Intern marknadsföring inom SEB skapar bankens servicestrategi önskvärd kundnöjdhet?

Transkript

1 Inlämningsdatum: Intern marknadsföring inom SEB skapar bankens servicestrategi önskvärd kundnöjdhet? Linköpings Universitet Kurskod: 722G60 Strategier och marknadsföring i tjänsteföretag Amir Čirkić Jessica Kvarnström Erik Larsson amici455@student.liu.se jeskv965@student.liu.se erila653@student.liu.se

2 Innehåll Inledning... 1 Bakgrund... 1 Problematisering... 1 Syfte och frågeställningar... 2 Metod... 3 Val av företag... 3 Val av undersökningsmetod... 3 Val av teori... 3 Metodkritik... 3 Källkritik... 3 Teoretisk referensram... 4 Intern marknadsföring... 4 Strategisk intern marknadsföring... 5 Taktisk intern marknadsföring... 6 Empiri... 8 Företagspresentation... 8 Strategisk utveckling... 8 Intervjusammanställning... 8 Intern kommunikation... 8 Uppföljning/resultatmätning... 9 Kundnöjdhet... 9 HR-perspektiv Analys Slutsats Referenser Bilagor... 16

3 Inledning Bakgrund I daglig press står det ofta om bankernas agerande nu för tiden. Det är ofta kritik mot kortsiktigt agerande, felvridna ersättningssystem, för högt räntenetto och inte minst dålig service mot kunderna. Dessa utgör grunden för bankverksamheten, och hög kundnöjdhet och lojalitet mot banken bildar, enligt samtliga bankledningar, den största tillgången. Vi kom över en rapport utgiven av Svenskt Kvalitetsindex (hädanefter kallat SKI) där man mätte just nöjdheten mot sin bank bland kunderna. SKI är ett väl ansett institut där samarbete förs mellan flera länder för att göra oberoende och precisa undersökningar. Därför fick utfallet stor genomslagskraft när media flitigt rapporterade om att de flesta av de svenska bankerna tappade på vissa håll rejält i kundnöjdhet. Banken som tappade mest i undersökningen var SEB där både privat och företagskunder uttryckte ökat missnöje mot tidigare med avseende på både image, förväntningar, kvalitet, prisvärde och lojalitet. 1 SEB, som till stor del är ett tjänsteföretag med drygt 160 bankkontor i Sverige, borde inte vara alltför tillfreds med kundernas omdöme. Därför valde vi att titta närmare på hur de ska gå tillväga för att förbättra sitt anseende hos kunderna. Hur använder de sig av marknadsföring internt och indirekt externt för att nå ut med rätt budskap till kunder och företag? Vi är alla bankkunder i någon form, någonstans. Därför tyckte vi att det var intressant att titta närmare på vad bankernas personal gör för att nå ut till kunden med den bästa servicen och därmed uppnå en god kundrelation, och inte minst vad som görs för att förbättra den. Det kan inte vara helt enkelt att som bankanställd sitta och följa den interna marknadsföringen, förmedla den externt till kunder och sedan få ett kvitto på att kundernas nöjdhet sjunker. Problematisering Samtliga av de fyra storbankerna, där SEB ingår, utger sig för att vara relationsinriktade banker. När kundrelationerna inte fungerar lika bra som tidigare kan man undra hur bankerna resonerar kring detta och hur relationerna kan förbättras om dessa generellt naggats i kanten. Nöjda och lojala kunder är bankens viktigaste tillgång vilket gör att frågan är ytterst viktig för banken. Konkurrensen är hårdare än någonsin med många nyetableringar av nischade banker, oftast med lägre avgifter på tjänsterna, och det tar inte många timmar att byta bank helt om det skulle önskas av kund. Bankkunder borde således kunna utkräva rimlig service från den bank man valt sätta in sina pengar i och få den service i paritet med de avgifter man betalar. Problem som vi valt titta närmare på är i stora drag: Vad beror den kraftiga minskningen i kundnöjdheten på? Hur når SEB genom strategisk och taktisk intern marknadsföring ut med servicestrategier och koncept? Vilka konkreta åtgärder har vidtagits som en direkt följd av den sjunkande kundnöjdheten och kundlojaliteten? De interna kanalerna ser vi som särskilt intressant att studera närmare. Där fokuserar vi på att undersöka den interna kommunikationen och marknadsföringen, vilket bland annat inbegriper allt ifrån marknadsföring av kampanjer, uppförandekod och nya regleringar till HRM-verktyg för att få upp arbetsmoralen, välmående och effektivitet hos de anställda. Problematiseringen kan sammanfattas i hur SEB gör för att nå ut med servicebudskapet till de anställda och därifrån ut till kunderna så att kundrelationerna stärks ytterligare med ökad kundnöjdhet som följd. 1 SKI (2009) Bankerna 2009 enligt Svenskt Kvalitetsindex. 1

4 Syfte och frågeställningar Syftet med vårt arbete är dels att utreda den interna marknadsföringen hos SEB ur ett generellt perspektiv, dels att analysera hur deras interna marknadsföring kan komma att ändras efter att de tagit ställning till det dåliga resultat SEB påvisade i rapporten Bankerna 2009 enligt Svenskt Kvalitetsindex från SKI. Våra frågeställningar som hjälper oss på vägen mot att uppnå detta syfte kommer att vara: Hur ser SEB:s interna marknadsföring ut idag? Hur kan SEB nå ut med sina servicestrategier på ett bättre sätt och vända det negativa utfall som uppvisas i rapporten från SKI? 2

5 Metod Val av företag Vi har valt att undersöka hur den interna marknadsföringen ser ut hos banken SEB och genom en gruppmedlem fick vi kontakt med Linköpingskontorets kundtjänstchef. Anledningen till att vi valde att utreda just SEB:s verksamhet är att banker har ett stort krav på sig att vara servicemedvetna och att se till att kundupplevelsen och kundkontakten blir så bra som möjligt i och med den hårda konkurrens som idag finns på marknaden, då det är väldigt lätt för kunderna att byta bank och flytta sina pengar vidare om servicen upplevs som dålig. Val av undersökningsmetod Då vårt syfte med detta arbete är att skapa en inblick i och förståelse av SEB:s interna marknadsföring har vi valt att genomföra en kvalitativ fallstudie. Fallstudier används när man vill göra en intensiv studie av exempelvis en viss miljö 2 och resulterar i tolkningsbar empiri 3. Datainsamlandet i fallstudien har skett genom intervju med en av företagets anställda. Till intervjun togs ett antal förberedda intervjufrågor med (se bilaga 1), men då intervjun var öppen fanns det också möjlighet till att ställa följdfrågor för att på så sätt få större inblick i verksamheten. Att arbeta deduktivt innebär att utifrån teorier analysera den insamlade empirin medan induktivt arbete istället utgår från empirin och sedan skapar nya teorier utifrån denna 4. Vi har i detta arbete valt en deduktiv ansats i och med att vi dels inte besitter sådan kunskap om området intern marknadsföring att vi skulle kunna skapa egna teorier, dels att en induktiv ansats inte hade varit möjlig sett till tidsbegränsningen för arbetet. Val av teori Då vi ville studera hur den interna marknadsföringen ser ut hos SEB har vi valt teorier som kan hjälpa oss att analysera denna. Vi har därmed valt att använda oss utav teori kring området intern marknadsföring, strategisk och taktisk, samt aktuell teori kring sambandet mellan kundnöjdhet, kundlojalitet och lönsamhet inom tjänsteföretag. Metodkritik En svaghet i vårt arbete är att vi kommit i kontakt med och intervjuat endast en person vid SEB, vilket innebär att våra primärdata nästan uteslutande är baserade på vad enbart denna person har för tankar kring företagets interna marknadsföring. Detta i sin tur betyder att vi inte har kunnat kontrollera den eventuella subjektiviteten i intervjuavsnittet i empirin. Källkritik För att öka arbetets tillförlitlighet och trovärdighet har vi, i den mån det varit möjligt, sett till att använda oss av flera oberoende sekundärkällor. På detta sätt har vi försökt försäkra att innehållet är objektivt. Det har också hjälpt oss att vara kritiska mot det vi läst. Vi har gått tillbaka till förstahandskällor där det varit möjligt med tanke på tid och tillgänglighet av dessa. Under intervjutillfället fördes anteckningar av alla gruppens medlemmar för att se till att empirimaterialet till så stor del som möjligt stämmer överens med det vår intervjuperson ville förmedla. 2 Bryman, Allan & Bell, Emma (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder. 3 Gummesson, Evert (2004) Fallstudiebaserad forskning. I Gustavsson, Bengt (red.). Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen. 4 Ibid. 3

6 Teoretisk referensram Intern marknadsföring Historiskt sett förefaller det inte ha varit lätt att definiera begreppet intern marknadsföring. En definition som gör anspråk på att vara tämligen fullödig presenteras i boken av Ahmed och Rafiq 5 och lyder enligt följande: Internal marketing is a planned effort using a marketing-like approach directed at motivating employees, for implementing and integrating organizational strategies towards customer orientation. 6 Denna definition sammanfattar flera forskares alster på det här området, däribland Leonard Berrys uppfattning som gick ut på att den goda servicekvaliteten uppnås genom intern marknadsföring vilket enligt hans uppfattning bestod i att betrakta personalen som interna konsumenter och arbeten som interna produkter vilka bör tillfredsställa de anställdas önskemål och behov. 7 Vid sidan om Berry utmärker sig även Christian Grönroos som menade att den personal som har direktkontakt med kunderna i själva verket ägnar sig åt interaktiv marknadsföring. Denna är enligt Grönroos ett bra tillfälle för företagen att etablera och upprätthålla en god relation till kunderna varför företagen bör använda marknadsföringsmässiga åtgärder för att se till att kontaktpersonalen är motiverad, samt kund- och försäljningsorienterad. 8 Ytterligare ett steg i precisering av definitionen av intern marknadsföring togs när flera forskare kom att inse den interna marknadsföringens potential som verktyg för implementering av organisationsförändring och strategi. Denna inställning bygger på insikten att intern marknadsföring har potential för tvärfunktionell integration av organisationen och kan bidra till att minska friktion mellan olika avdelningar i företaget samt minska personalens motstånd mot organisationsförändringar. På det här sättet kom begreppet intern marknadsföring att utvidgas och lägga mindre vikt vid de anställda som företagets konsumenter för att i gengäld lägga vikten vid uppgifter och aktiviteter som behöver utföras för att nå en effektiv marknadsföring eller rent av genomföra andra program i syfte att uppnå kundnöjdhet. 9 Författarna Ahmed och Rafiq 10 lägger ihop främst Berrys och Grönroos tankegångar till en egen modell med ambitionen att förklara hur den interna marknadsföringen fungerar i praktiken (se bilaga 2). Modellen är ett försök att länka samman väsentliga ämnen på området intern marknadsföring så som kundnöjdhet, kundorientering, lojalitet samt tar upp länkar mellan personalens prestation och kundnöjdhet, kundlojalitet och företagets vinst. Modellen inkluderar Berrys tankar om att företaget bör betrakta sina anställda som interna konsumenter vilket, enligt Berry, kommer att leda till att de blir mer servicemedvetna med bättre servicekvalitet som följd. Grönroos bidrag till den föreslagna modellen är hans uppfattning om att företaget bör använda marknadsföringsmässiga åtgärder i syfte att få kontaktpersonalen att bli mer motiverade samt kund- och försäljningsorienterade något som i förlängningen också kommer att leda till bättre servicekvalitet samt högre försäljning och vinst. Vinsten ökar, enligt modellen, även genom word of mouth från nöjda kunder. Dessutom menar Grönroos att framgångsrik intern marknadsföring förutsätter stöd från ledningen. Personalen bör även ges utbildning, mer kontroll över sin arbetssituation samt i förväg informeras om företagets kampanjer Ahmed, P.K., Rafiq, M. (2002) Internal marketing - tools and concepts for customer-focused management. 6 Ibid., s Ibid., s. 4 8 Ibid., s. 6 9 Ibid., s. 7 ff 10 Ibid. 11 Ibid., s

7 Avsikten med den interna marknadsföringen är att attrahera lämpliga medarbetare till så väl chefsbefattningar som tjänster längre ner i organisationens hierarki, till exempel kontaktpersoner. Dessutom är tanken att styra och motivera de anställda så att de blir mer kundinriktade samt marknadsförings- och försäljningsinriktade för att på så sätt prestera bättre när det gäller den interaktiva marknadsföringen. Slutligen syftar den interna marknadsföringen även till att förse individer som tillhandahåller tjänster med det ledningsstöd och tekniska stöd som krävs för att de ska kunna agera marknadsförare på deltid samt till att hjälpa företaget att behålla den egna personalen. 12 För att tillgodose personalens behov av attraktiva och motiverande arbetsplatser gäller det att påverka organisationens interna marknad genom att aktivt arbeta med marknadsföringsmässiga åtgärder intern i organisationen, dvs. genom strategisk och taktisk intern marknadsföring. 13 Strategisk intern marknadsföring Målet med strategisk intern marknadsföring är att skapa en inspirerande arbetsmiljö som underlättar för marknadsförings- och försäljningsinriktad verksamhet dvs. att skapa den interna produkten. Tanken är att motiverande arbetsmiljö och arbetsuppgifterna bidrar till att företaget lättare ska kunna rekrytera och behålla personal samt få dem att prestera väl i samband med den interaktiva marknadsföringen. Den strategiska interna produktutformningen åstadkommes genom beslut från den högsta ledningen i företaget och i det avseendet är det viktigt att ta hänsyn till följande: motiverande ledningsmetoder, personalpolitik, utbildningspolitik samt planerings-, genomförande och uppföljningssystem. 14 Motiverande ledningsmetoder Motiverande ledningsmetoder handlar om att en chef ska visa intresse för de underordnade och deras arbete med kundkontakter. Vidare bör chefen inspirera och stödja goda prestationer samt på ett lämpligt sätt tillrättavisa de anställda om eller när så behövs. Utöver det kan motiverande ledningsmetoder bestå i målstyrning, med både kvantitativa och kvalitativa mål som följs upp med jämna mellanrum. Exempel på lämpliga kvalitativa mål inom tjänstesektorn kan vara att den anställde ska ta initiativet i kontakt med kunder, uttrycka sig vänligt, sträva efter merförsäljning m.m. 15 Motiverande personalpolitik För att en personalpolitik ska stimulera till kundintresse och marknadsföringsorientering hos medarbetarna bör den vara logisk och rätt. De anställda ska uppleva att det lönar sig att anstränga sig och prestera väl. Därför bör befordrings- och belöningssystem vara utformade så att de bidrar till kund- och marknadsföringsintresserad personal. En motiverande personalpolitik kan handla om att företaget utarbetar arbetsbeskrivningar som stämmer väl med arbetsuppgifter dvs. det försäljnings- och marknadsföringsansvar som hör till respektive tjänst. Dessutom bör organisationen lägga sig till med ändamålsenliga rekryteringsprinciper och rutiner, t.ex. genom marknadssegmentering i syfte att hitta den mest lämpliga personalen. 16 Motiverande utbildningspolitik Motiverande utbildningspolitik inom tjänsteföretag handlar i första hand om attitydpåverkande utbildning. Företagets kontaktpersonal känner sig inte alltid bekväma med försäljnings- och marknadsföringsuppgifter och kan därför vara motvilliga när det gäller att se sig själva marknadsförare 12 Grönroos, Christian (1998) Marknadsföring i tjänsteföretag, s. 80 Grönroos, Christian (2008) Service Management och marknadsföring, s Grönroos, Christian (1998) Marknadsföring i tjänsteföretag, s Ibid., s. 82 ff 15 Ibid., s. 84 f 16 Ibid., s. 85 f 5

8 eller försäljare. Av den anledningen behöver man i tjänsteföretag arbeta med att ändra de attityder som är negativa för kundintresse och marknadsföringsarbete. Utbildningsinsatser av det här slaget fungerar bäst om de genomförs på ett sådant sätt att insatsen upplevs som motiverande av de anställda. Det kan vara fråga om att skicka personalen till kundkontaktseminarier där de inte i första hand får diskutera försäljning och marknadsföring (vilket de kan vara negativt inställda till) utan snarare samtalar kring betydelsen av kundkontakt och dess handhavande inom ett tjänsteföretag. 17 Motiverande planerings-, genomförande- och uppföljningssystem Den här punkten i den strategiska interna marknadsföringen handlar om vikten av att kundkontakten, i mötet mellan köpare och säljare, ska kunna genomföras på ett motiverande sätt för företagets kontaktpersonal, dvs. produktionssystem och produktionsrutiner ska vara utformade på ett sådant sätt att de stödjer kontaktpersonalens kund- och försäljningsintresse. I praktiken betyder det att arbetsrutiner bör utformas så att de inte blir enformiga och mindre stimulerande för kontaktpersonalen utan istället underlättar skapandet av en god funktionell kvalitet i de utförda tjänsterna. Dessutom bör kontaktpersonalen känna att de har stöd från övriga delar av företaget samt aktivt få delta i uppföljning, idéutveckling och planering av produktionssystemet något som i företaget bör ske fortlöpande och integrerat i det dagliga arbetet. 18 Taktisk intern marknadsföring Taktisk marknadsföring handlar om de aktiviteter som tar vid när företaget lyckats med att skapa en inspirerande arbetsmiljö för kundinriktad verksamhet och för försäljningsintresse. 19 Tanken bakom den här sortens interna marknadsföring är att det är företagets personal som utgör den första, interna marknaden för företagets tjänster samt att det är nödvändigt att engagera medarbetare för företagets produkter för få dem att prestera bättre och nå framgång vid marknadsföringen. Målet med den taktiska interna marknadsföringen är att aktivt sälja idén om behovet av ett kundorienterat arbetssätt samt att ansvaret för marknadsföringen finns hos alla medarbetare, såväl chefer som kontaktpersonal. Dessutom försöker man genom den taktiska interna marknadsföringen aktivt sälja in existerande och nya tjänster, stödtjänster, reklamkampanjer m.m. till den egna personalen. De marknadsföringsaktiviteter som återfinns inom den taktiska interna marknadsföringen är: intern interaktiv kommunikation, interna säljhjälpmedel och icke-interaktiv intern kommunikation. Utöver detta kan även andra aktiviteter från den externa marknadsföringen användas såsom kundsegmentering, marknadsundersökningar 20 och service recovery 21. Intern interaktiv kommunikation Denna aktivitet används lämpligtvis inom företag med personal som inte har önskad kund- och marknadsföringsinriktning. 22 Aktiviteten kan användas både för att påverka attityderna hos personalen i syfte att väcka deras intresse för försäljning eller marknadsföring och för att informera om nya tjänster eller reklamkampanjer samt motivera personalen att satsa på dem i den interaktiva marknadsföringen. 17 Grönroos, Christian (1998) Marknadsföring i tjänsteföretag, s. 86 f 18 Ibid., s. 88 ff 19 Ibid., s. 91 f 20 Ibid., s Grönroos, Christian (2008) Service Management och marknadsföring, s Grönroos, Christian (1998) Marknadsföring i tjänsteföretag, s. 93 6

9 Exempel på den här sortens aktiviteter är kundkontaktseminarier där personalen får tillfälle att diskutera lämpliga sätt att bemöta kunderna på. Ytterligare exempel är regelbundna eller ad hoc möten mellan förmän och deras underställda för att informera personalen om nya tjänster m.m. Det är att föredra att attitydförändrande aktiviteter sköts genom interaktiv kommunikation då opersonlig kommunikation av typen broschyrer eller personaltidningar inte bedöms räcka till. 23 Interna säljhjälpmedel De interna hjälpmedlen kan användas av förmän som underlag för diskussion med sina närmaste medarbetare kring exempelvis den interna marknadsföringen. Dessa hjälpmedel kan utgöras av filmer, broschyrer, grupparbetsuppgifter osv. 24 Icke-interaktiv intern kommunikation Icke-interaktiv kommunikation kan användas som komplement till direkt personlig påverkan och den här sortens kommunikation kan bestå av reklam, broschyrer, väggalmanackor men även den utåtriktade reklam som kan ha interna verkningar. 25 Intern service recovery Service recovery blir aktuell i ett företag när mötet mellan kundkontaktpersonal och kund slutar i ett misslyckande. Personalen som varit med om liknande händelser kan behöva hjälp från chefer och arbetsledare för att bearbeta och återhämta sig ifrån dessa upplevelser. Ledningens uppgift är att se till att det finns system som aktiveras när sådana händelser inträffar i syfte at stödja den drabbade kontaktpersonalen. 26 Marknadssegmentering Marknadssegmentering inom den interna marknadsföringen handlar om att inte alla individer är lämpade att arbeta inom tjänsteföretag. Av den anledningen kan det vara lämpligt för företaget att segmentera marknaden av potentiella anställda för att på så sätt försöka hitta och rekrytera de mest attraktiva personer ur ett kundserviceperspektiv. Inom servicesektorn kan individerna bli grupperade utifrån om de lämpliga för direkt kundkontakt eller för andra arbetsuppgifter. 27 Marknadsundersökningar På den interna marknadsföringens område kan marknadsundersökningar vara ett sätt att ta reda på personalens attityder i olika frågor. Det kan handla om att undersöka medarbetarnas inställning till arbetsrutiner, arbetsmiljö, ledningsmetoder m.m. I det här sammanhanget är det att föredra att det görs djupgående, personliga intervjuer eller diskussioner, eventuellt kompletterade med enkäter, framför att använda enbart enkäter vilka kan uppfattas som omotiverande för personalen. 28 Resultatet från sådana undersökningar bör dock tolkas med viss försiktighet då de anställda kan tänkas svara på det sätt som de tror att företaget vill att de ska svara snarare än att framföra egna åsikter på grund av eventuell risk för repressalier Grönroos, Christian (1998) Marknadsföring i tjänsteföretag, s. 93f 24 Ibid., s. 94 f 25 Ibid., s. 95 f 26 Grönroos, Christian (2008) Service Management och marknadsföring, s Grönroos, Christian (1998) Marknadsföring i tjänsteföretag, s. 97 Ahmed, P.K., Rafiq, M. (2002) Internal marketing - tools and concepts for customer-focused management, s Grönroos, Christian (1998) Marknadsföring i tjänsteföretag, s. 97 f 29 Ahmed, P.K., Rafiq, M. (2002) Internal marketing - tools and concepts for customer-focused management, s. 36 7

10 Empiri Företagspresentation SEB grundandes 1856 och räknas idag in bland de fyra storbankerna på den svenska marknaden. Målet är att fortsätta utvecklas till en av Europas ledande finanskoncerner med de mest nöjda kunderna och den högsta lönsamheten. I dagsläget har SEB ca 660 bankkontor varav en fjärdedel av dessa i Sverige. Hela koncernen har ca medarbetare där mer än hälften arbetar utanför Sveriges gränser. Kontorsrörelsen i Sverige består av 161 bankkontor med sammanlagt 1,7 miljoner privatkunder. Strategisk utveckling För att uppnå de högt ställda målen har SEB implementerat strategiska färdriktningen Road to Excellence där huvudpunkterna ligger i att: Uppnå hög produktivitet Hålla kvalitet av högsta klass Skapa ökad samordning av koncernens olika delar samt intensifierade aktiviteter med kundbasen Detta tillsammans med att göra verksamheten mer integrerad mellan sektionerna inom koncernen leder till ökad kundnöjdhet och lönsamhet. Ökat samarbete bidrar till ökad kvalitet av varor och tjänster som mynnar ut i en högre kostnadseffektivitet och därmed en ökning i konkurrenskraft. SEB:s strategiska utveckling har byggts på under det senaste decenniet i strävan efter att bli den ledande nordeuropeiska banken. 30 Intervjusammanställning Följande text är en sammanställning av en intervju med Fredrik Björn, kundtjänstchef vid SEB Linköping, den 10 februari Intern kommunikation Kontinuerlig uppföljning och en väl fungerande intern kommunikation är väldigt viktigt när det gäller att få anställda att anamma bankens utarbetade servicestrategier till fullo. De som har kundkontakten måste ständigt få feedback, vara uppdaterad kring service och försäljningsstrategier och aktuella 30 SEB:s hemsida (2010) Strategisk utveckling. 8

11 kampanjer. Detta uppnås till stor del genom tavelmöten vilket hålls varje morgon med en större avstämning under fredag morgon. Under dessa medverkar samtlig personal på avdelningen privatekonomi där även tips och goda/mindre goda affärer delas och diskuteras mellan arbetskollegorna. Vidare är intranätet ständigt uppdaterad med matnyttig information som absorberas och diskuteras på mötena. Utöver detta äger individuella coachsamtal med respektive chef rum var 14e dag. Där förs en helt öppen dialog, och den anställde får ta upp önskade ämnen. Detta är något kundtjänstchefen tror mycket på och får bra utbyte av. I servicestrategin operational excellence finns ett antal kvalitetsprogram inlagda för att på ett enkelt och effektivt sätt följa riktlinjerna. I kontakten med kunder har sju enkla frågor kring hur man ska agera i samband med kundkontakter tagits fram: Vad har min kund för behov? Vad är mina mål? Hur presterar jag? Är det här bästa sättet att utföra mitt jobb? Vilka färdigheter behöver jag utveckla och hur gör jag det? Har jag gett och fått feedback idag? Vilken skillnad gjorde jag idag? Den interna kommunikationen ger i högsta grad utslag på den externa kommunikationen. Är inte personalen helt uppdaterad och trygg i nyheter, kampanjer och servicestrategier kommer SEB inte upp i önskad servicenivå mot kund. Uppföljning/resultatmätning För att förenkla möjligheterna till feedback och kvalitetsförbättring används Net Promoter Score (hädanefter kallat NPS), vilket mäter kundupplevelser och nöjdhet, vid varje större tavelmöte. NPS grundar sig på tio frågor med utgångspunkten Hur var mötet med banken? som ställs till ett antal kunder i samband med besök på olika kontor runt om i Sverige. Frågorna ändras om en del från vecka till vecka för att ge en överskådlig bild på vad som kan förbättras i bankens service hos de anställda. Utöver NPS-undersökningar gör finansinspektionen stickprovsundersökningar där bl. a. internrevision och god redovisnings- och rådgivningssed kontrolleras. Banken gör även interna kontroller för att t ex se om fastslagna strategier och bestämmelser följs, att medarbetare har rätt kompetens sett till arbetsuppgifterna och att ingen överskrider sin behörighet i beslutsfattande. Kundnöjdhet Uppföljningen av servicestrategierna är till för att öka kundnöjdheten samtidigt som hög lönsamhet bibehålls. Dessa nyckeltal är i hösta grad beroende av varandra. Man får ganska ofta bilden av att bankerna skär ner och avgiftsbelägger mycket av servicen som tidigare var gratis, något som förnekas av kundtjänstchefen. Kontorsrörelsen står för drygt 40 % av bankens totala intäkter och är även ansiktet utåt, inte minst i Linköping då det finns ett kontor som stadens invånare relaterar SEB till. SKI publicerade en rapport om kundernas nöjdhet och lojalitet mot de svenska bankerna i slutet av hösten Resultatet baseras på intervjuer med företag och privatpersoner. Där backar SEB mest sett från tidigare mätningar samt låg på lägst nivå i jämförelse med konkurrenterna. Parametrar som mätte kundnöjdheten var image, förväntningar, produkt- och servicekvalitet samt prisvärdhet. SKI rapporten är erkänd och samtliga banker har hög tilltro till undersökningen. SKI har också hög trovärdighet i media vilket leder till att rapporteringen kring rapporten blir påtaglig SKI (2009) Bankerna 2009 enligt Svenskt Kvalitetsindex. 9

12 Kundtjänstchefen förklarar detta delvis i ett mycket tufft mediaår där många negativa rubriker berört banken. Fokus på rörliga ersättningar såsom bonusar och kreditförluster har lett till missnöje bland kunder och aktieägare och många har kommit in på kontoret och öppet vädrat missnöjet. Detta har ställt ökade krav på kontorspersonalen som lätt kan känna hopplöshet inför problemen då dem inte har varit med och förhandlat fram avtalen. Beslutet från senaste bolagsstämman ger 300 av sammanlagt anställda bonusutbetalningar under året, då dessa var framförhandlade långt innan. Kundtjänstchefen menar vidare att kontorets privata och företagskunder varit nöjda med servicen, men att strävan mot ständig förbättring alltid finns där. Det är många som irriterar sig på enstaka detaljer i banken vilket kan ge betydande utslag i kvalitetsmätningar. Det finna goda möjligheter att tillfredsställa kunder, i alla fall om man kan kompensera enskilda brister i arbetet och på så sätt vårda kundrelationen ytterligare. Missnöjda kunders behov försöker alltid tillgodoses och i dem allra flesta fall lyckas man komma överens om en lösning som båda parter är tillfreds med. I särskilda fall finns en central enhet i Stockholm (customer relations) där problem av ovanlig karaktär löses. Det brukar röra sig om några ärenden per år. Andra åtgärder är att Linköpingskontoret har fokuserat på sina kunder, och hur man jobbar mot dessa. Antalet individuella coachsamtal med respektive ansvarig, för återkoppling, har ökat. Man får en bra helhetsbild genom täta uppföljningar av dem som har den största delen kundkontakter. Då kan arbetet och servicen koordineras och eventuella missdag snabbt rättas till. Bankens ledning kommenterade också utfallet av SKI-rapporten: Självklart tycker jag, precis om alla andra, att resultatet är riktigt trist. Det kommer dock inte helt oväntat efter ett år som varit tufft på många sätt. Nu när vi befinner oss i bottenläget finns det bara en väg och det är uppåt. Vi har alla möjligheter att förbättra oss och det ska vi med gemensamma krafter göra. Jag ser SKI-resultatet som en drivkraft till förändring. 32 Vidare berättar chefen för retail Sverige att banken behöver arbeta mer utifrån den affärsplan som används och att man behöver bli bättre på att lyfta fram kundnyttan med bankens tjänster. T ex att banken är öppen 24h om dygnet genom Internet och telefon. Chefen för affärsstöd gör följande uttalande dagen efter SKI-rapporten: Det är extra viktigt att vi i all vår kommunikation och marknadsföring talar på ett enhetligt sätt och slår vakt om öppenhet och transparens. Även om information och marknadsföring nu är två separata funktioner, så kommer vi att fortsätta med ett sammanhållet arbetssätt där allt från mediakontakter och internkommunikation till vår externa marknadsföring innehåller samma budskap. Vidare bör den samordnade affärsplanen inom rådande företagsstrategin Operational excellence implementeras ännu mer i det dagliga arbetet där man tillvaratar helhetssynen på kommunikations och marknadssidan. 33 En annan direkt åtgärd från bankens centrala enhet var att via intranätet lägga ut en direktlänk till broschyren "Hur vi möter vår kund - Servicestandrad för oss i kontorsrörelsen" dagen efter SKI rapporten blev publicerad. I dokumentet står det att läsa hur man möter kund på bästa sett med avseende på bankens servicestruktur samt hur servicelandskapet skall fungera på ett professionellt sätt Mats Torstendahl, chef för SEB Retail Sverige, Bo Magnusson, chef för affärsstöd vid SEB, SEB:s intranät (2010) Hur vi möter vår kund. 10

13 HR-perspektiv För att hålla personalen motiverad och förespråka god sammanhållning anordnas ett flertal gemensamma aktiviteter. Julfester, middag, säljtävlingar och bowling är några exempel. Vidare satsas det mycket på intern utbildning där varje anställd har möjlighet att anmäla sig på minst en utbildning per termin. Det arrangeras både interna och externa utbildningar, där den personliga vidareutvecklingen sätts i fokus. De anställda integreras i beslutsfattningen i största möjliga mån även om många beslut fattas centralt utan att kontoret har möjlighet att påverka. Lokala beslut tas i största möjliga mån alltid upp för diskussion även om nivån på beslutet spelar in. Regionalledningen har månadsvisa avstämningar med kontoren där åsikter och önskemål kan framföras hela kedjan upp. Ofta är det dock svårt att påverka beslut då dessa kan vara övergripande för hela koncernen eller vara reglerade externt av någon myndighet. På mötena är det nästan alltid högt i tak och stämningen avslappnad. Detta är också en del av den interna kommunikationen som fungerar särskilt bra enligt kundtjänstchefen: Det är alltid viktigt att samtliga anställda brinner för sin uppgift, det är en nödvändighet för att nå framgång. Detta syns direkt i den regelbundna uppföljningen och där ligger kontoret i framkant med samtliga mål (både lokala och regionala) uppfyllda i den senaste mätningen, sånär som på två, där 99 % av målet var uppfyllt. 11

14 Analys Om SEB ska lyckas nå sitt mål med att få de mest nöjda kunderna och den högsta lönsamheten krävs det verkligen att den interna marknadsföringen fungerar som den ska och att alla på företaget delar samma vision. SEB har som mål att göra verksamheten mer integrerad och att öka samarbetet mellan sektionerna men hur arbetar de egentligen idag för att uppnå detta? Man kan tydligt se att SEB:s Linköpingskontor till stor del tillämpar aktiviteter som kan kategoriseras både som strategisk och taktisk intern marknadsföring. En del av processen med att skapa en inspirerande arbetsmiljö kan vi se återfinns i det engagemang cheferna verkar ha för sina anställda. Inte bara erbjuds de anställda coachsamtal ett par gånger i månaden utan de sänds också iväg på utbildning så ofta som upp till två gånger per år. Båda dessa aktiviteter måste helt klart ses som motiverande för de anställda. I och med coachsamtalen, som är öppna och som styrs av vad den anställde vill prata om, har man som del i personalen även möjlighet till uppföljning och idéutveckling. Något annat vi kan se som motiverande på just Linköpingskontoret är kundtjänstchefens förmåga att dela glädjen i fina prestationer, vilket görs genom att hela personalen tillsammans engageras i prestationen och firandet av denna. SEB:s taktiska interna marknadsföring kan man vidare se prov på vad gäller de dagliga tavelmöten som hålls, där personalen blir uppdaterad kring service och aktuella kampanjer för att på bästa sätt vara förberedda när kampanjen drar igång och informationen ska ges vidare till kund. Coachsamtalen återigen ger i sin tur chefen en chans att se vilken personal som bäst lämpar sig till kundkontakt. Samtalen ger också de anställda en möjlighet till att påverka det dagliga arbetet där det är möjligt. Detta då önskemål kan framföras och sedan vandra hela kedjan upp. Man kan fundera över hur den interna marknadsföringen påverkats av det negativa resultat SKIrapporten påvisade. Har ledningen vidtagit åtgärder för att rätta till det kunderna uppfattat som brister? När SKI:s rapport om bankkunders nöjdhet blev publicerad där SEB var banken som tappade mest mot tidigare SKI undersökningar och befann sig på klart lägre nivåer än konkurrenterna totalt sätt. Detta gav genomslagskraft inom koncernen och toppcheferna inom kontorsrörelsen och affärssystem gjorde uttalanden där det huvudsakliga budskapet var att knyta näven och se detta som en drivkraft att förbättras ytterligare, samt att följa fastställd servicestrategi, t ex med de sju frågorna hur man bemöter kund. Den interna marknadsföringen har till stor det misslyckats förmedla bankens servicestrategi externt till kunderna. Förutom chefernas uttalanden hänvisades det direkt till bankerna grundläggande servicevärderingar via en broschyr som länkades till direkt på huvudsidan dagarna efter SKI rapporten publicerades. Båda handlingarna kan ses som ett försök till att påminna bankpersonalen som de grundläggande värderingarna, istället för att banken försöker vidtaga någon direkt åtgärd. Undersökningar såsom SKI kan även överskattas då en kund kan vara missnöjd över någon enstaka detalj som mynnar ut i att hela verksamheten kritiseras. På det lokala kontoret i Linköping skedde dock åtgärder i form av utökning av individuella coachsamtal med dem anställda. Detta uppföljningssystem leder till att personalen känner stöd och motivationen stiger att prestera sitt bästa. Just den anställdes enskilda situation borde vara särkilt utsatt då kritik kommer både från den internta och externa marknadsföringen. Den anställde kan lätt ta illa upp då denne kanske följer samtliga uppsatta servicestrategier och policys, samt har nöjda och trogna personliga kunder. På sikt kan det hela mynna ut i en negativ spiral där den interna och externa marknadsförningen känns hopplös, vilket kan leda till minskad trivsel på arbetsplatsen, sämre arbetsmoral vilket kan leda till ökad andel uppsägningar. 12

15 Avslutningsvis kan man undra vad det är inom SEB som har fallerat när det trots allt visar sig att bankens kunder inte verkar vara nöjda med den service deras bank erbjuder. Kanske är det så att den interna marknadsföringen inte är hela svaret på frågan om hur (tjänste)företag bör agera för att nå framgång på den externa marknaden. Inom den interna marknadsföringen tycks man fokusera lite för mycket på sina interna kunder, dvs. den egna personalen när det gäller att leverera god servicekvalitet. Risken med ett sådant förfarande är att företagets egentliga kunder, de på den externa marknaden, och deras behov och åsikter lätt kan hamna i skymundan. Detta kan särskilt vara fallet inom banksektorn som i åratal har kritiserats för sina förehavanden när det gäller bristande konkurrens, höga priser samt dåliga och snåriga erbjudanden vilka för genomsnittskunden tycks vara omöjliga att analysera, jämföra och bedöma. Möjligtvis är det just på det här området som SEB i första hand bör söka svaret till det ihållande missnöjet med allt från kvaliteten på produkter och service till otillfredsställande kundlojalitet och kundnöjdhet. Om så är fallet vore det kanske inte helt fel för SEB att ta ett steg tillbaka och fundera kring sitt grundläggande erbjudandet, som ett första steg i deras service recovery-strategi. Att i det sammanhanget fundera kring utformningen av de fyra P:na, främst pris och produkt vore sannolikt ett steg i rätt riktning. Andra anledningar till bristande kundnöjdhet skulle eventuellt kunna tillskrivas det förhållandet att banken SEB tycks satsa främst på de kvantitativa lönsamhetsmåtten. Utåt sett anstränger man sig för att framställa den egna rörelsen som aktiv när det gäller arbetet med den interna marknadsföringen men i samband med intervjun fick man ändå intrycket att det är det penningmässiga resultatet som trots allt är av överordnad betydelse. Detta är i och för sig inte helt förvånande då banken är en vinstdrivande verksamhet och satsningar på den interna marknadsföringen tenderar att påföra organisationen en del kostnader. Ändå är det värt för banken att reflektera över om inte fördelarna med en väl fungerande interaktiv marknadsföring trots allt överstiger kostnaderna. 13

16 Slutsats Genom vår analys har vi kommit fram till att problemet ligger i att SEB inte når ut till kunderna på det sätt de önskar. Teoretiskt sätt förefaller banken arbeta med de interna verktyg för interaktiv marknadsföring som i litteraturen anges som önskvärda, men det ger inte önskat utslag hos kunderna. Det är svårt att sätta fingret på vad som gjort att SEB inte tycks kunna tillfredställa sina kunder, men oavsett vad som egentligen ligger bakom de negativa resultaten som uppvisats i rapporten som SKI presenterade kan vi se att SEB har en lång väg att gå för att ta sig upp från bottennoteringarna. Vi anser att banken bör arbeta med hela sitt företagskoncept. Modifieringar av företagets grundläggande tjänsteerbjudande kan komma att ge positiva avspeglingar på SEB:s image och därmed kundernas förväntningar och utfallet av kundupplevelsen. Detta skulle i sin tur kunna vara en väg till bättre placeringar i kommande (SKI-)undersökningar. Att putsa på sitt företagskoncept kan dock ses som en krävande arbetsinsats. Därför är det möjligtvis så att företaget gör bäst i att sträva efter en optimal balans mellan kundnöjdhet, genom satsningar på intern marknadsföring, och jakt på vinst och lönsamhet, genom att attrahera fler lojala kunder - en utmaning som SEB har framför sig. 14

17 Referenser Ahmed, P.K., Rafiq, M. (2002). Internal marketing - tools and concepts for customer-focused management. Butterworth-Heinemann. Bryman, Allan & Bell, Emma (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Liber. Grönroos, Christian (1998). Marknadsföring i tjänsteföretag. Malmö: Liber ekonomi. Grönroos, Christian (2008). Service Management och marknadsföring. Malmö: Liber Ekonomi. Gummesson, Evert (2004). Fallstudiebaserad forskning. I Gustavsson, Bengt (red.). Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen. Lund: Studentlitteratur. S SEB:s hemsida. Strategisk utveckling (2010). (Elektronisk) Tillgänglig: < navigera till Vision, mission och strategier följt av Strategisk utveckling. ( ). SEB:s intranät. Hur vi möter vår kund (2010). (Elektronisk, PDF-format) SKI. Bankerna 2009 enligt Svenskt Kvalitetsindex (2009). (Elektronisk) Tillgänglig: < ( ). 15

18 Bilagor Bilaga 1: intervjufrågor Namn: Titel: Antal år i företaget: Antal år i branschen: Din bakgrund: Hur ser er organisationsstruktur ut i stora drag? - Linköping Finns det en plan för er interna kommunikation? - Exempel på kommunikationsvägar Vad innebär intern marknadsföring för er? Vad består er interna marknadsföring av? Finns den interna marknadsföringsstrategin nedskriven? Hur gör ni för att mäta resultatet av den interna marknadsföringen? - Uppföljningar, undersökningar? - Inom banken endast eller även kundundersökningar Vem eller vilka har utformat marknadsföringsstrategin? - Ledning eller personal Hur gör ni för att nå ut med information till SEB:s personal? På vilket sätt motiverar ni SEB:s personal? Vilka möjligheter till utbildning för SEB:s personal finns? Är SEB:s personal delaktig vid planering och beslut? På vilket sätt? Vilka möjligheter finns för medarbetarna att kommunicera i uppåtgående led? Hur upplever du att den interna kommunikationen fungerar? Finns det en stark företagsanda? Hur uttrycker den sig? Vad för svårigheter ser du att SEB har? Hur ser ni på det resultat som SKI:s senaste rapport i kundnöjdhet visade? - Kommentarer kring förväntningar, servicekvalitet, kundnöjdhet och lojalitet. Hur skiljer sig den formella och den informella informationsspridningen åt? Hur kontrollerar ni att informationen som ni kommunicerar når berörda parter? Vad tror du att en lyckad intern kommunikation kan ge företaget? 16

19 Hur resonerar ni kring uttrycket Personalen är vår viktigaste resurs? På vilket sätt tror du att företaget kan påverka medarbetarna genom en väl fungerande intern kommunikation? Hur tror du att er interna marknadsföring påverkar företagets externa marknadsföring? Vad innebär servicekvalitet för er? Är det viktigt med service i SEB:s kontor? Hur kombinerar ni hög lönsamhet (nyckeltal) med god kundnöjdhet? Vad gör ni för att SEB:s personal ska vara servicemedvetna? Har ni uppnått målen med föregående fråga? 17

20 Bilaga 2: modell över intern marknadsföring 18