SLUTRAPPORT KULTURKRAFT SYD 2.0

Transkript

1 SLUTRAPPORT KULTURKRAFT SYD

2 INLEDNING Denna rapport är skapad utifrån den mall som ESF har för slutredovisning och gäller formellt enbart den andra etappen av KulturKraft Syd som pågick mellan 1 mars mars 2014 med en inledande mobiliseringsfas mellan 1 september februari Rubrikerna och de inledande kursiverade frågeställningarna är hämtade från ESFs mall. Det slutliga stödet från ESF hamnade på kr att jämföra med budgeten och ramen från ESF som låg på , dvs en differens på enbart kr eller 0,09 %. Slår vi samman båda etapperna av KulturKraft Syd har vi genomfört 552 aktviviteter som samlat deltagare fördelat på individer. SAMMANFATTNING Ge en sammanfattande beskrivning av projektidé och framkomna resultat. KulturKraft Syd 2.0 har varit en fortsättning och fördjupning av det arbete som påbörjades i projektet KulturKraft Syd som genomfördes mellan 1 mars 2010 till 29 februari Projekten har utgått från samma grundläggande idé som har varit att undersöka förutsättningarna för en varaktig plattform för kompetensutveckling för professionellt yrkesverksamma inom kulturbranschen i södra Sverige. Tyvärr har vi under projektperioden inte nått ända fram i den meningen att det i skrivande stund inte finns någon färdig organisation eller tydligt definierad plattform utifrån vilken arbetet kan fortsätta. Däremot har vi utformat modeller och arbetssätt för såväl en heltäckande branschövergripande samverkan som olika samarbeten i det mindre formatet som det går att bygga vidare från. Genom att samla både behov och resurser via en gemensam kanal har stora samordningsvinster kunnat uppnås. Projektet visar tydligt att de kompetensutvecklingsinsatser som planeras och genomförs i nära samarbete mellan olika parter och aktörer ger effekter som inte hade kunnat uppnås om de hade arrangerats var för sig inom respektive organisation. Varje enskild aktivitet har skapat nya möten, nya nätverk och nya möjligheter till framtida samarbeten och nya uppdrag. Att deltagarna kommit från olika verksamheter och sammanhang har även inneburit att lärandet påverkats positivt genom att deltagarna kunnat utbyta erfarenheter och inspirera varandra. Alla aktiviteter inom projektet har utformats i nära samarbete med deltagarna. Ambitionen har varit att svara mot dagsaktuella och konkreta behov hos såväl individer som verksamheter. Det har inneburit att de nya kunskaper och den stärkta kompetens som deltagarna inhämtat direkt har kunnat användas av individerna och implementeras i respektive verksamhet. Det nära samarbetet med deltagarna i utformandet av aktiviteterna har även varit en garant för en hög kvalitet. Projektet har riktat sig till professionellt yrkesverksamma som på många sätt redan är mycket kompetenta. Genom KulturKraft Syds aktiviteter har de fått möjlighet till såväl ytterligare spetsning som fördjupning och breddning. Den respons som KulturKraft Syd har fått från branschen iregionen och det engagemang som såväl de deltagande organisationerna som individerna har gett uttryck för visar att projektet har fyllt ett stort uppdämt behov. Under den andra etappen av KulturKraft Syd har vi förstärkt vår

3 position som en omistlig del av branschens infrastruktur och projektet lämnar ett stort tomrum efter sig. Samtidigt kan det vara bra att projektet verkligen avslutas så att branschens regionala aktörer får möjligheten till reflektion, eftertanke och en fördjupad analys av hur en eventuell framtida samverkan skall fungera i framtiden. PROJEKTETS RESULTAT Redogör kortfattat för det problem och de behov som projektet avsåg att fokusera kring. Redogör för projektets ambitioner att göra skillnad, det vill säga hur lösa problemet på ett bättre sätt. Ta utgångspunkt i den eller de programkriterier (lärande miljöer, samverkan, innovativ verksamhet, strategisk påverkan) som projektet valt, men också där så är aktuellt hur aktiviteterna av transnationell och regionalfondskaraktär bidragit. Vilka resultat och förslag till goda lösningar har projektet lett fram till? Vilken påverkan och genomslag har projektet åstadkommit på individnivå, organisationsnivå och system och strukturnivå? Projektet har tagit sin utgångspunkt i den strukturella problematik som finns på kulturarbetsmarknaden där utvecklingen har gått mot en allt större frilansarbetsmarknad. Antalet fasta tjänster har minskat och omvandlats till olika former av visstidsanställningar och korta uppdrag. Samtidigt har arbetsmarknaden utanför de traditionella institutionerna växt, dels beroende på utvecklingen av nya medier, tekniker och uttryckssätt och dels på att personer som tidigare kunnat få en fast anställning i stället har skapat sin egen arbetsmarknad. Det som är gemensamt för hela kulturarbetsmarknaden är att uppdragen ofta har en mycket kort varaktighet. De yrkesverksamma har ofta flera uppdragsgivare samtidigt och växlar mellan anställningar och uppdrag. Denna förändrade arbetsmarknad har medfört att den nödvändiga fortlöpande kompetensutvecklingen har satts på undantag. Eftersom en allt större del av arbetet läggs ut på frilansare i form av uppdrag med kort varaktighet har arbets-/uppdragsgivarna allt svårare att ta ansvar för en löpande kompetensutveckling. I en redan hårt slimmad produktionsprocess finns enbart utrymme för det mest nödvändiga. Konsekvensen blir att de yrkesverksamma i allt högre grad själva får bära det fulla ansvaret för sin kompetensutveckling och yrkesfördjupning. Samtidigt har utvecklingen medfört att kraven på de yrkesverksammas kompetens ökat, både vad gäller spetskompetens och multikompetenser. Resultatet är en växande spänning och obalans mellan en kulturarbetsmarknad beroende av personer med uppdaterad och aktuell kompetens och de yrkesverksammas möjligheter att utveckla och bredda sin kompetens. I detta sammanhang är det viktigt att poängtera att den förändrade kulturarbetsmarknaden även för med sig konsekvenser för branschens institutioner och andra organisationer inklusive deras fast anställda personal. Det ställs allt hårdare krav även på den personal som finns kvar. De skall både hänga med i den nödvändiga spetsutvecklingen inom respektive yrkesområde och klara av fler olika arbetsuppgifter. De slimmade organisationerna och de allt högre kraven på effektivisering leder till att det även inom institutionernas ramar finns allt mindre utrymme för en kontinuerlig kompetensutveckling. Utmaningen för projektet har därför varit att skapa strukturer som gör det möjligt att möta de konkreta behoven av specialiserad kompetensutveckling när och där de uppstår. Vi har visserligen

4 inte nått ända fram när det gäller målsättningen att skapa nya strukturer. KulturKraft Syd har emellertid lagt grunden för ett branschövergripande resurscentra för kompetensutveckling och samverkan, där det finns plats för såväl institutioner, branschorganisationer och företag som för fria grupper och enskilda kulturutövare. Vi har även skapat en modell som går att använda och anpassa till andra regioner och branscher, vilket bland annat resulterat i syskonprojektet KulturKraft Stockholm där det nu planeras för en fortsättning efter den projektperiod som varit finansierad av ESF. RESULTAT Projektet har visat på såväl behov av som möjligheter att skapa en branschövergripande plattform. Genom vårt sätt att arbeta med behovsdriven, branschövergripande kompetensutveckling har vi hittat en metod som fungerar. Det har även tidigare funnits en stor tillgång till kompetensutveckling och det råder ingen brist på aktörer som på olika sätt arbetar med frågan. Det som KulturKraft Syd framför allt bidragit med är en samordning och branschövergripande samsyn kring frågorna. Denna samverkan för med sig en mängd olika mervärden. Dels handlar det naturligtvis om en kostnadseffektivitet. Genom att gå samman flera aktörer och samplanera olika insatser sparas både tid, pengar och resurser. KulturKraft Syd har på så sätt kunnat fungera som hela branschens gemensamma HR-avdelning. Men samverkan har inte enbart ett ekonomiskt mervärde. Genom att samlas över olika gränser skapas automatiskt nya möten, nya konstellationer, nya nätverk samt nya möjligheter till samarbeten och gemensam utveckling. Det finns otaliga exempel på hur individer som har träffats genom KulturKraft Syds aktiviteter har börjat arbeta tillsammans eller gett varandra uppdrag. INDIVIDNIVÅ För de enskilda individerna har KulturKraft Syd inneburit nya möjligheter att förkovra sig och höja sin kompetens. Vår enkätundersökning bland deltagarna visar på att de enskilda aktiviteterna har fört med sig en positiv effekt i form av högre upplevd kompetens, något som deltagarna till stor del menar inte hade kunnat uppnås utan KulturKraft Syd. I sammanställningen av enkätsvaren kan man bland annat utläsa följande: Vad gäller påståendet om att Aktiviteterna har gett mig en fördjupad kompetens är det 87,8 % som instämmer helt eller i stort sett och 10,3 % som instämmer delvis. Och det är 81,7 % som instämmer helt eller i stort sett och 12,5 % som instämmer delvis i påståendet Aktiviteterna har gett mig en bredare kompetens. När det gäller KulturKraft Syds mer övergripande roll är det 71,0 % som instämmer helt eller i stort sett och 20,6 % som instämmer delvis i påståendet att KulturKraft Syd har haft stor betydelse för min kompetensutveckling. Och när det gäller framtiden är det 89,2 % som instämmer helt eller i stort sett och 8,9 % som instämmer delvis i påståendet om att KulturKraft Syd behövs även i framtiden för att jag skall ha möjlighet till kompetensutveckling. ORGANISATIONSNIVÅ Alla aktiviteter inom KulturKraft Syd har varit baserade på konkreta och aktuella behov som uttryckts av såväl individer som organisationer. Den praktiska planeringen har framför allt skett i

5 nära samarbete med de deltagande institutionerna och andra organisationer. Ambitionen har varit att alla aktiviteter skall ha rätt innehåll/inriktning, hålla rätt nivå, ligga på rätt tid, ha rätt omfattning o.s.v. för att garantera högsta möjliga relevans på såväl individ- som organisationsnivå. Individernas stärkta kompetens skall direkt kunna användas i respektive organisation. I stort sett har vi lyckats med den ambitionen, vilket inte minst har visat sig på det stora intresset för att delta i våra olika aktiviteter och det stora engagemang som våra deltagande institutioner och organisationer har visat när det gäller behovsanalys och utformning av aktiviteterna. Även på organisationsnivå har projektet skapat nya nätverk och nya kontaktytor, mellan och inom olika genrer/konstformer, mellan offentliga kulturinstitutioner och det fria kulturlivet och inom och mellan olika yrkeskategorier. Projektets funktion som en neutral mötesplats har varit en viktig framgångsfaktor i detta arbete. Genom att vara en branschövergripande neutral plattform har alla olika aktörer kunnat känna att projektet är deras. SYSTEM- och STRUKTURNIVÅ Projektet har bidragit till att sätta kompetensutvecklingsfrågorna på dagordningen i hela branschen. Genom projektet har frågan aktualiserats på nationell nivå och med KulturKraft Syd som modell har det under etapp två bedrivits ett syskonprojekt i KulturKraft Stockholm. Tyvärr har arbetet på nationell nivå delvis hämmats av de låsningar som finns mellan de olika utgångspunkter och ståndpunkter som arbetsgivarsidan respektive arbetstagarorganisationerna har. Att de olika KulturKraft-projekten haft branschens arbetsmarknadsparter via Trygghetsrådet TRS som huvudmän har varit både en styrka och en svaghet. Styrkan har bestått i att projekten har varit förankrade i branschen på allra högsta nivån. Samtidigt har det blivit allt tydligare ju längre projektet har gått att parternas allt för skilda utgångspunkter gör det svårt att bygga en varaktighet. Än så länge har det visserligen inte lett till några konkreta resultat men de erfarenheter vi dragit av projektet kan mycket väl antas kunna tillämpas i andra branscher med liknande arbetsmarknadsstruktur. Där ser vi möjligheter inte minst internt inom Trygghetsrådet TRS som även omfattar hela den idéburna sektorn där man till vissa delar har en liknande struktur. SYFTE OCH MÅL MED PROJEKTET Redogör för projektets syfte/projektmål, delmål och avsedda resultat. Vad har projektet uppnått i förhållande till mål och planerat upplägg? Redogör dels med kvantitativa mått, dels kvalitativt i form av till exempel erhållna kunskaper och förändringar i attityder, riktlinjer, beteende etc. Vilket lärande åstadkom ni i projektet såväl internt som externt? Redogör för orsaker till avvikelser i förhållande till planerad verksamhet i projektansökan och hur detta har påverkat projektbudgeten. Det övergripande målet för projektet har varit att skapa en varaktig plattform för kompetensutveckling i kulturbranschen i södra Sverige. Trots att vi fått möjligheten till fyra års projektarbete har det emellertid visat sig att tiden varit för kort tid för att nå ända fram till det målet. Detta kan naturligtvis i viss mån ses som ett misslyckande. Samtidigt har projektet medfört ett stort antal positiva effekter på såväl individ- som organisationsnivå vad gäller stärkt

6 kompetens, ökad samverkan, utvecklade nätverk och inte minst en diskussion på både nationell och regional nivå om hur vi kan främja branschens utveckling. Svar från den enkätundersökning vi skickade ut till våra deltagare på individnivå visar på att det finns ett fortsatt stort behov av kompetensutveckling och en stark önskan om en direkt fortsättning på det arbete som bedrivits inom projektet. Tyvärr har detta inte fått samma genomslag i de diskussioner som har handlat om finansiering och hur en sådan lösning skulle kunna organiseras i framtiden. UTVECKLINGSOMRÅDEN I ansökan för KulturKraft Syd 2.0 definierade vi fem utvecklingsområden förutom de övergripande syften som fanns kvar från etapp 1: 1. Fortsatt utveckling mot en varaktig plattform för kompetensutveckling och samverkan inom kulturbranschen i regionen. 2. Stöd till verksamhetsutveckling 3. Utvecklat entreprenörskap 4. Vidgning av målgruppen för projektet 5. Transnationellt nätverksbyggande och samarbete Vad gäller punkt 1 har vi som sagt inte nått ända fram. Grunden är emellertid lagd och arbetet fortsätter. Branschens aktörer har under projektet kommit närmare varandra och även om resultatet inte har blivit en definierad plattform i någon slags konkret form finns det flera exempel på att vi bidragit till nya samverkansstrukturer som lever vidare. Stöd till verksamhetsutveckling När vi har planerat projektets aktiviteter har vi utgått från att det skall finnas någon form av koppling till verksamhets- eller organisationsutveckling. Sedan kan den kopplingen se lite olika ut för olika deltagare. Men för oss har det varit en självklarhet att den kompetensutveckling man får måste ha en direkt koppling till den verklighet man befinner sig i till vardags, oavsett om man är anställd i en större organisation eller driver en egen verksamhet. Utvecklat entreprenörskap Under etapp två har vi haft ett speciellt fokus på att utveckla entreprenörskapet inom vår bransch. Detta har vi bland annat gjort genom ett speciellt program riktat mot frilansare, egenföretagare, kulturentreprenörer eller vad de än har valt att kalla sig. Grunden i programmet är projektets aktiviteter som syftar till att utveckla individernas grundläggande yrkeskompetens i form av breddning, spetsning eller fördjupning. Detta har vi kompletterat med nätverksträffar med olika teman samt ett coachnings- och mentorprogram. Det vi framför allt sett är att projektets funktion som mötesplats, oavsett om det handlar om att man möts vid en aktivitet eller vid ett speciellt nätverksmöte, har varit ovärderligt för många av deltagarna. Dessa möten har genererat ett otal nya samarbeten, nya projekt, nya verksamheter, färdiga produktioner etc.

7 Vidgning av målgruppen Vi hade en ambition om att vidga målgruppen för projektet så att KulturKraft Syd bl.a. skulle omfatta fler konstformer. Det visade sig dock vara svårt att få till en mer formaliserad samverkan på organisationsnivå. Däremot har det på individnivå fungerat bra. För en individ är gränsdragningen mellan olika konstformer inte alltid lika tydlig. Transnationellt nätverksbyggande och samarbete I den första etappen av projektet fanns det transnationella perspektivet inte med. Det är inget som har varit högprioriterat heller under KulturKraft Syd 2.0 utan har främst bestått i punktinsatser i form av att våra deltagare fått chansen att delta i olika nätverksbyggande sammanhang ÖVERGRIPANDE SYFTE Förutom de utvecklingsområdena i förhållande till den första etappen hade vi kvar projektets övriga mer övergripande syften från etapp 1. Att skapa metoder för ett fortsatt utvecklingsarbete Utgångspunkten i vårt arbete har varit att skapa former och metoder för kompetensutveckling som är baserade på branschens egen logik. Här har det framför allt handlat om att vi utformat insatserna utifrån de konkreta och aktuella behov som branschen själv definierat så att alla aktiviteter hamnar på rätt nivå, rätt tid, rätt omfattning, rätt form etc. Dessutom har vi utgå från och haft respekt för den special- och spetskompetens samt de erfarenheter som redan finns i branschen. Erfarenhetsutbyte och ett ömsesidigt lärande mellan deltagarna har varit ett mycket viktigt inslag i projektets aktiviteter. Att stärka individer och organisationer Detta har varit ett naturligt huvudfokus för projektet. Alla de kompetensutvecklande aktiviteter som vi genomfört under projektet har syftat till att ge deltagarna (såväl individer som organisationer) en bredare, djupare eller spetsigare kompetens vilket i sin tur leder till stärkta individer och stärkta organisationer. Att vi utformat alla våra aktiviteter i nära samarbete med deltagarna på såväl individ nivå som organisationsnivå har varit en garant för att den nyförvärvade kompetensen direkt har kunnat implementeras i respektive verksamhet. Att förbereda branschen inför en förändrad framtid Kulturbranschen är en bransch i ständig förändring och för att kunna leva upp till alla nya krav som ställs från olika håll måste branschens samlade kompetens vara i fas med utvecklingen. Detta har uppnåtts genom en dynamisk aktivitetsplan där vi kunnat inrikta vår planering på att möta dagens och morgondagens behov. Att stärka och synliggöra regionens samlade kompetens Genom att hela branschen samlats i samma projekt har KulturKraft Syd utvecklats till en naturlig och självklar arena där branschens samlade resurser och kompetenser möts. Projektet har automatiskt fått en unik kunskap om vilken kompetens som finns i regionen samt var och hos vem den finns. Att utveckla nya och befintliga nätverk Denna aspekt har för många deltagare varit den stora behållningen av projektet. Det finns otaliga vittnesmål om vad nya kontakter via KulturKraft Syds aktiviteter har fört med sig. Allt från ett

8 ömsesidigt erfarenhetsutbyte där man lär av varandra till direkta jobberbjudanden och nya konstnärliga samarbeten. Även om detta har varit en uttalad målsättning (eller kanske snarare en förhoppning) är det inget som går att planera fram utan det är något som bara uppstår i själva mötet. För att mötet skall uppstå är det dock en förutsättning att man har något gemensamt att mötas kring. I vårt fall olika behov av kompetensutveckling. Att främja ett integrerat mångfaldsarbete Projektet har verkat för ett utökat och fördjupat mångfaldsarbete i alla dess olika aspekter: kön, etnicitet, klass, ålder, hälsa etc. Det har dels gjorts genom att vi tagit upp olika specifika frågeställningar i enskilda aktiviteter. På så sätt har deltagarna fått verktyg för att fortsätta arbetet inom respektive verksamhet eller sammanhang. Men framför allt har det gjorts genom att vi i projektet haft en medvetenhet om frågorna vid vårt planeringsarbete och i möjligaste mån synat våra val av ämnen, teman, pedagoger, lokaler, deltagare etc ur ett brett mångfaldsperspektiv. Att främja ett hälsoförebyggande arbete Möjligheten att få ta del av projektets aktiviteter har i sig bidragit till ett förebyggande hälsoarbete. Deltagarna har känt sig sedda, välkomna och värdefulla vilket aldrig kan underskattas. Och även om vi inte har mätt hälsoeffekterna vet vi att ett deltagande i projektet bidragit till att individer kommit tillbaka efter att tidigare t.ex. haft en utbrändhetsproblematik. KVANTITATIVA MÅL Vad gäller de kvantitativa målen för projektet har de uppnåtts med råge. Vi har genomfört 286 olika aktiviteter. Våra aktiviteter har tillsammans samlat drygt deltagare fördelat på cirka individer. Detta kan jämföras med målsättningen i ansökan där vi hade satt deltagande individer som mål för projektet. Lägger vi till den första etappen av projektet når vi upp till 552 genomförda aktiviteter, deltaganden fördelat på individer. ARBETSSÄTT Vad var ert huvudsakliga arbetssätt? Beskriv kortfattat vilka metoder, utbildningar och andra aktiviteter som användes. Vad i metoderna och aktiviteterna var det som gjorde skillnad, d.v.s. som ledde fram till det önskade resultatet? Beskriv eventuellt nya metoder eller material som tagits fram i projektet. Ända från starten av den första etappen av KulturKraft Syd har vi arbetat med en kontinuerlig och ständigt pågående behovsinventering som byggt på en dialog med våra deltagare på såväl individ- som organisationsnivå. Utifrån den kartläggning av branschens kompetensutvecklingsbehov som gjordes inför projektets första etapp, erfarenheter från genomförda aktiviteter samt en fördjupad analys under mobiliseringsfasen av KultuKraft Syd 2.0 tog vi fram en övergripande aktivitetsplan som omfattade fem huvudområden: A. Organisationsutveckling, ledarskap, styrning B. Konstnärlig verksamhetsutveckling baserad på yrkesrelaterad spetskompetens C. Genreövergripande och korsbefruktande aktiviteter D. Användning av ny teknik E. Entreprenörskap/utveckling av kulturella näringar

9 Dessa fem huvudområden bröt vi sedan ner i olika delområden. Merparten av aktiviteterna som har genomförts har funnits under område B. Konstnärlig verksamhetsutveckling baserad på yrkesrelaterad spetskompetens. Samtidigt är kategoriseringen av de enskilda aktiviteterna av underordnad betydelse då många av aktiviteterna innehållsmässigt och syftesmässigt skulle kunna hamna under flera av de olika områdena. Och det som för en deltagare handlar om entreprenörskap kan för en annan deltagare handla om organisationsutveckling eller yrkesrelaterad spetskompetens. Den övergripande aktivitetsplanen har i första hand fungerat som ett verktyg och hjälpmedel för oss i projektgruppen när det gäller det mer fördjupade arbetet att utveckla de olika konkreta aktiviteterna. Eftersom verkligheten hela tiden förändras och utvecklas har det varit viktigt att vi kunnat arbeta mycket dynamiskt med vår aktivitetsplanering. Aktivitetsplanen har varit medvetet skriven på ett sådant sätt att den gett oss utrymme att utforma aktiviteterna utifrån dagsaktuella behov. Utgångspunkten i all vår planering har varit att hitta former som innebär att kompetensutvecklingsinsatser kan sättas in i exakt rätt tid, svara mot konkreta och aktuella behov samt ligga på rätt nivå. Detta sätt att arbeta med en dynamisk planering av projektets aktiviteter har varit den absolut främsta faktorn som bidragit till att projektet har betraktats som en så stor succé från de deltagande organisationernas och individernas sida. I olika utvärderingar och samtal med målgruppen är det just projektets lyhördhet för branschens behov som brukar lyftas fram. Bakom detta medvetna sätt att skapa våra aktiviteter finns även från projektets sida en stark respekt för att den kunskap och professionalitet som finns hos branschens olika aktörer. Kunskapen och kompetensen har till stora delar redan funnits, projektets uppgift har varit att fungera som en samordnande generator, katalysator och fördelardosa. Vittnesmålen om hur våra aktiviteter direkt bidragit till ett konkret konstnärligt, samarbetsmässigt eller kommersiellt resultat är otaliga. Eftersom branschen är så spretig och oförutsägbar hade det resultatet varit omöjligt att uppnå utan det flexibla och dynamiska sättet att arbeta med den konkreta aktivitetsplaneringen. Samtidigt har alla våra aktiviteter skapats inom ramen för den aktivitetsplan vi tog fram. Under projektet har vi genomfört 286 aktiviteter (552 om man slår samman de båda etapperna) av skiftande form och omfattning. Det har handlat om seminarier, workshops, kurser, föreläsningar, möten, erfarenhetsutbyten med mera. Till stor del är det relativt traditionella former och metoder som använts. Vår utgångspunkt har varit att hitta den form och metod som passar bäst utifrån såväl ämnets karaktär som målgruppens behov och förutsättningar. En gemensam nämnare för alla aktiviteter är att nätverkandet och det ömsesidiga lärandet har spelat en framträdande roll. Det informella och icke styrda lärandet som skett genom att deltagarna delat med sig av sina egna kunskaper och erfarenheter har varit mycket viktigt. Vi har haft en mycket bred definition av vad som kan rymmas inom begreppet kompetensutveckling. Traditionella kurser där en lärare/pedagog förmedlar sin expertkunskap till deltagarna har naturligtvis sin plats i många sammanhang. Men vi menar att detta enbart kan ge resultat om det kombineras med ett mer aktivt deltagande från deltagarna. Ofta har det visat sig att behållningen av många aktiviteter är det man lärt sig av varandra och att man skaffat kontakter

10 inför framtiden som lägger grunden till ett fortsatt kontinuerligt lärande. Även känslan att man har kunnat dela med sig av sina egna erfarenheter och som andra har haft nytta av är i sig kompetensutvecklande. DELTAGANDE AKTÖRER I PROJEKTET Redogör för vilka aktörer (organisationer, företag, myndigheter) som ingick i projektet, samt vad de konkret bidrog med, både vad gäller engagemang, ekonomiska resurser och påverkansarbete. Redovisa dessutom arbete i projektgrupp, styrgrupp och/eller referensgrupp samt gruppernas sammansättning. Hur har grupperna fungerat? HUVUDMAN/PROJEKTÄGARE Kollektivavtalsstiftelsen Trygghetsrådet TRS har genom sitt helägda dotterbolag TRS Servicebolag AB varit huvudman och projektägare för KulturKraft Syd. Parter inom TRS är bland andra huvudparterna på kulturarbetsmarknaden, dvs Svensk Scenkonst på arbetsgivarsidan och Teaterförbundet, SYMF och Musikerförbundet på den fackliga sidan. Dessa har spelat en stor roll för projektets både tillblivelse och genomförande. Initiativet till projektet kom ursprungligen från Svensk Scenkonst och Teaterförbundet. Genom TRS har projektet haft en ekonomiskt stark huvudman vilket fört med sig en trygghet i genomförandet. Tillsammans med vårt syskonprojekt KulturKraft Stockholm har vi haft något vi kallat projektägargrupp. Förutom representanter från respektive projektledning har den bestått av VD för Trygghetsrådet TRS, Teaterförbundets förbundsdirektör och Svensk Scenkonsts VD samt en representant från SYMF (Sveriges Yrkesmusikers Förbund). Denna konstellation har träffats regelbundet under hela projektperioden och diskuterat projektövergripande frågor. Syftet har framför allt varit att gruppen skulle diskutera strategiska framtidsfrågor. Det har funnits både fördelar och nackdelar med att ha en projektägargrupp med den sammansättningen. Den främsta fördelen har varit att projekten via den gruppen haft en stark förankring på högsta möjliga nivå i branschen. Samtidigt finns det problem med att befinna sig mitt emellan parterna eftersom alla frågor tenderar att bli en del i ett förhandlingsspel. Vi har även upplevt att de nationella parterna har befunnit sig relativt långt från verkligheten ute i de verksamheter och hos de personalgrupper de representerar. I det konkreta arbetet med genomförandet av projektet har detta inte varit något problem. Däremot har detta avstånd såväl mellan parterna som mellan den centrala nivån och deras medlemmar till viss del varit hämmande för arbetet med att skapa den varaktiga plattform. Detta är något av en paradox eftersom parterna på en mycket övergripande nivå har en samsyn kring frågans vikt och att en sådan samsyn borde vara en förutsättning för att uppnå målet. DELTAGANDE ORGANISATIONER På regional nivå har det varit en i princip 100 % uppslutning från branschens olika aktörer. Offentliga kulturinstitutioner samt olika samlande branschorganisationer har utgjort projektets kärna. De har bidragit med ett starkt engagemang i samtal och diskussioner om projektets utformning, både vad gäller helheten och de enskilda aktiviteterna. Hela vår aktivitetsplan har byggt på en ständig dialog med de deltagande organisationerna. Detta har varit en av projektets viktigaste framgångsfaktorer. Genom denna ständiga dialog har vi kunnat försäkra oss om att aktiviteterna möter de konkreta behov som finns i branschen samt att de hamnar på rätt tid, rätt plats och på rätt nivå.

11 Med utgångspunkt från branschens större aktörer (institutioner och branschorganisationer) har det varit möjligt att ge plats även för ett stort antal mindre aktörer (fria grupper, enskilda kulturentreprenörer, frilansare m.fl.) på våra aktiviteter. Projektet har på så sätt blivit en spegling av hur arbetsmarknaden inom kulturbranschen ser ut. D.v.s. en bransch genomsyrad av några få större slimmade organisationer som är allt mer beroende av att det finns tillgång till frilansare och kulturentreprenörer med hög kompetens. De deltagande organisationerna har efter sina respektive möjligheter ställt upp med olika former av praktiskt stöd och hjälp. Det har framför allt handlat om lokaler och annan praktisk hjälp i samband med våra olika aktiviteter. Vi har försökt att sprida våra aktiviteter så mycket som möjligt och de flesta av våra deltagande organisationer har vid flera tillfällen fungerat som värd för en aktivitet och då ställt upp med såväl lokal som personal och fika. Vid planeringen av vilka aktiviteter som skall genomföras har vi även tagit stor hänsyn till de enskilda organisationernas förutsättningar och behov så till vida att aktiviteter som haft en tydlig verksamhetsutvecklande karaktär har prioriterats. Detta har vi gjort oavsett om det ibland skett på bekostnad av öppenheten och möjligheten även för andra utanför den aktuella organisationen att delta. PROJEKTTEAM Teamet har under större delen av projektperioden bestått av 5 personer. Vi har haft en verksamhetsledare/ansvarig projektledare på 75%, tre aktivitetssamordnare på heltid varav en har haft ett speciellt ansvar för vårt entreprenörsutvecklingsprogram samt en projektekonom på 50 %. Verksamhetsledaren och projektekonomen har på resterande arbetstid arbetat för vårt syskonprojekt i Stockholm, KulturKraft Stockholm Arbetet i projektgruppen har fungerat utmärkt. Periodvis har vi haft en mycket stor arbetsbelastning, men det har även tvingat oss till att bli effektiva och tänka ekonomiskt. Det har varit en stor fördel för projektet att samma personer som arbetade med den första etappen av projektet även kunde arbeta med KulturKraft Syd 2.0. Tillsammans har vi skapat en mycket stor kontaktyta och att starkt förtroendekapital i förhållande till såväl våra deltagare som kulturlivet i stort i regionen. Engagemanget från våra deltagande och samverkande organisationer har även bidragit till att underlätta arbetet inom projektteamet och vi har haft stor hjälp utifrån med allt från praktiska detaljer vid genomförandet av våra aktiviteter till större diskussioner kring aktiviteternas innehåll och inriktning samt inte minst projektets framtid. SAMVERKANSGRUPP/STYRGRUPP Samverkansgruppen har bestått av representanter från våra deltagande organisationer och institutioner. Det har inte varit en formell grupp med tydliga medlemmar utan det har handlat om breda möten några gånger under projektet. Dessa möten har varit en viktig kanal för information och för mer strategiska framtidsdiskussioner. Ur samverkansgruppen har det valts en mindre styrgrupp bestående av 8 personer. Medlemmarna i styrgruppen har representerat projektets målgrupp i hela dess bredd med företrädare för såväl det fria kulturlivet som våra

12 offentliga institutioner, fack och arbetsgivare samt alla konstformer som omfattas av projektet. Styrgruppen har träffats 2-4 gånger per termin och framför allt diskuterat övergripande policyfrågor och strategier inför framtiden. De har inte varit inblandade i frågor av mer operativ art utan har främst fungerat som ett bollplank till projektledningen. REFERENSGRUPP Vi har valt att inte ha någon formell referensgrupp knuten till projektet. Vi prövade det i den första etappens inledning men det visade sig inte fungera i praktiken. Eftersom projektet är så mångfacetterat skulle vi tvingats att antingen ha ett stort antal olika referensgrupper eller en ohanterligt stor referensgrupp för att kunna fånga upp alla relevanta frågor och synpunkter. Det hade enbart blivit en formell papperskonstruktion som inte tillfört något utom ett betungande merarbete. Även om det på pappret hade sett ut som en fin och demokratisk konstruktion. För att garantera deltagarnas inflytande och att projektet har en närkontakt med verkligheten har vi i stället utvecklat tätare och mindre formella relationer med ett större antal deltagare som har varit direkt delaktiga i utformandet av våra olika aktiviteter. Det har skett på daglig basis via telefon, mail, enskilda möten och inte minst genom att vi varit närvarande vid olika aktiviteter och där fångat upp enskilda deltagares tankar, synpunkter och önskemål. TILLGÄNGLIGHET FÖR PERSONER MED FUNKTIONSNEDSÄTTNING Redogör för hur projektet arbetat för att förverkliga visionerna vad gäller tillgänglighet i projekt. Relatera till projektplan och utmaningar under arbetets gång. Tillgänglighetsfrågan har ständigt funnits aktuell på dagordningen i projektarbetet. Vi har tagit fram ett grundläggande dokument som våra anlitade lärare, pedagoger, workshopledare etc har fått. Den beskriver bland annat vår värdegrund och innehåller en enkel checklista på vad man bör tänka på för att ge alla deltagare samma möjligheter. I dokumentet finns även länkar till olika hemsidor där man kan lära sig mer om frågorna. Vi i projektteamet har tagit del av det processtöd som erbjudits via ESF och har bland annat haft en halvdags intern utbildning som Handisam hållit i. Vi har även deltagit i olika seminarier och utbildningsdagar som arrangerats av ESF. Detta har hjälpt oss att ständigt hålla frågan aktuell i vårt planeringsarbete. Vid genomförandet av de enskilda aktiviteterna har vi varit måna om att använda lokaler som har varit tillgängliga för respektive målgrupp. Tyvärr finns det generellt i branschen en stor risk att personer med olika former av funktionshinder redan är eller känner sig utestängda. Branschen som sådan har brister när det gäller möjligheten för personer med olika funktionshinder att känna sig delaktiga. Eftersom projektets målgrupp är de individer som redan befinner sig inne på vår arbetsmarknad har vi inte sett det som projektets huvudsakliga uppgift att arbeta med den strukturella problematiken. Det innebär emellertid inte att frågan har varit oviktig. När det gäller de aktiviteter vi genomfört inom området har vi framför allt haft ett fokus på aktiviteter kring arbetsmiljöfrågor. Det har handlat dels om aktiviteter som syftar till att stärka det förebyggande arbetet och dels om att höja grundkunskapen kring frågorna och påverka attityderna. Här följer ett urval av de aktiviteter vi arrangerat som haft någon form av koppling till tillgänglighet och såväl den fysiska som psykosociala arbetsmiljön:

13 A.1.2 Arbetsmiljölagen och arbetsmiljöverkets föreskrifter A.1.3 Hälsodagar A.1.8 Arbetsmiljöutbildning A.2.5 Svåra samtal A.4.2 Dansfunk seminarium A.4.11 Tillgängligt kulturliv B Instant aging B Dansfunk masterclass med Mark Brew B Säkerhet vid mindre arrangemang B Stresshantering i vardagen B Arbetsmiljö och säkerhet vid filminspelning JÄMSTÄLLDHETSINTEGRERING Redogör för hur ni arbetat med jämställdhetsintegrering i ert projekt. Relatera till projektplan och utmaningar under arbetets gång. Vi har arbetat med frågan om jämställdhetsintegrering utifrån två olika utgångspunkter. Dels har det handlat om hur vi har arbetat med frågan internt inom projektet och dels har det handlat om huruvida projektet har kunnat bidra till en större kompetens och medvetenhet om frågorna i branschen i stort. JÄMSTÄLLDHETSINTEGRERING INOM PROJEKT Att ESF fäster så stor vikt vid att projekten skall vara jämställdhetsintegrerade har varit ett stort stöd för oss i vårt arbete. Även om vi naturligtvis själva tycker att det är en mycket viktig fråga finns det alltid en risk att det självklara nedprioriteras eller glöms bort. Nu har vi fått en ständig påminnelse om att ha med jämställdhetsfrågan funnits med som en central punkt i vårt planeringsarbete. Vid såväl val av pedagoger, lärare, kursanordnare, föreläsare, workshopledare od som vid urval av deltagare till våra aktiviteter har vi som ambition att ha en så jämn könsfördelning som möjligt. När vi nu kan summera hela projektet kan vi konstatera att vad gäller deltagarsidan har vi uppnått en relativt god balans mellan män och kvinnor. På individnivå är fördelningen ca 56 % kvinnor och 44 % män. Bryter man ner det till antalet deltaganden är fördelningen 60 % kvinnor och 40 % män. Det vill säga att det finns en viss tendens åt att det är fler kvinnor än män som deltagit i flera olika aktiviteter. Även vad gäller våra pedagoger, lärare, kursanordnare, föreläsare, workshopledare och dylikt är balans är balansen mycket god. Här har vi hamnat på cirka 52 % kvinnor och cirka 48 % kvinnor. I förhållande till den första etappen av KulturKraft Syd har vi

14 under etapp 2 haft en något större andel av kvinnor som deltagare och vi har jämnat ut balansen när det gäller aktivitetsledare. Den könsmässiga snedfördelningen som finns mellan olika yrkeskategorier inom branschen slår naturligtvis igenom även i vår statistik där de lite hårdare tekniska aktiviteterna har haft en majoritet av män medan de något mjukare aktiviteterna har haft en majoritet kvinnor. Vi har dock hela tiden arbetat medvetet med att höja det underrepresenterade könets möjligheter att delta på respektive aktivitet. Vid de fall vi har gjort ett urval vid antagningen till en aktivitet har en av prioriteringsgrunderna varit att få en så jämn könsfördelning som möjligt. Det har inte handlat om att kvotera in personer från det underrepresenterade könet utan vi ser i första hand en jämn könsfördelning som en viktig kvalitetsfaktor. AKTIVITETER MED JÄMSTÄLLDHETSFRÅGAN I FOKUS Vi har under projektet haft flera aktiviteter som på olika sätt tagit upp frågor om jämställdhet och genus. Det har handlat om såväl mer övergripande aktiviteter där frågor om jämställdhet, mångfald, normer od stått i fokus som olika praktiska och konstnärligt inriktade workshops. Här följer en lista med ett urval av de aktiviteterna: A.4.1 Genusperspektiv på kvalitetsbegreppet A.4.4 Get Squeered A.4.6 Att leva med hedersförtryck A.4.7 Konstnärlig frihet kvalitet eller slump B Genus, rock och dramatik C.2.2 The condition for filmmaking as women C.2.6 Drag and Dj C.2.7 Det andra språket C.2.8 Women, Human Rights, Democracy and Film C.2.10 Film i exil C.3.10 ADDA+ Sex, mobila plattformar och förändring REGIONALA PRIORITERINGAR Redogör för de eventuella regionala prioriteringar som ni arbetat med Det övergripande syftet med KulturKraft Syd har rymts inom ramen för den första projektinriktningen inom programområdet: Att underlätta för sysselsatta kvinnor och män att utvecklas i takt med arbetslivets krav. Detta har utgjort grunden för hela projektet där syftet med varje enskild aktivitet har varit att bidra till att stärka de professionellt yrkesverksammas kompetens utifrån de konkreta behov och krav som finns på såväl individnivå som organisationsoch branschnivå. STÖD TILL VERKSAMHETSUTVECKLING Denna punkt knyter an till de skrivningar i utlysningen där det bland annat stod att traditionell kompetensutveckling behöver integreras med verksamhetsutvecklingen. Från vår synvinkel har

15 det varit en förutsättning för att de olika verksamheterna ska kunna utvecklas såväl konstnärligt som organisatoriskt är att respektive individs och organisations kärnkompetenser utvecklas i takt med omvärldens krav och förändringar. När vi har planerat projektets aktiviteter har vi utgått från detta, vilket innebär att det alltid har funnits någon form av koppling till verksamhets- eller organisationsutveckling. Sedan kan den kopplingen se lite olika ut för olika deltagare. Men för oss har det varit en självklarhet att den kompetensutveckling man får måste ha en direkt koppling till den verklighet man befinner sig i till vardags, oavsett om man är anställd i en större organisation eller driver en egen verksamhet. Detta gäller oavsett om det har varit aktiviteter som utåt sett kan tyckas vara traditionella kurser i något dataprogram ed eller om det handlat om mer specialutformade aktiviteter som direkt går att knyta till t.ex. ett konstnärligt utvecklingsarbete. ÖVRIGA PRIOTITERINGSGRUNDER I övrigt vill vi lyfta fram följande prioriteringsgrunder från den regionala planen som varit centrala i vårt arbete: Projekt som stimulerar innovativ verksamhet Vi menar att vi hittat en ny och unik metod där projektets verksamhet har utvecklats utifrån branschens egen inneboende logik. För att lösa och möta branschens problem och behov har vi varit tvungna att hitta innovativa lösningar för varje specifik situation. Den kompetensutveckling som har efterfrågats är inget som har funnits tillgänglig på marknaden utan alla aktiviteter har skapats i nära samarbete med branschen. Och även i de fall när det handlar om traditionella kurser som finns allmänt på marknaden har de från vår utgångspunkt hela tiden varit knutna till någon form av strategisk verksamhetsutveckling hos de organisationer som deltagit. Projekt som stimulerar samverkan/projekt i samverkan KulturKraft Syd har erbjudit helt nya och unika mötesplatser inom och mellan genrer och konstarter, mellan institutioner, det fria kulturlivet och företag inom de sk kulturella näringarna samt inom och mellan olika yrkesgrupper. Detta har varit möjligt genom den totala uppslutning som projektet har fått från branschen. En av projektets främsta framgångsfaktorer är att vi har uppfattats som en neutral plattform för samverkan där alla deltagande parter har kunnat delta och bidra utifrån sina egna behov, önskemål och förutsättningar. Projekt som främjar strategiskt påverkansarbete Projektets övergripande mål har varit att skapa någon form av varaktig plattform för kompetensutveckling i branschen. Här har vi än så länge inte nått riktigt ända fram. Men den stora uppslutningen bakom projektet från såväl den regionala nivån med alla deltagande aktörer som från den nationella nivån genom våra projektägare är en garant för att projektets resultat kan ge effekter på längre sikt. Projekt som i kompetensutvecklingsinsatserna fokuserar på entreprenörskap Ett entreprenörsmässigt förhållningssätt är grunden för all konstnärlig verksamhet. Det handlar om att hela tiden utforska det okända och utveckla nya former och uttryckssätt. Detta har naturligtvis även påverkat och genomsyrat KulturKraft Syds olika kompetensutvecklingsinsatser oavsett om det handlat om en aktivitet riktad mot det konstnärliga utvecklingsarbetet eller om det varit en aktivitet där deltagarna skulle få verktyg för ett utvecklat företagande. Under etapp två av

16 projektet har vi dessutom haft en speciell satsning mot frilansare, egenföretagare, kulturentreprenörer eller vad du nu valt att kalla sig i form av ett speciellt entreprenörsprogram. Som komplement till våra aktiviteter har deltagarna bjudits in till speciella nätverksträffar med olika teman samt haft möjlighet att delta i vårt coachnings- eller mentorprogram. Inte minst via vårt speciella entreprenörsprogram och vår coachning kan vi se flera konkreta resultat i form av nystartade verksamheter eller utvecklade samarbeten. SPRIDNINGS OCH PÅVERKANSARBETE Redogör för hur ni arbetat med spridning och påverkansarbete. Vilka personer/organisationer har ni riktat er till? Hur kan projektets idéer och erfarenheter omsättas i annan verksamhet? Vilka ytterligare insatser för påverkansarbetet skulle behövas för att nå dit ni vill? Vem/vilka bör göra det? Eftersom projektets syfte och huvudsakliga målsättning har varit att försöka hitta ett sätt att tackla en strukturproblematik inom vår bransch och att skapa förutsättningar för en varaktig lösning har det strategiska påverkansarbetet hela tiden legat högt på dagordningen. Att vi har Trygghetsrådet TRS och arbetsmarknadens parter som projektägare har varit en garant för projektets strategiska höjd på nationell nivå. Den nationella dimensionen har ytterligare stärkts genom att vi haft syskonprojektet KulturKraft Stockholm som kommit till stånd tack vare erfarenheter från KulturKraft Syds första etapp. Engagemanget från den nationella nivån har ökat markant under den del av projektet som vi haft KulturKraft Stockholm som syskonprojekt. Att undersöka möjligheterna till en framtida finansiering har varit en nyckelfråga för oss. Inom projektet har vi tittat på frågan förutsättningslöst och varit öppen för en mängd tänkbara alternativ. Tyvärr har det inte funnits samma öppenhet från projektägarna, dvs arbetsmarknadens parter, vilket innebär att vissa alternativ inte har varit möjliga att undersöka närmare. I huvudsak finns det annars två alternativ när det gäller finansiering. Någon form av offentlig finansiering och/eller att hitta finansieringen från branschens olika parter och aktörer. Det ena utesluter inte det andra och eftersom kulturbranschen till stor del är offentligt finansierad hänger de olika alternativen tätt samman även om det har krävts olika insatser och strategier beroende vem vi riktat oss mot. Förenklat skulle man kunna säga att det strategiska påverkansarbetet har haft två riktningar. Dels inåt gentemot branschen, de deltagande organisationerna samt de yrkesverksamma individerna och dels utåt mot beslutsfattare på politisk nivå, näringsliv, utbildningsväsendet m.fl. Den primära strategin i det inåtriktade påverkansarbetet har varit att hålla så hög kvalitet och relevans som möjligt på våra aktiviteter. Det har inneburit att vi skaffat oss hög legitimitet i förhållande till såväl de deltagande organisationerna som individerna. På kort tid har KulturKraft Syd utvecklats till en omistlig del av kulturens infrastruktur i regionen. Detta bygger på ett ömsesidigt engagemang mellan deltagarna och projektet där de deltagande organisationerna och individerna blir projektets främsta ambassadörer i det utåtriktade påverkansarbetet. Ett annat viktigt resultat är att kompetensutvecklingsfrågorna har hamnat högt upp på dagordningen hos såväl de deltagande organisationerna som på en övergripande branschnivå. Vi

17 märker även en tydlig attitydförändring där statusen på frågan har höjts. Från att kompetensutveckling har varit något för de som behöver det ser man nu på allt fler håll kompetens och kompetensutveckling som en nödvändig strategisk resurs inför framtiden. En orsak till att vi trots vårt stora genomslag inte kommit längre när det gäller den framtida finansieringen är att KulturKraft-projektet aldrig på allvar nått allra högst upp i beslutshierarkin eftersom organisationernas deltagande i projektet aldrig har varit en ekonomisk fråga. Det blir en paradox att samma orsak till varför projektet överhuvudtaget har kunnat genomföras med så gott resultat, dvs det starka ekonomiska stödet från ESF, även är en faktor till varför det mer långsiktiga strategiska genomslaget och resultatet har saknats. Vad gäller det utåtriktade påverkansarbetet har vi framför allt riktat oss mot kulturpolitiken på regional nivå med kontakter med såväl tjänstemän som politiker. Projektet befinner sig i skärningspunkten mellan olika politikområden - kultur, arbetsmarknad, utbildning, näringsliv - vilket å ena sida innebär fler möjliga kontaktvägar men å andra sidan kan innebära att frågorna hamnar mellan stolarna. I den kulturplan som gäller för Skåne får frågor om kompetensutveckling en stor vikt. Detta har dock inte fått genomslag i hur man förhåller sig till KulturKraft Syd där vi fått beskedet att kompetensutvecklingsfrågan inte är något som hör hemma hos Kultur Skåne. På politisk nivå är man dock intresserad av en fortsatt dialog och hur det hela kan utvecklas återstår att se. Tidigt under den första etappen av projektet insåg vi att två år var en alldeles för kort tid för att kunna nå fram till målet om att skapa en varaktig plattform för kompetensutveckling. Beslutsprocesserna tar helt enkelt mycket längre tid. Nu har det visat sig att inte heller fyra år var tillräckligt lång tid för att kunna skapa en mer konkret varaktig plattform i form av att en ny eller befintlig organisation kan fortsätta med det arbete som utförts under projektet, dvs fungera som branschens eget kompetenscentra eller nav för frågor som har med samverkan och kompetensutveckling att göra. Samtidigt har det lagts en bra grund som det går att bygga vidare på. Inom vissa delområden kommer samarbetet mellan olika parter som initierats via KulturKraftprojektet att fortsätta och utvecklas på egna ben. När det gäller det övergripande arbetet med att hitta former för en starkare branschsamverkan kring frågorna ser jag två möjliga utvecklingsvägar. Projektets resultat och erfarenheter ägs i första hand av våra projektägare på nationell nivå som är Trygghetsrådet TRS och arbetsmarknadens parter. Båda sidorna ser även fortsättningsvis kompetensutvecklingsfrågan som en viktig utvecklingsfråga och är utifrån sina skilda perspektiv intresserade av att driva frågan vidare. Förutom att båda sidorna tycker att frågan är viktig står man dock i långt ifrån varandra när det gäller hur lösningen ska se ut vad gäller finansiering, organisation och inflytande. Parterna har även i första hand ett stockholmsbaserat nationellt perspektiv vilket inte är självklart något som även gagnar södra Sverige. Fördelen med ett nationellt perspektiv är emellertid att det då även i framtiden skulle kunna gå att använda TRS som en plattform eftersom de redan är en fungerande partsgemensam organisation som bland annat arbetar med kompetensfrågor. Det andra alternativet är att de deltagande organisationerna på regional nivå går samman och driver frågan

18 vidare, såväl vad gäller finansiering och kontakter med den regionala politiken som mot den nationella nivån. Även om projektets påverkansarbete inte nått ända fram i den meningen att det har resulterat i skapandet av en varaktig plattform för kompetensutveckling kan vi konstatera att projektet har väckt och fortfarande väcker ett stort intresse från flera håll. Under projektets gång har vi bl. a. haft kontakter med Kulturdepartementet som främst varit intresserade av våra synpunkter i samband med utarbetandet av den nationella planen för kommande programperiod. När det gäller entreprenörskap och utvecklingen av kulturella och kreativa näringar har vi haft kontakter med bland andra Almi företagspartner som offentligt uttalat att KulturKraft Syd skulle behövas för att utveckla näringen. Vi har även varit inbjudna till olika konferenser och sammanhang där de kulturella och kreativa näringarna diskuteras av Region Skåne och Tillväxtverket. Utanför Sverige har projektet väckt stort intresse från bl.a. Tyskland och Danmark. I Tyskland har vi haft täta kontakter med ett projekt i region Brandenburg som använt Öresundsregionen som ett exempel på hur man kan utveckla de kreativa näringarna. Vi har varit en tänkt svensk partner i ett nordiskt samarbete initierat från Danmark som handlar om att bygga upp ett nätverk av konstoch kulturutövare som bland annat handlar om kompetens- och erfarenhetsutbyte. Även från svensk horisont har intresset varit stort och vi har haft kontakter med politiker och tjänstemän, kulturutövare och närliggande branscher från såväl regionen som från andra delar av Sverige. Och inte minst hoppas jag att vi kunnat bidra till utvecklingen av arbetet med kommande programperiod inom den Europeiska Socialfonden bland annat när det gäller öppningen för även icke sysselsatta deltagare inom PO 1. EXTERN UTVÄRDERING Redogör för hur den externa utvärderaren (om det är aktuellt) konkret bidragit i projektarbetet. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet? För att garantera en fri och utomstående blick under etapp 2 av KulturKraft Syd valde vi att anlita konsultföretaget Volante Research som externa utvärderare. Uppdraget var upplagt som en lärande utvärdering vilket innebar att fokus hela tiden låg på att dra nytta av lärdomarna direkt in i projektets genomförande, dvs inte i första hand göra en bedömning av projektet i efterhand. Den lärande utvärderingen har utförts av Tobias Nielsén, Joakim Sternö och Linda Portnoff. Tobias har funnits med under hela tiden medan Joakim ersatte Linda efter utvärderingsarbetets första år. Vid den första etappen av KulturKraft Syd valde vi att anlita extern utvärderare som tidigare inte hade en allt för stor koppling till kulturbranschen. På så sätt hoppades vi att få en frisk och utomstående blick på vår bransch. Det visade sig emellertid att nackdelarna i form av bristande förståelse för och kunskap om branschens logik och uppbyggnad var allt för stora. Inför etapp 2 hade vi därför som krav att våra utvärderare skulle ha någon form av grundläggande kunskap, kompetens och insikt i hur kulturbranschen fungerar. I Volante Research fann vi denna kombination av fristående yttre öga men ändå med en kompetens och erfarenhet av hur kulturbranschen fungerar. Upplägget av arbetet med den lärande utvärderingen har utvecklats under projektets gång. Det som har varit genomgående är att projektledningen har kunnat använda Volante som ett bollplank framför allt när det gäller frågor av strategisk framtidskaraktär. I deras uppdrag har det inte i någon större utsträckning ingått att följa upp våra enskilda aktiviteter utan de har fokuserat

19 på helheten. Uppföljningen och utvärderingen av de enskilda aktiviteterna har vi i kunnat sköta själva inom projektteamet genom väl upparbetade strukturer för dialog med våra deltagare på såväl individ- som organisationsnivå. Konkret kan Volantes arbete med den löpande och lärande utvärderingen sammanfattas i följande punkter: BOLLPLANK En av de viktigaste funktionerna i den lärande utvärderingen har varit att vara ett kontinuerligt stöd för projektledningen att diskutera utvecklingen av projektet och strategiska val. Kontakt har skett löpande via mejl, telefon, Skype och fysiska möten i Stockholm och i Malmö. ARBETSMÖTEN OCH WORKSHOPS Volante har vid ett flertal tillfällen processlett arbetsmöten för att diskutera projektets resultat och framtid, inte minst frågan om varaktig plattform. Detta har handlat om såväl interna möten i projektteamet som styrgruppsmöten och gemensamma möten med projektledningen för KulturKraft Stockholm PRESENTATIONER Vid två tillfällen har Volante medverkat med offentliga presentationer. Knappt halvvägs in i projektperioden hade vi ett framtidsseminarium där Volante dels presenterade en rapport där de satta in projektet i ett sammanhang och dels fungerade som processledare. Sedan deltog Volante även i projektets avslutningsseminarium i mars 2014 då de gjorde en kort presentation av sitt arbete och sina slutsatser kopplade till projektmålen. SPECIFIKA RAPPORTER Under projektet har Volante tagit fram och presenterat fyra olika rapporter: 1. Kommunikation av projektets kontext. I inledningen av KulturKraft Syd tog Volante Research fram skriften KulturKraft i ett perspektiv. Innehållet var en analys av det ömsesidiga beroendet mellan individ- och organisationsperspektivet på kulturarbetsmarknaden och KulturKraft Syds roll i detta. 2. Intressentanalys. Under hösten 2013 genomförde följeforskarna en intressentanalys av KulturKraft Syd. Analysen bygger på intervjuer med aktörer som på olika sätt berörs av KulturKraft Syd, inklusive projektägarna. 3. Enkätstudie för analys av projektet och arbetsmarknaden. Rapporten Kulturarbetsmarknaden en enkätstudie togs fram i ett samarbete mellan KulturKraft Syd och systerprojektet KulturKraft Stockholm. Rapporten bygger på svar om arbetsmarknadssituationen för verksamma inom kultur och media. Rapporten undersöker hur väl grundantagandena inom KulturKraft-projekten stämmer med bilden de verksamma ger och hur de ser på betydelsen av kompetensutveckling och sitt eventuella deltagande i något av KulturKraft-projekten. Rapporten beskriver därmed också arbetsmarknaden inom kultur och media.

20 4. Slutrapport av den lärande utvärderingen. Efter projektets avslutning presenterade Volante en slutrapport där de sammanfattar den lärande utvärderingen, beskriver hur projektet har fungerat och vilka resultat som uppnåtts samt avslutar med en diskussion kring framtiden och projektets strategiska nivå. EGENUTVÄRDERING Redogör för hur ni själva arbetat med att utvärdera ert arbete. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet? Inom projektteamet har vi haft en ständig pågående diskussion kring metoder och arbetssätt. På våra regelbundna projektmöten har vi tagit upp och diskuterat problem och frågeställningar som dykt upp på vägen. Men vi har även tagit till oss av det som fungerat bra och byggt vidare på det. Vår aktivitetsplan har varit ett ständigt föremål för diskussion och den har kontinuerligt utvecklats, förbättrats och anpassats efter branschens dagsaktuella och konkreta behov. Genom de dagliga kontakterna vi haft med branschens olika företrädare har vi fått ett ständigt inflöde av synpunkter och återkopplingar på hur projektet har uppfattats. Varje enskild aktivitet har i olika omfattning varit föremål för uppföljning och utvärdering. Det har främst skett genom direkta kontakter med såväl aktivitetsledare som deltagare och de olika synpunkterna som kommit in har vi tagit med oss in i det fortsatta planeringsarbetet. I samband med en del av våra aktiviteter har vi även tagit fram och distribuerat en digital utvärderingsenkät för den specifika aktiviteten. En sådan aktivitetsknuten enkät har vi främst tagit fram när vi känt att vi behöver ha in ytterligare underlag inför kommande beslut eller för att fånga upp en mycket specifik frågeställning. Som ett komplement till den övergripande enkätundersökning som våra externa utvärderare gjorde på hela kulturarbetsmarknaden tog vi själva i projektets slutskede fram en enkät riktad till våra deltagare på individnivå. Svaren i den har vi inte kunnat använda inom själva projektet men tanken är at lämna över de synpunkter och åsikter som kom fram till våra ägare och våra deltagande organisationer på regional nivå som ett underlag i deras fortsatta arbete. Med regelbundna mellanrum har vi planerat in hela planeringsdagar med projektteamet då vi gett oss själva utrymmet att gå in lite djupare på vissa frågor. Detta har varit mycket nyttigt och väl använd tid då det annars är mycket lätt att fastna i vardagens detaljfrågor. På dessa längre planeringsdagar har vi bland annat gått igenom våra interna arbetsprocesser och metoder, analyserat projektet ur ett jämställdhetsperspektiv, diskuterat mångfald och tillgänglighet, gjort grundliga genomgångar av vår aktivitetsplan, diskuterat framtidsfrågor samt diskuterat krishantering. Verksamhetsledaren har även haft individuella samtal med övriga medarbetare för att analysera såväl projektet i stort som de enskilda medarbetarnas insatser och arbetsuppgifter.