvaret för skolans resultat och har, inom givna ramar, ett särskilt ansvar för att Läroplan för gymnasieskolan 2011 anger: Enligt skollagen ska det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ledas och samordnas av en rektor. Rektorn ansvarar för att planera, följa upp, utvärdera och utveckla utbildningen i förhållande till de nationella målen. Som pedagogisk ledare för en skolan och chef för lärarna och övrig personal i skolan har rektor ansvaret för skolans resultat och har, inom givna ramar, ett särskilt ansvar för att Läroplanen för vuxenutbildningen 2012 anger: Det pedagogiska arbetet ska ledas och samordnas av en rektor. Rektorn ansvarar för att planera, följa upp, utvärdera och utveckla utbildningen i förhållande till de nationella målen. Som pedagogisk ledare för vuxenutbildningen och som chef för lärarna och övrig personal i verksamheten har rektor ansvar för verksamhetens resultat och har, inom givna ramar, ett särskilt ansvar för att... 6

8 2.1.2 Skolverket och Skolinspektionen Skolverket har gett ut stödmaterial kring rektors pedagogiska ledarskap och definierar det på följande sätt: Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. (Skolverket (2009,) Rektors ansvar för uppföljning och måluppfyllelse - ett stödmaterial för rektorer och förskolechefer om att utveckla verksamheten, s 1-6) Den definition på pedagogiskt ledarskap vi använder som utgångspunkt i denna studie är det uppdrag som citeras ovan. Då det åligger Skolinspektionen att kontrollera att skolan arbetar utifrån lagar och regler har de särskilt granskat rektors ledarskap. I rapporten om Rektors ledarskap från 2010 hänvisas till forskning och utredningar av rektors pedagogiska ledarskap. Rapporten är en kvalitetsgranskning och består av iakttagelser och slutsatser gällande rektorers ledarskap på 30 grundskolor. Den visar att det finns en komplexitet och svårighet i att vara pedagogisk ledare. I rapporten lyfts goda exempel fram på pedagogiskt ledarskap. Det är framför allt det direkta pedagogiska ledarskapet som rektorer i samspel med lärarna behöver förbättra och arbeta med frågor kring vad som leder till god måluppfyllelse. Framgångsrika rektorer initierar och deltar i diskussioner om vad som genererar god undervisning. De analyserar samband mellan undervisningsmönster och utveckling av elevernas kunskapsresultat. En framgångsrik rektor gör i högre grad medvetna och planerade besök i undervisningssituationer och ger lärarna återkoppling och bekräftelser. Arbetet kännetecknas av engagemang i skolans kärnprocesser, undervisning och lärande. Det finns tydliga, höga förväntningar på lärare och elever (Skolinspektionens rapport, 2010:15, sid 12) Skolverket har gett ut stödmaterial kring rektors pedagogiska ledarskap och definierar det på följande sätt: Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. 7

9 2.1.3 Lärares syn på pedagogiskt ledarskap I Skolinspektionens rapport Rektors ledarskap (2010:15) framkommer att många lärare inte ser att rektors deltagande i pedagogiska diskussioner är nödvändigt. Det finns många som är kritiska eller ställer sig tveksamma till att rektor besöker dem i klassrummet. Detta gäller i skolor med starka lärarkulturer där läraren ser sin undervisning som ett ensamarbete. Många är där kritiska till rektors närvaro i klassrummet. Andra lärare som är mer öppna menar att rektors klassrumsbesök gynnar diskussioner som sedan kan leda till att läraren utvecklar sin undervisning. De kritiska lärarna säger att de skulle känna sig kontrollerade och att rektor ändå inte har kunskapen i deras ämne. I Skolinspektionens rapport finns en studie som visar hur lärarna uppfattar rektors uppdrag. I ett frågeformulär som gick ut till 720 lärare skulle lärarna rangordna 16 påståenden om rektors uppdrag enligt Lpo 94, dvs. visa vilka delar i rektors arbete enligt läroplansuppdraget, som lärarna anser att rektorerna tar ansvar för. Ett av påståendena var om rektor tar ansvar som pedagogisk ledare. Påståendet rektor tar ansvar som pedagogisk ledare hamnade på plats 12 av 16, dvs. väldigt lågt. Högst rankades att rektor tar ansvar för skolans arbete mot kränkande behandling och trakasserier. (Skolinspektionens kvalitetsgranskning 2010:15, sid 23) Se tabell 2 bilaga. Anders Olofsson (Höög, Johansson, 2011) visar upp en bild av att lärares inställning till ledning och samarbete varierar. De flesta lärare uppskattar och efterfrågar en öppen, diskuterande ledning som samtidigt är tydlig med riktningen på skolans förändringsarbete. Lärarna vill ha en involverande och tydlig ledning. Olofsson ger exempel på att i internationell forskning så är en av de mest efterfrågade ledarstilarna just en öppen och förtroendefull inställning från rektor. Även i Kerstin Nilssons utkast till avhandling betonas vikten av en kommunicerande pedagogisk ledning från rektor: I skolor där rektor uppfattas som en pedagogisk ledare har rektor tydligt professionellt fokus och förmedlar målen för skolan, nuläget och förväntningar på elever och lärare i sin kommunikation. (K. Nilsson, , s.21). Vidare menar Olofsson att det också finns en motpol, nämligen den som kännetecknas av att läraren vill att rektor sköter det administrativa och kan synliggöra skolan. Arbetssättet med arbetslag i kombination med ett demokratiskt ledarskap anser han vara framgångsfaktorer för att en kulturell förändring av lärarkollegiets inställning ska ske. (Höög, Johansson, 2011 s. 111) I Skolledaren i fokus (Blossing, 2011), ger Hans-Åke Scherp en tankemodell för problemhantering i vardagsarbetet. Modellen beskriver fyra områden: pedagogisk verksamhet, arbetsorganisation, utvecklingsorganisation samt en rådande pedagogisk 8

10 helhetsidé. Inom arbetsorganisation menas rutinarbete som t.ex. scheman, arbetslag, tjänstefördelning och i utvecklingsorganisation tas nya idéer för verksamheten fram, så att elevernas lärmiljöer kan förbättras. Ett samspel mellan arbets- och utvecklingsorganisationen är av stor vikt för skolutveckling. Arbetsorganisation skapar förutsättningar för utvecklingsorganisationen som i sin tur påverkar utformningen av arbetsorganisationen. I Skolinspektionens senare rapport, Rektors ledarskap (2012:1), framhålls forskningens syn att en viktig framgångsfaktor för rektors pedagogiska ledarskap är att rektor har god kännedom om undervisningen. Denna förtrogenhet är relaterad till både ett undervisningsnära och lärarstödjande ledarskap. Det förstnämnda har positiva effekter på elevernas resultat medan det lärarstödjande stärker lärarnas tillfredsställelse i arbetet. Det undervisningsnära ledarskapet visar sig i granskningen vara komplicerat och ofta skapa oro och spänningar. På skolor där lärarna har stor autonomi att inom ramen för undervisningen själva tolka målen, planera och genomföra undervisningen upplevs det undervisningsnära ledarskapet som provocerande. Här förväntas istället rektor kopplas in när elever riskerar att inte nå målen eller när det uppstår oro i klassrummet. Detta leder till att rektor på dessa skolor drar sig för att ställa utmanande frågor kring undervisningen. Rapporten noterar även vikten av att syftet med klassrumsbesök och vad som då ska betraktas behöver kommuniceras innan. Vidare påverkar rektorers eventuella avsaknad av lärarutbildning deras legitimitet inom pedagogisk ledning på delar av de undersökta skolorna. På skolor där Skolinspektionen ser att man har närmat sig ett undervisningsnära ledarskap framkommer att: Rektor och lärare är överens om vad ett sådant ledarskap innebär. Utformningen är kommunicerad. Samförstånd råder kring att detta ledarskap kan ge stöd för ett gemensamt och professionellt ansvar för skolutveckling. Rektors förtrogenhet kan delvis delegeras via andra funktioner, exempelvis arbetslagsledare, lärledare, utvecklingsledare eller liknande. Lärarna uppskattar konstruktiv kritik på sin undervisning när systematiska besök med återkoppling genomförs. (Skolinspektionens rapport 2012:1) Monika Törnsén (Skolverket, Tema rektor) betonar vikten av rektor i klassrummet och att syftet är tydligt kommunicerat. Forskare är dock oense om huruvida pedagogiskt 9

11 ledarskap ska innefatta att rektorn är närvarande under lärarnas lektioner. I Skolverkets material, Forskning för skolan, Tema rektor påvisas skiljelinjerna. Där menar Olof Johansson att det är absolut nödvändigt att som pedagogisk ledare skapa sig förstahandsinformation om elever och lärares samspel, kommunikation och engagemang i och med lektionsbesök. Dessa besök bör följas av samtal med läraren med en tydlig koppling till måldokument, resultat och lärarens upplevelse av situationen. På så sätt kan läraren och rektorn föra en diskussion om lärarens ledarskap, lärandemiljö, didaktik och relationer. Rektor kan då stödja lärarens utveckling. ( Hans-Åke Scherp anser i ovan nämnda material, att det inte alls är nödvändigt att rektor är med i klassrummet och Scherp menar att det oftast inte ens är önskvärt. Rektor ska ägna sig åt att fånga upp sådant som behöver utvecklas, se mönster i lärarnas svårigheter och leda ett systematiskt lärande ur en pedagogisk helhetsidé som är gemensam för skolan. Istället ska lärarna beforska sin egen praktik för att på så sätt få ett gemensamt lärande. ( Sammanfattningsvis kan man se att det finns skillnad hur läraren ställer sig till rektors utövande av pedagogiskt ledarskap, de flesta lärarna har ett önskemål om rektors deltagande medan det hos andra, mer autonoma kulturer, inte alls finns vare sig en förväntan eller önskemål om deltagande. 2.2 Det osynliga kontraktet Under 1990-talet gjorde Nytell och Berg ett forskningsarbete om skolledares arbete och arbetsvillkor. Det visade sig där att lärare önskade genomföra sin undervisning med minsta inblandning av skolledare och att rektorer främst sysslade med administrativa uppgifter. SLAV-projektet (SLAV=SkolLedares Arbete och arbetsvillkor) gjordes vid den Pedagogiska institutionen vid Uppsala universitet och där definieras det osynliga kontraktet följande: Begreppet osynligt kontrakt uppmärksammar traditionella arbetsrelationer mellan skolledare och lärare. Enkelt uttryckt regleras dessa av en ömsesidig men tyst överenskommelse om att i begränsad utsträckning blanda sig i varandras arbetsuppgifter. Lärare kontrollerar undervisningens innehåll och form, skolledare kontrollerar administration och den fortlöpande förvaltningen. Givet detta följer ett osynligt kontrakt mellan skolledare och lärare med följande innehåll: administration och förvaltning överlåts åt skolledare under förutsättning att skolledare inte lägger sig i undervisningens innehåll och form. I sin förlängning innebär det osynliga kontraktet att skolledare koncentrerar arbetet till att hantera skolans tekniska administration, ekonomi etc., och undviker inblandning i lärares klassrumsarbete. På ett motsvarande sätt arbetar lärare relativt autonomt i sina 10

12 klassrum och engagerar sig inte nämnvärt i skolledares administrativa funktioner. (Berg, 1990, sid 83) I Skolinspektionens rapport Rektors ledarskap 2010:15 visar granskningen att merparten av rektorerna inte har någon direkt kontakt med lärarnas undervisning i klassrummet. Man menar på att det osynliga kontraktet mellan rektor och lärare fortfarande existerar. Rektorerna vill så att säga inte störa lärarnas undervisning. De rektorer som överhuvudtaget gör besök i klassrummet gör det efter särskild inbjudan av lärare som vill att rektorn ska hjälpa till med disciplinära problem. Rektorn har då rollen som en auktoritet gentemot eleverna och inte som pedagogisk ledare för läraren. Det visar sig också att rektorer sällan gör besök i undervisningssituationer med syfte att diskutera undervisningens struktur, metod samt utvecklingsarbete. (Skolinspektionens rapport 2010:15) SLAV-projektet ledde alltså fram till begreppet det osynliga kontraktet och i vårt följande arbete definierar vi begreppet så här: Det osynliga kontraktet berör traditionella arbetsrelationer mellan lärare och skolledare. Det är en tyst och ömsesidig överenskommelse där lärare kontrollerar undervisningen och dess form och innehåll. Rektorer överlåts att kontrollera administration och förvaltning. Skolledare lägger sig inte i undervisningen. Björkman (2008, 2010) visar att det osynliga kontraktet var mer synligt i skolor som ansågs mindre framgångsrika. Således finns det aktuell forskning som visar att det osynliga kontraktet fortfarande förekommer. 3. Metod För att undersöka hur lärarna uppfattar rektors ledarskap i Köpings kommun och hur de tycker att det borde utövas av rektor, har vi i denna studie valt ut ett antal skolor i Köping och där genomfört en enkätstudie. En metod som övervägdes var att göra en kulturanalys utifrån den modell som Gunnar Berg framförde i sin föreläsning på rektorsprogrammet , Aronsborg. Att göra en kulturanalys light hade kunnat genomföras genom att lärare hade fått några öppna frågor och via brev skrivit om det pedagogiska ledarskapet på respektive enhet. Därefter skulle utsagorna ha kategoriserats, redovisats och analyserats. Då tiden för det här slutarbetet ligger under en tidsperiod då det inom skolans värld är som mest hektiskt, i slutet av ett läsår och i början av ett nytt, så var det för oss inte möjligt att genomföra en sådan omfattande kulturanalys. 11

13 Vi valde i stället att genomföra en enkät som skickades som en länk via mejl. Respondenterna fick i mejlet information om vad undersökningen syftade till, vilka vi var som stod bakom den och varför. Detta för att uppfylla kravet på god etik i samband med enkätstudie. (Bryman, 2011, s.131) Vi talade också om för respondenterna att enkätsvaren inte skulle kunna identifieras samt att svaren därmed skulle behandlas anonymt. För att senare kunna sortera svaren fick pedagogerna först svara på vilken enhet de arbetade. Därefter följde tre frågor, den första av sluten karaktär och de två följande som öppna frågor. (bilaga 1.) Svaren på de två öppna frågorna om det pedagogiska ledarskapet kategoriserades vid resultatsammanställningen efter när/var och hur och sammanställdes per skola. Då vi även finner svar av inte-karaktär intressant har vi även sammanställt sådana svar. Det kan handla om svar där man inte tycker att rektor borde blanda sig i det som sker i klassrummet eller att man svarat på något annat men som ändå är intressant för vår undersökning. Det är vid analys av utsagorna av inte-karaktär som vi undersöker det osynliga kontraktets existens. För att nå en god interbedömarreliabilitet har vi tillsammans diskuterat hur vi ska kategorisera de olika skolornas utsagor (Bryman, 2011, s 86). Trots det har vi insikten att det finns en risk för att utsagorna kategoriseras efter alternativa tolkningar. I resultaten går det att finna vissa generella tendenser men det viktigaste har varit att fokusera på skolornas resultat och se det som ett underlag för fortsatt utvecklingsarbete. Då syftet med vår studie är att undersöka hur pedagogerna tycker att det pedagogiska ledarskapet utövas på skolorna och hur det borde utövas, gav vi ingen definition av pedagogiskt ledarskap. Om vi hade gett dem en definition av vad vi avser med gott pedagogiskt ledarskap så kanske vi påverkat pedagogerna att svara i en viss riktning. Vi valde i stället att hänvisa till vad som står om rektors pedagogiska ledarskap i skollagen: Det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ska ledas och samordnas av en rektor. Det pedagogiska arbetet vid en förskoleenhet ska ledas och samordnas av en förskolechef. Dessa ska särskilt verka för att utbildningen utvecklas. (Skollagen 2kap. 9 ) Enkäten riktades till 124 lärare och två av tre frågor var alltså av kvalitativt slag. 99 besvarade enkäten vilket motsvarar 80 % svarsfrekvens. Då vi som genomför denna studie arbetar i olika skolformer kändes det naturligt att rikta enkäten till lärare på dessa skolor. För att få en så stor spridning över skolformerna som möjligt valde vi att rikta enkäten till en F-5-skola, en 6-9-skola, en gymnasieskola och kommunens vuxenutbildning. 12

14 De fyra skolornas enkätsvar analyserades var för sig av respektive skolledare. Resultat och analys redovisas nedan. Denna uppsats kommer att göras tillgänglig för personalen och respondenterna i personalrummen på respektive skola och skickas till skolledningar på de olika enheterna samt förvaltningschefer. 3.1 Presentation av de utvalda skolorna Skola A är en grundskola med 30 lärare i årskurserna F elever är i dagsläget inskrivna på skolan. Skolan leds av en rektor. I organisationen finns också en skoladministratör, elevhälsa i form av skolsköterska 75 %, skolkurator 75 % samt 2 stycken specialpedagoger 100 %. Enkäten skickades till skolans samtliga lärare, 33 st. Enkätsvaren från Skola A har sammanställts och analyserats av Ann-Sophie Günzel Wahlström. Skola B är en 6-9 skola med ca 380 elever. Eleverna är fördelade på 16 klasser med fyra olika arbetslag. I skolan finns en förberedelseklass för nyanlända elever med ca 30 stycken inskrivna elever. Integrerat på skolan finns även elever som tillhör grundsärskolan åk Skolan leds av en rektor som tillsammans med en ledningsgrupp ansvarar för skolans verksamhet. I ledningsgruppen ingår en biträdande rektor, rektor och fyra arbetslagsledare. Enkäten skickades till skolans samtliga lärare, 35 st. Enkätsvaren från Skola B har sammanställts och analyserats av Tomas Bandh. Skola C är en gymnasieskola med ca 1000 elever spridda på 14 nationella program. På skolan arbetar ca 120 lärare. Skolan leds av en rektor, fyra programrektorer och en planeringschef. Programrektorerna ansvarar för ca 30 medarbetare och ca 4 program vardera. Enkäten skickades till den ena programrektorns 33 lärare. Flera av dessa 33 är yrkeslärare och två är instruktörer. Enkätsvaren från Skola C har sammanställts och analyserats av Johanna Gidlund. Skola D är kommunens vuxenutbildning. Skolan innehåller Lärvux (Särskild utbildning för vuxna), SFI (svenska för invandrare), vuxenutbildning på grundläggande och gymnasial nivå samt några högskoleutbildningar via distans. Undervisning bedrivs både i klass och på distans samt som en blandning av bägge. Skolan har elever inskrivna. Personalen består av åtta administrativ personal och 26 lärare. Enkäten sändes till samtliga 26 lärare. Enkätsvaren från Skola B har sammanställts och analyserats av Staffan Ekelund. 13

15 4. Resultat och analys I studiens kapitel 4 har vi valt att presentera resultat och analys separat för var och en av de fyra skolorna, för att slutligen summera analyserna. Vi presenterar resultatet enligt den ordning som frågorna ställdes till lärarna och därefter följer en analys. I respektive skolas analys är vi särskilt intresserade av generella tendenser av hur rektors pedagogiska ledarskap ser ut, hur det borde se ut samt att diskutera det osynliga kontraktets existens utifrån resultatet. Vi kopplar analysen till teoretisk referensram. På samma sätt sker den gemensamma analysen. 4.1 Resultat och analys på skola A I vilken grad anser du att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan? I låg grad i viss grad i tillräcklig grad i hög grad Resultat skola A På skola A svarade 13 personer på enkäten. 8 respondenter anser att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan i hög grad. 2 respondenter menar att det sker i tillräcklig grad, 1 anser att det sker i viss grad och 2 menar att sker i låg grad. Som exempel på när, hur och var rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet framkommer följande: Majoriteteten av de som svarat på enkäten uttrycker att rektor är delaktig i verksamheten och leder det pedagogiska arbetet genom att delta engagerat i olika pedagogiska träffar, möten där bedömning diskuteras, informationsträffar, ledningsgruppsmöte, möten med Elevhälsoteamet, i fikarummet samt lektionsbesök. 3 stycken anser att rektor leder det pedagogiska arbetet genom att lyssna och stötta personalen. 2 stycken menar att rektor är delaktig och finns där när något problem dyker upp. Rektor leder också genom de beslut som fattas kring ekonomi uttrycker en lärare. En lärare menar att det pedagogiska ledarskapet syns i möten med personal, elever och föräldrar. På frågan om hur och var rektor bäst bör leda det pedagogiska arbetet på skolan anger lärarna pedagogiska diskussioner samt i det vardagliga arbetet. Rektor ska finnas med för att ge tyngd åt det viktiga uppdraget. Rektor ska ge respons till lärare och pedagogisk personal. 14

16 De flesta menar att delta i det vardagliga arbetet är viktigt och att det då handlar om lektionsbesök, ge vägledning och direktiv i de vardagliga situationer som lärare ständigt ställs inför. Någon menar också att rektor ska vara med i verkligheten, bland barnen och bland personalen i alla olika situationer. Äta med barn och personal i matsalen nämns exempelvis. Information samt utvärdering och uppföljning anges som arbetsuppgifter där rektor förväntas träda in. Personliga egenskaper lyfts också, som att rektor bör vara lyhörd, samarbetsvillig, måna om sin personal samt vara uppriktig Analys skola A Svarsfrekvensen på skola A var låg i jämförelse med övriga skolor. En anledning kan vara att ingen av oss fyra skolledare arbetar på skolan och därför inte har någon relation till lärarna där. All kontakt har skett via mejl och via skola A:s skoladministratör. Möjligheten att personligen uppmuntra respondenterna att svara har inte funnits på samma sätt. Det är därför svårt att dra några slutsatser av svaren. Däremot kan man fundera över om den låga svarsfrekvensen istället kan bero på något annat. Jag väljer dock att inte spekulera i det, då min kännedom om skolans kultur, ledarskap och organisation inte är tillräcklig god. Respondenterna är i stort nöjda med rektors pedagogiska ledarskap. Svarsfrekvensen är dock inte tillräckligt hög för att kunna dra slutsatsen att det är en allmän inställning på skolan. Rektor är utifrån svaren delaktig på flera olika plan i det pedagogiska arbetet, både dagligdags och via olika gemensamma samlingar och kanaler. Rektor verkar finnas på plats både när man behöver rektor samt i det dagliga arbetet. För att kunna bedriva ett pedagogiskt ledarskap så betonar forskning att rektor bör ha god kännedom om undervisningen på skolan.(rektors ledarskap, Skolinspektionens rapport 2012:15) Rektors undervisningsnära och lärarstödjande arbete verkar finnas på skola A och är väldigt delaktig på båda dessa nivåer. Det lärarstödjande med god kännedom om lärarnas arbete och genom att ge uppmuntran och feedback, men även det undervisningsnära genom att delta i pedagogiska diskussioner i många olika sammanhang. Utifrån svaren verkar det som om rektor arbetar mål- och resultatstyrt med utvärdering och feedback både på individ- och gruppnivå. Respondenterna anser dock att detta kan förbättras och uttrycker en sådan önskan. Denna önskan kan vara ett tecken på att ett s.k. osynligt kontrakt inte existerar. Tecken som skulle visa på att ett osynligt kontrakt 15

17 finns vore det motsatta, att rektor enbart sysslar med administrativa frågor och inte lägger sig i undervisningen. (Berg, 1990) Utifrån de svar som lämnats, verkar det som om rektors pedagogiska ledarskap finns och är önskvärt. Så kallade inte-svar är inte tydligt uttalade. Det kan bero på att det inte finns en sådan kultur eller att personer som vill behålla en sådan kultur, inte svarat på enkäten. Återigen är svarsfrekvensen alldeles för låg för att kunna dra några generella slutsatser. 4.2 Resultat och analys på skola B I vilken grad anser du att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan? I låg grad i viss grad i tillräcklig grad i hög grad Resultat skola B På skola B svarade 30 av 35 personer på enkäten. 5 stycken anser att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan i hög grad, 6 stycken anser att det sker i tillräcklig grad, 15 stycken anser att det sker i viss grad och 4 stycken anser att det sker i låg grad. På frågan om hur och var man anser att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan svarar 15 personer att det sker genom beslut om organisation och ämnesövergripande arbete, så som rektors förespråkade samarbete både inom ämneslag samt mellan olika ämnen. Detta för att skapa fler ämnesövergripande arbeten. 7 stycken svarar att det sker genom APT, studiedagar, elevhälsoteam, ledningsgrupp och enskilda samtal. Några tar upp att rektor har tagit initiativ till gemensam rättning av prov för att diskutera bedömning med uppföljande didaktisk analys. Andra exempel på hur rektor leder det pedagogiska arbetet på skolan är att det sker genom att förankra visioner och försöka inspirera elever, föräldrar och personal. Några beskriver att rektors pedagogiska ledarskap sker i liten grad och menar att det är för få eller inga klassrumsbesök. På frågan om hur och var rektor bäst bör leda det pedagogiska arbetet på skolan svarar 7 personer att det är genom att besöka lektioner. 5 personer anger att det bör ske genom deltagande på ämnes- och lagkonferenser. Rektor bör ha en mer aktiv roll på ämneskonferenser och ibland också på lagkonferenser. 4 stycken skriver att rektor bäst bör vara en visionär som sätter upp nya mål. Pratar om visioner och mål, fältstudier och sen avslutande avstämningar för att sätta nya mål. 2 skriver att det bäst sker vid 16

18 medarbetarsamtal/lönesamtal. Vid enskilda träffar som utvecklingsamtal/ lönesamtal att kunna ge råd och visa vägar framåt, hur kan jag bli bättre och vad ska jag göra för att eventuellt höja lönen. 2 anger att rektor bör ha en tydlig struktur för hur man skall hjälpa elever som är i behov av stöd. Annat som nämns är att rektor skall vara tillgänglig samt ha en tydlig riktlinje för värdegrundsarbetet Analys skola B Om man utifrån den tankemodell som Hans-Åke Scherp skriver om i Skolledaren i fokus (2011), kan man tolka lärarnas svar från skola B som att lärarna tycker att det finns en fungerande arbetsorganisation, men önskar mer ledning i utvecklingsorganisationen. Drygt en tredjedel (36 %) tycker att rektor utför ett pedagogiskt ledarskap i hög eller tillräckligt hög grad. De beskriver att rektor utför ledarskapet via skolans organisation så som ledningsgrupp, arbetslag, arbetsplatsträffar och elevhälsoteam. 64 % anser att det sker i låg eller viss grad. Förmodligen önskar de mer ledning och samordning kring pedagogiken. De önskar fler klassrumsbesök samt en mer aktiv rektor i ämnesarbetslaget. I en del av analysen vill vi se om det existerar något osynligt kontraktet eller ej. Av 30 respondenter (på frågan om hur och var rektor bäst bör leda det pedagogiska arbetet på skolan) svarar 7 personer att det bäst sker genom klassrumsbesök. Säger det något om det finns ett osynligt kontrakt? Vi kan ana det osynliga kontraktet utifrån att några respondenter svarar att rektor bäst bör leda det pedagogiska ledarskapet genom enskilda samtal på lönesamtal och utvecklingssamtal. Det som motsäger att det råder ett osynligt kontrakt på skola B är att flera av respondenterna uttrycker att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet i låg eller viss grad, samt att de även ger exempel på hur och var rektor bäst kan utföra uppdraget på ett bättre sätt. Det resultatet motsäger att lärarna anser att de bäst sköter lektioner och pedagogisk utveckling själva. Vi kan utifrån resultatet klart se att det osynliga kontraktet inte genomsyrar skola B av någon högre grad. Möjligtvis hos någon eller ett fåtal av lärarna på skolan. Sammanfattningsvis visar analysen på att lärarna har förväntningar på ett ökat pedagogiskt ledarskap från rektor. Lärarna anser att det är viktigt med ett pedagogiskt ledarskap för skolutvecklingen på skola B. Utifrån min analys bör rektor i första hand öka deltagandet på forum för pedagogiska diskussioner på exempelvis ämnes- och lagkonferenser och i andra hand genomföra fler verksamhetsbesök med direkt återkoppling till lärarna om vad man observerat och upplevt under lektion. För att uppfylla personalens förväntningar på rektors pedagogiska ledarskap, bör skolledning se över hur man kan fördela arbetsuppgifter och noggrant planera verksamheten till förmån för fler verksamhetsbesök. 17

19 4.3 Resultat och analys på skola C I vilken grad anser du att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan? I låg grad i viss grad i tillräcklig grad i hög grad Resultat skola C På skola C svarade 30 av 33 på enkäten. 1 lärare anser att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan i hög grad. 12 stycken menar att det sker i tillräcklig grad, 11 anser att det sker i viss grad och 6 stycken menar att sker i låg grad. På frågan om när och var man anser att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan svarar många att det sker vid gemensamma storsamlingar, i aulan, vid studiedagar, vid skolstart och skolavslutning, på APT och konferenser. Några få tar också upp att det sker via utskick på mejlen och genom klassrumsbesök, när rektor är ute i verksamheten, vid mentor/syv-möten. På frågan om hur man anser att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan svarar flera att det sker via organisatoriska uppgifter såsom tjänstefördelning, utläggning av mer undervisningstid under terminerna, fördelning av ekonomi, nyanställningar och förändringar i skolans verksamhet: Den kopplingen som rektor har till det pedagogiska arbetet är egentligen kontrollen över pengarna. Med den kontrollen kan rektorn styra inköp av undervisningsmaterial (böcker, förbrukningsmaterial, maskiner, datorer, laborationsutrustning etc.) samt fördelningen av undervisningsresurser (lärartid) och lönesättning. 4 stycken anser att det pedagogiska ledarskapet sker via dialog, t.ex. genom klassrumsbesök och daglig, muntlig kommunikation ute i verksamheten: Vår rektor var ute i verksamheten en hel dag för att se och förstå vad vi gör, vilket är bra. Flera tar också upp att rektor har ett pedagogiskt ledarskap när denne implementerar Gy11, beslutar om en dator per elev, leder utvecklingsarbetet kring 1-till-1-satsningen och anger fokusområden för utvecklingsarbetet under året. Någon enstaka svarar att det sker när rektor visar uppskattning för arbetsinsatsen och när läraren får konstruktiv återkoppling. När det gäller de s.k. inte-svaren så framför några respondenter kritik mot att man tycker att det är mycket enkelriktad kommunikation och att lektionsbesök vore bättre för att kunna bedöma lärarens pedagogiska förmåga. Någon annan anser att det blivit för stort fokus på de nya undervisningssätten som är en följd av 1-till-1-satsningen. En annan säger att de utvecklingsprojekt som sätts igång sällan följs upp. En respondent tycker inte att det finns några exempel alls på när rektor leder det pedagogiska arbetet: 18

20 Jag tycker att rektor har mer arbetsuppgifter som administratör, ekonom och ordningsvakt än pedagogisk ledare, vilket jag tycker är synd. Det är nog inte viljan som saknas, det ges helt enkelt inte tid för det. På frågan om när hur och var rektor bäst bör leda det pedagogiska arbetet på skolan svarar en majoritet att de anser att rektorer bör vara ute i verksamheten. Flera svarar att de önskar att rektor håller sig informerad om undervisningssituationen och att de anser att rektor bör göra fler verksamhetsbesök, såsom spontana eller planerade lektionsbesök. Många efterfrågar också rektorernas närvaro vid program- och ämnesträffar. Syftet med att rektor finns i verksamheten som många anger, är att rektor genom dialog med lärarna ska kunna fatta mer välgrundade beslut som rör det pedagogiska arbetet. En lärare uttrycker det så här: Gå ut mer i produktionen och se efter vad som fungerar bra. Använd det och rensa bort det som inte funkar. En annan: Med kunskaper från golvet skulle en rektor i samråd med lärarna nog kunna göra rätt mycket förbättringar i undervisningen. Andra menar att dessa verksamhetsbesök är till för att stötta lärarna, ge dem en klapp på axeln. Ett par respondenter anger att rektor bör ha ett personligt engagemang. Någon uppger att rektor tillsammans med personalen måste utarbeta en pedagogisk tanke som genomsyrar verksamheten. Det finns några som trycker på att det är viktigt att rektor är lyhörd, lyssnar in sin personal, kommunicerar personligen och gemensamt med personalen reflekterar över lärandet för att kunna leda det pedagogiska arbetet. Någon enstaka respondent säger sig inte vilja ha någon närmare inblandning av rektorn i pedagogiska frågor: Balansgång mellan att leda bakifrån och framifrån. Det är viktigt att rektorn har en naturlig magkänsla och inte lägger sig i för mycket. Stöd i frågor som rör eleverna/föräldrarna är en viktig del i rektorns roll. En förståelse för lärarnas arbetstid/arbetsuppgifter är önskvärt. Ett par respondenter anger att rektorerna idag fastnar och belastas av administrativa uppgifter i sitt dagliga arbete. Några respondenter svarar att rektor bör finnas till hands när problem finns inom programmet och att man ska kunna få stöttning och råd i elevfrågor Analys skola C Strax under hälften av lärarna på skola C anser att rektor leder det pedagogiska arbetet på skolan i tillräcklig eller hög grad. Något som kan ha betydelse för hur en del svarat är sammanblandningen av rektor och programrektor, vilket också märks i en del av svaren. I svaren skriver några i pluralform, rektorerna och avser då i det närmaste skolledningen, 4 programrektorer och rektor. Tolkningen är att begreppet rektor i det här fallet får representera skolledningen med rektor i spetsen. 19

21 Flera av respondenterna anger att rektor i dagsläget leder skolans pedagogiska arbete genom tjänstefördelning, ekonomisk fördelning, anställningar och administrativa uppgifter. I Bolman och Deals Nya perspektiv på organisation och ledarskap har man delat in ledarskapet i fyra perspektiv: strukturellt perspektiv, HR-perspektiv, politiskt perspektiv och symboliskt perspektiv. Det strukturella perspektivet fokuserar på organisationsarkitektur - utformningen av en organisations enheter och underenheter, regler och roller, mål och policy - vilken formar och analyserar beslut och aktiviteter. (Bolman och Deal, sid 42) Av resultatet från skola C kan man göra tolkningen att det strukturella ledarskapet överväger hos rektor enligt respondenterna. Flera av respondenterna är också lyhörda för rektors betungande administrativa arbetsuppgifter och uttrycker att det många gånger inte är rektorns egen vilja som avgör det. Något som tydligt framkommer är att lärarna önskar att rektor bör göra kontinuerliga verksamhetsbesök och önskar se mer av rektors närvaro. Lärarna hänvisar till välgrundade och genomtänkta argument, såsom att rektor då får bättre förståelse för beslutsfattande och att rektor tillsammans med lärare i dialog kan nå längre med pedagogiskt utvecklingsarbete. Däremot tas inte så mycket upp om styrdokument och resultatuppföljning. Endast någon enstaka är inne på att rektor bör titta på andra framgångsrika skolor och att rektors pedagogiska ledarskap bör ta sin utgångspunkt i styrdokumenten. Vad detta tyder på skulle kunna vara att flera av respondenterna saknar de faktiska kunskaperna om vad styrdokumenten säger om mål- och resultatstyrning. Flera av lärarna är yrkeslärare och har enbart läst ett års yrkespedagogik och flera har inte läst pedagogiken alls. Endast ett fåtal vill hålla kvar vid det s.k. osynliga kontraktet på så vis att de anser att rektor ska hålla sig med administrativa sysslor och de själva sköter det som har med undervisning att göra. Sammanfattningsvis visar analysen att lärarna på skola C har förväntningar på ett ökat aktivt ledarskap från rektor. Rektor och programrektorer på Skola C skulle enligt min mening behöva utveckla det direkta pedagogiska ledarskapet just i enlighet med det som framkom som goda exempel på pedagogiskt ledarskap i Skolinspektionens rapport 2010:15. Genom att i högre grad finnas i verksamheten, delta i program- och ämnesgrupper, dagligen diskutera måluppfyllelse och pedagogik med lärarna, utmana pedagogerna, ha höga förväntningar på lärare och elever, kan skolutveckling ske med ständiga förbättringar som följd. För att möjliggöra detta behöver skolledningens 20

22 arbetsuppgifter ses över för att det verksamhetsnära pedagogiska ledarskapet ska bli verklighet. 4.4 Resultat och analys på skola D Resultat skola D I vilken grad anser du att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet på skolan? I låg grad i viss grad i tillräcklig grad i hög grad lärare av 26 besvarade hela eller delar av enkäten. 21 pedagoger besvarade skattningen om i vilken grad de anser att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet. 1 anser att detta sker i hög grad, 5 menar att det sker i tillräcklig grad, 10 anger i viss grad och 5 svarar i låg grad. På frågan om när, hur och var rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet anger en majoritet i sina utsagor att det sker i formella sammanhang som arbetsplatsträffar och andra konferenser. Som exempel på forum anges arbetsplatsträffar (5) och övriga möten (8). En uppger pedagogiska möten. 2 utsagor uppger administrativa åtgärder som skapar förutsättningar för den pedagogiska verksamheten. Rektor bestämmer riktlinjer för skolans utveckling..., Vid planering av läsårstider, vid diskussioner om gruppstorlekar och lektionstider. Flera anger också informella möten som forum. Som exempel nämns diskussioner på raster och mellan lektionerna. Uppmuntrande ord mellan lektionerna känns bra. En annan skriver Genom att lyssna och uppmuntra i det vardagliga arbetet. Några menar också att styrning av den pedagogiska inriktningen sker genom förslag och tips om kompetensutveckling. Rektor medger samt föreslår kompetensutveckling. 2 uppger lektionsbesök som forum för pedagogisk ledning,... någon enstaka gång under lektionstid och Ett lektionsbesök kan vara bra. 4 respondenter uppger olika inte- utsagor, där man uttrycker att pedagogisk ledning inte sker, varav en svarar vet ej. En annan svarar I princip så sällan att jag inte kan besvara. Som förklaring till detta uppger en tredje respondent att rektor Aldrig, ger endast guidning i rätt riktning om det behövs. Läraren är väldigt fri i det pedagogiska arbetet på arbetsplatsen och har till stor del eget ansvar. Den fjärde uppger Inte alls. Det pedagogiska arbetet är bortprioriterat och när det förekommer är det initierat i arbetslagen. 21

23 Frågan om när, hur och var rektor bäst bör utöva det pedagogiska ledarskapet anger många respondenter utsagor som tyder på en önskan om att definiera spelplanen. Dels en långt syftande önskan om tydligare målbild och visioner för verksamheten, men även kring vad att leda och samordna den pedagogiska verksamheten egentligen innebär, dels för rektor och dels för pedagogerna. I skolinspektionens granskning Rektors ledarskap (2012:1) konstaterar man att 30 % av de granskade skolorna har ett väl fungerande pedagogiskt ledarskap. Utmärkande för detta ledarskap var bl.a. rektors professionella fokus, dvs. förmedlande av målen för skolan. Vidare att rektor leder och visar färdriktning för utvecklingsarbetet. Även roller tydliggörs och strukturer stärks för att säkra processerna i utvecklingsarbetet. Någon på skola D antyder att rektor överhuvudtaget bör lämna pedagogiken till lärarna, i andra änden tycker någon att rektor ska vara superpedagogen som kommer med olika infallsvinklar för didaktiska problem. Många utsagor (6) uttrycker också en önskan om rektors medverkan närmare klassrummet: delta i de olika verksamheterna, Mera spontana besök på lektionerna..., Jag saknar däremot att rektorn då och då besöker lektionerna för att efteråt ha en diskussion om hur man kan utvecklas i sitt arbete, gå runt i klasserna för att få inblick, vara med på lektionerna för att bilda sig en uppfattning och utifrån detta diskutera med alla eller enskilda arbetslag samt det vore bra med utökade besök i de olika klasserna.... Ett par uttalar också en tydlig önskan om icke-inblandning i klassrummet: En rektor bör vara uppmuntrande. Jag förväntar mig inte att en rektor ska kunna., Jag förväntar mig inga pedagogiska tips, kanske lite uppmuntran hjälper samt Eftersom rektorn saknar pedagogisk bakgrund menar jag att denne bör verka för att pedagogerna själva får tid och utrymme att arbeta pedagogiskt även utanför klassrummet och i grupp Analys skola D Vid skattningen uppger 29 % (6/21) respondenter att rektor i dagsläget leder det pedagogiska arbetet i tillräcklig eller hög grad. 71 % anser följaktligen att det sker i låg eller viss grad. Troligt är att de sistnämnda önskar mer av ledning och samordning kring pedagogiken. Rent teoretiskt kan man anse det bra med låg eller viss inblandning i pedagogiken, men troligare är då att man skulle valt alternativet i tillräcklig grad. En majoritet gör utsagor som tyder på att det pedagogiska arbetet upplevs ske i formella sammanhang, vanligtvis arbetsplatsträffar. Flera utsagor ser också resursfördelning och beslut i strukturella och organisatoriska frågor som exempel på denna ledning. Fler 22