Problemidentifiering vid införandet av ett tågprojekt

Transkript

1 Problemidentifiering vid införandet av ett tågprojekt En fallstudie för Stena Recycling AB Kandidatuppsats Handelshögskolans logistikprogram Höstterminen 2010 Handledare: Jonas Flodén Författare: Charlotta Fougberg Per Norin

2 Sammanfattning Stena Recycling AB använder sig i dagsläget av både externa lastbils- och interna tågtransporter i Norrland för att frakta material söderut. Företagets vision är att minska andelen lastbilar till förmån för tågen både av kostnads-, konkurrens- och miljöskäl. Studien har genomförts eftersom tågen nu utnyttjas till 90 procent och företaget vill använda dess maximala kapacitet. Det material som är tänkt att fraktas med det lediga tågutrymmet går i dagsläget med externa lastbilstransporter. Det är ur ett helhetsperspektiv vi vill undersöka lönsamheten samt kartlägga tänkbara problem som Stena Recycling AB står inför, när de vill överföra delar av sina vägtransporter till en intermodal lösning. Vidare kommer åtgärder för det viktigaste problemet att presenteras. En fallstudie har genomförts. Olika aktörer i den tilltänkta leveranskedjan har intervjuats kring det tänkta tågprojektet. När intervjuerna var genomförda sammanställdes materialet och fler kostnader än från början känt uppkom. Vidare identifierades dedikerat affärsmannaskap som det viktigaste problemområdet. Befintlig teori studerades sedan för att djupare förstå och finna lösningar på de olika kostnaderna och problemet. Resultatet ur ett helhetsperspektiv visade att det är lönsamt att flytta över det studerade materialet till Stena Recycling AB:s egna tåg. Detta under förutsättning att det investeras i asfaltering av yta, flakpool, koordinator samt truck i tåghubben Hallstahammar. De nuvarande delmålen hos de olika enheterna måste bättre stämma överens med varandra och helheten för att tågprojektet ska lyckas. Innan tågprojektet startar måste alla inblandade aktörer förstå syftet och acceptera sina roller i leveranskedjan. En ökad centralisering samt en noggrann implementering för hur processen i den tänkta hubben Hallstahammar ska gå till bör också ske. Slutligen har teorier som hävdar att problem med suboptimeringar i decentraliserade organisationer och leveranskedjor bekräftats genom denna studie. I

3 Innehåll 1. Inledning Bakgrund Problembeskrivning Syfte Frågeställningar Avgränsningar Disposition Metod Urval av företag och val av frågeställning Undersökningsansats Datainsamlingsmetod Intervju Tillvägagångssättet och genomförandet av problemidentifieringen Generaliserbarhet Tillförlitlighetsdiskussion Validitet Reliabilitet Källkritik Empiri Företagsbeskrivning Mål och vision Dedikerat affärsmannaskap Inblandade aktörer Stena Metal International (SMI) Transportavdelningen Filialer Produktionsanläggningar Hallstahammar Externa slutkunder Åkerier Vägtransporter Hur fungerar dagens transportsystem? Kontrakt med åkerier Fordon, flak och flakpool Vägtransportkostnader Järnvägstransporter Hur ser tågsystemet ut idag? Vagnfördelning per slinga och filial Hur går beställningen till? Lastning och lossning av tåg i Hallstahammar Tågtransportkostnader Åsikter om tågprojektet Intervju med transportavdelningen Intervjuer med två filialer Intervju med controllern i Hallstahammar Risk och platsbrist i Hallstahammar II

4 3.4.4 Eventuella kostnader om projekt genomförs Egna reflektioner av undersökningen Identifierade kostnader och problem Kostnader Avställnings- och flakyta i Hallstahammar saknas Flakpool saknas i Hallstahammar Koordinator saknas som kan ansvara för fler material Befintlig omlastningsmaskin är fullbelagd Hanteringsmaskin saknas i Hallstahammar Ökad lagerhållningssärkostnad Problemområden Dedikerat affärsmannaskap Risk Ansvar Fysisk restriktion Planering Kommunikation Val av problemområde Dedikerat affärsmannaskap Problem - Transportavdelningen saknar mandat Problem - Transportavdelning ska se till helheten samtidigt som de är en egen resultatenhet Problem - Hallstahammar vill ägna sig åt kärnverksamhet Teori Kalkylering Kalkyler för särskilda beslut Beslutsrelevanta kostnader och intäkter Ej återvinningsbara kostnader Beslut vid ledig kapacitet Periodisering Annuitetsmetoden Decentralisering Typer av decentralisering Fördelar med decentralisering Nackdelar med decentralisering Lösningar på decentraliseringsproblem Internprissättning Effekter av internprissättning Modeller för internprissättning Mål Målkonflikter och målförskjutning Supply Chain Definition av supply chain Problem i en leveranskedja Undvika problem i leveranskedjan Beräkning av lönsamhet Kalkylen III

5 6.1.1 Vägtransportkostnader Beslutsrelevanta kostnader Tågtransportkostnader Icke beslutsrelevanta kostnader Ej återvinningsbara kostnader Beslutsrelevanta kostnader i projektet Beslutsrelevanta kostnader utanför projektet Analys Lönsamhet Dedikerat affärsmannaskap - decentralisering Transportavdelningen saknar mandat Lösningar - Transportavdelningen saknar mandat Transportavdelning ska se till helheten samtidigt som de är en egen resultatenhet Lösningar - Transportavdelning ska se till helheten samtidigt som de är en egen resultatenhet Hallstahammar vill ägna sig åt sin kärnverksamhet Lösningar Hallstahammar vill ägna sig åt sin kärnverksamhet Summering analys Slutsats Källförteckning Bilagor IV

6 1. Inledning I det inledande kapitlet är målet att leda in läsaren på syftet med studien. För att förstå syftet förklaras först bakgrunden. Sedan följer en problemdiskussion för att tydliggöra uppdraget. Efter syftet finns frågeställningen. Det för att förtydliga svaren i vår analys och slutsats. För att studien inte ska bli för stor har vi slutligen avgränsat oss. 1.1 Bakgrund De senaste decenniernas växande ekonomi med en ökande specialisering och centralisering av produktion har lett till fler transporter. De har i sin tur har ökat behovet av effektivitet. En annan orsak till att mängden godstransporter har tilltagit är att transportkostnaderna har minskat genom att transportmarknaden har konkurrensutsatts. Inom godstransporter är det dominerande transportslaget lastbil (Lumsden, 2006). En förklaring till detta är behovet av snabba och effektiva transporter och kravet på just in time från näringslivet (Stenkvist, 2002). Järnvägens betydelse för godstransporter har på bekostnad av lastbilen med åren minskat. Mellan 1989 och 2007 var den transporterade mängden gods på järnväg relativt oförändrad, medan lastbilen ökade sin andel med 200 procent. Antalet industrispår minskade även mellan 1990 och 2005 med hälften (Wajsman och Nelldal, 2008). Däremot har intresset för att frakta gods på järnväg ökat igen genom bland annat klimatdebatten och stegrad trängsel på vägarna. Samtidigt som järnvägen förbättrats och blivit effektivare ur infrastrukturperspektiv (Rundqvist, 2008), har bland annat den svenska banavgiften sänkts och lastprofilen ökat med 25 procent (Stenkvist, 2002). Det finns därmed tendenser som tyder på att frakta gods på järnväg återigen börjar bli aktuellt. Ett problem som ofta återkommer med gods på järnväg är att spåren inte går hela vägen från säljare till köpare utan vägtransporter måste tillföras. Intermodala transporter blir härmed ett aktuellt begrepp. En intermodal transport innebär en fysisk förflyttning där godset lastas på en lastbärare (hädanefter definierat som flak) vid startpunkten och följer den till slutorten, där den lossas. För att kallas internmodal transport ska flaket minst en gång ha bytt transportmedel mellan start och slutpunkt (Jensen, 1987 i Lumsden, 2006:155). Detta ställer höga krav på planering, koordinering, lagring, omlastningsmöjligheter samt samarbete mellan olika aktörer. Själva omlastningen medför extra kostnader och administration samt förlänger transporttiden (Östlund et al, 2006). 1

7 1.2 Problembeskrivning Stena Recycling AB (hädanefter Stena) är Nordens ledande återvinningsföretag. De köper in förbrukat material (järn, metall, returpapper, farligt avfall samt övrigt industriavfall så som trä och andra brännbara fraktioner) som sedan säljs vidare, antingen direkt till extern slutkund eller via en förädlingsprocess hos någon av företagets egna produktionsanläggningar 1. Företaget transporterar årligen cirka tre miljoner ton material och använder sig av både lastbil och tåg. Lastbil är i dagsläget det dominerande transportslaget för ton per fordon. När det gäller vägtransporter äger företaget inga fordon utan använder sig enbart av externa åkerier. Stena äger sedan 2006 sex kompletta tågset som körs på fyra olika slingor i Sverige på givna spårtider. De fyra slingorna är: 1) Västkustslingan som går mellan Hallstahammar och Göteborg 2) Olofströmsslingan mellan Olofström, Malmö och Halmstad 3) Norrland 1 (N1) mellan Umeå och Hallstahammar 4) Norrland 2 (N2) mellan Kiruna och Hallstahammar De två sistnämnda slingorna går en gång i veckan vardera. De passerar fem respektive sex orter och startar och slutar i produktionsanläggningen Hallstahammar (se figur 1 på nästa sida för slingor, filialer 2 och externa slutkunder). Materialflödet i Norrland är ojämnt vilket betyder att tågen i princip går tomma norrut. I genomsnitt går två vagnar per slinga och vecka söderut tomma. En vagn består av tre flak. Det material som idag transporteras på slingorna N1 och N2 är till största del fragmenterbart skrot (fragg). Det skickas från de olika filialerna till Hallstahammar som är en produktionsanläggning. Där förädlas fraggen för att sedan säljas vidare. Det finns annat material som samtidigt, från respektive norrländsk filial, fraktas med lastbil direkt till någon extern slutkund alternativt till några av företagets övriga produktionsanläggningar i Sverige. Detta innefattar cirka ton årligen. 1 En produktionsanläggning är en del av Stena, där material behandlas och förädlas. Produktionsanläggningarna är specialiserade på att bearbeta olika material och finns utplacerade runt om i hela Sverige. 2 Filial är en del av Stena, i form av en skrotgård som samlar in material från närområdena. 2

8 Figur 1. Stenas tågslingor och Norrlands filialer. (Källa: Stena) Företagets vision är att minska andelen lastbilar till förmån för tågen både av kostnads-, konkurrens- och miljöskäl (Årsredovisning, 2010). Stena vill därför nu undersöka möjligheten att bättre utnyttja den lediga kapaciteten på de egenköpta tågen. De slingor som blir mest intressant att studera är N1 och N2 eftersom avstånden mellan Norrlandsfilialerna och respektive produktionsanläggning är långa vilket innebär att varje lastbilstransport är kostsam. Företaget vill undersöka möjligheten att utnyttja den lediga kapaciteten på sina tåg. Stena är i uppstartsfasen av detta projekt (hädanefter tågprojektet). Materialen, som idag går på lastbil, ska istället transporteras på de befintliga tågen till Hallstahammar. Materialen ska därefter skickas vidare med lastbil till extern slutkund eller produktionsanläggning. Produktionsanläggningen i Hallstahammar är tänkt att agera tåghubb. 1.3 Syfte Ur ett helhetsperspektiv, se lönsamheten i detta tågprojekt samt kartlägga vilka problem som Stena står inför, när de vill överföra delar av sina norrländska vägtransporter till en intermodal lösning. Slutligen ska vi föreslå åtgärder för det viktigaste problemet. 3

9 1.4 Frågeställningar I) Hur är lönsamheten för det tänkta tågprojektet? II) Vilket är det viktigaste problemet vid tågprojektets övergång? III) Vilka möjliga lösningsförslag finns på det viktigaste problemet? 1.5 Avgränsningar Eftersom studien är tidsbegränsad har vi valt att enbart fokusera på de material som idag fraktas med lastbil till produktionsanläggningarna (Eskilstuna, Järfälla, Jönköping, Huddinge) och de externa slutkunderna (Avesta, Finspång) som är belägna i Mellansverige. Den totala volymen för dessa material (aluminium, gjutjärnskrot, magnetskrot, metaller och rostfritt, spån), till ovan beskriva destinationer, har en årsvolym på ton. Vidare kommer studien endast ta hänsyn till företagets befintliga länkar, noder och teknologi. Tåg- och lastbilspriser, och angivna kapaciteter är bestämda och givna av uppdragsgivaren. Fortsättningsvis kommer leveranskedjan endast att studeras från det att material kommit till filialerna, tills det nått produktionsanläggning och/eller extern slutkund. Vi räknar endast med att varje filial minst har tre flak att frakta till en och samma mottagare samt att Stena betalar minimum 30 ton även om materiallet i flaken väger mindre. Detta för att Stena arbetar enligt denna modell. Uppdragsgivaren räknar med att de material som studeras är jämnt fördelade över året. Vilket kommer att förutsätta i beräkningarna eftersom flödena är så pass små att de inte påverkas vid fluktuation. Vi kommer endast att fördjupa oss i ett problemområde då tiden för denna studie är begränsad. Slutligen anser vi att detta är ett komplext problem. Därför kommer vi inte ge ett slutgiltigt förslag, utan endast fokusera på att ge beslutsunderlag för tågprojektet. 4

10 1.6 Disposition Studien börjar med ett inledningskapitel för att ge en förståelse vad denna handlar om. I kapitel 2 beskriver vi tillvägagångssätt, hur generaliserbar vår studie är samt en tillförlitlighetsdiskussion. Vi presenterar vår empiri i kapitel 3. Detta i form av en nulägesbeskrivning av företaget, inblandade aktörer och hur väg- och järnvägstransportsystemen ser ut idag. Kapitel 3 tar även upp de olika aktörernas åsikter om tågprojektet, vilka kostnader som uppstår ifall projektet genomförs och avslutas med våra egna reflektioner om projektet. I kapitel 4 presenterar vi identifierade kostnader och problem och går djupare in på det viktigaste problemet. Kapitel 5 är teorikapitlet, där relevant teori tas upp inom de kostnader som har identifierats och det valda problemområdet. Inom lönsamhet tar vi upp beslutsrelevanta kostnader och ej återvinningsbara kostnader. Det följs av teori kring decentralisering, mål, internprissättning och supply chain. I kapitel 6 beskrivs och förklaras våra beräkningar och om projektet är lönsamt eller inte. Vi gör en analys i kapitel 7 där empirin ställs mot existerande teori och tidigare forskning, analyserar lönsamhet och dedikerat affärsmannaskap. Studien avslutas i kapitel 8 med en slutsats samt källförteckning och bilagor. Inledning Metod Empiri Identifierade kostnader och problem Teori Beräkning Analys Slutsats Figur 2. Modell över dispositionen. 5

11 2. Metod Detta kapitel inleds med hur vår studie började med val av företag, frågeställning samt vilken undersökningsansats vi följt. Detta följs av en redogörelse av datainsamling, tillvägagångssätt och generaliserbarhet. Avslutningsvis presenteras en tillförlitlighetsdiskussion kring validitet, reabilitet och källkritik. 2.1 Urval av företag och val av frågeställning Vår studie startade med att vi kontaktade VD:n för företaget Stena Metall Finans. Han hade, vid tidigare kontakt, varit intresserad av att vi skulle skriva för dem. Genom VD:n fick vi kontakt med HR-ansvarig på Stena Metall som skickade ut förfrågan till Stena Metalls dotterbolag om intresse fanns att få något undersökt av två studenter. Vi fick snabbt svar från Stenas transportavdelning där vi blev introducerade till ett tågprojekt, som vi tyckte lät intressant. Det behandlade flertalet områden vi studerat under vår tid på Handelshögskolans logistikprogram. Huvuduppgiften var att undersöka möjlig överföring av material som idag går på lastbil till Stenas befintliga tåg. Vårt syfte och våra frågeställningar har under studiens gång ändrats flertalet gånger. Det på grund av osäkerheten vad företaget egentligen vill få undersökt. Till en början var uppgiften att se från vilken ort och vilket material som skulle prioriteras för att nå maximal lönsamhet. Efter de första intervjuerna med våra kontaktpersoner (verksamhetsutvecklaren och transportutvecklaren på den centrala transportavdelningen), märkte vi att det inte var till någon nytta då allt material, vi ämnat studera, i dagsläget får plats på tågen. Det blev viktigare att fokusera på vilka problem som kan uppstå vid överföring av material från lastbil till tåg hos Stena och eventuella lösningar på dessa. Eftersom projektet inte hade startat framkom det även under den andra intervjun att många andra problem var viktigare än att optimera vilket material som skulle prioriteras. Verksamhetsutvecklaren påpekade att: Det är dumt att räkna på kronor och ören när man kan spara hundralappar. Det tog vi fasta på och valde frågeställning därefter. 2.2 Undersökningsansats Studien är utförd som en fallstudie, vilket enligt Merriam (2009) är en djup beskrivning och analys av en enskild undersökningsenhet. Fallstudier används vid tillfällen när processer eller förändring vill studeras (Patel och Davidson, 2003). Även Yin (1994) betonar att en fallstudie har ett empiriskt undersökningssätt när ett praktiskt problem i verkligheten som inte tidigare 6

12 studerats utförs. Detta överrensstämmer med vår studie, eftersom vi tittar närmare på hur Stena tågsystem i dagsläget fungerar för att finna de problem som kan uppstå för att sedan analysera dem och komma med lösningsförslag. Med andra ord syftar studien till att avgränsa och ta reda på orsaker till störningar i en process. Undersökningen av fallstudier baserar sig ofta, likt kvalitativ forskning, på ett induktiv inriktning. En induktiv inriktning innebär att problem illustreras och beskrivs genom den empiriska studie som ska genomföras. Med hjälp av empirin försöker generaliserade slutsatser och teorier uppnås. Med andra ord följs empirin av teorin. En annan inriktning är den deduktiva inriktningen som är en motsats till den induktiva inriktning då undersökaren genom befintlig teori prövar sin hypotes och ser om de stämmer överrens. Det hör till dock vanligheten att en blandning av de två synsätten används, vilket benämns abduktiv inriktning. Den innebär att undersökaren hoppar emellan en induktiv och deduktiv inriktning (Patel och Davidson, 2003). Det följde sig därmed naturligt att utgå från den abduktiva inriktningen eftersom vi hade ett verkligt fall som bestod i att undersöka lönsamheten och identifiera de problem som kan uppstå vid det tilltänkta tågprojektet. En nulägesbeskrivning gjordes därmed för att identifiera problem (induktion). Därefter söktes befintlig teori för att djupare kunna förstå samt ge förslag till lösningar på de identifierade problemen (deduktion). 2.3 Datainsamlingsmetod Enligt Patel och Davidson (2003) kan både kvalitativ och kvantitativ metod användas i en och samma studie. Vad som avgör är vilken forskning som i huvudsak används. Enligt Wallén (1996) syftar en kvalitativ metod till att ta fram särskilda kvaliteter och egenskaper som beaktar mjuk data, såsom ord och text på ett subjektivt sätt. Vidare hävdar Merriam (2009) att en kvalitativ metod kännetecknas av bland annat en rich description, där beskrivningar av kontexten, inblandade parter och aktiviteter är viktiga komponenter för att förstå ett fenomen. Vi valde att till viss del använda oss av en kvalitativ fallstudie, eftersom en av två uppgifter var att identifiera problem där åsikter och mjuka faktorer är en viktig faktor. Vi tog fasta på Merriams (2009) rich description och valde att försöka fånga problemet genom att förstå kontexten och intervjua flera inblandade aktörer. Den huvudsakliga insamlingsmetoden har skett genom den primära datainsamlingsmetoden intervjuer med personer som berörs av tågprojektet. Den andra uppgiften har till viss del skett genom insamlande av data på ett mer kvantitativt sätt, där vi erhållit 7

13 kvantitativ sekundärdata från företaget för att kunna identifiera kostnader och analysera lönsamheten. I kapitel 6 presenteras en lönsamhetsberäkning av tågprojektet. Till vår teoretiska referensram (presenteras i kapitel 4) har vi åter använt oss av kvalitativ data för att hitta relevanta sekundära källor. Kvalitativ sekundärdata, det vill säga information som samlats in för annat syfte, söktes efter att intervjuerna var gjorda, eftersom det var först då vi visste inom vilket område vi skulle fördjupa oss. Teorin inom lönsamhet och det utvalda problemområdet samlades in via internet och skrivna källor, som böcker och artiklar sökta via Göteborgs Universitets biblioteks databas GUNDA och Business Source Premier. Vi har även använt oss av internetsidor som google scholar och uppsatser.se för att hitta källor men även få tips om källor Intervju Enligt Merriam (2009) är intervjuer ett av de bästa sätten att samla in primärdata gällande kvalitativa fallstudier. Det tack vare att intervjuer är mer öppna och mindre strukturerade än till exempel enkätundersökningar. Att intervjua är dock känsligt. Den som intervjuar har stor makt (intervjuareffekten) på vilka samt hur frågor ställs och därmed vilka svar som ges (Patel och Davidson, 2003). Det finns olika sätt att intervjua. Tre vanliga typer av frågor, hävdar Merriam (2009), är strukturerade, semistrukturerade eller ostrukturerade. De skiljer sig åt genom att ju mindre strukturerade frågorna är desto större möjlighet har intervjuaren att använda sig av mer öppna frågor som kan vinkla diskussionen och därigenom bredda sin förståelse. Det är ett bra sätt när intervjuaren inte vet så mycket om fallet. Det semistrukturerade sättet att intervjua är, menar Merriam (2009), en blandning av strukturerade och ostrukturerade frågor. Detta sätt används när intervjuare vill ha en mix av strukturerade frågor och frågor som intervjuaren kommer på under samtalets gång. Vid semistrukturerade intervjuer behöver inte frågorna komma i viss ordning men viktigt att alla frågor blir besvarade. En fördel med detta sätt är, enligt Lundahl och Skärvad (1999), möjligheten att ställa följdfrågor och på så sätt få uttömmande svar, däremot minskar chansen till kvantitativ bearbetning. Med detta i beaktande valde vi att samla in primärdata via intervjuer eftersom detta skulle ge oss en bred bild av nuläget och det tilltänkta tågprojektet för att därigenom kunna identifiera 8

14 problemen. Vi har både använt oss av ostrukturerade och semistrukturerade interjvufrågor. Inledningsvis intervjuade vi våra kontaktpersoner på transportavdelningens huvudkontor i Jönköping på ett ostrukturerat sätt, eftersom vi till en början inte exakt visste vad som skulle studeras. Efter det första intervjutillfället utvecklades, som tidigare nämnts, ett första utkast på frågeställning. Vid andra tillfället med våra kontaktpersoner valde vi att fortsätta med ostrukturerade frågor, men dock mer riktade mot vårt utkast på frågeställning. Efter att senare ha erhållit kvantitativ data från kontaktpersonerna räknade vi ut att ingen prioritering var nödvändig, då allt material får plats på tåget. Frågeställningen fick således revideras. Efter ytterligare diskussioner resulterade det i en ny frågeställning om lönsamhet och identifiering av problem vid ett införande av tågprojektet (se stycke 1.4). För att få en större förståelse av nuläget och det tilltänkta tågprojektet ville vi även intervjua fler inblandade aktörer i den tilltänkta leveranskedjan. Vi önskade att intervjua någon ansvarig på en filial från varje slinga (N1, N2), ansvarig i Hallstahammar samt tåg- och vägtransportplanerare på den centrala transportavdelningen (hädanefter endast transportavdelningen) för att få deras uppfattning av tågprojektet. Med den informationen valde våra kontaktpersoner ut de intervjupersoner som de ansåg lämpliga. På grund av känslig information och respekt för respondenterna har vi valt att ge dem anonymitet. Respondenternas arbetstitel har används istället för deras namn. En platsansvarig i Östersund för slinga N1, en filialchef i Kiruna för slinga N2 samt en controller för flera produktionsanläggningar (bland annat Hallstahammar) samt transportledare och tågtransportansvarig på Stenas centrala transportavdelning har intervjuats. Intervjuerna med filialchef, platsansvarig, controller, transportledare och tågtransportansvarig skedde per telefon. Vi använde oss till största delen av det semistrukturerade sättet att intervjua till platsansvarige, filialchefen och controllern eftersom vi nu hade en uppfattning om verksamheten och tågprojektet och ville på ett mer strukturerat sätt ställa liknande frågor till alla inblandade om det tilltänkta tågprojektet. Dock ville vi behålla möjligheten att ställa följdfrågor och kunna gå djupare in specifika områden samt om oväntade intressanta aspekter framkom. Resultatet av det blev att situationsspecifika frågor ställdes då aktörerna har olika roller i kedjan. Till transportledaren och tågtransportansvarig ställdes frågor som behandlade deras specifika roll 9

15 i kedjan. Huvudfrågor skickades i förväg via e-post till respondenterna för att de skulle vara förberedda och att vi skulle få så utförliga svar som möjligt (se bilaga 1-4 för interjvufrågor). Vi kompletterade även med frågor via e-post till verksamhetsutvecklaren, när problemen var mer definierade. Under intervjuerna var vi alltid två, vilket gav oss möjlighet att koncentrera oss på olika uppgifter. Att vara två som intervjuar har både för- och nackdelar. För oss var det en trygghet. Enligt Patel och Davidson (2003) kan det dock skapa en ojämn maktbalans. Detta var något vi var medvetna om och bestämde under telefonintervjuerna att en skulle vara huvudintervjuare och den andra komplettera med frågor. Vi fann det vara en bra metod. Vidare försökte vi under intervjuerna vara så objektiv som möjligt och inte ställa ledande frågor, i enlighet med det induktiva synsättet (Patel och Davidson, 2003). Vi upplevde att vikten av objektiva frågor blev alltmer viktig ju längre studien fortskred. Huruvida intervjuareffekten har påverkat våra svar är svårt att sia om. Intervjuerna gick, enligt oss, bra och att respondenterna var tillmötesgående och uppmuntrade till kontakt om frågor kom upp under studiens gång. Vi är medvetna om att frågor om samarbete och arbetssätt kan vara känsliga. Det finns en risk att respondenterna uttalar sig med en viss försiktighet eftersom en studie vid universitet är en offentlig handling. För att inte missa något spelades alla intervjuer in med hjälp av en dator. Alla intervjuobjekt gav sitt samtycke till detta. Det gjorde att vi kunde fokusera på samtalet under intervjuerna, vilket även fick till följd av att intervjuerna blev interagerande. Inspelningarna gav oss möjlighet att gå tillbaka och lyssna ifall feltolkningar misstänktes. Intervjuerna sammanfattades direkt efter tillfällena. Inspelningar kan, enligt Lundahl och Skärvad (1999), leda till mer formell atmosfär. Med detta i åtanke valdes ändå att spela in då vi ansåg att risken att misstolka svaren var större än att intervjun skulle bli för formell. Den formella atmosfären var dock något vi inte lade märke till. En möjlig förklaring till detta är att intervjuerna skedde per telefon och respondenten inte såg inspelningsapparaten framför sig. 2.4 Tillvägagångssättet och genomförandet av problemidentifieringen För att finna de problem som Stena står inför utgick vi ifrån ett systemtänkande. Systemtänkande innebär att man mer ser till organisationens helhet, processer, dynamik och interaktion mellan aktörer än organisationen som ett statiskt system. Systemtänkandet används ofta för att 10

16 identifiera problem och hitta förbättringsåtgärder (Checkland och Poulter, 2006). Vi valde denna metod eftersom vår uppgift var att, ur ett helhetsperspektiv, identifiera kostnader och tänkbara problem. Enligt Checkland och Poulter (2006) är ett bra sätt att få överblick över organisationen och de områden som anses problematiskt att rita en processkarta över hela organisationen och dess inblandade aktörer. Detta tog vi fasta på och ritade fritt en karta över Stenas aktörer och dess relationer däremellan (se bilaga 5). Med hjälp av processkartan och svaren från intervjuerna identifierade vi de viktigaste kostnaderna och problemområdena inom tågprojektet (se kapitel 4) Vår analys och slutsats är också baserad på ett systemtänkande, då helhetsperspektivet är grunden för studien. 2.5 Generaliserbarhet När en fallstudie genomförs är tanken, enligt Patel och Davidson (2003), att en undersökning görs på en mindre avgränsad grupp, som en organisation eller situation. Det finns, enligt Lundahl och Skärvad (1999), två sätt att skilja på resultat gällande fallstudier, analytisk och statistisk generaliserbarhet. Angående den kvantitativa (statistiska) data vi fått från företaget och det som framkommit i våra beräkningar är inget som kan generaliseras och användas i andra företag. Den kvalitativa (analytiska) data som framkommer och används i empirin som jämförs med befintlig teori i analysen kan till viss del generaliseras och appliceras i en olika mängd i verksamheter som använder sig av en decentraliserad struktur med liknande uppgifter som vårt fallföretag. Det ska dock användas med försiktighet eftersom det råder delade meningar huruvida kvalitativa fallstudier kan generaliseras. I enlighet med Merriam (2009) anser vi att syftet med en fallstudie inte är att få fram generaliserbara slutsatser som ska gälla för alla. Däremot kan våra resultat och vårt fall ha likheter med andra fall. På så sätt kan resultaten användas för andra studier. 2.6 Tillförlitlighetsdiskussion Det är av högsta vikt att lita på det resultat som undersökaren har kommit fram till, speciellt när det gäller kvalitativa undersökningar. Det kan mätas genom studiens validitet och reliabilitet och beror på hur undersökaren till exempel har samlat data, analyserat och hur resultatet är presenterat (Merriam, 2009). Det är även viktigt att vara kritisk till sina källor så det som skrivs är trovärdigt. 11

17 2.6.1 Validitet Enligt Patel och Davidson (2003) syftar validitet till, att det som skall undersökas undersöks och inget annat. Det som stärker vår validitet är att vi är två om denna studie och har haft möjligheten att diskutera med varandra när frågor och missförstånd uppkommit. Vi har även säkerställt validiteten, i enlighet med Patel och Davidson (2003), genom att vi låtit en utomstående part, vår handledare, granskat vår studie vid flertal tillfällen. En fråga som bör ställas är om rätt personer har intervjuats, då det påverkar validiteten. Våra intervjupersoner är specialister på de områden som är intressanta för undersökningen och kan, enligt oss, klassas som rätt personer. Den respondent som är bör nämnas är controllern i Hallstahammar som inte enbart är verksam i Hallstahammar utan även controller för flera andra produktionsanläggningar. Detta kan ha påverkat studiens validitet. Vårt syfte var att undersöka om det material som idag fraktas med lastbil istället kan fraktas med Stenas befintliga tåg. Intervjuerna gick ut på att få en helhetsbild och inte direkt på det senare utvalda problemområdet. Intervjuerna har därmed inte täckt in fördjupningen inom problemområdet. Vi har vägt upp detta och stärkt validiteten genom att mer djupgående studera utvalda teoriavsnitt som behandlar problemområdet Reliabilitet Reliabilitet innebär, enligt Patel och Davidson (2003), att det som undersöks är tillförlitligt. Med andra ord om samma resultat skulle uppnås om någon annan skulle genomföra samma studie. Att svara på vilken reliabilitet vår studie har är svårt att svara på. Det som talar för, är att vi har spelat in våra intervjuer. Vi har varit två som har haft möjligheten att observera våra respondenter vid de tillfällen vi har träffat dem personligen. Vid telefonintervju har vi alltid diskuterat svaren med varandra så vi säkerställt att vi uppfattat svaren på samma sätt. Har oklarheter uppstått har kontakt tagits med vederbörande för att klargöra vad respondenten ville framföra. Vidare har vi försökta att inte styras av våra fördomar. I enlighet med Merriam (2009) där kvalitativa studier beskrivs som subjektiva och tolkningsbara, finns inga garantier att någon annan skulle tolka fallstudien på samma sätt. För att undvika detta problem är det viktigt att tydligt redogöra syfte, teori och hur studien genomförts. Detta för att läsaren ska ha möjlighet kunna se om resultaten av en annan studie skulle kunna blivit desamma. Vår strävan har varit att uppfylla dessa punkter. 12

18 2.6.3 Källkritik Vi är medvetna om att den sekundärdata vi samlat in är till annat syfte. Vi har gjort vårt bästa för att inte vinkla teorin så att det passar vår studie. Vi har även varit noggranna med att hitta den ursprungliga källan i möjligaste mån och inte litat på allt vi har läst i andras böcker och artiklar. Vi är medvetna om att primärdatan, som samlats in via intervjuer kan ha vinklats. Respondenterna kan ha styrt sina svar för att få sin vilja igenom gällande tågprojektet. Det speciellt eftersom vi inte valde våra respondenter själva utan de valdes ut av våra kontaktpersoner. Kontaktpersonerna är positiva till projektet och vill att det ska genomföras. Det finns därför en risk att deras inställning indirekt kan ha påverkat svaren hos de övriga respondenterna. 13

19 3. Empiri I detta kaitel kommer vi att presentera vårt empiriska material. Genom intervjuer har vi skaffat oss en bild av hur verksamheten fungerar och vilka kostnader de olika transportalternativen medför. Vi kommer ur tre enheters (transportavdelning, filial, produktionsanläggning/hubb i Hallstahammar) perspektiv beskriva vad de anser om det tilltänkta tågprojektet. När vi refererar till vad våra respondenter har sagt, använder vi deras position som referens. Detta för att inte utelämna specifika namn. 3.1 Företagsbeskrivning Vår uppdragsgivare Stena Recycling AB ingår i Stenasfären. Sfären består av koncerner, Stena AB, Stena Sessan AB och Stena Metall AB. Stena Metall AB är en ledande aktör inom återvinning och miljöservice. Stena Recycling AB är ett dotterbolag till Stena Metall AB och arbetar med återanvändning och återvinning av järn, metall, returpapper, farligt avfall och övrigt industriavfall på den svenska marknaden. Stena Recycling AB har även systerbolag i Norden och Polen under samma namn. Stena Recycling AB har cirka anställda och omsätter cirka sju miljarder kronor årligen (Årsredovisning, 2010). Företaget har en funktionsuppdelad organisation, där filialerna är uppdelade i fyra regioner (norr, söder, väst, öst), och alla produktionsanläggningarna tillsammans bildar en femte region (Produktion JoM). Vidare finns specialistavdelningar - så som transport, inköp, ekonomi/it (se bilaga 6 för organisationsschema). Stena Recycling AB har över 100 filialer och produktionsanläggningar i Sverige. Materialet som återvinns kommer från industri, handel, kontor, kommuner och hushåll som köps in av företagets filialer. Det säljs antingen direkt till extern slutkund (exempelvis stålverk) eller förädlas först hos någon av företagets produktionsanläggningar för att senare säljas vidare till bland annat gjuterier och pappersbruk såväl nationellt som internationellt Mål och vision Stena arbetar med målstyrning och företagets övergripande mål är att erbjuda sina kunder återvinningslösningar som ökar värdet på deras verksamhet. Visionen är att vara den självklara ledaren inom återvinning. Vidare har alla regioner och enskilda enheter sina specifika delmål på kort och lång sikt. Bonus betalas till enheten efter graden av måluppfyllelse. Under de senaste 14

20 två åren har Stena arbetat med att stärka målen för regionen och minska vikten av enhetens mål. Detta för att undvika suboptimeringar Dedikerat affärsmannaskap Stena är en decentraliserad organisation och har en lång tradition av denna struktur. Företaget har stor geografisk spridning. Stena anser att det är viktigt med lokal närvaro och med god kunskap om kunders och leverantörers lokala behov. Varje filial och produktionsanläggning har sin egen resultatenhet och har krav på sig att bära sina egna kostnader. Stena har filosofin att detta skapar drivkraft, personligt engagemang hos varje resultatenhet och därmed gör alla sitt bästa. I slutändan gynnar det helheten. Detta kallar Stena för dedikerat affärsmannaskap (Årsredovisning, 2003) Inblandade aktörer Med utgångspunkt i systemtänkandet har identifierat sju typer av aktörer. Dessa är alla inblandade i den materialförsörjningskedja vi studerar och är baserade på den processkarta vi ritat (se bilaga 5). Fem interna (Stena Metal International, transportavdelningen, filialer, produktionsanläggningar, tåghubb) och två externa (externa slutkunder och åkerier). Varje aktör har olika mål och uppgifter i materialförsörjningskedjan. Vi kommer kort nedan beskriva varje aktörs uppgift i kedjan. Figur 3 visar de studerade filialerna, externa slutkunderna, samt den tilltänkta intermodala lösningen. 15

21 (Källa: Stena, egen bearbetning) Figur 3. Karta över filialer, produktionsanläggningar, externa slutkunder samt tilltänkt intermodal lösning Stena Metal International (SMI) SMI är ett eget bolag inom Stena Metallkoncernen och har sitt säte i Göteborg. De har till uppgift att fördela materialet till alla intressenter. Vidare styr de vad och till vilken extern slutkund respektive filial ska skicka sitt material Transportavdelningen Transportavdelningen har en centraliserande och samordnande funktion som ansvarar för Stenas alla transporter. De är ansvariga för både väg- och järnvägsverksamheten. Deras mål är att se till att transporter kommer i tid och till så låg kostnad som möjligt. De ska se till helheten i företaget, samtidigt är de sin egen resultatenhet (nollenhet). Transportavdelningen har sin verksamhet i Jönköping. 16

22 Filialer En filial är en del av Stena, i form av till exempel en skrotgård som samlar in och köper olika typer av material från närområdena. De är sin egen resultatenhet och leds av en lokal filialchef. Filialerna i Norrland tillhör alla Region norr där varje filial både drivs av regionsmål och egna delmål. Norrlands regionsmål är att vara det självklara valet för externa kunder, samt att bredda verksamheten från ett materialslag till fyra (filialchefen, platsansvarig). De filialer vi studerar är Kiruna, Luleå, Piteå, Skellefteå, Umeå, Örnsköldsvik, Östersund och Timrå Produktionsanläggningar Stenas produktionsanläggningar har till uppgift att bearbeta och förädla återvunnet material. Materialen kommer ifrån de egna filialerna. Stenas produktionsanläggningar tillhör alla en och samma region som kallas Produktion JoM. Produktionsanläggningarna som vi studerar är Eskilstuna, Huddinge, Järfälla och Jönköping. De är alla nollenheter och deras övergripande mål är att vidareförsälja bearbetat material till ett så högt pris som möjligt och samtidigt minimera sina egna kostnader (controller). Många av produktionsanläggningarna är specialiserade på att bearbeta en viss materialsort. Anläggningarna arbetar utifrån pushprincipen, där material trycks fram. I princip har de alltid möjlighet att ta emot material. Det får till följd att varje filial skickar material, som ska till dessa anläggningar, så fort en lastbil kan fyllas, det vill säga 32 ton. Det finns heller inga snäva tidsfönster hos produktionsanläggningarna, utan de är flexibla (verksamhetsutvecklaren). Varje anläggning har en verksamhetsansvarig Hallstahammar Hallstahammar är en produktionsanläggning och är en tänkt framtida en tåghubb i tågprojektet tack vare sitt geografiskt strategiska läge. Anläggningen tillhör regionen Produktion JoM och innefattas av deras mål. Hallstahammars kärnverksamhet är att på ett kostnadseffektivt sätt ta hand om och producera det fragmenterade skrotet som bland annat kommer med tåg från Norrland. Det kortsiktiga målet för produktionsanläggningen är att öka tillgängligheten genom att höja antalet produktionstimmar. På längre sikt är uppdraget att hitta nya affärslösningar och möjligheter för filialerna. De får årligen in cirka ton av fragmenterat material till sin fragmenteringsanläggning och är den anläggning i företaget som kan processa flest ton per timme (controller). 17

23 Externa slutkunder Stena skickar även vissa material direkt från filialer till externa slutkunder utan förädling. De externa slutkunder, som vi studerat, har inte snäva tidsfönster. Däremot finns inte samma flexibilitet eftersom de inte tillhör Stena-sfären. Externa slutkunder är prioriterade, eftersom de i större utsträckning är i behov av sitt önskade material en specifik dag för att kunna fortsätta produktion (vägtransportledare). De externa slutkunder som finns i denna studie är Avesta och Finnspång Åkerier Stena använder sig enbart av externa åkerier vid vägtransporter. Deras uppgift är att transportera material från punkt A till B. 3.2 Vägtransporter Under denna rubrik kommer vi att berätta om hur dagens vägtransportsystem fungerar, från beställning till utförd transport. Vidare beskrivs vilka typer av kontrakt som finns med åkerierna, typer av fordon och flak som används, samt vilka kostnader som är förenade med detta Hur fungerar dagens transportsystem? Material som skickas med lastbil från filial till produktionsanläggning fungerar på två sätt beroende på om materialet skickas till en produktionsanläggning eller direkt till en extern slutkund: 1) När en filial vill skicka material till produktionsanläggningar (internt) kollar filialchefen i produktionsanläggningarnas prislistor efter vad material är värt. Nya listor skickas ut varje vecka. Efter överenskommelse ringer filialen produktionsanläggningen och bestämmer tid, när materialet ska levereras och till vilken mängd (platsansvarig). 2) Veckovis skickar filialer sin prognos över sina materialtillgångar till SMI. SMI bestämmer i samråd med filialerna till vilken extern slutkund materialet ska levereras. När SMI och filialerna är överens till vilka orter materialet ska levereras kopplas transportavdelningen in för att lösa transporterna (verksamhetsutvecklare). 18

24 Beställningen av lastbilstransporter sker hos respektive filial till transportavdelningen via Stenas interna transportbokningssystem. Transportavdelningen försöker i sin tur att optimera dessa rutter. Generellt sätt har transportavdelningen cirka tre dagar att få fram en transport efter att den har beställts av filialerna i Norrland. Eftersom det är långa avstånd i Norrland är respektive produktionsanläggning flexibel. Det ger transporten möjlighet att anlända inom ett spann på tre dagar (transportplanerare) Kontrakt med åkerier Stena, i detta fall transportavdelningen, har ett juridiskt avtal med cirka 40 åkerier runtom i Sverige. Några transportörer har vissa specifika sträckor kontrakterade, exempelvis Kiruna till Luleå. De kontrakterade sträckorna är de som har en uppskattad årsvolym på minst ton. Enligt verksamhetsutvecklaren har Stena har rätt att bryta kontraktet med åkeriet om möjlighet till tågtransport finns. Detta på grund av miljöskäl. För de relationer och den mängd material vi studerar finns inga kontrakt upphandlade, då årsvolymen är mindre än ton. När dessa transporter ska ske, skickar filialerna en förfrågan till transportavdelningen om tid, material och ort. Transportavdelningen lägger därefter upp den önskade transporten på deras hemsida (så kallad spotmarknad) där åkerier lägger bud på transporten. Priset ligger ofta på en jämn nivå Fordon, flak och flakpool Stena använder sig, enligt verksamhetsutvecklaren, i dagsläget av några olika lastbilstyper. Cirka 100 kontrakterade lastbilar hyr Stenas flak (se bild 1, nästa sida). Varje flak kan maximalt ta cirka 10,6 ton. En lastbil tar maximalt tre stycken flak, totalt 32 ton. När någon av de kontrakterade lastbilarna kommer till en filial har de med sig tomma flak som de byter mot färdiglastade flak, så kallad förlastning. För att möjliggöra detta har företaget skapat en flakpool innehållande flak. Varje filial och åkare hyr dessa av den centrala flakpoolen som i sin tur står för alla kostnader och reparationer (verksamhetsutvecklaren). 19

25 (Källa: Stena) Bild 1. Ett Stenaflak med material i töms i en materialhög. Vägtransportledaren hävdar att ungefär hälften av alla transporter sker dock av åkerier som har egna flak eller lastbilar med fasta flak. När dessa lastbilar hämtar material kan inte någon förlastning ske. Detta måste ske på plats vilket tar längre tid Vägtransportkostnader De vägtransportkostnadsuppgifter vi tagit del av är baserade på historiska data och förutsätter en fullastad lastbil. Priset beror på avstånd, antal transporter mellan två relationer och möjlighet att hitta en returtransport (se bilaga 7 vilka de relationer som finns mellan filial och produktionsanläggning samt antal ton de får in per år som vi erhållit av Stena). Vad som mer påverkar transportkostnaden är att olika material har olika densitet (se tabell 1). Materialet Aluminium är skrymmande, därför får det bara plats med 30 ton i innan ett flak är fullt. En annan faktor som påverkar lastbilskostnaden är att ju fler transporter mellan två relationer Stena har, desto dyrare blir varje enskild transport. Detta på grund av svårigheten för åkerierna att hitta returtransporter. Tabell 1. Maxvolym på en fullastad lastbil för varje material. (Källa: Stena, egen bearbetning ) Eftersom Stena jobbar med dedikerat affärsmannaskap betalar varje filial för frakten och tillsammans med SMI bestämmer när de ska skicka materialet vidare. Transportavdelningen har 20

26 inte mandat att bestämma på vilket sätt filialerna ska transportera sitt material. Deras uppgift är att lösa den beställda vägtransporten. Vill filialen transportera godset på ett annat transportslag är de tillåtna att göra det. För transportavdelningen måste därför en avvägning göras. Dels se till helheten, men även se till att varje filial är nöjd och att inte de väljer att till exempel använda sig av någon annan transportör än de avtalade. Detta är en baksida av det dedikerade affärsmannaskapet, anser verksamhetsutvecklaren. Vad som dock bör påpekas är att transportavdelningen under de senaste två åren har gått från att hantera knappt 30 procent av Stenas transporter till att det idag är undantag att filialerna väljer ett eget alternativ. 3.3 Järnvägstransporter Nedan följer hur Norrlands tågsystem ser ut och drivs, från Hallstahammar i söder till Kiruna i norr. Vidare beskrivs vagnfördelning, körtider, beställning, kostnader som avslutas med lastning och lossning i Hallstahammar Hur ser tågsystemet ut idag? Idag kör Stena två tågslingor i Norrland: N1 och N2 som startar och slutar i hubben Hallstahammar. Tågen kör på den så kallade inlandsbanan. De filialer som ingår i N1 och där tågen stannar är Umeå, Örnsköldsvik och Östersund. I N2 ingår Kiruna, Luleå, Skellefteå och Sundsvall. I denna slinga ingår även Piteå som med lastbil transporterar sitt material till Luleå för att där frakta godset vidare materialet med tåget (se figur 1, sida 3). Varje tåg kör en gång i veckan med olika start- och slutdagar. Det tar fem respektive sex dagar för N1 och N2 att köra hela rutten tur och retur Hallstahammar. Tågen har möjlighet att köra ända in på filialernas områden och behöver således inte frakta materialet med lastbil. Varje vagn kan likt lastbilen ta max tre flak, men varje tågvagn kan ta 49 ton, vilket är 16,3 ton per flak Vagnfördelning per slinga och filial Hur många vagnar som går per vecka varierar, enligt verksamhetsutvecklaren. Det beror på hur mycket material filialerna har aviserat till den operativt tågansvarige, (se stycke hur beställning går till.) Det finns fysiska begränsningar på slingorna, dels maxantalet vagnar på respektive slinga dels en brant backe på slinga N2, vilket gör att loket inte orkar dra upp fler än 16 vagnar mellan Skellefteå, Kiruna och Luleå. Tabell 2 visar maxantalet vagnar som kan vistas på varje slinga samtidigt. Hur många vagnar varje filial ta in på området, hur många vagnar 21

27 respektive filial beställer varje vecka, antalet flak de har i sina flakpooler och om de har förlast eller inte. Tabell 2. Antalet vagnar varje filial kan maximalt ta in på området respektive beställer varje vecka, Samt antalet flak de har i sina flakpooler och om de har förlast eller inte. (Källa: Stena, egen bearbetning) Hur går beställningen till? Beställningen av antalet vagnar och innehåll görs av filialerna. För N2:s del görs beställningen en arbetsdag före tågens avgång och för N1 två arbetsdagar före tågens avgång från Hallstahammar hos tågtransportansvarige på transportavdelningen. Tiden kan anses kort, men enligt tågtransportansvarig, så vet de oftast i grunden hur många vagnar som filialerna efterfrågar. Tågtransportansvarig skickar, efter sammanställning, en avisering till Hallstahammar på hur mycket och vilket material som kommer i de olika tågvagnarna nästföljande vecka (transportutvecklaren) Lastning och lossning av tåg i Hallstahammar När tågen kommer till Hallstahammar finns, enligt transportutvecklaren tio timmar till förfogande att koppla av och på vagnar, på fredagar för N1 och samma tid men måndagar för N2. Tågen kör ända in på hubben/produktionsanläggningen. Där lyfter en omlastningsmaskin av varje flak och tömmer det i en materialhög för att sedan ställa tillbaka flaket på tågvagnen. Enligt controllern fungerar denna process bra så länge tåget kommer i tid och materialet är rätt aviserat, 22

28 men anläggningen är störningskänslig. Controllern förklarar att när tåget kommer in finns det inte tid att kontrollera de olika flaken, utan allt måste vara rätt aviserat och märkt. Om inte, finns stor risk att olika typer av material blandas i samma hög och det dyrare materialet går förlorat eller att allt i högen går förlorat beroende på vad det ska användas till. Vid försening finns risk att processen fördröjs, störningar i produktionen uppstår och Hallstahammars produktionsanläggning därmed får sänkt produktionshastighet. Förseningar samt felaviseringar är dock något som då och då händer. Controllern säger att risken för att produktion blir försenad är större när gods fraktas med tåg än med lastbil. Om tåget får stopp utmed banan uppkommer det stora svårigheter att lasta om godset på annat tåg eller lastbil både på grund av bristande tillgänglighet samt att antalet ton motsvarar 20 till 30 lastbilar. Uppstår det något fel vid lastbilstransporter är det däremot mycket lättare att lasta över gods på en ny lastbil och förseningarna blir inte lika långvariga. Enligt controllern råder i dagsläget platsbrist inne på produktionsanläggningen. Tåget är cirka 500 meter långt och blockerar stora ytor av området. När tågvagnarna lossas och lastas på området finns det samtidigt lastbilar som hämtar och lämnar material Tågtransportkostnader Eftersom Stena äger tågen har de en hög fast kostnad vare sig tågen går eller står. Däremot är den rörliga kostnaden för att köra tågen väldigt låg. Tågets dieselkostnad påverkas inte huruvida tåget är fullastat eller har två färre vagnar. Orsaken till detta är att vindmotståndet är försumbart när tåget har kommit upp i hastighet. Den rörliga kostnaden för att köra tågtransporter är vagnsförslitningar, vilket enligt verksamhetsutvecklaren är liten i sammanhanget. Tåg är gjorda för att rulla långt och oavsett körda mil måste de in på service varje år. Vidare hävdar verksamhetsansvarig att Stena inte kan mäta den rörliga kostnaden på en så detaljerad nivå. Det finns andra parametrar som kan påverka mer, till exempel en urspårning. Transportavdelningen är som tidigare nämnts ansvarig för tågverksamheten, vilket innebär att de ska se till att de totala tågkostnaderna täcks. Varje filial betalar ett internpris för varje vagn till transportavdelningen. Internpriserna varierar mellan orterna beroende på avstånd. De är även baserade med hänsyn till rådande marknadspriser på både lastbil och konkurrerande tåg. När tågen kör med en fyllnadsgrad på 90 procent är de totala intäkterna för transportavdelningen för 23

29 båda slingorna i grova drag kronor per vecka kronor för N1 och kronor för N2, vilket täcker de totala kostnaderna. Verksamhetsutvecklaren hävdar att om tåget skulle vara gratis för filialerna hamnar hela kostnaden för tåget hos transportavdelningen. I slutändan får Stena ta hela kostnaden och en skev konkurrens mellan filialerna uppstår. 3.4 Åsikter om tågprojektet Här redovisas vad de inblandade aktörerna anser om det tilltänkta tågprojektet och beskriva vad som hände vid den testkörning som en gång utfördes. Fortsättningsvis beskrivs även varför en minskning av lastbilstransporter kan öka Stenas marknadsandelar i norra Sverige Intervju med transportavdelningen De intervjuade personerna på transportavdelningen ställer sig alla positiva till projektet. De är initiativtagare och ansvariga för verksamheten operativt och kostnadsmässigt. De vill utnyttja tågets fulla kapacitet. Dels för att de tror att det skulle gynna helheten och dels för att det skulle öka transportavdelningens intäkter. Verksamhetsutvecklaren berättar att en fördel med minskade vägtransporter skulle vara att Stenas konkurrenskraft i Norrland kan öka. Som tidigare skrivits har Stena i princip inget materialflöde norrut. Däremot finns en stor konkurrent som har sin fragmenteringsanläggning i Skellefteå. Eftersom Stena anlitar externa åkerier hittar dessa åkerier returlast hos Stenas stora konkurrent. I och med att Stena är den större logistikköparen får de också betala större delen av transportkostnaden. Detta gynnar Stenas konkurrent, då de får billiga transporter. Genom att minska andelen vägtransporter bör konkurrentens lastbilspriser öka, vilket samtidigt bör leda till att Stena kan ta marknadsandelar i norr. Ett testprojekt (hädanefter testprojektet) med att köra rostfritt material med tåg från Kiruna via Hallstahammar och sen med lastbil vidare till Eskilstuna har en gång genomförts. Varje flak lastades med lastbilens maxvikt och inte med tågets maxvikt. Detta för att slippa det extraarbete och merkostnad det skulle kräva att fördela materialet på fler flak, så det skulle kunna gå vidare direkt på lastbil 3. Flaken märktes med bokstaven E för att personalen i Hallstahammar skulle 3 Hanteringskostnaden att lyfta ett flak (10,6 ton) direkt från tåg till lastbil är 300 kr. 24

30 veta vilka flak som skulle skickas vidare. Alla intervjuade på transportavdelningen tyckte att det gick väldigt bra. Problem som verksamhetsutvecklaren och transportutvecklaren kan se med tågprojektet är risken att skicka allt material på samma transportslag. Ett stopp på tågbanan kan orsaka större skada, då det är mer volym och svårare att hjälpa, jämfört med om en lastbil får ett haveri. Andra eventuella problem som kan uppstå är att bestämma vilket material från vilken ort som bör prioriteras om konkurrens av den lediga kapaciteten uppstår Intervjuer med två filialer Filialen i Kiruna är den filial som har längst transportavstånd och har således den enskilt dyraste transportkostnaden per ton. Tidigare har allt deras material gått på lastbil, men sedan april 2010 har de börjat frakta fragg med Stenas tåg. Det tycker filialchefen är mycket positivt, då deras transportkostnader har minskat markant. Filialchefen var mycket nöjd med testprojektet och hade under testet kontakt med både transportavdelningen och Hallstahammar. Filialchefen hoppas att i framtiden kunna nyttja de befintliga tågen för att transportera fler och olika material. Filialchefen berättar även att de olika filialerna i norr samarbetar på ett bra sätt. Om någon behöver mer material för att kunna sälja till en kund tar de ofta hjälp av varandra. I och med detta tror filialchefen, att vid ett införande av projektet, kommer de olika filialerna att samarbeta och skicka samma material söderut alternativt turas om att skicka materialet. Detta håller även platsansvarige i Östersund med om, som inte tror att filialerna skulle konkurrera om den lediga kapaciteten. Fortsättningsvis tycker filialchefen inte att det dedikerade affärsmannaskapet bidrar till ökad konkurrens mellan filialerna. Detta på grund av att alla är små och behöver varandra för att överleva. Om dedikerat affärsmannaskap säger filialchefen följande: Jag kommer tidigare från ett McDonaldsföretag där vi skulle sälja grästrimmrar i Kiruna i april fast det var en halvmeter snö. Jag är dörädd för att vi tappar det lokala affärsmannaskapet för det är det som driver oss framåt. Platsansvarig hoppas också på detta projekt, då stora pengar kan sparas hos deras filial. Däremot påpekar platsansvarige problematiken i Hallstahammar, där de i dagsläget har platsbrist. 25

31 Filialchefen och platsansvarige kan inte tänka sig att betala mer för att frakta material på Stenas egna tåg istället för på åkeriernas lastbilar. Detta på grund av att det krävs mer planering och är krångligare att skicka material på tåg. Platsansvarige hävdar att om transportpriset stiger, måste filialen ta ut ett högre pris på materialet från sina kunder och risken att filialen förlorar kunder är då stor. Det måste finnas en morot för använda tåget, hävdar filialchefen och hänvisar till att de är en egen resultatenhet. Om priset på Stena Recyclings tåg är dyrare än Green Cargos, väljer jag det senare alternativet. Jag måste försvara en budget, såvida jag inte får acceptans från ledningen att gå med förlust. (Filialchefen) Intervju med controllern i Hallstahammar Controllern är i grunden positiv till att utnyttja den lediga kapacitet som idag finns på tågen. Det är bra att bolagets resurser utnyttjas på ett effektivt sätt, samtidigt som möjligheterna för filialerna och Stena är stora. Controllern påpekar att om projektet ska genomföras måste en ordentlig kalkyl och processbeskrivning göras. Ju mer kringverksamhet anläggningen i Hallstahammar gör, desto dyrare blir det för anläggningen att fragmentera material. Det påverkar i sin tur övriga fragmenteringsanläggningar. Vidare påminner controllern om att Hallstahammars primära uppgift är att producera fragg. De jobbar mot att öka sin produktionskapacitet och vill därför inte minska på produktionshastigheten för att ta hand om de extra material som ska skickas vidare till andra produktionsanläggningar. Controllerns åsikter om produktionsanläggningens mål och om en ökning av tågverksamheten är: Vi jobbar mot att öka vår produktionskapacitet, vi ska vara ledande i branschen på att producera material, då är inte tågverksamhet något som är primärt för oss... Vi har ett problem med kvalitetssäkring av det material vi har redan nu... Jag skulle uppskatta att vi får en störning om vi lägger på någonting per kontinuitet Risk och platsbrist i Hallstahammar Controllern pekar på den säkerhetsrisk det innebär att ha lastbilar på samma område samtidigt som tåget är inne. Idag anländer tågen till det område som är längst bort från tåghubbens transportvägar. Det innebär att om lastbilar ska hämta tilltänkt övrigt material från tågen, måste 26

32 de korsa den yta där lossningen och lastning av andra lastbilstransporter sker. En korsande trafik uppstår, vilket innebär en höjd säkerhetsrisk samt att det blir väldigt ostrukturerat. Detta är något som controllern påpekar i samband med frågan om hur testprojektet gick. Controllern anser nämligen att det enbart var tur att det gick bra och att ingen skadades. Fortsättningsvis hävdar controllern att det rådde stor förvirring i Hallstahammar. Ingen visste något om det ankommande godset och hur det skulle hanteras, vilket resulterade i att de som arbetade med lossningen kände sig osäkra samt att vägtransportörerna hade svårigheter att hitta materialet. Detta resulterade i stora irritationsmoment hos personalen i Hallstahammar, mycket på grund av bristande information. Testet gick enligt controllern bakvägen. Rollfördelningen var mycket otydligt uppgjord, ingen visste vem som skulle göra vad och Hallstahammar med dess personal fick ansvaret. Följden har resulterat i att personalen i Hallstahammar nu är motsträviga till projektet Eventuella kostnader om projekt genomförs Controllern tror inte att hela filialnätet är beredd att få mindre ersättning per ton fragg på grund av att Hallstahammar måste avsätta tid och agera tåghubb för att hantera fler material. Det bör belasta de filialer som utnyttjar tåghubben. Att visa för ledningen att de går minus i resultatenheten på grund av att de hanterar fler material är inget alternativ, hävdar controllern. Controllern påpekar vidare att Hallstahammar inte vill göra allt arbete och samtidigt själv stå med risken: "Vad skulle hända om material blandas och kostnaden för det blir kronor, vem ansvarar och vem är då den felande länken?" Controllern hänvisar till att detta misstag tidigare har skett och att detta påverkade de anställda negativt. Fortsättningsvis pekar controllern på den inneboende problematiken med dedikerat affärsmannaskap: Fördelen med dedikerat affärsmannaskap är att företaget får filialchefer som är jävligt duktiga på att göra affärer. Nackdelen är att det ska skapas en vi och dom känsla där varje enhet vill undvika sina egna kostnader och försöka lägga det på någon annan enhet i företaget. 27

33 Som tidigare nämnts orsakar tågen platsbrist på anläggningen. För att på en kontinuerlig basis och på ett säkert sätt kunna hantera flera material måste en yta asfalteras. Den geografiska ytan finns, men den är i dagsläget inte markberedd. Detta är något som verksamhetsutvecklaren och transportutvecklaren också påpekar. Ytan skulle, enligt de båda, kosta cirka kr att asfaltera. Omlastningsmaskinen 4 för flak i Hallstahammar är redan nu fullbelagd och vissa problem med den har på senare tid uppstått. Om projektet ska genomföras tillkommer en ytterligare kostnad i form av en extra truck (liten omlastningsmaskin) och extra personal. Controllern säger att 25 procent av den en miljon som trucken kostar att köpa in ska belasta tågprojektet. Resterande del kommer att användas i övrig verksamhet. I dagsläget saknas tid för någon befintlig anställd att koordinera ytterligare material. En halvtidstjänst behövs för att projektet ska kunna genomföras på ett säkert sätt, anser både controllern och verksamhetsutvecklaren. Controllern hävdar också att om tågens lastkapacitet ska utnyttjas till fullo, 49 ton per vagn, måste en ny hanteringsmaskin 5 införskaffas för att kunna fördela vikten på fler flak när lastbilar ska köra materialet vidare. Den investeringen är på cirka två miljoner kronor. I Hallstahammar finns ingen flakpool. Detta är något som både controllern, transportutvecklaren och verksamhetsutvecklaren ser som en flaskhals vid ett eventuellt införande av tågprojektet. De flak som lossas från tågen måste också vara desamma som ska lastas tio timmar senare. Controllern är tydlig med att Hallstahammar inte kommer att hyra några extra flak för vara snälla mot någon. Däremot kan man tänka sig att investera om det anses vara bolagsmässigt korrekt. Verksamhetsutvecklaren är dock noga med att påpeka är att Stena är ett stort företag och även om detta projekt kan spara pengar och öka marknadsandelarna i norr, är det inget som är högt prioriterat i företaget, då den eventuella besparingen kan anses mindre i sammanhanget. 3.5 Egna reflektioner av undersökningen Efter genomförda intervjuer med personal vid transportavdelningen, Hallstahammar och två filialer inom Stena har det givit oss en uppfattning av verksamheten och det tilltänkta tågprojektet. Samtidigt har svaren förvirrat oss. Det på grund av att vi fått helt olika bilder och 4 En omlastningsmaskin har till uppgift att flytta flak från ett fordon till marken eller till ett annat fordon. 5 En hanteringsmaskin har till uppgift att fördela material på flera flak. En gripklo används. 28

34 uppfattningar om det tilltänkta tågprojektet. Ett exempel är det testprojekt som tidigare gjordes, där alla utom controllern i Hallstahammar tyckte detta fungerade väldigt bra. Controllern däremot var starkt kritisk. Det vittnar om att Stena är en stor och decentraliserad organisation. Intressant att notera är den inneboende konflikt som Stena brottas med gällande det dedikerade affärsmannaskapet versus dess helhet. Detta illustreras av hur intervjuobjekten främst talar om sin egen enhetsprocess och måluppfyllelse mer än om organisationen som helhet. 29

35 4. Identifierade kostnader och problem Genom nulägesbeskrivningen och de intervjuer vi genomfört har vi identifierat kostnader som härrör tågprojektet samt ett antal problemområden och problem utifrån varje aktörs perspektiv. Först kommer vi att beskriva de kostnader som vi funnit. Sedan kommer alla problemområden beskrivas varav det, enligt oss, viktigaste problemområdet med tillhörande problem djupare förklaras. 4.1 Kostnader I dagsläget vet inte Stena huruvida tågprojektet kommer vara lönsamt eller inte, vilket är en förutsättning för att genomföra tågprojektet. Vad som först måste säkerhetsställas innan tågprojektet startar är huruvida det, ur ett helhetsperspektiv, är lönsamt att flytta över fler material från lastbil till de befintliga tågen. Vi har i samband med våra intervjuer identifierat sex tänkbara kostnader i tågprojektet. Dessa kostnader är fler än vad vi från början fick reda på. Vidare finns stora flaskhalsar i Hallstahammar som gör att projektet inte kan genomföras idag. Det saknas i dagsläget avställnings- och flakyta, flakpool, koordinator, omlastningsmaskin och hanteringsmaskin i Hallstahammar för att möjliggöra tågprojektet. Vid en övergång till tåg finns även en risk att materialet transporteras mer sällan och därmed ökar lagerhållningssärkostnaden hos filialerna. Kostnaderna finns nedan djupare beskrivna Avställnings- och flakyta i Hallstahammar saknas I Hallstahammar finns det i dagsläget inte tillräckligt med iordningsställd (asfalterad) yta för att på ett säkert sätt hantera och lasta om fler flak med material. För att fler material ska ha möjlighet att fraktas till Hallstahammar måste en sådan yta iordningställas och asfalteras. Den ska användas som avställningsyta för flak med material i, i väntan på att vidare lastbilstransport. Ytan kommer även att kunna användas till en flakpool Flakpool saknas i Hallstahammar I dagsläget saknas en flakpool i Hallstahammar. De flak som lämnar Hallstahammar med lastbil, måste komma tillbaka efter att material har levererats till produktionsanläggning eller extern slutkund, innan tåget lämnar Hallstahammar igen. Stor risk finns att både tåg och lastbil försenas på grund av yttre omständigheter. Systemet blir därmed sårbart utan en flakpool. 30

36 4.1.3 Koordinator saknas som kan ansvara för fler material Tågprojektet skulle innebära merarbete för Hallstahammar. Det har konstaterats att det inte finns tillräckligt med befintliga personalresurser att avsätta för att säkerställa att rätt material kommer på rätt lastbil i rätt tid till rätt plats Befintlig omlastningsmaskin är fullbelagd Den omlastningsmaskin som i dagsläget används i Hallstahammar är fullbelagd. Den klarar inte av ytterligare hantering av fler material, som kommer att fraktas via Hallstahammar om tågprojektet blir verklighet Hanteringsmaskin saknas i Hallstahammar En tågvagn får bära mer ton än en lastbil (49 ton vs 32 ton). Detta innebär att om tågens kapacitet ska utnyttjas fullt i tågprojektet måste materialen i Hallstahammar fördelas på fler flak för att lastbilen ska kunna köra det vidare. Det behövs en hanteringsmaskin som kan fördela material på fler flak. Någon sådan maskin finns i dagsläget inte i Hallstahammar Ökad lagerhållningssärkostnad Om material överförs från lastbil (32 ton) till tåg (49 ton) innebär detta att varje filial skickar mer sällan, vilket ökar materialets lagerhållningskostnad. 4.2 Problemområden Vi har identifierat två problemområden som är övergripande för Stena: Dedikerat affärsmannaskap och risk (se tabell 3 nästa sida). Inom dessa problemområden har vi funnit fem specifika problem. Ytterligare sex problem har identifierats, men de tillhör problemområdena ansvar, fysisk restriktion, planering och kommunikation (se tabell 4 nästa sida). Problemen är identifierade ur transportavdelningens, filialernas, Hallstahammars perspektiv (se bilaga 8 för alla problem beskrivna utifrån varje problemområde och aktör). De övriga aktörerna som vi i har beskrivit har vi valt att utelämna, då de inte primärt är inblandade i den eventuella övergången alternativt är externa aktörer. Problemen har vi funnit genom att sinsemellan diskutera vår processkarta (se bilaga 5) samt svaren från de intervjuer vi genomfört. 31

37 Tabell 3. Identifierade övergripande problemområden för tågprojektet hos Stena. Tabell 4. Sex identifierade problemområden för tågprojektet hos Stena och hos vilken aktör de specifika problemen finns Dedikerat affärsmannaskap Stena är en decentraliserad organisation och har filosofin att varje enhet ska bära sig själv, vilket i sin tur gynnar helheten tack vare personligt engagemang och stark drivkraft. Vi anser att denna filosofi skapar problem för det tilltänkta tågprojektet, eftersom enheterna i den tilltänkta leveranskedjan mer ser till sitt eget revir än till helheten. Det blir problematiskt då detta tågprojekt är ett samarbetsprojekt som syftar till att gynna helheten. Risken med decentralisering är att suboptimeringar uppstår. Som exempel kan nämnas att Hallstahammar inte vill hantera fler material på bekostnad av sin kärnverksamhet. Transportavdelningen ska både se till sin egen enhet samtidigt som helheten ska prioriteras, en målkonflikt uppstår. Ytterligare problem är att transportavdelningen inte har mandat att bestämma över transporterna. Alla dessa problem är relaterade till det dedikerade affärsmannaskapet och är viktiga att analysera och hitta lösningar på för att kunna genomföra det gemensamma tågprojektet Risk Den övergripande risken med detta projekt är att allt material är tänkt att skickas på ett transportslag. Riskfördelningen är minimal och om tågen väl får problem orsakar det större skada för systemet än om en enskild lastbil får problem. Stena har även som mål att höja 32

38 säkerhetsnivån på sina arbetsplatser. Att då ha flera transportslag under samma tid inne på samma yta i Hallstahammar ökar risken för olyckor. Målen går i strid mot varandra. Vidare kan relationen mellan åkeri och Stena, enligt transportavdelningen, försämras om allt material läggs på tåg. När väl transporten behövs finns risk att transportören har annat uppdrag eller i värsta fall slutat existera Ansvar I ett gemensamt projekt är det viktigt att ha en tydlig ansvarsfördelning. För detta tågprojekt saknas för närvarande en sådan. Vem ska ansvara för helheten, vem ska stå för kostnaderna och riskerna? Controllern gjorde ett tydligt ställningstagande och hävdar att Hallstahammar inte vill stå för risken om olika material blandas ihop. Detta måste lösas innan tågprojektet påbörjas Fysisk restriktion En fysisk begränsning finns på N2-slingan, där loket inte kan dra mer än 16 vagnar mellan Kiruna, Luleå och Skellefteå. Detta innebär att tågets fulla kapacitet inte kan utnyttjas. I Skellefteå har vi funnit att de maximalt kan lasta tre vagnar på vecka, vilket begränsar möjligheten att skicka material. Dessa fysiska restriktioner begränsar att obehindrat utnyttja N2:s fulla kapacitet Planering Ett planerings- och optimeringsproblem finns, där transportavdelningen måste ha en modell om flera filialer samtidigt vill skicka extra material. En prioritering av material måste då göras. Denna problematik är dock något som inte bör prioriteras i dagsläget, men transportavdelningen bör ha detta i åtanke på längre sikt Kommunikation Efter testprojektet har personalen i Hallstahammar kommit på fel fot med tågprojektet, då de var dåligt informerade hur det skulle genomföras, vilket gör att de nu känner sig osäkra. Detta är ett problem och kan sätta käppar i hjulet vid ett permanent införande av tågprojektet. 4.3 Val av problemområde Då studien är tidsbegränsad har vi valt att djupare beskriva och problematisera ett problemområde. Vi har valt dedikerat affärsmannaskap av anledningen att den har flest specifika 33

39 problem i sig. Det dedikerade affärsmannaskapet finner vi högst intressant då vi anser att det skapar suboptimeringar i systemet och skapat låsningar i organisationen. Detta område är viktigt att förstå och analysera för att slutligen kunna ge beslutsunderlag hur företaget i framtiden kan råda bot på dessa problem för att kunna lyckas med tågprojektet. Vi kommer här nedan att djupare beskriva utvalt problemområde med tillhörande problem Dedikerat affärsmannaskap I intervjuerna talade respondenterna i första hand om sin egen enhet och sina delmål framför huvudmålen och organisationens som helhet. Vi anser att filosofin med dedikerat affärsmannaskap utgör ett hinder för att komma igång med tilltänkta gemensamma tågprojektet. De tre nedanstående delproblemen är alla relaterade till det dedikerade affärsmannaskapet Problem - Transportavdelningen saknar mandat Transportavdelningen har inte mandat att bestämma hur och på vilket sätt transporter ska genomföras, utan kan endast rekommendera transportlösningar. Beslutsfattandet gällande transporter i organisationen har sipprat ner till en lokal nivå och förbi den centraliserade transportavdelningen Problem - Transportavdelning ska se till helheten samtidigt som de är en egen resultatenhet Transportavdelningen har till uppgift att minimera organisationens totala transportkostnader. De ska samtidigt täcka sina kostnader. Följden blir att de måste hitta ett internpris som täcker deras kostnader. De får samtidigt inte sätta ett för högt pris, eftersom de måste vara konkurrenskraftiga så att filialerna väljer Stenas transportalternativ. Under intervjuerna sa till exempel filialchefen och platsansvarige att de skulle välja en extern transportör om Stenas egna tåg var dyrare Problem - Hallstahammar vill ägna sig åt kärnverksamhet Hallstahammars primära uppgift är att producera fragg. De vill inte, på bekostnad av produktionshastigheten och kvaliteten, bistå tågprojektet. En målkonflikt finns mellan Hallstahammars mål att producera fragg och transportavdelningens- och filialernas mål att minimera transportkostnader. Hallstahammar ser sig mer som en produktionsanläggning än en del av den tilltänkta leveranskedjan. 34

40 5. Teori Här kommer vi att med hjälp relevant ekonomisk teori som berör kalkyleringsprinciper, områdena decentralisering och supply chain. Dessa kommer att hållas på en generell nivå för att i kapitel sju analysera teori och empiri för att slutligen visa på huruvida tågprojektet är lönsamt samt ge förslag hur suboptimeringar på grund av det dedikerade affärsmannaskapet i framtiden kan undvikas. 5.1 Kalkylering En kalkyl är, enligt Andersson (2001), en modell av verkligheten som ska spegla en verklig situation och en verklig kostnadsstruktur. Syftet är ofta att ta reda på ekonomiska konsekvenser till följd av ett beslut eller situation. Både intäkter och kostnader kan ingå, men även bara kostnader. Vid upprättandet av en kalkyl måste det bestämmas vilka data som ska ingå i den. Andersson (2001) menar att när kalkyleringsmodellen ska byggas måste en balansgång göras med alla detaljer mot en modell som är enkel att bygga och hantera. Vidare ska rätt kostnad tillhöra rätt kalkylobjekt, vilket benämns som kauslitetsprincipen. Detta är i verkligheten svårt och ofta används schabloner och förenklingar. För att begränsa omfattningen och göra en kalkyl hanterbar används hanterbarhetsprincipen. En avvägning måste göras mellan värdet av en ökad precision och den extra kostnad det medför. En kalkylmodell måste accepteras av de anställda för att få genomslagskraft. Andersson (2001:41) hävdar att: en enkel modell har goda möjligeter att accepteras om den är begriplig, uppfattas som rättvis och beaktar väsentliga aspekter i företaget. Det är således centralt att modellen avbildar de viktigaste faktorerna och har god kausalitet, utan att bli alltför komplicerad Kalkyler för särskilda beslut För att komma fram till vilket handlingsalternativ företag ska välja handlar det, enligt Ax et al (2005), om att ta beslut. När beslut ska fattas inför situationer som inte är rutinmässiga för företag behöver de upprätta speciella kalkyler för de beslut som ska tas. Det betyder att företag fattar beslut om vad ska ske i framtiden och inte sådant som redan har skett, då de beslut redan är tagna. Beslutsrelevant information behövs för att kunna göra ett val mellan alternativen (Ax et al, 2005). 35

41 5.1.2 Beslutsrelevanta kostnader och intäkter Ax et al (2005) menar att det enbart är information som sker i framtiden som är beslutsrelevant och därmed är det endast framtida intäkter och kostnader som företag ska beakta vid val av handlingsalternativ. Enligt Ax et al (2005) är de framtida kostnader och intäkter som är lika för alternativen inte intressant att studera, då de inte kommer att göra någon skillnad om de räknas med eller inte. Vilket Drury (2008) även anser då det endast är de kostnader och intäkter som ändras vid ett beslut som är relevanta. Med detta sagt är det bara intäkter och kostnader som skiljer sig åt mellan handlingsalternativen som är beslutsrelevanta och ska finnas med i kalkyl (Ax et al, 2005). Då kalkyler för särskilda beslut bygger på bidragskalkylering är begreppen sär- och samkostnad, enligt Ax et al (2005), viktiga att nämna. Särkostnad är en kostnad som tillkommer eller bortfaller i framtiden beroende på vilket alternativ som väljs. I och med detta är särkostnad en beslutsrelevant kostnad. Då det tillkommer och bortfaller särkostnader för olika handlingsalternativ måste särkostnaderna för varje handlingsalternativ bestämmas. I de fall då samma särkostnader tillfaller båda alternativen är den särkostnaden inte beslutsrelevant även om det är en särkostnad. Samkostnad däremot är en kostnad som inte tillkommer eller bortfaller beroende på vilket alternativ som väljs och är därför inte beslutsrelevant (Ax et al, 2005) Ej återvinningsbara kostnader Ej återvinningsbara kostnader är, enligt Ax et al (2005), kostnader som syftar till redan förbrukade resurser som inte går att få igen. Enligt Drury (2008) ska dessa kostnader inte tas i beaktning vid ett kommande beslut, eftersom de redan är förbrukade. Det är kostnader för beslut som är tagna i ett tidigare skede och ska därför inte tas i beaktande vid beslut som ska tas för framtiden. Exempel på ej återvinningsbara kostnader är investeringar i maskiner, redan betalade tjänster där pengar inte går att få tillbaka. Därmed är ej återvinningsbara kostnader, enligt Ax et al (2005), aldrig relevanta att ta med när beslut mellan olika alternativ ska väljas. Ej återvinningsbara kostnader hör inte alltid till redan anskaffade resurser. Om företag redan har förbundit sig att införskaffa resurser via avtal med leverantör hör även de kostnader till ej återvinningsbara och är därför inte beslutsrelevanta (Ax et al, 2005). 36

42 5.1.4 Beslut vid ledig kapacitet När företag inte utnyttjar all den kapacitet som finns att tillgå, menar Ax et al (2005), att de har ledig kapacitet. En fråga som företagen då kan ställa sig är hur de ska utnyttja denna lediga kapacitet. Den lediga kapaciteten kan utnyttjas och påverkar inte företagets kostnader på kort sikt då de kostnader redan är relaterade till anskaffad resurs, som till exempel ett tågset. Vid ledig kapacitet är därmed inte kostnader som är relaterade till redan anskaffade resurser beslutsrelevanta. För att beräkna om det är lönsamt att utnyttja den lediga kapaciteten måste hänsyn till särkostnader tas, då det är de kostnader som är beslutsrelevanta vid ledig kapacitet (Ax et al, 2005). Ax et al (2005) hävdar att företag måste på längre sikt få full täckning för sina kostnader och generera vinst. De behövs för att investera i FoU, kompetensutveckling samt kunna amortera lån och ge utdelning till ägarna. Om den lediga kapaciteten inte bedöms vara tillfällig bör företaget göra något åt situationen, till exempel finna nya varor eller tjänster Periodisering Enligt Ax et al (2005) rör periodisering behandlingen av poster i tidsdimensioner. Det kan till exempel röra sig om tillgångar som anskaffas vid en tidpunkt och som används vid flera tidsperioder. Tillgångarnas ekonomiska livslängd måste gällande dessa fall beräknas för att få den rätta avkrivningskostnaden. Det resulterar i att årliga belopp införs i kalkylen vilket motsvarar den ekonomiska livslängden och representerar den livslängd som det är ekonomisk försvarsbart att nyttja tillgången. Avskrivningstiden bestäms när tillgången anskaffas och får inte vara längre än den ekonomiska livslängden. Om en lastbil köps in för en miljon och avskrivningstiden bestäms till tio år betyder det att den årliga kostnaden är kronor. Det kallas för planenliga avskrivningar (Ax et al, 2005) Annuitetsmetoden För att få fram den avskrivningskostnad som ska föras in i kalkylen årligen för den tid som företaget har beräknat använder vi oss av annuitetsmetoden. Den bygger, enligt Drury (2008), på att investeringens samtliga betalningar omräknas till årligen lika stora belopp, det vill säga annuiteter. Det görs med hjälp av följande formler: 37

43 5.2 Decentralisering Decentralisering är ett brett begrepp och bör inte, enligt Minztberg (1993), ses som ett absolut begrepp, utan som ett relativt. Södergren (1992) hävdar att den vanligaste ansatsen av decentraliseringsbegreppet inom organisationsforskning innebär en förändrad organisationsstruktur där beslutsrätten flyttas ut i organisationen. En decentraliserad organisation är uppdelad i flera enheter, som syftar till ökad handlingsfrihet och befogenhet, gällande den operativa verksamheten. Friheten är dock under ansvar. Med andra ord är handlingsfriheten kopplad till att enheten ska nå uppsatta mål eller resultat ofta beskrivna i ekonomiska nyckeltal (Södergren, 1992). Bruzelius och Skärvad (2000) anser att decentralisering och divisionalisering hänger samman, då varje division ska fungera som ett företag i företaget och att det därför är svårt att skilja dessa begrepp åt Typer av decentralisering Mintzberg (1993) beskriver i sin bok Structures in fives fyra typer av decentraliseringsmodeller: horisontell, vertikal, parallell och selektiv. Horisontell decentralisering innebär ansvar till specialister och enskilda beslutspositioner vilket är en mer informell typ av makt, där ansvar är kopplat till en viss arbetsroll. Den vertikala modellen betyder att ansvar och befogenheter formellt är delegerat neråt till mellanchefer eller operativt anställda i organisationen. Ett problem med den senare typen är att hitta balansen mellan decentraliserat beslutsfattande och samordning. Parallell decentralisering syftar till att beslut fattas på flera ställen samtidigt och på samma nivå. Selektiv är det omvända, där beslut fattas på olika hierarkiska nivåer i organisationen (Mintzberg, 1993). Det sistnämnda begreppet vänder Södergren (1992) 6 på och tolkar det som en selektiv centralisering där vissa funktioner och frågor, såsom strategisk planering, målformulering, stora kapitalinvesteringar sällan är decentraliserade. Hon hävdar vidare att en selektiv modell motverkar suboptimeringar och kan medverka till ökad integration och samordning Fördelar med decentralisering Motiven till att decentralisera är många. Mintzberg (1993) anser att alla beslut inte kan fattas av en person på bästa sätt. Vidare kan företaget snabbare och effektivare agera på lokala villkor, vilket är ett motiv för stimulans inom företaget. Det sistnämnda är en viktig faktor för att behålla 6 Södergren (1992) hänvisar till en tidigare upplaga av Mintzberg (1993), därav förvirringen av åren. 38

44 intelligenta och kreativa ledare inom företaget. Författaren Levinson (1983 i Södergren, 1992:217) går steget längre och tror på att varje enhet ska vara helt självständig, där makten ska finnas hos de som har ett praktiskt ansvar och moderbolaget mer agerar bankir utan någon egentlig beslutsrätt. Hans kritik mot de nuvarande typerna av decentralisering vänder sig mot att ledningen ger oklara och dubbla budskap och då urvattnas den lokala entreprenörsandan. Olve och Ekström (1990) hävdar att vid en decentralisering kan företagets resultat förbättras genom att varje enhet gör sitt yttersta för att öka vinsten eller minimera kostnaderna. Företaget kan gynnas av detta trots att suboptimeringar sker. Samtidigt påstår Olve och Ekström (1990) att resultatmått är kortsiktiga och företaget kan dra fördel av att vissa enheter medvetet går sämre för att tillfredställa andra. En annan fördel med decentralisering är ökad flexibilitet, då långa beslutsvägar undviks och det leder till en ökad reaktionssnabbhet bland enheterna. Södergren (1992) anger att ekonomiska, styrnings- samt utvecklingsfördelar kan skapas vid en decentralisering. Vidare anser Södergen (1992) att fördelarna har olika omfattning beroende på vilket sätt och till vilken grad företaget är decentraliserat Nackdelar med decentralisering En vanlig kritik för en decentraliserad organisation är risken för suboptimering. Det innebär att varje enhet främst ser till sitt eget bästa och till sina delmål framför de övergripande målen (Jacobsen och Thorsvik, 2008). Något som Södergren (1992) lyfter fram är att effektivitetsförluster kan uppstå om gemensamma, riskfyllda eller storskaliga satsningar ska göras och på grund av decentraliseringen blir aktiviteten dåligt koordinerad och/eller integrerad. Fortsättningsvis hävdar Södergren (1992) att lokala enheter ofta får begränsade resurser såväl ekonomiska som kognitiva. Det minskar dels möjligheterna för större ekonomiska investeringar/satsningar, dels minskar den lokala enhetens möjlighet till ett bredare perspektiv, med andra ord är det svårt för enheten att se företaget som en helhet. Detta är något som även Williamsson (1985 i Södergren, 1992:232) är inne på och tillägger att risken är stor att varje enhet ägnar sig åt bypolitik, utnyttjar sitt informationsövertag samt överinvesterar sina vinstmedel istället för att ge huvudkontoret kontrollen över dem. Bruzelius och Skärvad (2000) beskriver att när decentraliserad organisation växer finns ett behov av specialistkunskaper. Ofta finns specialister inom planering, information, finans med mera. 39

45 Dessa återfinns ofta i stabsavdelningar och/eller serviceavdelningar och kännetecknas av att de inte kan ge order utan endast råd och direktiv. I och med detta brukar konflikter uppstå mellan specialist (stab) och lokal enhet (linje). En typ av konflikt kallas pseudokonflikter och syftar till när specialist och lokal enhet inte förmår att kommunicera och utbyta information med varandra. En annan är den formella konflikten som innebär att parterna har förväntningar på varandras rollbeteenden och de inte infrias Lösningar på decentraliseringsproblem Balansen mellan självstyrning och central kontroll är svår att bemästra, men strategiskt viktig för organisationen. Vissa beslut kan gynnas av att centraliseras, antingen generellt eller i ett enskilt fall. På generell basis tror Södergren (1992) på att lyfta strategiska beslut, långsiktiga utvecklingsprojekt och områden där integration behövs till en central nivå. Vid enskilda fall där till exempel storskaliga projekt ska genomföras kan centralisering vara bra då det enar styrkorna och ger bättre stöd åt projektet. Vid problem med lokalt agerande kan det förbättras via centralisering, då det blir lättare att samordna, styra och kontrollera. Behovet av samordning och integration uppkommer ofta när en organisation har en gemensam teknologi eller distributionssystem (Södergren, 1992). Samordningsansvaret ligger dock hos den centrala ledningen. Samtidigt flaggar Södergren (1992) för att andra lösningar kan finnas såsom nätverksrelationer och samarbetsprojekt för särskilda ändamål. Dessa lösningar är mer horisontella och mindre hierarkiska, vilket kan vara bättre då integration mer bör handla om att aktivt kommunicera och samarbeta än att passivt integreras och samordnas. Lösningen som Williamson (1985 i Södergren, 1992:232) har på bypolitikproblemet går ut på att ge en ökad kontroll och auktoritet till den centrala ledningen och att arbeta med en selektiv decentralisering. Bruzelius och Skärvad (2000) hävdar att de konflikter som kan uppstå mellan specialister och lokal enhet på grund av en decentralisering är viktiga att ta på allvar och bör lösas snabbt, annars kan det minska företagets effektivitet. Det görs enklast genom mer och bättre kommunikation. 5.3 Internprissättning Internprissättning är något som är vanligt förekommande i decentraliserade organisationer där ansvar har fördelats ut. Det innebär att det ställs ekonomiska krav på enheterna inom 40

46 organisationen (Ax et al, 2005). En typ av ekonomiskt ansvar inom organisationen är resultatansvar som innebär ansvar över intäkter och kostnader. För att enheten ska vara trovärdig krävs att alla prestationer mäts i ekonomiska termer, detta för en rättvisare resultatbedömning. För att möjliggöra detta brukar internpriser användas, på så sätt behålls kontroll över kostnader och intäkter (Lantz, 2000). Syftet med internpriser är lika många som antalet problem hävdar Lantz (2000). Syften som dock är vanligt återkommande inom litteraturen är att internpriser ger styreffekter på beslut, motiverar till ekonomiskt tänkande och rationellt handlande i valsituationer samt möjliggör en rättvis resultatbedömning inom företaget (Ax et al, 2005; Bergstrand, 2003; Samuelsson, 2004) Effekter av internprissättning Svårigheten med internpriser är, enligt Ax et al (2005), att de blir rätt satta, så det både gynnar den enskilda enheten men även företaget som helhet. Det finns en betydande risk att internpriser leder till suboptimeringar, då varje enhet främst vill vinstmaximera, vilket kan bekostas av helheten. Bergstrand (2003) hävdar att vissa enheter kan få stora internvinster på bekostnad av andra. Detta medför en risk där beslut som hade varit lönsamma för företaget totalt sett inte genomförs. Vidare är internprissättning en källa till konflikter, där enheterna ofta kan bli alltför resultatinriktade och tävlar vem som når bästa resultat. För att lösa detta behövs effektiv kommunikation i hela företaget. Där upp till ledningen att ingripa beroende på hur allvarlig situationen är och att eventuellt ta in experthjälp (Ellmin, 1992) Modeller för internprissättning Det finns enligt Bergstrand (2003) många modeller för internprissättning. De vanligaste är marknadsbaserade, kostnadsbaserade samt förhandlingsbaserade priser. Modellerna är svåra att kombinera, men företag bör välja den modell som motiverar enheterna att handla för företagets bästa, framför sin egen enhets vinning (Watson och Bumler, 1975 i Lantz el al, 2002:6). Lantz (2000) anser att en effektiv modell är när enheterna maximerar sin vinst och på så sätt maximeras företagets vinst. Ett vanligt sätt att styra med hjälp av internpriser är att höja dessa när den interna handeln ska minska och sänka när handeln internt ska öka. 41

47 5.4 Mål En förutsättning för en decentraliserad organisationsstruktur är att enkla och uppföljbara mål sätts upp för alla enheter, gärna i form av något ekonomiskt mått (Olve och Ekström, 1990). Ett mål definieras av Etzionoi (1982 i Jacobsen och Torsvik, 2008:33) som en beskrivning av ett önskat framtida tillstånd. Varje mål har olika tidshorisont och grad av realism. Mål har enligt Jacobsen och Torsvik (2008) en motiverande effekt på de anställda. Om inget tydligt mål finns är risken stor att de anställda inte vet varför de arbetar. Vidare uppfyller målen en styrande funktion och ger riktlinjer i arbetet samtidigt som mål måste finnas för att kunna mäta effektivitet (Jacobsen och Torsvik, 2008). Vanligtvis mäts mål i kvantitativa termer, då de är enklast att kvantifiera. En inneboende risk med det är att de kvantitativa indikatorerna står i strid mot huvudmålet (Jacobsen och Torsvik, 2008) Målkonflikter och målförskjutning Målkonflikter inom en organisation förekommer, där den vanligaste konflikten handlar om hur organisationen på bästa sätt ska nå målen. Jacobsen och Torsvik (2008) beskriver att studier har visat på att enheter och/eller människor inom organisationen arbetar mot mål som delvis eller helt är emot organisationens mål. Detta är något författarna kallar för målförskjutning vilket ofta leder till suboptimering. Ett exempel på det är när anställda främst ser till sin egen vinning för att på så sätt kunna klättra uppåt i hierarkin, eller när administrativa chefer i första hand är intresserade av att få organisationen att växa, så de kan åtnjuta högre makt och lön. Detta kan ske på bekostad av aktieägarna (Jacobsen och Torsvik, 2008). Fortsättningsvis finns risk för att delmålen hos de ansvariga till slut tar över handen och det övergripande målet inte blir intressant (Pfeffer, 1981 i Jacobsen och Torsvik, 2008:61). Olve och Ekström (1990) anser att delmål kan orsaka kortsiktigt tänkande på bekostnad av långsiktiga mål, då dessa tar tid innan de ger någon effekt och påpekar fortsättningsvis att de mått och mål som används måste stämma överens med strukturen. För att få varje enhet intresserad av målen, behövs tydliga procedurer och att företaget skapar en kultur där ekonomi och ansvar är viktigt. Lumsden (2006) beskriver målkonflikter ur ett logistiskt perspektiv, där all service, kostnader och kapitalbindning, påverkar företagets lönsamhet. Vid förbättring av någon del i verksamheten kan det samtidigt försämra andra delar. Målet är att hitta en perfekt mix. Lösningen enligt 42

48 Lumsden (2006) är att se till att helheten blir så bra som möjligt. Med andra ord ska de små negativa effekter som kan uppstå vid förändring inte påverka beslutet. Mindre försämringar kan uppvägas av förbättringar på andra delar av företaget. 5.5 Supply Chain 7 Den interna leveranskedjan hos Stena kan ses som en supply chain. Det är därför av intresse att studera teorier inom Supply Chain Management-området och se om det kan hjälpa oss att djupare förstå och hitta lösningar till vårt studerade problem Definition av supply chain Chopra och Meindl (2007:3) definierar supply chain (hädanefter leveranskedja) som: A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. The supply chain includes not only the manufacturer and suppliers, but also transporters, warehouses, retailers, and even customers themselves. En leveranskedja syftar vidare till att maximera totala värdet av produkten. Värdet är skillnaden mellan vad slutprodukten är värd för kunden och vad det kostar för en leveranskedja att få fram den (Chopra och Meindl, 2007) Problem i en leveranskedja Cooper et al (1997) skriver i artikeln More than a new name for Logistics att risken för suboptimering är stor om varje enskild del enbart försöker optimera sitt eget resultat snarare än att integrera gemensamma mål och aktiviteter med resten av leveranskedjan. Att samarbeta gynnar hela leveranskedjans resultat. Detta är något Abrahamsson i en intervju (Sonne, 2007) och Kamprsta et al (2006) också påpekar. De hävdar att det är vanligt att företag bara ser till sin egen leveranskedja och därmed missar chansen till en effektiv logistik. Abrahamsson hävdar (i Sonne, 2007) att varuförsörjning, produktion, distribution och försäljning ofta är dåligt koordinerade. En förklaring är att varje enhet mer ser till sitt eget bästa och vill vinstmaximera än att jobba med win-win mellan delarna i leveranskedjan. Fortsättningsvis hävdar Abrahamsson (i Sonne, 2007) att makt i kanaler anses viktigare än samarbete. 7 Engelskans leveranskedja 43

49 Kampstra et al (2006) skriver att djupare makt mellan enheter i en leveranskedja finns och påverkar alla typer av relationer. Exempelvis kan enheter i en leveranskedja tvingas samarbeta, eller att någon vill deltaga mer i beslutsfattandet, eller att en enhet inser att inte den har mer makt trots att en förändring har skett. Maloni och Benton (2000 i Kampstra et al, 2006:316) påvisar att det finns risk att de som har makt i en leveranskedja använder den på fel sätt och på så sätt skapas oenighet och att andra i kedjan inte presterar maximalt. Taylor och Jackson (2000) problematiserar makten i leverantörskedjan vidare och anser att det i en intermodal leveranskedja ofta saknas en tydlig ledare, vilket kan ge upphov till konflikt. Lambert et al (1998:78) visar i en figur hur en leveranskedja kan delas in i två grupper (se tabell 5). Den första gruppen innehåller fysiska och tekniska strukturer som är materiella, synliga och går att mäta. Den andra gruppen innehåller lednings- och beteendemässiga komponenter. Den består av icke materiella värden som är svåra att bedöma och ändra. Denna grupps komponenter påverkar hur den tekniska och fysiska strukturen kan implementeras. Om den andra gruppens komponenter inte är anpassade för att förstärka ett organisatoriskt beteende som stödjer leveranskedjans mål och åtgärder blir hela leveranskedjan mindre konkurrenskraftig och lönsam. Vid en ändring av någon av komponenterna i den tekniska gruppen kan även förändringar i den andra gruppen behövas. Tabell 5. Managetmentkomponenter i en leveranskedja. (Källa: Lambert et al, 1998:78) 44

50 5.5.3 Undvika problem i leveranskedjan Nyckeln till en lyckad leveranskedja är, enligt Lambert et al (1998), att varje del (företag eller aktör) i kedjan övergripande förstår alla inblandades roller och perspektiv samt på ett djupare plan varje aktörs komponenter (se tabell 5) samt hur de är korrelerade. För att få en leveranskedja att fungera väl tror Taylor och Jackson (2000) att en tydlig ledare behövs. Vidare måste alla i kedjan ta del av den ökade marknadsandelen samt att belöning sprids till alla. Detta kommer även att öka acceptansen att vara underordnad. Genom ökat samarbete och långvariga relationer kan hela kedjans marknadsandelar öka. För att lyckas med det krävs bra informationsflöde och kommunikation inom kedjan. Abrahamsson hävdar (i Sonne, 2007) att vid problem i leveranskedjan bör svagheter i kedjan analyseras, då först kan en optimering nås. Svagheter kan vara i form av att logistiken är lokal eller att produktionen anses viktigare än flöden och logistik. Genom centraliserade logistikplattformar och balanserade försörjningskedjor kan skal- och integrationsfördelar nås. Cooper et al (1997) är inne på ett liknande spår och hävdar att en integrerad leveranskedja kan lyckas genom bra koordinering. Innebörden av det är en integration av processer och funktioner både inom den egna organisationen och mellan delarna i leveranskedjan. Det första som bör göras är att tydligt motivera varför en leveranskedja ska upprätthållas. Det andra är att bestämma hur kedjan ska etableras och fungera (Cooper et al, 1997). Grunden till ett lyckat samarbete och för att vidare kunna definiera framtida problem och åtgärder anser Kampstra et al (2006) vara: att aktörerna inom en leveranskedja förstår vikten av makt samt kunna definiera alla enheters respektive roller. Fortsättningsvis redovisar Kampstra et al (2006) i sina slutsatser att alla enheter i leveranskedjan inte behöver vara jämbördiga för att lyckas. Däremot måste alla enheter förstå vikten av makt, samt veta sina respektive roller i kedjan. Slutligen bygger en lyckad leveranskedja på att samarbetet från början blir rätt. Författarna anser att alltför ofta börjar en kedja med undantag, vilket försvårar samarbetet och resultatet av dessa undantag blir en dålig mix mellan lokal effektivitet och leveranskedjans totala effektivitet. 45

51 6. Beräkning av lönsamhet I detta kapitel följer en beskrivning hur vi gått tillväga när vi genomfört beräkningar om vilket alternativ som är minst kostsamt. Inga känsliga siffror kommer att presenteras på grund av konkurrensskäl och därmed redogörs inte någon kalkyl utan endast beskrivning hur vi gått tillväga. 6.1 Kalkylen För att kunna ge en fingervisning vad de två olika alternativen kostar har vi valt att upprätta en enkel kalkyl som ska spegla verkligheten. Kalkylen är baserad på att produktionshastigheten i Hallstahammar inte sänks. Siffrorna är baserade på uppgifter vi fått av uppdragsgivaren och från de intervjuer vi genomfört. Eftersom denna kalkyl handlar om att ta ställning till vilket alternativ som är minst kostsamt ska endast kostnader som är beslutsrelevanta tas i beaktande. Med beslutsrelevanta kostnader menar vi i enlighet med Ax et al (2005) och Drury (2008) de framtida kostnader som kommer att ändras vid ett beslut och som skiljer alternativen åt. Enligt Ax et al (2005) är särkostnad en kostnad som tillkommer eller bortfaller i framtiden beroende på vilket alternativ som väljs. I och med detta är särkostnad en beslutsrelevant kostnad. Eftersom det tillkommer och bortfaller särkostnader för olika handlingsalternativ måste särkostnaderna för varje handlingsalternativ bestämmas Vägtransportkostnader I detta avsnitt kommer vi att ta upp de kostnader som är förknippade med att skicka materialet på lastbil Beslutsrelevanta kostnader Den enda kostnaden vi anser vara en särkostnad och därmed beslutsrelevant gällande vägtransport är vad filialerna betalar för varje faktisk körning, mellan filial och produktionsanläggning eller extern slutkund, till åkerierna. De vägtransportkostnader vi fått av uppdragsgivaren tillhör inte några kontraktsbundna sträckor och är baserade på de senaste fem körningarna mellan filial och slutdestination och mätt i kronor per ton. Som tidigare nämnts presenteras de inte på grund av konkurrensskäl. För att få fram den totala kostnaden för att frakta allt material på lastbil har vi till en början sett till vad det kostar för respektive filial att frakta material per lastbil från filial till 46

52 produktionsanläggning eller extern slutkund. Dessa kostnader beror på avstånd, antal transporter mellan två relationer och möjlighet att hitta en returtransport. På grund av materialets densitet varierar det hur mycket material som får plats på en lastbil. Kostnaden för vad det kostar per lastbil att frakta ett visst material till en viss produktionsanläggning eller extern slutkund beräknas på följande sätt: Vi vill återigen förtydliga att kostnaden per ton är baserad på historiska prisuppgifter vad Stena tidigare betalat för de senaste fem utförda transporterna. För att åkeriet ska täcka sina kostnader betalar Stena för minimum 30 ton även om materialet i flaken väger mindre. För att få fram hur många lastbilar det är som körs från varje filial per år görs följande beräkning: Kostnaden för varje filial får vi fram genom att utföra följande beräkning: Vi är intresserade av den totala kostnaden för vägtransporterna för alla filialer och adderar därmed alla filialers kostnad och får då en total vägtransportkostnad på kronor Tågtransportkostnader I detta avsnitt kommer vi att ta upp de kostnader som är förknippade med att skicka materialet med den tänkta intermodala lösningen Icke beslutsrelevanta kostnader I enlighet med Ax at el (2005) och Drury (2008) menar vi att icke beslutsrelevanta kostnader är de kostnader som inte tillkommer eller bortfaller beroende på vilket alternativ som väljs. 47

53 Eftersom tågen ändå går med fragg oberoende om tågen går fulla eller inte, blir kostnaden av att fylla de tomma vagnarna med annat material en icke beslutsrelevant kostnad. Kostnaderna för att köra tågen påverkar alltså inte valet av alternativ då tågen går oavsett om extramaterialen går på lastbil eller tåg. Med hänvisning till verksamhetsutvecklaren går det inte att mäta den rörliga kostnaden för att skicka fler material på tågen på sådan detaljerad nivå och därför har vi valt exkludera den rörliga kostnaden i beräkningen Ej återvinningsbara kostnader Ej återvinningsbara kostnader definieras av Ax et al (2005) och Drury (2008) som kostnader som inte går att få igen då det är kostnader som är lagda på redan förbrukade på resurser i ett tidigare beslut. De ej återvinningsbara kostnader som kan hittas i tågprojekt och är relaterade till tåget är till en början den kostnaden Stena har för sina tågset från år Det är alla historiska kostnader som tillhör det beslut som de är förknippade med. En annan kostnad som kan nämnas som ej är en återvinningsbar kostnad är kostnaden för hyran för de flak som finns till förfogande på de två extra vagnar där det material som idag fraktas på lastbil kommer fraktas i. Dessa flak finns redan i dag för de gånger tågen går fulla med fragg. Det är många kostnader som kan räknas upp som ej återvinningsbara men vi har valt att ge dessa två exempel Beslutsrelevanta kostnader i projektet De särkostnader och därmed de beslutsrelevanta kostnader som kan härledas till tågen om projektet genomförs är till en början lastbilskostnaderna mellan Hallstahammar och respektive produktionsanläggning eller extern slutkund och mellan Piteå och Luleå. De totala vägtransportkostnaderna för tågalternativet är kronor. De är uträknade på samma sätt som för vägtransportkostnaderna i stycke De ytterligare kostnader som tagits med i beräkningarna är hanteringskostnaden för vad det kostar för hanteringsmaskinen att flytta flak från tåg till lastbil. Den kostnaden uppgår idag till 300 kronor per flak och är schablonuppskattad av företaget. Hanteringskostnaden för att flytta flak från tågen till lastbilarna är beräknad på följande sätt: 48

54 kronor Nästa särkostnad att ta hänsyn till är kostnaden för den asfalterade ytan som i dagsläget inte finns i Hallstahammar. Den kostnaden kommer att uppgå, enligt verksamhetsansvarig, till kronor. Enligt verksamhetsansvarig kommer ytan att skrivas av linjärt i tio år med en internränta på åtta procent (uträknad av Stena). För att få fram den kostnad som ska föras in i kalkylen årligen i tio år använder vi oss av Drurys (2008) annuitetsmetod. Det görs som formlerna nedan visar och ger oss ett årligt belopp på kronor i tio år. kronor Genom att upprätta en flakpool om sex stycken flak, slipper Stena vara beroende av att lastbilarna hinner tillbaka inom den tid som tågen är i Hallstahammar. På så sätt kan tågen alltid åka med rätt mängd flak och risken för onödiga förseningar minskas. Vi anser att sex stycken flak eftersom det i genomsnitt är två vagnar över per slinga och tre flak per vagn. Ett flak kostar 950 kronor per månad för Stena att hyra, vilket är ett självkostnadspris. För att få kostnaden för flakpoolens totala årskostnad görs följande beräkning: kronor 49

55 Enligt controllern och verksamhetsutvecklaren behövs en även halvtidstjänst för att inte minska på produktionshastigheten i Hallstahammar och för att säkerställa att rätt material hamnar på rätt plats. Kostnaden för den extrapersonal uppgår till kronor (prisuppgift från Stena). För att klara av extramaterialen behövs en extra truck för att flytta flak mellan tåg och lastbil. Den kostar, enligt controllern, en miljon. I enlighet med verksamhetsansvarig kommer dock bara 25 procent av trucken användas till det material som hör till projektet. Det betyder att kronor tilldelas projektet. För att nå den kostnad som visat hur mycket som skall skrivas av linjärt varje år använder vi oss även här av annuitetsmetoden. Det ger oss en annuitet på kronor i åtta år. kronor Den sökta totalkostnaden för de totala tågtransporterna om projektet genomförs är kronor (se tabell 7 för sammanställning av totalkostnad för tågprojektet). Tabell 7. Totalkostnad för tågprojektet. (Källa: egen bearbetning) 50

56 Med dessa uträkningar gjorda visar det på att material ska förflyttas från lastbil till tåg eftersom det är lönsamt. Det medför minskade kostnader om kronor per år för Stena ( = ). Det är i Stenas perspektiv en liten besparing då tågverksamheten omsätter cirka 50 miljoner kronor per år Beslutsrelevanta kostnader utanför projektet Hallstahammar efterlyste även en extra materialhanteringsmaskin om tågvagnarnas vikt skulle utnyttjas maximalt. Detta anser vi inte vara en nödvändighet eftersom att allt det material som idag går på lastbil ryms på tågen om det körs endast med lastbilens totala vikt. Detta då den totala volymen som ska fraktas från Norrland är ton per år, se nästa stycke för förklaring. Vi har fått information om att volymen är jämnt fördelat över året och därmed sker ingen konkurrens om vagnarna. I enlighet med våra intervjuer anser filialerna även att de kommer att samarbeta om flera vill skicka samtidigt, vilket stärker tesen om att ingen konkurrens kommer att ske. Hade det dock varit så att företaget hade valt att utnyttja vikten på tågen maximalt hade en materialhanteringsmaskin behövts. Det hade resulterat i att den kostnad hade varit en beslutsrelevant kostnad då den inte hade uppstått om allt material hade fraktats på lastbil. Tågen kör 45 gånger per år. Igenomsnitt är två vagnar lediga per slinga och vecka. Det är två slingor. Tågets överkapacitet är således: vagnar En vagn som både kan gå på lastbil och tåg kan lågt räknat ta 30 ton. Total volym blir således ton Allt material kommer med råge att få plats även om tågvagnarna inte går fullastade med 49 ton utan med lastbilen maximala vikt på 30 ton. ton I och med detta anser vi att inte någon materialhanteringsmaskin behöver införskaffas, eftersom tågen (på kortare sikt) inte behöver ta mer än 32 ton per vagn. Fortsättningsvis hävdar vi att eftersom material i princip kommer att vara i lager lika länge oavsett om det går på lastbil eller tåg kan vi exkludera en lagerhållningssärkostnad. På längre sikt och om fler material ska skickas på tågen, bör Stena överväga att investera i en materialhanteringsmaskin, då bör även lagerhållningssärkostnaden beaktas. 51

57 7. Analys Här jämförs empiri med teori. Analysen är uppdelad i två delar, först analyseras kalkylen och dess resultat. Sedan följer en analys om Stena som decentraliserad organisation. De tre delproblemen analyseras med hjälp av teorin. Slutligen ges några rekommendationer till Stena. 7.1 Lönsamhet Resultatet av vår kalkyl visar att det är lönsamt att frakta det material som idag går på lastbil till Stenas tåg. Vid en överflyttning av de studerade materialen skulle kronor sparas in. Det är som nämnts innan en relativt liten besparing om man ser till vad Stenas tågverksamhet omsätter, 50 miljoner kronor. Kalkylen är baserad på historiska och uppskattade prisuppgifter vi fått från Stena. Som Andersson (2001) hävdar är kausalitetsprincipen svår att följa, och därför används ofta schablonuppskattad data. Det stämmer överens med vår kalkyl, där de uppgifter vi fått är förenklingar och schabloner. En kalkyl ska, enligt Andersson (2001), spegla en verklig situation och en avvägning bör göras mellan detaljrikedom och enkelhet, så kallad hanterbarhetsprincipen. Vidare hävdar Andersson (2001) att kalkylen har större genomslagskraft om den är enkel att förstå och endast tar upp de viktigaste faktorerna. Det har vi tagit fasta på. Dels genom att begränsad tillgång till kvantitativ data råder och dels för att den ska vara begriplig och därigenom kunna accepteras av Stenas inblandade aktörer. Här finns en risk att kalkylen görs för enkel och därigenom utelämnar centrala kostnader eller viktiga kalkyleringsprinciper. Detta är något vi tagit i beaktande och anser att vi har med de större relevanta posterna i tågprojektet. De kostnader, som vi anser vara beslutsrelevanta, är investering i asfalterad yta, flakpool, koordinator samt truck i Hallstahammar. Det bör dock ifrågasättas ifall det, som verksamhetsutveklaren och controllern hävdar, behövs en halvtidstjänst för att administrera och ta emot de extra vagnar som fraktas till Hallstahammar två gånger i veckan. I våra öron låter det mycket. Skulle det visa sig att tjänsten minskas eller uteblir påverkar det bara tågprojektet positivt då kostnaderna minskar. Det sistnämnda gäller även de andra investeringskostnaderna. Ett antagande vi gör med stöd ifrån Drury (2008) och Ax et al (2005) är att oavsett om ytterligare material lastas på tågen eller inte, förblir de totala tågkostnaderna desamma eftersom tågen ändå går (ej återvinningsbar kostnad). Vi räknar inte med de rörliga kostnaderna för de extra vagnarna som tillkommer om ytterligare material lastas, eftersom det inte går att räkna ut dem på en sådan 52

58 detaljerad nivå. Detta i enligt med verksamhetsutvecklarens uttalande. Här finns dock fog för kritik. Att köra extra vagnar är förknippat med rörliga kostnader. Dessa kostnader är i dagsläget ovissa och bör på längre sikt tas i beaktande. Detta hävdar även Ax et al (2005) som anser att på lång sikt måste företag få täckning för alla kostnader vid ledig kapacitet. För Stenas del måste de således få täckning för hela tågkostnaden om de extra vagnarna används, annars är det inte lönsamt att utnyttja den lediga kapaciteten. Kommer kostnaderna för de extra vagnarna, även på lång sikt, vara låga blir detta inget problem. Om totalkostnaderna stiger bör en ny kalkyl upprättas för att återigen pröva lönsamheten. Slutligen vill vi lyfta fram de icke kvantifierbara fördelar som skulle uppstå vid införandet av tågprojektet. Lastbilspriserna för Stenas stora norrlandskonkurrent skulle troligtvis öka. De får i dagsläget billiga vägtransporter norrut tack vare Stenas transporter söderut. Detta skulle på sikt öka Stenas marknadsandelar i norr. Tågprojektet går hand i hand med Stenas miljöprofil och kan stärka deras varumärke och image. Dessa mjuka" fördelar har vi inte beräknat i kalkylen. Skulle de inkluderas skulle det resultera i ytterligare lönsamhet. 7.2 Dedikerat affärsmannaskap - decentralisering Att Stena är en decentraliserad organisation stämmer väl med Södergrens (1992) tes om vad en decentraliserad organisation är. Beslutsfattandet har flyttats ut till varje resultatenhet där alla arbetar med mål och måluppfyllelse. Den decentraliserade organisationsmodellen har många fördelar. Detta blev tydligt för oss genom intervjuerna. Alla kämpar för sin sak och verkar brinna för sitt arbete. Det stämmer med teorin, att en decentraliserad organisation är ett motiv för stimulans för personalen inom företaget samt att det gynnar helheten (Mintzberg, 1993; Södergren, 1992; Olve och Ekström, 1990). Olve och Ekström (1990) hävdar att om varje enhet maximerar sin del kommer det att gynna helheten. Trots att det många gånger suboptimerar helheten, överväger engagemanget och den personliga drivkraften de supoptimeringar som sker. Den teorin skulle kunna vara en rimlig förklaringsmodell för Stenas filosofi och organisationsstruktur. Genom denna studie har vi visat på att suboptimeringar faktiskt sker, ändå väljer de att behålla och mobilisera de enskilda enheterna med decentraliserat beslutsfattande. För att kunna verifiera eller förkasta Olve och Ekströms (1990) teori om att suboptimeringar gynnar helheten, måste en grundlig genomgång av företaget göras, med alla enheters tänkbara alternativ och möjligheter, vilket är en enorm uppgift. 53

59 Hur stämmer vår bild av Stena med de studerade teoretikers beskrivna nackdelar med en decentraliserad organisation? De flesta teoretikerna påpekar risken för suboptimering. Enheterna bryr sig mer om sina delmål än om helheten. Det är svårt för den enskilda enheten att se helheten. Genom våra intervjuer framkom det tydligt att våra respondenter (framförallt filialerna och Hallstahammar) mer ser till sin egen enhet framför helheten, vilket har lett till suboptimeringar. Detta är Stena medvetna om och arbetar sedan två år tillbaka för att stärka betydelsen av regionens mål framför den enskilda enhetens. Dock finns dessa problem kvar Transportavdelningen saknar mandat Stena har, enligt oss, en mix av Mintzbergs (1993) typer av decentraliseringsmodeller. Organisationen kan ses som vertikal i det avseendet att beslutfattande har delegerats neråt i organisationen. Samtidigt finns centrala enheter kvar, såsom inköp och HR, vilket Mintzberg (1993) klassas som selektivt beslutsfattande. Vi anser att den centrala transportavdelningen ligger någonstans i gränslandet. Som central enhet förhandlar de upp alla transporter och sköter alla bokningar. Men de har de inte rätt att bestämma över hur filialerna ska transportera sitt material. Det selektiva (centrala) beslutsfattandet har alltså "sipprat" förbi transportavdelningen och ner till filialnivå. Detta är ett av de tre problemen, som är kopplade till dedikerat affärsmannaskap, som vi identifierat. Transportavdelningen skulle kunna ses som den specialistfunktion som Bruzelius och Skärvad (2000) beskriver. Specialister får bara ge råd och inte direktiv, vilket ofta leder till konflikt. Det brister i kommunikation och förmåga att utbyta information med varandra. Transportavdelningen verkar ha god relation med filialerna. Transportplanerarna stämmer av varje vecka och rådgör med respektive filial om kommande transporter. Däremot, anser vi, att bristen på kommunikation mellan Hallstahammar och transportavdelningen är påtaglig. Den kommunikation som sker mellan parterna är den avisering om vilka vagnar och material som ska komma med tågen. Testprojektet verkar ha brustit i kommunikationen och informationsutbytet, eftersom transportavdelningen och filialerna ansåg att det gick bra, medan Hallstahammar var av total motsatt uppfattning. De ansåg att projektet gick bakvägen och att det rådde stor förvirring. Intressant är att notera hur Kiruna och transportavdelningen inte nämnde de problem som Hallstahammar tog upp. Och varför har ingen utvärdering skett om det nu finns två helt skilda uppfattningar? 54

60 En möjlig förklaring, som vi tror, till ovan nämna problematik är att brist på kommunikation blir en effekt av det dedikerade affärsmannaskapet där den enskilda enheten blir mer viktig än helheten. Vanan av att samarbeta och driva gemensamma projekt är relativt låg Lösningar - Transportavdelningen saknar mandat Tanken att varje filial ska bära sig själv och ständigt jaga kostnader är god. Det motiverar individen. Det förefaller naturligt för varje filial att bestämma över sina egna transporter (när och hur de vill åka). Ur ett fågelperspektiv anser vi dock att detta inte blir rationellt. Sannolikt är att transportavdelningen, som är specialiserad, har bättre överblick och kan lättare effektivisera och minska de totala transportkostnaderna om de har mandat att bestämma över transportflödena. Vi anser att decentraliseringen i denna fråga alltså har gått för långt och att det suboptimerar helheten. Levinson (1983 i Södergren, 1992:217) hävdar att stora fördelar kan uppnås när den centrala enheten endast agerar bankir och all makt flyttas ut till enheterna. Med lite god vilja kan detta vara den modell som Stena har använt sig av. Vi ställer dock oss kritiska till denna teori. Genom vår studie har vi visat på att suboptimeringar sker inom Stena, när all makt har flyttats ut till enheterna. Transporterna sker inte på optimal nivå eftersom alla enheter själva får bestämma hur de ska ske. Hur kan då suboptimeringen optimeras? Södergren (1992) påpekar denna problematik mellan självstyrning och centralisering. Hon visar på två lösningar. Den ena handlar om att vissa beslut kan gynnas av att centraliseras. Särskilt gemensamma projekt som innebär integration, vilket ofta handlar om gemensam teknologi eller distributionssystem. Den andra lösningen är, att via nätverk och samarbete, överbrygga det lokala tänkandet. Denna lösning är mindre hierarkisk och syftar till aktiv kommunikation. Kommunikation är även något som Bruzelius och Skärvad (2000) är inne på. För de konflikter som finns mellan specialist och lokal enhet behövs effektiv kommunikation. Hur kan då detta anpassas i Stena? Genom att Stenas filosofi bygger på drivkraften hos de lokala enheterna finns en poäng i Södergrens (1992) tes om att låta enheterna aktivt kommunicera med varandra, vilket är lättare sagt än gjort. En kommunikation som verkar vara god är den mellan filialerna. Däremot tycks den till stor del saknas mellan filial och Hallstahammar samt mellan transportavdelning och Hallstahammar. Tågprojektets syfte är att minska de totala transportkostnaderna. Som Södergren (1992) påstår finns hos Stena en tydlig problematik mellan självstyrning och centralisering. Eftersom tåg bygger på kollektivet, anser vi, 55

61 att transportavdelningen ska vara den centrala enhet som har befogenheter att styra projektet och bestämma över transporterna. Vi anser att beslutsfattandet bör flyttas upp en nivå. Det bygger på att alla inblandade förstår syftet och vinsten med tågprojektet. Detta finner vi stöd hos Williamson (1985 i Södergren, 1992:232) Transportavdelning ska se till helheten samtidigt som de är en egen resultatenhet I rubriken finns en motsättning mellan helhet och egenintresse. Detta är verklighet hos transportavdelningen. Under intervjuer med verksamhetsutvecklaren talade denne om att öka intäkterna för transportavdelningen genom att höja beläggningen på tågvagnarna. Enheten ska alltså täcka sina egna kostnader, genom att få filialerna att välja det egenköpta tåget framför lastbilen. Medlet de har är internpriser. Enligt Lantz (2000) används internpriser för att ge en rättvisare ekonomisk resultatbedömning. Genom internpriser behålls kontroll över kostnader och intäkter. Vid intervjuerna med de två filialerna framkom att de hellre skulle skicka sitt material med en extern transportör, om det interna priset blir högre. Detta är rationellt tänkt i avseende att internpriser bör vara lägre än de externa, annars fyller de ingen funktion, vilket även Ax et al (2005) hävdar. Sett ur ett helikopterperspektiv är detta, enligt oss, inte rationellt eftersom filialerna hellre låter pengar gå till en extern transportör än stanna inom företaget. Hur kommer det sig? Ax et al (2005) påpekar problematiken med att hitta rätt internpriser, så att det gynnar både den enskilda enheten och helheten. Ofta sker suboptimeringar på grund av att den enskilda enheten vill vinstmaximera. Detta stämmer överens med vad vi har sett hos Stena. Bergstrand hävdar (2003) att med fel satta internpriser görs inte de investeringar som är bäst för företaget som helhet. De är även en källa till konflikter, där enheterna blir resultatinriktade mot varandra. Risken för intern tävling är påtaglig hos Stena. Intervjuobjekten talade främst om sin enhet och sällan om hela företaget. Hallstahammar var mycket noga med att poängtera sin roll som produktionsanläggning och ville där optimera sina resultat. 56

62 Lösningar - Transportavdelning ska se till helheten samtidigt som de är en egen resultatenhet För att undvika konflikter vid internprissättning behövs, enligt Ellmin (1992), effektiv kommunikation som bör initieras av ledningen. Vidare anser vi att en översyn av dagens internprissättning bör göras. Vilken internprissättningsmetod som bör användas är något vi inte djupare kommer att undersöka, utan lämnar detta för fortsatta studier. Dock kan nämnas att Watson och Bumler (1975 i Lantz et al, 2002:6) hävdar att företag bör välja den modell som motiverar enheterna att handla för företagets bästa. Om transportavdelningen vill säkerställa att filialerna lastar extramaterialet på tåg, bör internpriserna sänkas (Lantz, 2000). Filialerna verkar positiva till projektet, men transportavdelningen måste hitta en balans där priserna är lägre än marknadens både för lastbil och tåg, men samtidigt genererar intäkter till transportavdelningen. Skulle ett internt nollpris sättas på vagnarna finns risk att en skev konkurrens uppstår mellan filialerna. Det blir svårare för Stena att bedöma den totala lönsamheten med att bedriva egen tågverksamhet. En annan tanke kring detta är om Stena överhuvudtaget ska bedriva tågverksamhet, eftersom deras kärnverksamhet är att återvinna material och att de tidigare har outsourcat sina vägtransporter Hallstahammar vill ägna sig åt sin kärnverksamhet Det tilltänkta tågprojektet kan ses som en leveranskedja trots att de flesta aktörerna är inom samma bolag. Med hjälp av tågtransporter kan Stena uppfylla kunders önskan om material. Problematiken med att Hallstahammar i första hand vill ägna sig åt att producera fragg är intressant. Vi tolkar detta som att de inte primärt ser sig som en del i leveranskedjan, utan att tågverksamheten är något som enbart belastar deras "ryggar". Under intervjun med controllern framkom tydligt att denne ser Hallstahammar som en produktionsanläggning och inte som en tåghubb. Controllern pekade flera gånger att tågverksamheten enbart skulle innebära en störning i deras verksamhet. Något som bör tas i beaktande, är controllerns uttalande om att denne inte enbart arbetar i Hallstahammar, utan ansvarar för flera anläggningar. Detta är något som påverkar reliabiliteten i detta stycke. Lambert et al (1998) påpekar vikten av att alla inblandade förstår allas roller och perspektiv. Genom intervjuerna tycker vi oss se att detta saknas i Stenas tilltänkta leveranskedja. Alla talade mest om sin egen enhet och nytta i projektet. Här finns 57

63 självklart en kritik mot oss, eftersom våra frågor var riktade utifrån enheternas perspektiv. Vi hävdar ändå att det lokala tänket lyste igenom vid intervjutillfällena. Abrahamsson hävdar (i Sonne, 2007) att många leveranskedjor är dåligt koordinerade. Ofta ser enheterna i kedjan mer till sitt eget bästa än till helheten och därmed uteblir en win-win situation. I Stenas fall vill varje enhet optimera sin vinst, vilket sker på bekostnad av andra delar inom företaget. En suboptimering uppstår. Vi anser att det stora problemet är koordineringen och synsättet i Hallstahammar. Det testprojekt som genomfördes vittnar om dålig koordinering, vilket vi anser beror på transportavdelningen. En förändring, anser vi, måste noggrant implementeras. När transportavdelningen intervjuades fick vi känslan av att ta hand om några fler material inte är något problem och därför behövs inte en tydlig processbeskrivning hur arbetet ska gå till i Hallstahammar. Något som visade sig vara fel, då Hallstahammar motsatte sig detta. Vi ska dock låta det vara osagt, huruvida de extra flaken som faktiskt skickades under testprojektet utgjorde ett problem, eller om Hallstahammar ansåg att det i framtiden kan utgöra ett problem och därför använde sin makt och bromsade projektet direkt. Vi kan dock konstatera att en schism uppstod, vilket påverkar nuläget. Maloni och Benton (2000 i Kampstra et al, 2006:316) anser att makt i leveranskedjan kan användas på fel sätt. Det påverkar hela kedjan och skapar oenighet och obalans. Hallstahammar har en stor maktposition i detta projekt. Återigen är det svårt att sia om de använder makten för att skydda sin egen verksamhet eller tänker på helheten och säkerheten. Hur kommer det sig att Hallstahammar är motsträviga till tågprojektet? Vad är förklaringen till att produktionsanläggningen är så motvillig till att agera tåghubb? Vi tror att en förklaring kan vara deras målbeskrivning. Enligt Olve och Ekström (1990) behövs det, i en decentraliserad organisation, klara och enkla mål för varje enhet. Detta för att motivera de anställda, skapa riktlinjer samt kunna mäta effektivitet. Ofta mäts mål i kvantitativa termer, vilket kan stå i strid mot huvudmålet (Jacobsen och Torsvik, 2008). Stena använder sig både av kort- och långsiktiga, kvalitativa och kvantitativa mål. Varje enhet har mål uppsatta, som stävar mot regionens mål, som i sin tur ska gynna helheten. Stenas mål är att erbjuda sina kunder återvinningslösningar som ökar värdet på deras verksamhet. Norrlandsfilialernas mål är att vara det självklara valet för de externa kunderna i norr. Transportavdelningens mål är att vara den givna transportlösningen för filialerna. Hallstahammars mål är att öka tillgängligheten genom att höja produktionstimmarna 58

64 samt hitta nya affärsmöjligheter för filialerna. Dessa mål frambringar klarhet i hur de inblandade aktörerna ser på tågprojektet. Filialerna och transportavdelningen är positiva, då det gynnar deras mål och vinster. Hallstahammar har däremot ingenting i sina mål som säger att tåghubbning ska prioriteras framför produktionen. Här finns således en tydlig målkonflikt. Jacobsen och Torsvik (2008) visar att målkonflikter och förskjutningar förekommer inom organisationer, där enheter har mål som helt eller delvis motarbetar huvudmålet. Detta leder till suboptimeringar. Risken finns att delmålen blir viktigare än huvudmålen. Olve och Ekström (1990) hävdar att risken är stor att kortsiktiga delmål blir viktigare än långsiktiga, eftersom långsiktiga mål tar tid innan de blir verklighet. Kortsiktiga mål är lättare för den enskilda chefen att uppfylla då de ofta är mer konkreta och kopplade till en bonus. Att Hallstahammar är motståndare till projektet är såldes inte så konstigt. Deras mål är inte till att ägna sig åt andra verksamheter och processer, som exempelvis att hubba material. Konflikten är ett faktum. Om Hallstahammar skulle vara odelat positiv till projektet, skulle det innebära att de går emot sina uppsatta mål och därmed missar chans till bonus. Ett icke rationellt beslut från Hallstahammars sida Lösningar Hallstahammar vill ägna sig åt sin kärnverksamhet Att Hallstahammar inte ser sig som en del i leveranskedjan är ett stort problem. Det kan delvis förklaras av att delmålen står i strid mot den tilltänkta leveranskedjan. För att komma tillrätta med problemet, med målförskjutning anser Olve och Ekström (1990) att det är viktigt att alla förstår att tydliga procedurer behövs och en kultur där ekonomi och ansvar är betydelsefull. Här anser vi att det finns fog för kritik. Stena har en sådan kultur, ändå finns målförskjutningar och suboptimeringar. Vi tror att delmålen och ansvaret för ekonomi har decentraliserats för långt och Stena har tappat helhetstänkandet, till förmån för delmål, ekonomi och ansvar hos varje enhet. Detta blir en ledningsproblematik. Vi tror däremot likt Lumsden (2006) att det gäller för Stena att hitta en mix, där helheten gynnas, vilket innebär att vissa enheter medvetet kan gå sämre. Enligt Lumsden (2006) ska de negativa effekter, som kan uppstå, inte få påverka beslutet. För att lyckas med tågprojektet, anser vi, att Stena måste se över sina delmål hos respektive region och enhet för att säkerställa att inte målen går emot varandra utan syftar till helheten. Som tidigare skrivits kan det tilltänkta tågprojektet ses som en leveranskedja. Däremot ser sig inte Hallstahammar som en del i den. Hur kan detta undvikas och hur ska de lyckas med 59

65 leveranskedjan? Enligt Abrahamsson (i Sonne, 2007), Taylor och Jackson (2000) och Cooper et al (1997) ska först tydliga motiv finnas för kedjans existens, sedan bestämmas hur den ska upprätthållas. Detta ska göras genom effektiv information och kommunikation. Vi anser att Stena bör ta fasta på detta och se över sin information och kommunikationshantering, särskilt kommunikationen med Hallstahammar. Lambert et al (1998) och Kampstra et al (2006) anser det viktigt att alla i kedjan vet allas respektive roller, så inga oklarheter råder. Det måste Stena ta fasta på och tydligt definiera. Vem ska då ansvara för projektet och definiera roller och uppgifter? För att undvika problem i leveranskedjan bör, enligt Abrahamsson (i Sonne, 2007), svagheter analyseras. Genom mer centraliserade logistikplattformar kan skalfördelar nås. Vi tolkar detta som att det finns en vinning om en tydlig ledare finns. Detta hävdar även Taylor och Jackson (2000). Med en tydlig ledare och att alla får ta del av vinsten samt ökade marknadsandelar, ökar acceptansen av att vara med i projektet och vara underordnad. Viktigt för Stena blir att tydligt informera om och kommunicera vinsterna i projektet, både de ekonomiska och de icke kvantifierbara för att få med alla enheter. Vi anser att transportavdelningen är mest lämpad att stå i ledarrollen, eftersom de är initiativtagare och har en övergripande roll i organisationen. Detta är något som också går hand i hand med lösningen på problemet med att transportavdelningen saknar mandat. Vid ett införande av tågprojektet ändras en fysisk struktur (teknisk komponent). Lambert et al:s (1998) modell över såväl fysiska som lednings- och beteendemässiga komponenter, visar på att om de två gruppers komponenter inte är anpassade för varandra, kommer leveranskedjan bli mindre lönsam och konkurrenskraftig. Vid en förändring av någon av de tekniska beståndsdelarna, behöver lednings- och beteendemässiga komponenterna ändras. För att lyckas med leveranskedjan måste de övriga komponenterna anpassas. Teorin stämmer väl överrens med Stenas situation, där denna fysiska förändring påverkar de mjuka faktorerna. Till exempel vill inte Hallstahammar vara en del av förändringen, eftersom de känner sig påtvingade tåghubbningen. För att lyckas bör Stena, enligt oss, arbeta med förändring av de mjuka faktorerna i form av management methods och power and leadarship structure. Slutligen anser vi att en leveranskedja bygger på samarbete. Tåg bygger på kollektivet, vilket gör det extra viktigt att samarbetet mellan de inblandade aktörerna fungerar. Kampstra et al (2006) 60

66 anser att en lyckad leveranskedja bygger på att samarbetet blir rätt från början och att den inte startar med massor av undantag eftersom det försvårar samarbetet och en dålig mix mellan lokal effektivitet och leveranskedjans totala effektivitet. Dålig samarbetsvilja och undantag, klingar tyvärr bekant, när vi tänker på testprojektet. För Stenas del anser vi att det är av högsta vikt att tågprojektet inte startar innan ALLA inblandade parter vet syftet och har accepterat sina roller i leveranskedjan. Detta ska ske genom en god implementering där ingen känner sig åsidosatt eller osäker. 7.3 Summering analys I analysen har vi djupare diskuterat lönsamheten och problemområdet dedikerat affärsmannaskap samt visat på lösningar på de identifierade problemen. Våra resultat från kalkylen visar att det är lönsamt att köra fler material på Stenas tåg. I enlighet med Andersson (2001) har vi upprättat en kalkyl med de viktigaste faktorerna, då den har större genomslagskraft om den är enkel att förstå. Här finns en risk att kalkylen blir för enkel och därigenom kan centrala kostnader eller viktiga kalkyleringsprinciper utebli. Detta är något vi observerat. Vi har med de större relevanta posterna som påverkar beslutet om tågprojektet ska genomföras på kort sikt. Stena måste, på lång sikt, få täckning för hela tågkostnaden om de extra vagnarna används. Annars är det inte lönsamt att utnyttja den lediga kapaciteten. Vid införandet av tågprojektet är det också viktigt att belysa de icke kvantifierbara aspekterna såsom konkurrensfördel och miljöprofil, även om de inte är medräknade i kalkylen. Alla delproblem inom dedikerat affärsmannaskap tillhör samma område. Dellösningarna krockar inte, utan går snarare in i varandra. De har dock olika hög prioritet. De rekommendationer vi vill ge till Stena gällande tågprojektet är att alla inblandade parter först måste förstå syftet med projektet, samt att alla förstår hur helheten kan gynnas av detta. Det gäller såväl ekonomiskt som marknads- och imagemässigt. Vidare måste delmålen hos de inblandade parterna ses över, så att de inte står i konflikt mot varandra. Utan denna åtgärd anser vi att det är mycket svårt att genomföra och behålla projektet. En förbättrad och ökad kommunikation och information är också nödvändig. En förbättrad kommunikation innebär att alla enheter får möjlighet att arbeta med helheten, samt noggrant 61

67 förstå allas respektive roller inom leveranskedjan. Alla inblandade parter bör få ta del av besparingen. Tågprojektet måste noga implementeras och bör från början inte innehålla några undantag då detta försvårar samarbetet och minskar effektiviteten. Genom att lyfta upp beslutsfattandet till transportavdelningen kan ökad kommunikation, information och samarbete enklare uppnås. Internprissättning kommer på sätt att bli mindre avgörande om transportavdelningen får mer mandat. Däremot anser vi fortfarande att en översyn av internpriserna bör göras, för att behålla drivkraften inom organisationen. Vi anser att en ökad centralisering kan möjliggöra den tilltänkta leveranskedjan. Detta under förutsättning att det investeras i asfaltering av yta, koordinator, flakpool, truck som är inräknat i kalkylen. 62

68 8. Slutsats Vårt syfte har med denna studie varit att undersöka lönsamheten för det tänkta tågprojektet och kartlägga vilka problem som Stena står inför, när de vill överföra delar av sina norrländska vägtransporter till en intermodal lösning, samt föreslå åtgärder för det viktigaste problemet. För att uppfylla syftet frågade vi: I) Hur är lönsamheten för det tänkta tågprojektet? II) Vilket är det viktigaste problemet vid tågprojektets övergång? III) Vilka möjliga lösningsförslag finns på det viktigaste problemet? Gällande frågeställning I: Att göra en lönsamhetskalkyl var även viktigt då huvudsyftet med tågprojektet var att minimera transportkostnaderna. Stena visste inte om tågprojektet var lönsamt eller ej. Under intervjuerna framkom fler kostnader än vad som från början var känt. Det visade sig, ur ett helhetsperspektiv, vara lönsamt (besparing på kr) att flytta över det studerade materialet till Stenas egna tåg, under förutsättning att det investeras i asfalterad yta, flakpool, koordinator samt omlastningsmaskin i Hallstahammar. Det bör även förtydligas, att en anledning till varför tågprojektets kostnader är lägre, än dagslägets vägtransportsalternativ, är att den totala tågkostnaden inte räknas med, då den tillhör ett tidigare taget beslut och därmed en icke beslutsrelevant kostnad. Detta i enlighet med Ax at el (2005) och Drury (2008). Förutom de ekonomiska fördelarna, som uppstår vid en överflyttning, kan även konkurrens- samt imagefördelar uppstå. För frågeställning II) identifierade vi sex problemområden och elva specifika problem. Detta gjordes med utgångspunkt i systemtänkandet och med hjälp av vår egenritade processkarta samt de svar från intervjuer vi genomfört med de olika aktörerna inom Stena. Det problemområdet med flest problem i sig var dedikerat affärsmannaskap. Detta blev även djupare studera då vi ansåg att det skapat suboptimeringar i organisationen. Dedikerat affärsmannaskap, som är Stenas decentraliseringsfilosofi, syftar till att varje enhet ska bära sina egna kostnader, där ansvaret skapar drivkraft och personligt engagemang. Vi anser att det har skapat suboptimeringar i systemet. Detta blev tydligt då intervjuobjekten mer framhöll sin egen enhet än helheten. Vi fann att transportavdelningen a) saknade mandat att bestämma 63

69 över hur transporterna skulle ske, trots att de centralt ansvarar för Stenas transporter. Vidare ska b) transportavdelningen både se till helheten, samtidigt som de är sin egen resultatenhet. Detta fann vi problematiskt, då internpriset måste vara rätt för att transportavdelningen ska täcka sina kostnader, samtidigt som priset ska få filialerna att välja transportavdelningens transportalternativ. Under intervjuerna framkom att filialerna skulle välja att transportera sitt material med extern leverantör om det interna priset var högre än deras. Dessa två problem hör ihop och visar tydligt Stenas decentraliserade organisationsform. Det sista delproblemet c) är att Hallstahammar vill ägna sig åt sin kärnverksamhet och inte agera tåghubb. Detta visar sig vara ett grundläggande problem, då Hallstahammar inte ser sig som en del av den tilltänkta leveranskedjan. Problemet kan delvis förklaras av att Hallstahammar har delmål som står i strid mot det tilltänkta tågprojektet. Lösningarna på ovan beskriva problem och tillika frågeställning III) är av mer managementkaraktär. Vid analysen av detta problemområde, framkom att lösningarna tenderar att gå åt samma håll, men har olika hög prioritet. Övergripande måste Stena först få alla inblandade att förstå syftet med tågprojektet, därefter visa på hur helheten kan gynnas av detta. Eftersom transportavdelningen saknar mandat, anser vi att denna avdelning ska få mer makt och bli en tydlig ledare i den tilltänkta leveranskedjan. Besluten ska flyttas upp en nivå, så kallat selektivt beslutsfattande (Mintzberg, 1993). Vi tror att det kan underlätta koordineringen av det tilltänkta tågprojektet. Denna problematik och lösning är något som vi även får stöd hos Södergren (1992), Williamson (1985 i Södergren, 1992:232) samt Bruzelius och Skärvad (2000). Delproblem b) blir således mindre aktuellt om transportavdelningen får större beslutsrätt. Däremot anser vi ändå att en översyn av internpriserna bör ske och i enlighet med Watson och Bumler (1975 i Lantz el al, 2002:6) ska en modell väljas som motiverar enheterna att handla för företagets bästa. Det sista delproblemet c) är det mest komplexa. För att komma tillrätta med det måste Stena först säkerställa att de inblandade aktörernas delmål inte står i konflikt mot varandra utan syftar till att gynna helheten. För att få alla att känna sig delaktiga i en leveranskedja, bör tydliga motiv och roller finnas, genom bra information och kommunikation samt en tydlig ledare. Vi föreslår likt delproblem a) att transportavdelningen bör få ökat ledarskap. Genom detta kan också kommunikationen och informationen ökas och förbättras. Slutligen tror vi likt Kampstra el al (2006) att alla måste aktörer veta syftet och ha accepterat sina roller i leveranskedjan innan 64

70 tågprojektet startar. Detta kan ske genom en bra implementering, där ingen känner sig åsidosatt eller osäker på sin uppgift. Vår studie av ett mindre projekt i ett stort företag är inte representativt för att kunna säga något om verkligheten. Däremot kan tendenser skönjas, samt befintliga teorier ytterligare bekräftas med hjälp av denna studie. Som nämnts i metoden (i stycke 2.5) bör, enligt Merriam (2009), generella slutsatser av en fallstudie dras med försiktighet, eftersom syftet med en fallstudie inte är få fram generella slutsatser. Vi har ändå valt att försöka nå några generella resultat. Detta bör tas i bekantande i nedanstående text. I vilken utsträckning bör decentralisering ske? Vad är egentligen optimal decentralisering för en organisation? Stena är ett stort företag med lång historia av dedikerat affärsmannaskap. Det har dock framkommit att decentraliseringsmodellen har börjat ifrågasättas. Regionernas mål har under senare år fått större betydelse än den enskilda enheten. Vi ser detta som ett tecken på att decentraliseringspendeln har börjat svänga tillbaka mot en centralisering. Detta i hopp om att undvika suboptimeringar. Samtidigt finns teorier (Olve och Ekström, 1990) som hävdar att helheten gynnas av en decentraliserad organisationsmodell, trots att suboptimeringar sker. Frågorna är komplexa och måste studeras noggrannare för att med säkerhet kunna dementera eller bekräfta. En fundering, vi har, kring detta, är om det finns någon korrelation mellan tid och organisationsmodell. Den ovan nämna teorin är från början av 1990 då decentralisering var på modet. Nu, 20 år senare, visar vår studie på motsatt effekt. Följer även organisationsmodeller den berömda pendeln? Kommer vi inom en överblickbar framtid att se återgång mot en centralisering? Mintzberg (1993) hävdar att i en decentraliserad organisation med vertikalt ansvar finns en problematik mellan samordning och decentraliserat beslutsfattande. Denna problematik som stämmer överrens med vår studie, då det studerade fallföretaget använder sig av denna organisationsstruktur och dessa problem har identifierats. Något som inte stämmer med vår studie är Levinsons teori (1983 i Södergren, 1992:217) där helheten gynnas om varje enhet är självständig. Studien har visat att behovet av en centraliserad kraft behövs för att kunna genomföra ett projekt samt undvika suboptimeringar. 65

71 Suboptimeringar i decentraliserade organisationer är något som är vanligt förekommande enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) och Södergren (1992). Vår fallstudie bekräftar även denna teori där suboptimeringar har skett då tågprojektet, även fast det är lönsamt för helheten, inte startat. Även i en leveranskedja är suboptimeringsproblematiken vanlig, hävdar Cooper et al (1997) och Abrahamsson (i Sonne, 2007). Risken att varje enhet mer ser till sitt eget resultat snarare än till helheten är stor. Vidare är det, enligt Abrahamsson (i Sonne, 2007), vanligt att distribution och varuförsörjning är dåligt koordinerade. Dessa problem har vi även funnit i vår studie. Den bristande koordineringen och att varje enhet främst talade om sin egen del bekräftar dessa teorier. Taylor och Jackson (2000) anser att det ofta saknas en tydlig ledare i en intermodal leveranskedja, vilket kan ge upphov till konflikt. Vår studie kan delvis bekräfta den tesen, där ingen av de inblandade aktörerna har eller är tänkt att ha en tydlig ledarroll. Däremot har transportavdelningen en tydlig administrativ roll. Att hävda att konflikten, i denna studie, skulle bero på att det saknas en ledare känns dock djärvt. Den sista delen vi vill lyfta fram är teorierna kring mål och målförskjutning. Olve och Ekströms (1990) tes om att enkla och uppföljbara mål behövs i organisationer samt att mål har olika grad av realism och tidshorisont (Jacobsen och Torsvik, 2008) är något kan bekräftas av vår studie. Målen hos fallföretaget och enheterna är både korta och långa samt är relativt enkla. Vidare har målen syftat till att kunna mäta någon form av effektivitet, något som Jacobsen och Torsvik (2008) också påpekar. Angående målkonflikter i en decentraliserad organisation anser Jacobsen och Torsvik (2008) att bristande gemensamma mål leder till suboptimering. Pfeffer (i Olve och Ekström 1990) påstår att det finns en risk att delmålen hos de ansvariga blir viktigare än huvudmålen. Enheternas delmål i fallföretaget visade sig inte gå hand i hand med den tänkta leveranskedjan, och samtidigt fanns tydliga tecken på att enheterna främst såg till sina delmål då bonusen främst är kopplad till denna, vilket återigen bekräftar de ovan nämnda teorierna. Vad som mer bör tilläggas att denna studie har visat på att även om ett projekt är lönsamt är det inte säkert att det blir genomfört. Detta beror bland annat på den mänskliga faktorn, där kommunikation, mål och viljor spelar en stor roll och kan sätta käppar i hjulet, även för ett till synes bra projektet. 66

72 Vi vill avslutningsvis påpeka att urvalet av ett problemområde i kapitel 4 gjordes framförallt med hänsyn till att det fanns en tidsbegränsning. Därmed vill vi påpeka att övriga problemområdena som vi valde att inte djupare fokusera på är viktiga att ta hänsyn till innan det tilltänkta tågprojektet införs. 67

73 Källförteckning Andersson, G. (2001) Kalkyler som beslutsunderlag. Femte upplagan. Lund: Studentlitteratur Ax, C., Johansson, C., Kullvén, H. (2005) Den nya ekonomistyrningen. Tredje upplaga. Malmö: Liber Ekonomi Bergstrand, J. (2003) Ekonomisk styrning. Lund: Studentlitteratur Bruzelius, L. H., Skärvad, P-H. (1995) Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur Checkland, P., Poulter, J. (2006) Learning for Action. Chichester: John Wiley & Sons Ltd Cooper, M. C., Lambert, D. M., Pagh, J. D. (1997) More than a new name for logistics, The International Journal of Logistics Management vol. 8 nr. 1 s Chopra, P., Meindl, S. (2007) Supply Chain Management. Tredje upplagan. Upper Saddle River: Prentice Hall Drury, C. (2008) Management and Cost Accounting. Sjunde upplagan. London: Cengage Learning EMEA Ellet, W. (2007) The Case Study Handbook. Boston: Harvard Business School Press Ellmin, R. (1992) Att hantera konflikter på jobbet. Arlöv: Almqvist & Wiksell Förlag AB Jacobsen, D. I., Thorsvik, J. (2008) Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur Kampstra, R.P., Ashayeri, J., Gattorna, J.L. (2006) Realities of Supply Chain Collaboration, The International Journal of Logistics Management vol. 17 nr. 3 s (Elektronisk) Tillgänglig, : Lambert, D. M., Cooper M. C., Pagh J. D. (1998) Supply Chain Management: Implementation Issues and Research opportunities, The International Journal of Logistics Management vol. 9 nr. 2 s.1-20 Lambert, D. M., Stock, J. R. (2001) Strategic Logistics Management. Fjärde upplagan. New York: McGraw-Hill Lantz, B. (2000) Internprissättning med effektiva incitament. Göteborg: BAS Lantz, B., Ceder, A., Larsson, J. (2002) Internprissättning i svenska noterade börsbolag. (Elektronisk) Tillgänglig, : Lumsden, K. (2006) Logistikens grunder. Andra upplagan. Lund: Studentlitteratur Lundahl, U., Skärvad, P-H. (1999) Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. Tredje upplagan. Lund: Studentlitteratur 68

74 Merriam, S. B. (2009) Qualitative Research. Andra upplagan. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc. Mintzberg, H. (1993) Structures in fives. Upper Saddle River: Prentice-Hall Olve, N-G., Ekström, G. (1990) Decentralisering. Uppsala: Mekanförbundets förlag Patel, R., Davidson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder. Tredje upplagan. Lund: Studentlitteratur Rundqvist, D. (2008) Transporterna på järnväg växer i Sverige, Sveriges Radio (Elektronisk) Tillgänglig, : Samuelsson, L. A. (2004) Controllerhandboken. Åttonde upplagan. Uppsala: Industrilitteratur AB Sonne, L. (2007) Mats Abrahamsson om operativ excellens. Intelligent Logistik. (Elektronisk) Tillgänglig ( ): Stenkist, M. (2002) Energianvändning i transportsektorn, Kungliga ingenjörsvetenskapsakademien, Eskilstuna (Elektronisk) Tillgänglig, : Södergren, B. (1992) Decentralisering förändring i företag och arbetsliv. (Elektronisk) Tillgänglig, : hhs.diva-portal.org/smash/get/diva2:222016/fulltext01 Taylor, J. D., Jackson, G.C. (2000) Conflict, Power, and Evolution in the intermodal transportation Industry s Channel of distribution, The Transportation Journal vol. 39 nr. 3 s Wallén, G. (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur Wajsman, B. & Nelldal B. (2008). Överföring av gods från lastbil till järnväg. (Elektronisk) Tillgänglig, : Yin, R. K. (1994) Case Study Research Design and Methods. Andra upplagan. Thousands Oaks: Sage Publications, Inc. Årsredovisning Stena Metallkoncernen 2002/2003 (2003) Årsredovisning Stena Metallkoncernen 2009/2010 (2010) Östlund, B., Berggren, U., Bärthel, F. (2006) Analys av förutsättningar för användning och utveckling av den kapillära infrastrukturen (Elektronisk) Tillgänglig, : www4.banverket.se/raildokuffe/pdf/mr0767.pdf 69

75 Bilagor Bilaga 1 Frågeschema Controller Nuläge 1) Vad är i dagsläget er huvudsakliga uppgift? 2) Hur fungerar processen hos er när tåg norrifrån kommer med fragg? Vägtransporter 3) Vem ansvarar för in- och utgående vägtransporter hos er? 4) Hur fungerar den processen? Tågtransporter 5) Vem ansvarar för inkommande tågtransporter (av/omlastning av material)? 6) Hur fungerar den processen? Övergång från lastbil till tåg 7) Hur ställer ni er till att ta hand om en ökad godsmängd och fler material? 8) Vilka möjligheter ser ni med detta? 9) Vilka risker ser ni med detta? 10) Hur ser ni på att ni är en egen resultatenhet, samtidigt som ni tillhör Stena Recycling AB? 11) Låt oss säga att det kommer 16 ton i varje flak, har ni kapacitet (personal/yta) att lasta om detta så det i sin tur kan gå på bil (11 ton per flak)? 12) Har ni flakpool i Hallstahammar? 13) Vilka resurser finns det att koordinera denna extra uppgift, tömma, omlasta och kontakt med åkerier? Kostnader 13) Hur ställer ni er till att eventuellt få ökade kostnader via att ni måste avsätta mer resurser till detta? 70

76 Bilaga 2 Frågeschema Platsansvarig och Filialchef Utflöde av material 1) Hur ser processen ut när ni säljer material till produktionsanläggningar/extern slutkund? (Ifrån att ni vill skicka iväg tills att ni skickar iväg det) 2) Vem bestämmer hur mycket, var det ska skickas och när det ska levereras? Vägtransporter 4) Hur beställer ni transporter? 5) Hur lång tid i förväg beställer ni? 6) Bestämmer ni även typ av fordon? 7) Vilken kontakt har ni med åkerierna? Tågtransporter 8) Hur beställer ni transporter? 9) Hur lång tid i förväg beställer ni? 10) Kan du förklara hur det går till när tåget kommer in med vagnar? Övergång från lastbil till tåg 11) Hur ställer ni er till det tilltänkta tågprojektet? 12) Vad för skillnad blir det i planering? 13) Vilka möjligheter ser ni med detta? 14) Vilka risker ser ni med detta? 15) Hur ser ni på att ni är en egen resultatenhet, samtidigt som ni tillhör Stena Recycling AB? Kostnader 16) Kan ni tänka er att betala mer för att skicka med tåg än med lastbil (kr/ton)? 71

77 Bilaga 3 - Frågeschema tågtransportansvarig Planering 1) Kan du beskriva transportplaneringsprocessen från beställning till utförd transport? 2) Hur ser planeringen ut? 3) När läggs beställningen från varje filial för tågen i förhållande till när tåget börjar rulla? 4) Hur lång tid tar varje tågrutt? Finns det möjlighet att få ett detaljerat tidsschema? Nuläge 5) Hur många vagnar fyller varje filial igenomsnitt varje vecka med fragg? Framtid 6) Finns det några tågtekniska problem att blanda material? 7) Ser du i nuläget några flaskhalsar i tågsystemen med avseende på tid och kapacitet? 8) Vilka flaskhalsar kan uppstå om tåget börjar lasta fler material än fragg? 72

78 Bilaga 4 Frågeschema Transportplanerare Nuläge 1) Kan du beskriva transportplaneringsprocessen från beställning till utförd transport? 2) Vad är planeringshorisonten för biltransporter? Hur lång tid har ni på från att en beställning kommer in tills det att den ska vara levererad? 3) Av det material vi kollar på, vet du hur transportflödet ser ut? Är det jämnt flöde? Åkerier/spotmarknad 4) Vilka av de materialen/sträckor vi kollar på är upphandlade med åkare? 5) De relationer som ni inte har avtal med, där ni lägger ut transporter på spotmarknaden, hur fungerar det? Åtar ni er att fixa returtransport? Är det samma planeringshorisont? 73

79 Bilaga 5 - Fritt ritad processkarta över de aktörer och dess relationer som vi har till uppgift att undersöka hos Stena Recycling AB. (Källa: egen bearbetning) 74

80 Bilaga 6 - Organisationsschema över Stena Recycling AB. (Källa: Stena) 75

81 Bilaga 7 Filialernas transportkostnader mätt i kronor per ton, antal ton per år samt vilka de relationer som finns mellan filial och produktionsanläggning som vi erhållit av Stena. 76