Kompetensmäklarfunktioner i Fyrbodal Slutrapport, följeforskningsuppdrag av pilotprojektet

Transkript

1 Kompetensmäklarfunktioner i Fyrbodal Slutrapport, följeforskningsuppdrag av pilotprojektet 1 Gunilla Bergström Casinowsky FoU i Väst/Göteborgsregionens kommunalförbund gunilla.bergstromcasinowsky@grkom.se

2 Innehåll SAMMANFATTNING... 3 INLEDNING... 6 Pilotprojektet...8 Kompetensmäklarfunktionen...8 Styrgrupper...8 Projektledning...9 Aktiviteter...9 FÖLJEFORSKNINGEN Tillvägagångssätt...12 Disposition...12 PILOTPROJEKTETS PROCESS OCH RESULTAT...13 Mäklarträffar...14 Process- och handledning via den delregionala kompetensmäklarfunktionen...16 Möten med delregionala styrgruppen...17 Arbetsmodeller...18 Lokala kompetensmäklarfunktionens organisation och praktik...18 Kompetensmäklarens uppgifter och kompetenser...24 Konkretisering av utbildningsmöjligheter...24 Skapa dialog...25 Samarbete över kommungränserna...26 HUR HAR FÖLJEFORSKNINGENS FRÅGOR BESVARATS?...28 Modeller...28 Organisation...28 Praktik...29 Framgångsfaktorer och hinder...30 Kluster...32 Vilka kluster har bildats och vilka är de gemensamma nämnarna?...32 Hur har samarbetet fungerat?...32 Samverkan lokal och delregional nivå...33 Hur har samarbetet mellan den lokala och den delregionala nivån fungerat?...33 Hur har den delregionala kompetensmäklarens beslut och riktlinjer förankrats och vilka effekter har dessa fått?...34 Avslutande reflektioner...35 KÄLLFÖRTECKNING BILAGA BILAGA BILAGA

3 Sammanfattning Pilotprojektet Kompetensmäklarfunktioner i Fyrbodal är knutet till Västra Götalandsregionens uppdrag att bilda en kompetensplattform. En kompetensplattform är en regional struktur vars syfte är att bättre matcha arbetskraftens kompetens med arbetsmarknadens behov genom strategisk utbildningsplanering. Kompetensplattformen som idé väcktes i kölvattnet av den ekonomiska krisen I linje med en mer övergripande trend där den regionala nivån tillmäts allt större betydelse för tillväxt och ekonomisk utveckling 1 gav den svenska regeringen landets regioner och länsstyrelser i uppdrag att ta fram förslag på insatser för att hantera den vikande efterfrågan på arbetsmarknaden 2. Utredningen pekade ut behovet av regional kompetenssamordning som ett strategiskt viktigt område, men det saknades en regional struktur och en regional aktör som kunde ta sig an frågan. I december 2009 gav då regeringen samtliga regioner i uppdrag att skapa kompetensplattformar. 3 Västra Götalandsregionen valde att samarbeta med de fyra delregionala kommunalförbunden 4 kring kompetensplattformen. Delregionerna valde i sin tur lite olika strategier. I Fyrbodal valde kommunalförbundet att rikta sig till den kommunala nivån för att etablera lokala kompetensplattformar. Efter några års arbete formulerades idén om att utveckla arbetet med hjälp av kompetensmäklarfunktioner. Utifrån den idén skapades pilotprojektet Kompetensmäklarfunktioner i Fyrbodal. Den föreliggande texten utgör slutrapporten av det följeforskningsuppdrag som knöts till projektet. Projektet bedrevs under perioden Syftet med projektet var att formulera och pröva olika modeller för en kompetensmäklarfunktion i sex av Fyrbodalsregionens 14 kommuner. De sex deltagarkommunerna var Bengtsfors, Dals-Ed, Tanum, Trollhättan, Uddevalla och Vänersborg. Ytterligare ett syfte var att öka samarbetet mellan kommunerna, liksom mellan den lokala och den delregionala nivån. Kompetensmäklarfunktionen skulle inte bara bildas på lokal nivå, utan även på delregional nivå. En viktig uppgift för den delregionala kompetensmäklaren var att samordna och stötta det lokala arbetet. I projektet formulerades och prövades fyra olika modeller. Bengtsfors och Dals- Ed, respektive Trollhättan och Vänersborg utgjorde två kluster, medan Tanum och Uddevalla arbetade enskilt. Lokal anpassning var en central utgångspunkt i projektet och modellerna skiljer sig åt när det gäller såväl organisation som praktik. I Bengtsfors/Dals-Ed valde man att anlita en extern konsult för det operativa arbetet. I övriga modeller använde man sig av projektanställda kompetensmäklare, alternativt genomförde arbetet inom ramen för befintliga tjänster i respektive organisatio- 1. Se tex Brenner (2003). 2. Bergström Casinowsky (2012). 3. Regeringskansliet (2010). 4. Göteborgsregionen, Fyrbodal, Sjuhärad och Skaraborg. 3

4 ner. De kompetensförsörjningsfrågor man fokuserade på omfattar alltifrån intern kompetensutveckling till övergripande omvärldsanalys ur ett globalt perspektiv. De metoder som användes är huvudsakligen analys av befintlig statistik och/eller personliga besök och samtal med lokala företag eller branschorganisationer. De lokala målsättningarna varierade. Samtliga deltagarkommuner producerade någon form av kartläggning med slutsatser i form av förslag på hur man kan arbeta vidare, men i Uddevalla utarbetade man också en specifik arbetsmodell för hanteringen av kompetensförsörjningsfrågor mer allmänt. I Trollhättan/Vänersborg var ett lokalt mål att vidareutveckla en befintlig arbetsmetod, samt att bilda ett kommunöverskridande lokalt kompetensråd. De framgångsfaktorer som projektdeltagarna knyter till arbetet med kompetensmäklarfunktionerna handlar främst om ett antal kompetenser och egenskaper som bör finnas hos den eller de personer som axlar det operativa arbetet i kompetensmäklarfunktionen. Att skapa en konstruktiv dialog där företagens/branschernas kompetensbehov kan kommuniceras för att sedan konkretiseras i förslag på kompetensutvecklings- eller rekryteringsinsats är det som kompetensmäklarfunktionen ska åstadkomma. För att lyckas med det krävs kunskap om utbildningssystemet och om näringslivet i stort, samt företags- eller branschspecifik kunskap. Social kompetens, men också legitimitet i företagens/branschernas ögon uppfattas också som avgörande för ett framgångsrikt arbete. En slutsats som kan dras är också att gedigen erfarenhet av kompetensplattformsarbetet, kontinuitet och organisatorisk stabilitet i kommunens arbete med frågorna, tillräckligt med tid för att arbeta med uppdraget, samt möjlighet att integrera uppdraget med övriga arbetsuppgifter utgjort gynnsamma förutsättningar för det lokala arbetet i projektet. Motsatsen kan beskrivas i termer av hindrande faktorer. Ett märkbart hinder är att det är många aktörer på området och det upplevs som svårt att veta om och i så fall på vilket sätt en kompetensmäklarfunktion egentligen kan göra nytta, vilka frågor som den egna organisationen bör ta sig an och vilka frågor som andra aktörer redan löser på ett bra sätt. En annan svårighet är den förväntan om att kompetensmäklaren ska kunna erbjuda konkreta lösningar på kompetensförsörjningsproblemen som riskerar att byggas upp i dialogen med företagen/ branscherna. När det gäller samarbeten över kommungränserna tycks det ha fungerat bra i de kluster som bildats, men projektdeltagarna uttrycker besvikelse över att man inte samarbetade mer under projekttiden. Omständigheter som upplevts som begränsande var pilotprojektets korta tid och att relativt få kommuner fick möjlighet att delta i projektet tanken är att det hade varit lättare att hitta samarbeten i ett större sammanhang. Otydligheten i begreppet kluster och en upplevd osäkerhet när det gäller projektets förväntningar på samarbeten är aspekter som också kan beskrivas som hinder. Åtminstone är det förklaringar till projektdeltagarnas upplevelse av att man inte samarbetat i den utsträckning som man själv önskade. Om man ser till projektet som fenomen och inte specifikt till kompetensmäklarfunktionen har de skilda förutsättningar som de deltagande kommunerna burit med sig in i projektet delvis utgjort en hindrande faktor. Projektdeltagarna representerade en heterogen grupp med avseende på tidigare erfarenheter av arbete med kompetensplattformen. De deltagande kommunerna organiserade också projektarbetet på olika sätt. Sammantaget innebar det att det inom projektet fanns olika behov av stöd från projektledningen och olika förväntningar på vad projektet skulle bidra med. Projektdeltagarnas upplevelser pekar också åt olika håll. Några är i stort sett nöjda med det mesta, medan andra är mer kritiska. En viktig delförklaring till varför projektled- 4

5 ningen inte i högre utsträckning kunde svara upp mot den mångfald förutsättningar och behov som projektdeltagarna representerade är förmodligen att den delregionala kompetensmäklarfunktionen inte kunde prövas fullt ut som planerat. En av den delregionala kompetensmäklarfunktionens uppgifter var exempelvis att bidra med process- och handledning, samt att verka för samarbete kommunerna emellan, men också mellan kommunerna och den delregionala nivån. De rekommendationer som följeforskningen resulterat i är att inför framtida projekt av liknande slag inledningsvis försäkra sig om att projektdeltagare och projektledning har en gemensam förståelse av projektets syfte och de inblandade parternas olika roller och uppgifter. Man bör också beakta projektdeltagarnas olika förutsättningar att ta sig an uppgiften, antingen genom att rekrytera projektdeltagare med liknande förutsättningar, eller genom att erbjuda mer av individuella lösningar och anpassat stöd från projektledningens sida. Ett förslag är också att arbeta mer systematiskt med grupprocesser. 5

6 Inledning Kompetensmäklarfunktionen är en del i ett utvecklingsarbete knutet till etablerandet av kompetensplattformar. En kompetensplattform kan beskrivas som en struktur vars syfte är att bättre matcha arbetskraftens kompetens med arbetsmarknadens behov genom strategisk utbildningsplanering. I praktiken handlar det om att finna en struktur där aktörer som berörs av behov och resurser på kompetensförsörjningsområdet möts för att samordna sina insatser. Kompetensplattformen som idé väcktes i kölvattnet av den ekonomiska krisen I linje med en mer övergripande trend där den regionala nivån tillmäts allt större betydelse för tillväxt och ekonomisk utveckling 5 gav den svenska regeringen landets regioner och länsstyrelser i uppdrag att ta fram förslag på insatser för att hantera den vikande efterfrågan på arbetsmarknaden 6. Utredningen pekade ut behovet av regional kompetenssamordning som ett strategiskt viktigt område, men det saknades en regional struktur och en regional aktör som kunde ta sig an frågan. I december 2009 gav då regeringen samtliga regioner i uppdrag att skapa kompetensplattformar 7. Kompetensplattformarna har kommit att få olika inriktning och organisation i olika delar av landet, bland annat till följd av olika lokala förutsättningar och problembilder. I Västra Götaland är det Västra Götalandsregionen (VGR) som bär huvudansvaret. På regionens hemsida ( hämtad ) ges en beskrivning av problembilden och hur man tänker sig att kompetensplattformen ska kunna bidra till en lösning. Här står att arbetsmarknaden i Västra Götaland befinner sig i en stor omställning; antalet pensionsavgångar är större än antalet inträdare och trots att arbetslösheten är fortsatt hög uppger många företag att de har svårt att hitta rätt kompetens. Slutsatsen är att det finns en strukturell matchningsproblematik mellan utbudet av utbildning och arbetsmarknadens kompetensbehov. För att få fram utbildningar som matchar både dagens och morgondagens behov av kompetens har då VGR i nära samverkan med de fyra kommunalförbunden 8 etablerat Kompetensplattform Västra Götaland. Inom regionen har det skapats delregionala kompetensplattformar som i sin tur har sin lokala prägel 9. Fyrbodal är en av de fyra delregionerna ett område präglat av låg utbildningsnivå i befolkningen. Här är ambitionen att genom kompetensplattformen både höja den generella utbildningsnivån och att bidra till att arbetsmarknaden får rätt kompetens. Inom kommunalförbundet i Fyrbodal har huvudansvaret för kompetensplattformsarbetet förlagts till Beredningen Utbildning, där ett tiotal medarbetare arbetar med frågorna på olika sätt 10. Men även Beredning Samhällsutveckling har ansvar för kompetensförsörjningsfrågorna. 5. Se tex Brenner (2003). 6. Bergström Casinowsky (2012). 7. Regeringskansliet (2010). 8. De fyra kommunalförbunden är Göteborgsregionen, Fyrbodal, Sjuhärad och Skaraborg. 9. Västra Götalandsregionen (2011). 10. Uppgiften gäller för

7 Uppdraget att bilda kompetensplattformar ställdes alltså till VGR De första åren kan betraktas som en uppstart- och etableringsfas. Ett mer konkret arbete har pågått sedan Under de tre år som gått sedan 2012 har Fyrbodals kommunalförbund försökt stimulera kommunerna att bilda lokala, kommunbaserade, kompetensplattformar 11. Navet i de lokala kompetensplattformarna utgörs av lokala kompetensråd där en bred representation av aktörer med relevans för kompetensförsörjningsfrågan kan mötas för att utbyta kunskap och samordna sina resurser. I varje kommun har man utsett en kontaktperson med särskilt ansvar för att bilda ett lokalt kompetensråd. Inledningsvis var kontaktpersonen och kompetensråden primärt förankrade i den kommunala vuxenutbildningen, men efterhand har ansvaret flyttats över till politikområde näringsliv. Frågan har därmed gradvis utvecklats från att vara en utbildningsfråga till att bli en strategisk näringslivsfråga. Kontaktpersonerna för kompetensplattformen är numera företrädesvis näringslivsutvecklare eller motsvarande. Sammansättningen i de lokala kompetensråden skiljer sig åt, men sammantaget är följande aktörer representerade: företags- och näringslivsorganisationer, offentliga och privata utbildningsanordnare, kommunledning, förvaltningschefer, offentliga myndigheter såsom Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan, samt fackförbund. En motsvarande struktur har etablerats på delregional nivå med Fyrbodals kommunalförbund som ansvarig part. Utöver representanter från Fyrbodals kommunalförbund har rådet under 2015 bestått av företrädare för Företagarna, IUC Väst 12, Arbetsförmedlingen, Teknikcollege, Vård- och omsorgscollege, VGR, Högskolan Väst, IF Metall, Handels, Unionen samt kommunföreträdare (utbildning/näringsliv/ kommunledning). Det delregionala kompetensrådets uppgift kan lite förenklat sägas vara att stötta och samordna arbetet på lokal nivå. Uppgiften är också att fungera som länk vidare till den övergripande regionala nivån, dvs VGR. Lokala kompetensplattformar har nu funnits några år, men processen har kommit olika långt i olika kommuner. På flera håll finns en etablerad struktur och viss aktivitet, men generellt har det varit svårt att att få igång ett mer systematiskt arbete. I samband med nätverksträffar för kontaktpersonerna, samt medverkan i lokala kompetensrådsmöten, har ansvariga medarbetare inom Fyrbodals kommunalförbund identifierat behovet av att inrätta lokala mäklarfunktioner för att ta processen vidare. Utifrån den insikten formulerade Fyrbodals kommunalförbund en projektansökan inriktad på att intensifiera och konkretisera kompetensplattformsarbetet via lokala kompetensmäklarfunktioner i samarbete med en motsvarande funktion på delregional nivå. Finansiering söktes från VGR inom ett av de områden som pekas ut i regionens tillväxt- och utvecklingsstrategi för 2020: Livslångt lärande för ökad delaktighet och konkurrenskraft. I juni 2014 sökte kommunalförbundet medel för ett projekt som skulle involvera samtliga kommuner i delregionen. Ansökan avslogs, men VGR uppmanade kommunalförbundet att arbeta om ansökan till ett pilotprojekt som involverade ett mindre antal kommuner. En ny ansökan lämnades in och godkändes i november Pilotprojektet Kompetensmäklarfunktioner i Fyrbodal är således en nedbantad och i viss mån omformulerad variant av det ursprungliga projektet. Pilotprojektet sträckte sig över perioden o. Budgeten omfattade kronor där VGR stod för 50 procent, dvs kronor, medan kommunalförbundet och de deltagande kommunerna gemensamt stod för resterande 50 procent 11. Att föra ned det konkreta arbetet till lokal nivå, dvs till kommunerna, är en strategi som Fyrbodalregionen är ensam om. Övriga delregioner inom VGR har valt andra sätt att arbeta. Se Bergström Casinowsky (2012). 12. IUC står för industriella utvecklingscentra och är ett företagsnätverk som jobbar för den tillverkande industrin med fokus på kompetensförsörjningsfrågor. IUC Väst är en del av paraplyorganisationen IUC Sverige. 7

8 med uppdelningen kronor från kommunerna och kronor från kommunalförbundet. Pilotprojektet I projektbeskrivningen 13 står att projektets syfte är att formulera och testa olika modeller för en kompetensmäklarfunktion i sex av delregionens 14 kommuner. De sex deltagarkommunerna är Bengtsfors, Dals-Ed, Tanum, Trollhättan, Uddevalla och Vänersborg. Tanken är att via lokalt anpassade mäklarfunktioner hitta fungerande arbetsformer i de lokala kompetensplattformarna och att i den processen identifiera framgångsfaktorer, men också hinder i arbetet. Ytterligare ett syfte är att öka samarbetet mellan kommunerna, liksom mellan den lokala och den delregionala nivån. I projektbeskrivningen nämns också avsikten att testa kluster av olika slag. Det kan dels handla om att flera kommuner samarbetar kring själva mäklarfunktionen, dels att man inrättar ett mer långsiktigt samarbete på organisatorisk nivå. Det kan också handla om att man samarbetar i en avgränsad fråga, exempelvis en specifik kompetensutvecklingsinsats. Att sprida och öka kunskapen om olika regionövergripande stödverktyg är också en uppgift man skrivit in i projektet 14. Kompetensmäklarfunktionen Prövandet av olika modeller och lokal anpassning är bärande idéer i projektet, men projektet ramas också in av ett antal mer tydligt definierade principer. Det handlar bl.a. om att kompetensmäklarfunktionen ska etableras på två nivåer; lokal och delregional nivå. Den exakta strukturen för funktionen på lokal nivå är inte given, men kontaktpersonerna för kompetensplattformen fungerar som kontaktpersoner även i pilotprojektet. Den lokala funktionens uppgift ska vara att skapa mötesplatser för de aktörer som är centrala för kompetensplattformsarbetet, samt att samla in relevant information kring kompetensbehov. Informationen ska vara av sådan karaktär att den kan utgöra underlag för utbildningsplanering. Inför projektet skrev varje deltagande kommun också fram en viljeinriktning där man pekade ut ett antal tänkbara ansvarsområden och aktiviteter för mäklarfunktionen. Dessa redovisas i Lokal Mäklarfunktion Intermediär (se bilaga 2 Mäklarfunktionen). Även för den delregionala nivån preciserades ett antal arbetsområden i projektansökan. Sammanfattningsvis kan man säga att den delregionala mäklarfunktionens huvudsakliga uppgift är att samordna och stödja de lokala mäklarfunktionerna, samt att vara informations- och rapporteringskanal mellan den lokala och den delregaionala nivån. Styrgrupper Till kompetensmäklarfunktionerna knöts lokala styrgrupper samt en delregional styrgrupp. De lokala styrgruppernas del i projektet skulle vara att regelbundet ta del av den lokala märklarfunktionens rapporter, ge feedback och vägledning i arbetet samt fatta beslut om vilka åtgärder som behövdes. Den delregionala styrgruppen skulle ha motsvarande roll i förhållande till den delregionala mäklarfunktionen. Till delregional styrgrupp för projektet utsågs det befintliga delregionala kompetensrådet. Man tillskapade således inte någon specifik styrgrupp för projektet. Tanken var att användandet av en befintlig och kunnig grupp med en fastställd mötesstruktur 13. Se bilaga 1 Ansökan. Pilotprojekt kompetensmäklarfunktioner i Fyrbodal. 14. Se bilaga 1 Ansökan. Pilotprojekt kompetensmäklarfunktioner i Fyrbodal. 8

9 skulle medföra effektivitetsvinster och säkerställa såväl engagemang som god uppslutning vid möten. Här ska också sägas att det delregionala kompetensrådet även inkluderade en gruppering kallad arbetsmarknadsråd, vars frågor skulle behandlas inom ramen för samma mötesstruktur. I grupperingen som helhet fanns således tre delgrupper och arbetsområden; det delregionala kompetensrådet, arbetsmarknadsrådet, samt styrgruppen för pilotprojektet. Projektledning Projektledningen utgjordes av fyra medarbetare inom Fyrbodals kommunalförbund: en projektledare, en utbildningsansvarig inom kommunalförbundet, en projektekonom, samt en delregional kompetensmäklare. Den utbildningsansvarige i projektledningen ansvarade för det mer övergripande perspektivet, dvs kopplingen mellan det specifika pilotprojektet och kompetensplattformsarbetet i allmänhet, liksom att länka ihop pilotprojektet med relevanta aktiviteter och strategier inom Fyrbodalregionen och inom Västra Götalandsregionen som helhet. Aktiviteter Att utifrån lokala förutsättningar i respektive kommun utforma och testa olika modeller för matchningsarbetet med stöd av en mäklarfuntkion är projektets centrala idé. Det är en idé som medfört ett stort mått av frihet i valet av modell och tillvägagångssätt, men oavsett vilka aktiviteter som genomförts och hur man valt att organisera aktiviteterna skulle de syfta till att testa en kompetensmäklarfunktion. Aktiviteterna skulle också leda till att ett kunskapsunderlag samlades in. Det är också så att VGR preciserade ett antal kriterier för intern utvärdering och därigenom i viss mån definierade vilka aktiviteter som skulle genomföras. De deltagande kommunerna förväntades exempelvis rapportera in antal genomförda möten och företagsbesök, antal genomförda kompetensutvecklingsinsatser, vilka branscher man jobbat med samt om man i projektet använt sig av nya verktyg eller metoder. En central aktivitet var också regelbundna möten med projektledning och de deltagande kommunerna. Dessa möten benämns mäklarträffar. Den delregionala nivåns aktiviteter handlade om möten med delregionala styrgruppen, möten på projektledningsnivå, månadsvisa möten med de deltagande kommunerna (mäklarträffar) och en slutkonferens. Slutkonferensen hölls en heldag i november Vid detta tillfälle redovisade projektledningen och projekdeltagarna sitt arbete. Därutöver fanns inbjudna föreläsare från VGR och Arbetsförmedlingen, samt en statlig utredare som redogjorde för en utredning om de gymnasiala yrkesprogrammen. Ett 80-tal personer deltog i konferensen. Syftet med mäklarträffarna var att projektdeltagarna skulle få möjlighet till erfarenhetsutbyte och stöd, samt relevant information som kunde föra arbetet vidare. Information förmedlades både via projektledningen och inbjudna gäster/föreläsare. Exempel på information som nämns i projeksbeskrivningen är olika verktyg som är till för att stödja det lokala kompetensplattformsarbetet, till exempel REKAS, SYV-Online, Praktikplatsen.se och Validering Väst. Utgångspunkten var emellertid att projektledningen skulle bjuda in projektdeltagarna till dialog kring relevant innehåll för mäklarträffarna. Den delregionala mäklarfunktionens uppdrag innebar också att genom personliga besök och på andra sätt hålla sig informerad om och ge stöd i det pågående lokala arbetet. I projektbeskrivningen nämns också att projektledningen ska processleda och ge projektdeltagarna handledning inom de områden som kräver specialkompetens. Mäklarträffarna pekas ut som viktiga tillfällen även för dessa ändamål, men tanken var också att den delregionala mäklaren skulle genomföra besök i respektive kommun för att stötta och coacha de lokala processerna. 9

10 En viktig uppgift för projektledningen var ansvaret för den interna utvärderingen. Som nämns ovan definierade VGR ett antal kriterier för intern utvärdering kriterier som utgjorde de villkor man ställde för att bevilja medel till projektet. Resultatet av den interna utvärderingen berörs inte i denna rapport den rapporteringen ansvarar projektledningen för. Enligt projektansökan skulle projektet emellertid även utvärderas externt och för detta syfte vände sig Fyrbodals kommunalförbund till FoU i Väst/Göteborgsregionens kommunalförbund. 10

11 Följeforskningen Det externa utvärderingsarbetet har bedrivits enligt en metod som utgår från tanken om en interaktiv kunskapsbildning mellan forskaren och projektledningen, en metod som kan benämnas följeforskning eller lärande utvärdering 15. I praktiken innebär det att en följeforskare arbetar nära de aktörer som är involverade i det studerade projektet parallellt med att det genomförs. Följeforskaren undersöker kontinuerligt hur projektet strävar mot sina mål och lyfter fram vad som kan förbättras. Resultatet återförs löpande till projektledningen. Syftet med denna ansats är att utvärderingen ska komma till större nytta för verksamheten jämfört med de fall då en utvärderare anlitas först efter att projektet har genomförts. Följeforskaren kan då bidra med kunskap och reflektioner när det fortfarande är möjligt att förändra utvecklingen av projektet. 16 Att bidra till löpande förbättringar i relation till projektets måluppfyllelse är en viktig del i följeforskningen som metod. Det är emellertid en process som inte låter sig dokumenteras på ett enkelt sätt. Vad det i praktiken handlar om är att löpande följa projektets utveckling, t.ex. genom medverkan vid projektmöten, genom intervjuer med centrala aktörer i projektet, och sedan löpande föra en dialog med projektledningen kring de reflektioner som görs i dessa sammanhang. Det här är också ett arbetssätt som innebär att utvärderingens frågeställningar i viss mån kan komma att ändras under projektets gång. Följeforskningsuppdraget omfattade perioden till Arbetet påbörjades därmed när projektet varit igång ett par månader. Efter dialog med projektledningen presenterades i början av mars en övergripande plan för följeforskningen. Planen har sedan reviderats efter hand och anpassats till projektets utveckling. En konkret förändring är att de lokala kompetensrådens och den delregionala styrgruppens uppfattningar och perspektiv inte inkluderats i arbetet, vilket inledningsvis var avsikten. Det blev efter hand tydligt att följeforskningens resurser inte skulle räcka till för att belysa samtliga aktörer. Istället lades huvudsakligt fokus på det lokala arbetet och samarbetet mellan den lokala och den delregionala mäklarfunktionen. De frågor som slutligen formulerats för följeforskningen kan sorteras in under tre teman: Modeller Vilka modeller av kompetensmäklarfunktionen har utvecklats och prövats i de deltagande kommunerna? Hur skiljer sig modellerna åt i termer av organisation och praktik? Vilka framgångsfaktorer respektive hinder i förhållande till projektets syfte kan knytas till respektive modell? 15. Brulin & Jansson (2009). 16. T.ex. Vedung (1998). 11

12 Kluster Vilka samarbeten/kluster har bildats? Vilka är de gemensamma nämnarna? Hur har samarbetet fungerat? Samverkan på lokal och delregional nivå Hur har samarbetet mellan den lokala och den delregionala nivån fungerat? Hur har den delregionala kompetensmäklarens beslut och riktlinjer förankrats och vilka effekter har dessa fått? Tillvägagångssätt Den föreliggande texten är slutrapporteringen av följeforskningsuppdraget. Helt enligt projektets intentioner har uppdraget inneburit en relativt aktiv följeforskarroll, dels genom medverkan vid mäklarträffar och möten med projektledning, dels genom en intervjustudie med projektledning och projektdeltagare. Med projektdeltagare avses de personer som arbetat med projektet på lokal nivå. Sammanlagt omfattar det tio personer. Två intervjuomgångar har genomförts. Den första under mars och april 2015 och den andra under september och oktober samma år. Möten med projektledningen för återkoppling har varit en central del i uppdraget. Sammanlagt har följeforskaren närvarat vid sex mäklarträffar 17 och fem möten med projektledningen, samt vid slutkonferensen. Tio intervjuer har genomförts varav åtta med projektdeltagare, en med den delregionala mäklaren och en med projektledaren. Rapporten är till stor del baserad på intervjumaterialet, samt fältanteckningar från möten med projektledningen. Intervjuer med såväl projektdeltagare som projektledning har skett på deras respektive arbetsplatser. Anteckningar har förts under samtalen och dessa har sammanställts och mailats till respektive intervjuperson för kommentarer. I samband med mäklarträffarna har många värdefulla informella samtal förts med projektdeltagare, projektledning och inbjudna gäster/föreläsare. Här har fältanteckningar förts som både fungerat som underlag för efterföljande dialoger med projektledningen, men också som underlag för rapporten. I samband med mäklarträffarna har projektledningen fört formella anteckningar anteckningar som tillgängliggjorts via projektets intranät, via mail och även delats ut vid påföljande mäklarmöte. Även denna dokumentation har utgjort underlag för rapporten. Disposition Texten som följer är uppdelad i två övergripande avsnitt där det första (Pilotprojektets process och resultat) beskriver hur projektet avlöpt, vilka aktiviteter som genomförts, vilka konkreta resultat som åstadkommits, samt projektledningens och projektdeltagarnas erfarenheter av projektet. I det andra avsnittet (Hur har följeforskningens frågor besvarats?) summeras resultatet upp och svaren på följeforskningens frågor tydliggörs. Här förs också ett resonemang kring tänkbara förklaringar till utfallet. Rapporten avslutas med att peka ut vilka lärdomar man kan ta med sig utifrån erfarenheterna i pilotprojektet Kompetensmäklarfunktioner i Fyrbodal. 17. Totalt genomfördes ett uppstartsmöte, sju mäklarträffar och en slutkonferens, men följeforskaren medverkade inte vid uppstartsmötet och första mäklarmötet eftersom avtal om uppdrag inte hade slutits mellan Fyrbodals kommunalförbund och FoU i Väst/GR vid den tidpunkten. 12

13 Pilotprojektets process och resultat Efter att pilotprojektet beviljats finansiering hölls ett möte i den delregionala styrgruppen ( ). Projektledningen presenterade projektets syfte, innehåll, rapporteringsflöde, samt ekonomiska ramar. Enligt mötesanteckningarna betonade styrgruppen vikten av att de lokala kompetensmäklare som skulle utses har god kännedom om/kontakt med näringslivet i kommunen samt kännedom om utbildningssystemet. Några dagar senare hölls ett uppstartsmöte med de deltagande kommunerna. Förutom projektledningen och en representant från delregionala styrgruppen närvarade kontaktpersonerna för de lokala kompetensplattformarna. Vid mötet presenterades projektets målsättning, aktiviteter, tidsplan, samt ansvarsfördelningen mellan kommunerna och delregionen. Projektledningen redogjorde också för administrativa rutiner och återrapporteringskrav (se bilaga 2 Mäklarfunktionen). I samband med uppstartsmötet fick kontaktpersonerna också redovisa och diskutera de prioriterade områden som man pekat ut inför projektansökan (se bilaga 3 Valda områden enligt viljeinriktning). Kontaktpersonerna fick i uppdrag att till senare delen av januari bryta ned dessa prioriteringar i lokala handlings- och tidsplaner. Kontaktpersonerna fick också redovisa hur långt man kommit i rekryteringsprocessen av lokala kompetensmäklare. I detta läge var Uddevalla, Bengtsfors och Dals-Ed klara med rekryteringen, medan processen pågick i Tanum, Trollhättan och Vänersborg. Ett viktigt inslag i samband med uppstartsmötet var att planera innehållet i de mäklarträffar, som enligt projektbeskrivningen skulle hållas en gång per månad. I viss mån preciserades innehållet redan i projektbeskrivningen, men därutöver skulle innehållet bestämmas i dialog med projektdeltagarna. Projektledningen presenterade ett antal förslag som kompletterades utifrån mötesdeltagarnas synpunkter. I mötesanteckningarna står att man enades om följande teman: Mäklarfunktionens roll, uppdrag och operativa genomförande Utbildning i stödfunktioner som t.ex. REKAS, Validering Väst, SYV Online, Praktikplatsen.se Kompetensanalyser i företag och offentlig verksamhet Jämställdhet, mångfald, tillgänglighet Arbetsmarknad Sverige/Norge Hur man på bästa sätt paketerar resultaten Kunskaper om utbildningssystemet, vad kan levereras och i vilken form Kunskaper om näringslivets kompetensförsörjningsplaner Coachande förhållningssätt gemensamma frågeställningar Punkten mäklarfunktionens roll, uppdrag och det operativa genomförandet, valdes att tillsammans med coachande förhållningssätt utgöra teman för nästkommande mäklarträff. 13

14 Ytterligare en fråga som diskuterades vid uppstartsmötet var spridning och marknadsföring av projektet, inklusive diskussioner kring behovet av ett intranät. Projektledningen fick i uppdrag att till nästkommande möte ta fram förslag på hur ett intranät kunde se ut. Mäklarträffar Efter det inledande uppstartsmötet genomfördes totalt sju träffar. Vid ett tillfälle hade man ett lunch-till-lunchmöte, medan övriga sex träffar var förlagda till heldagar. Träffarna förlades till någon av de deltagande kommunerna. Vid första mötet låg fokus på att gå igenom projektet, få en gemensam bild av målen, ta fram lokala aktivitets-, handlings- och tidplaner, gå igenom och bestämma administrativa rutiner, samt diskutera mäklarens roll och kommunsamverkan. I enlighet med vad som bestämdes vid uppstartsmötet diskuterades mäklarens roll. En av projektdeltagarna höll också ett föredrag om coachande samtal. Innehållsmässigt är det därefter några områden som varit återkommande vid i stort sett varje möte: Uppdatering kring vad som händer i Fyrbodal och VGR på kompetensförsörjningsområdet. Information om verktyg eller aktiviteter, t.ex. information om Validering Väst, SYV-online, Teknikcollege, och Arbetsförmedlingens arbete. Här har olika föreläsare bjudits in. Informations- och erfarenhetsutbyte kring de lokala aktiviteterna, inklusive presentationer/återrapportering av pågående arbete i respektive kommun. Administrativa rutiner. I övrigt visar mötesanteckningarna att projektledningen följt upp i vad mån man täckt in de teman man enades om vid uppstartsmötet. Några teman har man inte lyckats få med på agendan (hur man på bästa sätt paketerar resultaten, kunskaper om utbildningssystemet, kunskaper om näringslivets kompetensförsörjningsplaner), men listan med önskade inslag har också uppdaterats kontinuerligt och fyllts på efter diskussion vid varje möte. Återrapportering av pågående arbete var en stående punkt på dagordningen. Vid några tillfällen togs frågan upp i samtalsform, vid andra tillfällen fick projektdeltagarna presentera sitt arbete med bildspel och liknande. De lokala modellernas organisering och övergripande praktik stod i fokus för denna punkt, men även återrapportering kring mer konkreta aktiviteter diskuterades. Kraven på projektets interna redovisning gentemot VGR är en annan aspekt av återrapportering som tog relativt stort utrymme. Mötesanteckningarna visar att projektdeltagarna vid flera tillfällen uppmanades att skicka in olika typer av uppgifter som skulle ligga till grund för projektledningens redovisning. Det visade sig gå ganska trögt med att samla in skriftlig rapportering. Ett exempel är ett formulär där projektdeltagarna ombeds beskriva sitt konkreta arbete och hur man uppfattar att samarbetet med projektledningen fungerar. Tanken var att detta formulär skulle uppdateras varje månad som en del i projektledningens uppföljningsrutin. Det var emellertid först i samband med den femte mäklarträffen (27 augusti) som projektledningen för första gången kunde göra en sammanställning baserad på formuläret. Sammanställningen redovisades på mötet och såväl positiva erfarenheter som förbättringsområden pekades ut. De positiva erfarenheter som projektdeltagarna förmedlade via formuläret var: Projektet har bidragit med nya kontakter, influenser och idéer. Via projektaktiviteterna lokalt har engagemanget hos arbetsgrupper, styrgrupper m.m. ökat. 14

15 Man har fått ökad förståelse för de deltagande kommunernas likheter och olikheter. Mäklarträffarna ger bra information. De förbättringsområden som lyftes fram var: Administrationen är för omfattande och rutiner samt deadlines har förändrats under projektets gång. Mäklarträffarna är för omfattande och ineffektiva. Färre träffar, alternativt halvdagar föreslås. Mäklarträffarna är alltför informationstyngda och man önskar mer av arbetande eller processande inslag. De synpunkter som redovisas pekar åt olika håll. Exempelvis framförs den positiva erfarenheten att mäklarträffarna bidrar med värdefull information, samtidigt som ett av de förbättringsområden som pekas ut är att man borde reducera informationsförmedlingen till förmån för mer processande inslag. Projektdeltagarna tycks ha olika åsikter och erfarenheter på vissa punkter. En mer gemensam ståndpunkt är att det är för mycket administration. För att möta den kritiken föreslog projektledningen reviderade rutiner som innebar att kraven på återrapportering blev mindre detaljerade och att man för vissa delar skulle samla in informationen via samtal istället för i blankettform. Revideringen innebar förändrade rutiner och viss rörighet, men projektdeltagarna ställde sig positiva till förslaget eftersom det innebar en lättnad i arbetsbörda. Uppföljande intervjuer Projektdeltagarnas uppfattningar om mäklarträffarna har även fångats in i intervjustudien och här återfinns ungefär samma mönster som i projektledningens frågeformulär. Några säger att träffarna har varit intressanta och meningsfulla, både utifrån den information som förmedlats och de diskussioner som förts i gruppen. Olikheterna i kommunernas arbetssätt har upplevts som berikande och man har haft stort utbyte av att träffa varandra. Mäklarträffarna beskrivs också som katalysatorer man tvingas jobba fokuserat med frågan när man förbereder sig inför en träff. Träffarna har på så sätt hjälpt till att hålla ihop den egna arbetsprocessen. Men mer kritiska synpunkter kommer också fram. Några uttrycker att olikheterna mellan modellerna har inneburit att man har haft begränsat utbyte av varandra. Några projektdeltagare menar att för mycket tid lagts på möten, att man kunde haft halvdagar istället för heldagar. I anslutning till det menar man också att det har varit för stort fokus på information och att det hade varit önskvärt med mer kreativa möten med fokus på att stötta deltagarna framåt i arbetet. Upplevelsen är att samtalen vid mäklarträffarna stundtals fastnat i lokala detaljer eller frågor som inte haft så mycket med projektet att göra. I det här sammanhanget efterfrågas också en tydligare styrning från projektledningens sida, samtidigt som man uttrycker förståelse för att det i ett pilotprojekt måste få vara högt i tak. Just att det varit högt i tak och en tillåtande atmosfär är något man framhåller som mycket positivt, men stundtals har det inneburit att diskussionerna i samband med mäklarträffarna tappat fokus. Konkreta förslag inför framtida projekt framförs också, exempelvis att man kan ta in konsulter som genomför workshops, inspirationsföreläsningar, grupparbete i kreativa processer. Även när det gäller administrationen går meningarna isär. Några säger att det inte varit några större problem, medan andra menar att den administrativa apparaten varit alldeles för omfattande i förhållande till projektets storlek något som skapat 15

16 onödigt arbete och mycket frustration. En annan synpunkt är att den typ av avrapportering som efterfrågats inte står i samklang med pilotprojektets grundläggande idé. Ett pilotprojekt handlar om processer, att pröva idéer, men de uppgifter som projektet samlat in har åtminstone delvis handlat om kvantifierbara mål (antal möten, antalet deltagare etc.). Sammantaget är projektdeltagarna ganska kritiska till mängden administration i projektet, liksom karaktären på de återrapporteringskrav som ställts, men man säger samtidigt att projektledningen förmodligen är ålagd att samla in dessa uppgifter för att kunna rapportera vidare till VGR. Projektdeltagarna menar att projektledningen inte kan lastas för detta, men att administrationen och kraven på återrapportering har upplevts som betungande och frustrerande går inte att komma ifrån. Sammanfattningsvis kan man säga att intervjuerna kring de gemensamma projektaktiviteterna pekar i olika riktningar. Å ena sidan ges uttryck för i huvudsak positiva uppfattningar både när det gäller omfattning och innehåll, å andra sidan finns kritiska synpunkter som avser exakt samma fenomen som andra ställer sig kritiska till. Projektdeltagarna har helt enkelt upplevt de gemensamma aktiviteterna på väldigt olika sätt. Process- och handledning via den delregionala kompetensmäklarfunktionen I projektbeskrivningen pekas den delregionala kompetensmäklarfunktionens uppgifter ut. Här handlar det dels om att samordna de lokala mäklarfunktionerna, samt att vara informations- och rapporteringskanal, dels om att ge stöd och handledning i arbetsprocessen. Mäklarträffarna är viktiga tillfällen för dessa ändamål, men även personliga besök och samtal i respektive kommun. I praktiken har den delregionala mäklaren medverkat vid flertalet mäklarträffar och genomfört besök i fyra av de sex deltagande kommunerna, men på grund av en oförutsedd händelse kunde den delregionala mäklaren inte arbeta i projektet i den omfattning som var tänkt, vilket medförde att arbetsuppgifterna fick fördelas om i projektledningen. Projektledaren, som i första hand skulle ha axlat administrativa uppgifter, fick i högre grad även ta hand om de processande och handledande uppgifterna uppgifter som legat på den delregionala mäklaren. Vissa av den delregionala mäklarens uppgifter fick också läggas på is. Framförallt handlar det om personliga besök i de deltagande kommunerna och den enskilda process- och handledning som dessa besök bl.a. syftade till. En annan uppgift som låg på den delregionala mäklaren var att informera övriga Fyrbodalkommuner om projektets utveckling. Den urspungliga ansökan, som inte beviljades finansiering, omfattade samtliga 14 kommuner i Fyrbodalregionen. För att de kommuner som ställdes utanför i pilotprojektet inte skulle komma för långt efter i kompetensplattformsarbetet var tanken att den delregionala mäklaren skulle ansvara för kunskapsöverföring från projektet till dessa kommuner. Denna uppgift kunde inte utföras som planerat. Avbräcket i den delregionala mäklarens arbetsinsats omfattar framförallt den första tiden av projektet. Under hösten 2015 kunde insatsen intensifieras, men sammantaget har den delregionala kompetensmäklarrollen inte kunnat prövas fullt ut enligt projektets intentioner. 16

17 Uppföljande intervjuer Trots att den delregionala kompetensmäklarfunktionens arbete tonades ned upplever projektdeltagarna att de i huvudsak fått det stöd man behövt från delregionalt håll. I några intervjuer tar projektdeltagarna upp att man känner till varför den delregionala kompetensmäklaren tvingades reducera sin insats. Bedömningen att stödet varit bra görs i viss mån mot bakgrund av den situation som uppstod. Förväntningarna på stödet skruvades helt enkelt ned och man har inte så mycket att säga kring den delregionala mäklarens insatser, mer än att de personliga besök som mäklaren trots allt genomförde upplevdes som positiva. I intervjuer med projektdeltagarna ställdes emellertid en fråga kring hur man upplevt att projektet fungerade på ett mer övergripande plan och i det sammanhanget resonerar man kring aspekter som handlar om stöd och ledning från delregionala nivån, även om man inte specifikt refererar till den delregionala kompetensmäklarens insatser. Att projektledningen varit engagerad och tillgänglig är exempel på positiva synpunkter som förs fram, men det finns också upplevelser av en otydlighet i projektets syfte och vad rollen som kompetensmäklare egentligen innebär. Det här är synpunkter som inte delas av alla projektdeltagare och känslan av otydlighet har mattats av efter hand, men vissa intervjuer, liksom de första mäklarträffarna, upptogs i hög grad av diskussioner kring projektets syfte och kompetensmäklarrollen. Att de här frågorna fick ta stor plats i samband med mäklarträffarna kan ses som ett uttryck för projektledningens ambition att vara lyhörd för projektdeltagarnas behov och önskemål, men uppenbarligen har man inte lyckats tydliggöra frågorna för alla. Upplevelsen av otydlighet hängde med en bra bit in i projektet och skapade frustration på olika sätt; dels genom att en del projektdeltagare kände sig osäkra på hur man skulle hantera sitt uppdrag, dels för att andra upplevde att diskussionerna fastnade i de här frågorna, vilket innebar att mäklarträffarna inte gav något större utbyte mer än på det sociala planet. Resultatet från intervjuerna ligger på så sätt i linje med bedömningen av den information som förmedlades via det formulär som projektledningen samlade in; projektdeltagarna tycks ha upplevt de gemensamma aktiviteterna på väldigt olika sätt. Möten med delregionala styrgruppen Delregionala styrgruppens funktion är enligt projektansökan att leda och styra arbetet, vara bollplank och ambassadör, samt förankra förslag/resultat från pilotprojektet. Här antyds att styrgruppen ska fungera som diskussionspart och rådgivare, men också komma med riktlinjer och ta beslut. Detta förutsätter förstås kunskap om hur projektet fortlöper och det har varit projektledningens ansvar att löpande avrapportera till styrgruppen. Utöver det inledande mötet i december 2014 hölls fyra styrgruppsmöten under projekttiden (februari, maj, september och november). I samband med dessa möten togs även det delregionala kompetensrådets frågor, samt det delregionala arbetsmarknadsrådets frågor, upp. Prioriteringsordningen vid dessa möten var sådan att pilotprojektet hanterades sist på dagordningen. Enligt projektledningen var styrgruppens engagemang för pilotprojektet mycket starkt inledningsvis. Diskussionerna var kreativa och projektledningen stärktes i sitt arbete. Efter hand mattades engagemanget av, närvaron sviktade och träffarna kom att i allt högre grad präglas av envägskommunikation där olika deltagare informerade om sina respektive områden. I och med att pilotprojektets frågor låg sist på dagordningen var det dessa frågor som drabbades hårdast av det bristande engagemanget. Relativt många byten av deltagare i grupperingen förde också med sig behovet av att uppdatera nytillkomna representanter, vilket hämmade progressionen i arbetet. 17

18 Projektledningen tog vid flera tillfällen upp problemet i mer informella samtal med styrgruppen. Vid mötet i september lyfte man också upp problemet på dagordningen. Projektledningen presenterade då än en gång styrgruppens uppdrag så som det preciserats i projektansökan. Mötet konstaterade att ambitionen med att delregionala kompetensrådet/arbetsmarknadsrådet även skulle vara styrgrupp för projektet var god, men att den mängd frågor som hanterats vid dessa möten medfört att styrgruppen inte haft möjlighet att lägga den tid som hade behövts för att fullfölja sitt uppdrag. Mötet beslutade också att det delregionala kompetensrådet i framtiden inte bör vara styrgrupp för denna typ av projekt, men att information om de olika projekten och deras arbete ska redovisas för kompetensrådet. Arbetsmodeller De arbetsmodeller för kompetensmäklarfunktionen som utvecklats lokalt kan sägas vara projektets huvudsakliga resultat. Inledningsvis kan det vara på sin plats att säga något om skillnaden mellan mäklare och mäklarfunktion. Projektledningen gör allmänt en stor poäng av att använda begreppet funktion. Avgränsningen gentemot rollen som mäklare uppfattas som viktig eftersom projektets intention är att ha ett uppgiftsorienterat fokus där olika konstellationer av utföraraktörer (funktionen) arbetar för att lösa kompetensplattformens uppdrag. Rollen för snarare tanken till en person, menar man. Yrkesrollen är också något som projektledningen menar att man har jobbat med i tidigare projekt och rollen uppfattas vara någorlunda definierad. Framförallt refererar projektledningen här till projektet Skankomp, ett skandinaviskt samarbetsprojekt som pågick där bl.a. utbildning av kompetensmäklare ingick som en aktivitet. Trollhättan och Vänersborg deltog i Skankomp och i samband med den första mäklarträffen inom pilotprojektet presenterade en företrädare för dessa kommuner den kompetensmäklarutbildning som gavs inom Skankomp. I det aktuella pilotprojektet är det emellertid funktionen som står i fokus. På lokal nivå är projektets syfte att utarbeta olika modeller för denna funktion. På delregional nivå kan mäklarfunktionen i huvudsak sägas vara koncentrerad till den delregionala mäklaren som person, men projektledningen som helhet deltar i viss mån i det operativa arbetet, med styrgruppen som rådgivande part. Lokala kompetensmäklarfunktionens organisation och praktik Tanken med mäklarfunktionen är att den ska vara den operativa basen för matchningsuppdraget i de lokala kompetensplattformarna. Gemensamt för de kommuner som ingick i projektet var att de hade kommit förhållandevis långt i arbetet med kompetensplattformen jämfört med andra kommuner i delregionen. I samtliga kommuner fanns vid projektets start någon form av struktur för att hantera matchningsuppdraget, även om dessa strukturer benämndes olika och hade olika organisatoriska anknytningar. I Bengtsfors, Dals-Ed och Tanum hanterades matchningsuppdraget av de lokala kompetensråden. I Uddevalla, Trollhättan och Vänersborg hanterades frågorna av olika avdelningar inom den kommunala förvaltningen. Kompetensmäklarfunktionerna knöts till dessa strukturer. De deltagande kommunerna har sedan anpassat aktiviteterna till sina lokala förutsättningar, något som har färgat hur man arbetat, vilka frågor man fokuserat på och vad man valt att satsa projektets resurser på. Som redan nämnts gjorde kommunerna på ett tidigt stadium olika prioriteringar för projektets inriktning och mäklarfunktionens uppdrag 18 utifrån den egna 18. Se bilaga 2 Mäklarfunktionen. 18

19 bedömningen av respektive kommuns lokalaförutsättningar och behov. Lokal anpassning kan alltså sägas ha präglat projektet, men en gemensam nämnare är att stora företag, som vanligtvis har egna HR-avdelningar, inte inkluderades i kompetensmäklarfunktionernas uppdrag. En viktig gemensam nämnare är också att de kommuner som ingick i projektet är relativt små. Spännvidden är visserligen stor, från Dals-Ed med ca invånare till Trollhättan med nära , men ur ett kompetensförsörjningsperspektiv handlar det ändå om små kommuner med begränsade möjligheter att tillgodose kompetensförsörjningsbehovet. Därför ville man i projektet också pröva tanken om kommunkluster av olika slag, exempelvis genom samarbete kring mäklarfunktionen eller samarbeten kring en viss fråga. Redan inför projektet bildade Trollhättan och Vänersborg ett kluster där man valde att arbeta med kompetensmäklarfunktionen inom ramen för det gemensamma kommunalförbundet Kunskapsförbundet Väst (KFV). Bengtsfors och Dals-Ed valde också att etablera ett kluster och samarbetade kring mäklarfunktionen under projekttiden. Bengtsfors/Dals-Ed Bengtsfors och Dals-Ed valde alltså att bilda kluster. Den geografiska närheten och den gemensamma problembilden i form av att vara utflyttningskommun samt närheten till den norska arbetsmarknaden sammanförde kommunerna. I övrigt finns en hel del olikheter i näringslivsstrukturen. Bengtsfors präglas framförallt av industri, medan handel och besöksnäring är de centrala branscherna i Dals-Ed. Befintlig struktur för kompetensplattformsarbete såg relativt likartad ut i de båda kommunerna vid projektstart. Lokala kompetensråd fanns etablerade sedan en längre tid. Näringslivsutvecklaren i respektive kommun var kontaktperson för kompetensplattformen och satt också med som representant i de lokala kompetensråden. De lokala kompetensrådens sammansättning skilde sig dock åt. I Bengtsfors ingick näringslivsutvecklaren, en representant för vuxenutbildningen, kommunchefen samt kommunstyrelsens ordförande i rådet. I Dals-Ed fanns samma representanter men även en representant från den kommunala arbetsmarknadsenheten, samt tre företagarrepresentanter (handel, besöksnäring och bygg). Den centrala skillnaden i kompetensrådens sammansättning är således att det i Bengtsfors var ett rent kommuninternt råd, medan det i Dals-Ed fanns representanter för näringslivet. Den modell för kompetensmäklarfunktionen som formulerades och provades handlar om att med hjälp av en extern konsult kartlägga vilka företag i Bengtsfors och Dals-Ed som utifrån ett nationellt och globalt perspektiv kan förväntas växa. Syftet med arbetet var också att bidra till ökad medvetenhet inom det lokala näringslivet avseende vilka utmaningar man står inför. Ambitionen var därmed dels att samla in, analysera och förmedla information, men det fanns också en pedagogisk ansats på så sätt att man försökte öka företagens medvetenhet om framtidsutmaningarna och ingjuta ett mer långsiktigt tänkande. Nyrekrytering och långsiktig kompetensförsörjning var de frågor man fokuserade på eftersom man bedömt att intern kompetensutveckling fungerade relativt bra inom befintligt system. Man riktade sig enbart till privat sektor offentlig sektor inkluderades inte. I praktiken innebar projektet att konsulten genomförde en omvärldsanalys genom att titta på prognoser från aktörer såsom Svenskt näringsliv, Företagarna m.fl. Konsulten besökte sedan lokala företag, genomförde djupintervjuer samt arrangerade workshops tillsammans med kontaktpersonerna. De resultat som projektet bidragit med är identifieringen av ett antal områden att arbeta vidare med på kort och lite längre sikt. Utbildning inom sälj och service för egenföretagare är ett exempel på initiativ man vill ta på kort sikt. Ett annat är behovet av ökad it-mognad bland företagare inom handeln. Här menar man att i synner- 19

20 het glesbygdskommuner måste börja jobba med e-handel för att inte slås ut och det finns ett arbete att göra när det gäller såväl attityder som kunskap bland företagarna. I ett mer långsiktigt perspektiv ser man behovet att skapa arenor där företag kan mötas för att diskutera framtidsfrågor. Ett existerande exempel på detta finns redan i Bengtsfors i form av ett personalnätverk där chefer för kommunala enheter och lite större privata företag möts för att utbyta kunskap och erfarenhet, samt diskutera konkreta frågor såsom möjlighet att samordna sig kring utbildningar. Här vill även Dals-Ed etablera något liknanden på sikt. En funktion motsvarande SYV (studie- och yrkesvägledare) för företag är också något som båda kommunerna vill kunna erbjuda framöver eftersom det finns en efterfrågan från företagen på någon som kan samordna deras behov av utbildningsinsatser. I vad mån man lyckats med den pedagogiska ansatsen om det lokala näringslivets medvetenhet har ökat går inte att uttala sig om, men kontaktpersonernas och konsultens egna uppfattningar är att man skapat en god dialog och att de aktiviteter som arrangerats har varit välbesökta. I klustret Bengtsfors/Dals-Ed har kontaktpersonerna/näringslivsutvecklarna haft en lite speciell roll. De har inte fungerat som mäklare, de har istället haft en samordnande roll inom sina befintliga tjänster. Näringslivsutvecklarna var drivande i processen med att formulera projektets inriktning en process som skedde i dialog med de lokala kompetensråden. Projektresurserna användes huvudsakligen för konsultens insatser, men alla aktiviteter planerades och genomfördes i samverkan mellan konsulten och kontaktpersonerna. Vid projektets slut var tanken att arbetet skulle fortsätta inom befintlig struktur. I Dals-Ed hade man enats om att ändra det lokala kompetensrådets sammansättning på så sätt att enbart kommunala företrädare kommer att sitta med, men i övrigt hade pilotprojektet inte medfört några förändringar avseende organiseringen av kompetensplattformsarbetet. Näringslivsutvecklarna var fortsatt kontaktpersoner och skulle ta arbetet vidare inom ordinarie tjänster. Tanum Kompetensmäklarfunktionen i Tanum kopplades till styrgruppen för kompetensplattformen en gruppering som fungerade som lokalt kompetensråd. Styrgruppen bestod vid projektstart av 14 personer; 1. Personalchef Tanums kommun 2. Förvaltningschef Barn- och Utbildning 3. Arbetsmarknadschef Tanums kommun 4. Rektor Futura Utbildning 5. Arbetsförmedlare 6. Arbetsförmedlingschef 7. Styrelseledamot Företagarna Tanum 8. VD Aven 9. VD Tetra Pak 10. Ordförande Tanums Näringslivsråd 11. VD Tanum Strand 12. VD NorDan AB 13. Personalavdelningen Sportshopen 14. Rektor Grebbestad Folkhögskola Inför projektet rekryterades två kompetensmäklare för att utföra det operativa arbetet. Mäklarna rekryterades internt inom den kommunala förvaltningen. Styrgruppen 20