Hållbar och optimal samverkan för Jakobstadsregionens turism - utredning

Transkript

1 Hållbar och optimal samverkan för Jakobstadsregionens turism - utredning Ab Jakobstadsregionens Utvecklingsbolag Concordia Marika Kjellman,

2 Turismutredning i Jakobstadsregionen 2015 Inledning Vad är turism? Turism definieras som människors aktiviteter när de reser till eller vistas på platser utanför sin vanliga omgivning för fritid, affärer eller andra syften och för kortare tid än ett år (Källa: Tillväxtverket/UNWTO). Idag står turismen för en växande del av ekonomin i Finland och är en viktig framtidsnäring med stor betydelse för företagande och sysselsättning. Turismnäringen är sammansatt av flera branscher där de största är hotell, restaurang och övrig logi, transporter samt varuhandel. Kultur, sport och fritid ingår också i denna bransch. Ekonomisk fakta År 2014 var turismomsättningen i regionen 25 miljoner euro och ca 93 % av besökarna var inhemska turister. (Källa: Turistbyrån & Turun Yliopisto MAVA-modellen). För Finlands del uppgick år 2013 den totala efterfrågan på turism till 14,4 miljarder euro. För varje euro som turisten spenderar i Finland inbringar den 56 cent till andra kringliggande branscher. Turismen är en arbetsdryg bransch och den kan inte automatiseras i någon större grad. Branschen är säsongsbetonad och sysselsätter många ungdomar. Näringen har också områdespolitiska verkningar och många glesbygdsregioner lever och utvecklas tack vare olika turismaktiviteter. (Källa: Visit Finland) Bakgrund till utredningen Varför en utredning? Jakobstadsregionens kommuner har kanaliserat sin marknadsföring främst genom 7 Broars Skärgård r.f. sedan föreningen grundades I Jakobstad sköter Jakobstads Turistbyrå även marknadsföringen av specifikt stadens utbud och evenemang. Efter ändringarna i 7 Broars Skärgård där Karleby år 2012 valde att lämna föreningen och man sedan hösten 2014 står utan verksamhetsledare överväger föreningen sin framtida verksamhetsform och existens. Frågan om vad som behöver göras för att samla aktörerna i en nystart för en hållbar och lönsam turism dryftades under 7 Broars Skärgårds seminarium 28 augusti I samband med detta gavs Utvecklingsbolaget Concordia i uppdrag att som neutral part ta sig an att arbeta med frågan. Uppdraget har passat bra in i Concordias roll som faciliterare av nätverksdrivet utvecklingsarbete. Facilitatorn koncentrerar sig på processen och lyssnar på alla inblandade för att ge rum åt de krafter som hjälper gruppen till samma mål beslöt Pedersörenejdens kommunala samarbetsnämnd att en utredning skall göras i Concordias regi. De 3 workshopar kring turismen som utvecklingsbolaget ordnat har ytterligare förstärkt uppfattningen om att en nystart och nyorganisering behövs. På fältet har man uttalat önskemål om att man i regionen bättre borde kunna paketera turismprodukter och åstadkomma en egen försäljningsorganisation. Ingen aktör har tagit sig an uppgiften då vinsterna är små och det behövs offentliga satsningar. Under åren har dialogen mellan turistföretagarna och de offentliga aktörerna minskat och aktörerna på fältet har glidit isär. De små aktörerna är inte alls involverade i något gemensamt utvecklingsarbete. För att utnyttja den potential som finns inom turismsektorn behövs en satsning på marknadsföring, produktutveckling, samarbete mellan aktörerna samt kvalitetshöjande åtgärder. Utredningsarbetet inleddes 1.5 och avslutas med hjälp av extern projektfinansiering av Österbottens Förbund. Huvudägare för projektet är Utvecklingsbolaget Concordia. Medfinansierande organisation är 7 Broars Skärgård r.f. Enligt externa finansiärens önskemål tillsatte utvecklingsbolagets styrelse en styrgrupp med följande sammansättning: Jennie Elfving (Centria Yrkeshögskola), Stefan Rannanpää (Östebottens Förbund), Milla Kallioinen (Staden Jakobstad), Tomas Knuts (Nykarleby Stad), Kennet Svanbäck (Ingves&Svanbäck Ab), Annika Mylläri (Campus Allegro/Schaumansalen), Ville Kuusisto(Comfort Family Hotel), Fia Vest(Fias Hembränt), Maria Nybäck (Concordia) Utredare har varit Marika Kjellman. Utredaren har biståtts av en samarbetsgrupp bestående av Ville Kuusisto (hotellsektorn), regionutvecklare Johanna Backman från Concordia och Jakobstads stads turistchef Tiina Pelkonen som även är ordförande i 7 Broars Skärgårds styrelse. 1

3 Utredningsarbetet Utredningen har gjorts i dialog med företagare, slutanvändare (turister och besökare) och beslutsfattare för att säkerställa att ett evidensbaserat material ligger till grund för hur resurserna kan organiseras. På detta sätt kan man på ett adekvat sätt ringa in och dokumentera turismföretagarnas behov, önskemål och beredskap att engagera sig i gemensamt utvecklingsarbete. Utredningen har omfattat en webbenkät till 230 företagare, 30 djupintervjuer med företagare och föreningar, en skriftlig kundenkät samt intervjuer med turister. Regionens ledande tjänstemän har blivit intervjuade för att ur ägarperspektiv kartlägga beredskapen att satsa på en nystart. Man har även gjort verksamhetsjämförelser genom besök till andra regioner (Vasa, Seinäjoki, Kristinestad, Umeå och Skellefteå) för att undersöka alternativa sätt att organisera sig. Som ett avslutande led i utredningsarbetet ordnade man ett forum för turismaktörer och andra intressenter där man presenterade utredningens resultat. Samtidigt gavs deltagarna möjlighet att nätverka och dela med sig av sin kunskap gällande: framtidens marknader och målgrupper, besöksnäringens utbud och framtida produkthelheter, tjänstekvalitet och service samt marknadsföring och försäljning. Den styrgrupp som tillsatts har valts för att tillföra nödvändig expertis och sakkunskap. I den ingår både företagare, utbildningsanordnare, 7BS och kommunala representanter. Enligt det råd utredaren fick av styrgruppen skall inte flere alternativ för en lösning presenteras. Ett prioriterat förslag skall ligga till grund för det fortsatta arbetet. Genom regelbunden dialog med Concordias styrelse, 7 Broars Skärgård som delgenomförare och Pedersörenejdens kommunala samarbetsnämnd har utredaren presenterat utredningens syfte, genomförande och resultatet av de fakta som dokumenterats. Avsikten med djupintervjuerna och att söka, analysera samt dokumentera fakta enligt en bottom-up modell var att inför det fortsatta arbetet ta avsprång i den verklighet företagarna befinner sig; kartlägga deras vilja, förmåga och behov av att delta i utvecklingsarbetet och samtidigt skapa delaktighet och engagemang. För att känna till vad den tilltänkta målgruppen vill ha behöver kundperspektivet dokumenteras. En färdig lösning baserad på vad vi tror och antar att aktörerna vill och behöver är inte en optimal lösning. Nuläget Fr.o.m har föreningen 7 Broars Skärgård varit utan egen personal och föreningens verksamhet har fortsatt med minskade personalresurser. Föreningens ordförande, som också fungerar som turistchef i Jakobstad, har ansvarat för de administrativa uppgifterna i samarbete med de övriga styrelsemedlemmarna. De operativa uppgifterna med mässor och försäljningstillfällen har delats mellan marknadsföringsgruppens medlemmar. Föreningen betalar inte för marknadsföringsgruppens medlemmars mötesarvoden eller resekostnader. Arbetstiden och andra kostnader som tillkommer för bl. a resor betalar respektive kommun. Noggrannare uppföljning gällande dessa kostnader finns specifikt hos varje medlemskommun. Fr.o.m sköter Staden Jakobstads turistbyrå uppdateringen av webb- och Facebooksidor, distribution av broschyrer och kundförfrågningar. Kostnader för händelsespecifika marknadsföringsåtgärder som Jakobstads turistbyrå deltagit i har föreningen bidragit till kostnaderna med enligt principen 50/50. Samma princip gäller i det regionala samarbetet. Grundprincipen är dock att medlemsavgifterna skall täcka alla kostnader för personal, verksamhet och marknadsföring. Inom staden Jakobstad finns i år på agendan att omvärdera och reorganisera staden Jakobstads Turistbyrås verksamhet på något sätt. I de intervjuer som gjorts i projektet framgår att i nuläget är turismverksamheten splittrad både vad gäller stödverksamhet och samarbetet bland aktörerna. Regionens varumärke är svagt dvs. regionen är inte tillräckligt attraktiv som resmål hos de turister som planerar komma till Finland. Då regionen inte har någon utpräglad turistattraktion i stil med Power Park eller dylika etablissemang är det av största betydelse att vi kan profilera och utveckla utbudet via olika teman, attraktiva produkthelheter och paketering. Gällande marknadsföringen saknas det klara målsättningar och kunskap om utvalda målgrupper bland företagarna. Frågan om vilka målgrupper man riktar sig till besvarades av de flesta med att det är närturismen och näringslivet som är den viktigaste målgruppen. Få har en ambition att rikta sig till utländska turister. Samarbetet bland turismaktörerna och nätverksfrämjande åtgärder har minskat, vilket gjort att samsynen kring regionens gemensamma målsättningar saknas. Endast ett fåtal turistföretagare har ett aktivt samarbete sinsemellan. Samarbetet sker ofta ad hoc, enligt behov och vad som dyker upp. Avsaknad av aktiv kontakt de senaste åren mellan 7 Broars Skärgård och företagarna gällande 2

4 turismverksamheter har lett till att förtroendet inte längre finns bland aktörerna. En uttalad önskan finns bland de intervjuade om att samverka via ett nätverk men man har ingen kanal för detta. I dagsläget finns det i Jakobstadsregionen ingen egen försäljningsorganisation. Kokkolan Matkailu Oy förmedlar gruppbokningar och betaltrafiken. En aktiv försäljning med en ansvarsperson som säljer regionens turismprodukter- och tjänster direkt till kund finns inte. Utredningens resultat Vid analysen av det insamlade empiriska materialet kunde följande utvecklingsområden skönjas: 1. Utbud och produkthelheter I intervjuerna med företagarna analyserades det egna utbudet, målgrupper och paketering av tjänster och produkter. För att skapa helheter som är säljande till grupper och utländska turister behöver utbudet paketeras och marknadsföras på ett tillräckligt säljande och attraktivt sätt. Det behöver klarläggas vad den potentiella turisten vill köpa och vilka målmarknader vi skall rikta oss till utgående från det regionen har att erbjuda. För de intervjuade företagarna och föreningarna är närturismen och näringslivet den viktigaste kundgruppen. De flesta är inte speciellt målinriktade gällande kundgrupper, kunders förväntningar och målmarknader. Man erbjuder det man har och väldigt sällan i samverkan med någon annan aktör. Det finns ett identifierat behov av att i samverkan med företagarna utveckla fungerande produkt- och tjänstehelheter samt utveckla olika teman för resande. 2. Samarbete och nätverk I analysen av materialet framgår att de mindre företagen i princip inte har några lokala samarbetsnätverk överhuvudtaget. Större företag inom inkvartering och måltider känner till varandra och samarbetar i viss mån men inte organiserat. I regionen finns många små aktörer som verkar på egen hand vars tid mest går åt till att driva den dagliga verksamheten. Det är svårt att hitta tid eller att ta initiativ för utvecklingsarbete och samverkan. Genom samarbete mellan andra aktörer och offentliga aktörer kan man bygga upp ett nätverk som möjliggör ett mera effektivt tillgodoseende av potentiella turisters behov och önskemål. De intervjuade företagarna uttrycker en önskan om ett samarbete och ser nyttan av samverkan, men vet inte hur det skall gå till. Detta har även framgått i de mikrokliniker som ordnats av Concordia i början av året. Få intervjuade har någon närmare relation till 7 Broars Skärgård eller Staden Jakobstads Turistbyrå. I de flesta fall förknippas båda med broschyrer och webbportalen. Ungefär hälften av de intervjuade använder 7 Broars Skärgård som en kanal för synlighet. Den synligheten är man inte helt nöjd med och tycker att portalen behöver förnyas. Utredningen visar att den övervägande delen av de tillfrågade inte vill hålla kvar 7 Broars Skärgård som marknadsföringsnamn. Dialogen mellan företag och föreningar på fältet och offentliga aktörer saknas i princip helt i dagsläget. Inte heller känner de tillfrågade bra till verksamheten i Citygruppen, Centria eller Concordia. Genom att odla samarbetet ges den enskilde aktören inspiration och vilja att även i fortsättningen arbeta kring de gemensamma frågorna. 3. Synlighet och regional profil De intervjuade anser att regionens synlighet och profilering är något som man gärna ser att förnyas och i denna aktivitet vill man gärna delta. De har beredskap att medverka och vet att marknadsföring och synlighet kostar. I många fall är företagarnas och föreningarnas egna hemsidor och aktiviteter på sociala medier i behov av förnyelse men kunskap saknas för att utveckla den egna digitala kompetensen. Sociala mediers kapacitet som marknadsföringskanal nyttjas inte tillräckligt då man inte är tillräckligt aktiv. Fortfarande använder man sig parallellt av både tryckt och elektroniskt material medan annonsering i traditionella medier blir allt mindre förutom i branschtidningar. Tittar man på de intervjuande branschvis ser man att behovet av egna broschyrer är minst inom hotellinkvarteringen. Destinationsutveckling Varumärket för regionen som kan kopplas till det vi har att erbjuda behöver skapas tillsammans. I intervjuerna uttrycks en önskan om att kommunerna bidrar till en gemensam proffsig synlighet samtidigt som även företagen behöver utveckla sina hemsidor om de skall ingå i en gemensam portal. Här behöver vi i likhet med andra områden frångå revirtänkandet och istället fundera på hur vår egen medverkan kan bidra till att attrahera utvalda 3

5 målgrupper- och marknader, tillsammans. I undersökningen av olika organisationsmodeller framgick att man på annat håll enat sig kring Visit och att slutresultatet varit lyckat. Detta har i många fall föregåtts av både debatt och oenighet där det ifrågasatts varför en liten kommun skall betala för att ingå i ett Visit där man inte syns i rubriken. I slutändan har man ändå insett att det är omöjligt att på egen hand sticka ut i bruset av proffsigt utbud. Man har agerat långsiktigt, arbetat målmedvetet och enats under en enhetlig profil. Den regionala synligheten och turismprofilen skall omfatta webb, tryckt material och övrig marknadsföring såsom mässor, evenemang och försäljningstillfällen. I detta arbete behöver företag och föreningar involveras då det i slutändan är innehållet i deras verksamhet och produkter som skall attrahera målgruppen. 4. Kompetens och kvalitetssäkring. Utredningen visar att det finns ett behov av kompetenshöjande aktiviteter gällande kunskap i försäljning, ekonomisk prissättning, marknadsföringsaktiviteter(mässor och försäljningstillfällen), digital marknadsföring, samt hur man anpassar utbudet till den kundgrupp man vill attrahera. Kunnandet inom dessa områden är på basnivå och aktiv försäljning utövas sällan direkt till researrangörer, föreningar och näringsliv. Kring paketering och gruppresor finns ett regelverk som kan vara svårt att greppa. Marknadsföringen och synligheten upplever många som ett problem då det är tekniskt svårt och förknippat med stora kostnader att försöka synas på egen hand. Kanalerna är många och svåra att hålla reda på. Att välja rätt forum för sina satsningar är svårt att bedöma på egen hand. Tillsammans syns man bättre och de företag som intervjuades såg mera nytta än hot av konkurrenter i ett gemensamt arbete. Branschen i regionen kännetecknas av små företag där företagaren själv är involverad i driften vilket gör att behovet av stöd i utvecklingsarbetet är stort. Man hittar inte tid för att söka rätta kanaler och verktyg för att höja sin kompetens. I all verksamhet bör det säkerställas att kunskaperna räcker till och att det man marknadsför överensstämmer med verkligheten. Detta sker bäst genom coachande verksamhet. 5. Försäljning och försäljningskanal De intervjuades syn och kunskapsnivå angående försäljningsarbete är väldigt varierande. Man förknippar försäljning med synlighet. Att finnas tillgänglig via hemsida, telefon och mejl uppfattas som försäljning. Få tar initiativ eller närmar sig direkt näringsliv och researrangörer. Hotellen ingår i bokningssajter och har via denna kanal hittat nya kunder. En uttalad önskan om en försäljningskanal/organisation finns. Alla som skulle ha behov av en försäljningskanal är också villiga att betala provision för gjorda affärer. I Jakobstadsregionen finns idag ingen egen försäljningsorganisation. Där skiljer vi oss till största delen från våra kringliggande regioner. Lagstiftningen kräver att man har researrangörsrättigheter 1 för att kunna ta emot bokningar med övernattning och fakturera paketresor. Försäkringar och licenser som krävs för dessa rättigheter är dyra och för att kunna fakturera i förväg krävs en deponerad garantisumma. För att bedriva lönsam försäljning behövs säljande produkthelheter och det är ett område som behöver utvecklas i samarbete med turismföretagarna. Försäljningsförmedlingen sköts idag av Kokkolan Matkailu. Det är en kanal som inte aktivt säljer utan som tar emot och slutför de förfrågningar man får på gruppresor och bokningar. Kokkolan Matkailu debiterar kunden, och får via det provision på försäljningen. 1. En reseförmedlare säljer paketresor till kunderna för en researrangörs räkning som finns i paketreseregistret. Enligt avtalet mellan reseförmedlaren och researrangören betalar köparna av paketresor sina resor antingen till reseförmedlaren eller direkt på researrangörens konto. I båda fallen går betalningarna till researrangören och reseförmedlaren får en avtalad provision för försäljningen av paketresan. Researrangör, som verkar med eller utan säkerhet. Att inneha researrangörsrättigheter innebär att man kan ta emot bokningar och fakturera i efterskott. För att fakturera i förväg t.ex. gruppresor måste man ha en garantisumma deponerad hos konsumentskyddet = fulla resebyrårättigheter eller researrangör med deponerad säkerhet. 4

6 Målsättningar för turismen Stärka områdets attraktionskraft så att besökarna kommer hit, stannar längre och ökar den ekonomiska tillväxten. Få flera företagare att etablera sig i näringen, skapa fler arbetstillfällen Skapa förutsättningar för branschen där det ekonomiska ansvaret för turismverksamheten gemensamt bärs av såväl offentliga sektorn som de privata aktörerna För att möjliggöra en nödvändig och lyckad nystart behövs klara målsättningar och de behöver överensstämma med aktörernas egna. I dagsläget har inte många av de intervjuade målsättningarna ens så högt ställda att man har ambitioner på att nå andra marknader än den inhemska. Besöksnäringen är en nätverksekonomi där stad och landsbygd är beroende av varandra och som behöver inleda strategiska samarbeten för att skapa förutsättningar för tillväxt. Besökaren är inte intresserad av administrativa områdesgränser, det viktigaste är helhetsutbudet, mångsidiga tjänster och att allt finns lättillgängligt för köparen. Vi behöver arbeta långsiktigt och målmedvetet med att öka inkomsterna från turismen som är en av världens snabbast växande näringar och har en viktig sysselsättande effekt hos speciellt ungdomar. En ökad sysselsättning ger en ökad välfärd. En annan målsättning är att stärka vår position som randområde i Österbotten och öka samarbetet med de tillväxtcentra som finns i närområdet (ex. Vasa, Kokkola). Försäljningen ska ökas genom branschutveckling och satsningar på innehåll samt synlighet. Dessa områden har i undersökningen utkristalliserats som de mest angelägna för aktörerna. Slutprodukten är en välfungerande turism som utgår från basen i näringen genom att man samordnar krafterna och styr resurserna rätt. En nystart genom en optimal organisering inom turismen kommer därmed att vara en viktig del i byggandet av en hållbar näring. Förslag till optimal organisering Via djupintervjuer av aktörer och slutanvändare (turister/besökare) har utredningen kunnat ringa in nuläget och dokumentera vad som behövs för att åstadkomma en nystart. Det finns en uppfattning om att en bolagisering av turismen skulle vara löningen på problemen. Baserat på insamlad fakta rekommenderar utredaren inte i nuläget ett aktiebolag som den optimala lösningen. I dagsläget finns inget akut behov av en egen försäljningsorganisation då regionen inte har ett tillräckligt starkt varumärke eller tillräckligt med innehåll för att det skall vara lönsamt eller ens kostnadseffektivt. Ett aktiebolag kräver egen administration och inkomstbringande verksamheter. Satsat kapital borde ge vinst så att kostnaderna täcks. Alla ändringar i ett aktiebolag medför kostnader. Utredningens resultat visar att vad som krävs är ett gediget utvecklingsarbete både vad gäller branschen och själva destinationen som resmål. De resurser för turismarbetet som i dagsläget styrs till olika kanaler behöver samordnas för att få bästa möjliga resultat av satsade ekonomiska resurser. Att skapa tillväxt och utveckla nya modeller kräver resurser och individer med rätt kompetens. Arbetet kräver målmedvetenhet, kunskap och nytänkande. Ansvarsorganisationen behöver vara sakkunnig i att leda komplexa nätverk, och att i dem formulera gemensamma mål samt hitta den bästa vägen till resultat. Dessutom behöver ansvarsorganisationen ha expertis för att engagera olika aktörer i gemensamma utvecklingsprocesser. Företagarna behöver involveras i utvecklingsarbetet, turismutvecklingen är helt beroende av hur dedikerat deras engagemang är. Utredaren föreslår att man inom ramen för en utvecklingssatsning omfattande tre år involverar kommuner, turismföretagen, föreningar och organisationer i arbetet. Den organisation som ges uppdraget behöver också ges verksamhetsförutsättningar i form av ekonomiska resurser och mandat. För att förverkliga uppdraget behöver den specialkompetens som uppgiften kräver rekryteras. Nystarten skulle innebära att verksamheten koordineras regionalt och att aktörer och företag involveras. I utvecklingsarbetet bör användas arbetsmetoder som stöder ett nätverksdrivet utvecklingsarbete inom de utvecklingsområden som identifierats. Resursmässigt optimalt vore att få synergieffekter bl.a. genom att ansvarsorganisationens befintliga personal stöder arbetet. Huvudsakliga målsättningar för verksamheten - En fungerande turism genom att förbättra verksamhetsförutsättningarna - Att turismen ses som business som fungerar som en tillväxtfaktor för regionen - Skapa tillväxt och sysselsättning - fler arbetstillfällen ger högre välfärd. - Inleda strategiska samarbeten; ökad samverkan, utbildning, information genom effektiverat utnyttjande av resurser. Bättre valuta för satsade pengar. 5

7 - Höja nivån på idéerna genom att koordinera, styra upp och driva utvecklingen så att individer med rätt kompetens jobbar med åtgärderna. - Fler besökare genom förbättrat utbud - Ökade inkomster från turismen genom nya affärsidéer och- modeller. - Nyskapande lokal och regional synlighet Nuvarande satsningar och förslag på styrning av resurser Totalt sett har turismen i Jakobstadsregionen erhållit (7 Broars Skärgård r.f., medlemsavgifter , andra intäkter budgetåret 2014 då verksamheten inte var halverad) (Staden Jakobstads Turistbyrå, här ingår medlemsavgiften för 7 Broars Skärgård som 2014 var ). Sammanlagt BUDGET 2014 Medel (2014) Medlemsavgifter B R O A R S S K Ä R G Å R D S T A D E N J A K O B S T A D S T U R I S T B Y R Å C I T Y G R U P P E N F I N N J A K O B S T A D S T A D S S T Y R E L S E N S A N S L A G ( M Ä S S O R, A N N O N S E R I N G, R E K L A M T A V L O R ) J A K O B S T A D S K O N S E R T S A L AB T O T A L T I den planerade satsningen finansierar kommunerna inte enbart en marknadsföringskanal utan även ett viktigt destinations- och branschutvecklingsarbete (företagsutveckling, rådgivning, produktutveckling etc.) och en försäljningskanal. Arbetet med att förnya varumärke, webbsida och material hör till nystarten. Allt detta är en gemensam satsning där även företag skall delta i kostnaderna. Det utvecklingspaket som föreslås skiljer sig avsevärt från det som varit 7 Broars Skärgårds r.f. uppdrag. Därför kan man inte heller jämställa tidigare finansiering till föreningen (medlemsavgiften) med investeringen i nystarten. Innehållet i satsningen som föreslås skiljer sig också från det uppdrag en kommunal turistbyrå kan förväntas utföra. Då utvecklingssatsningen till sin karaktär snarare kan jämställas med den typ av utvecklingsarbete som utförs över tid och enligt regionens prioriteringar inom olika strategiska temaområden, vore det lämpligast att finansieringsandelarna fördelas enligt en modell som är närmare anknuten till utvecklingssatsningens målgrupp. Nedan ges förslag på budget och finansieringsmodell för ett målinriktat och intensivt branschdrivet utvecklingsarbete i en helhet omfattande tre år, vilket skall ses som en hävstång för en framtida mer självbärande verksamhet. Finansieringsandelarna baseras i den på fördelning enligt andelen invånare och MAVA-företag. Budgeten inkluderar en planerad intäkt via projekt som finansierar en av personresurserna. Utifrån detta kan 6

8 ägarna (kommunerna) sinsemellan förhandla om önskad omfattning på paketet och ur deras perspektiv optimal finansieringsmodell. TURISMUTVECKLING budget samt finansiering baserad på fördelning enligt andelen invånare och MAVA-företag (MAVA-företag = företag hörande till de TOL-koder som klassas som hörande till turismbranschen enligt MAVA-beräkningsmodellen för turismens ekonomiska betydelse) TURISMEN INTÄKTER Försäljning* , , ,00 Kommunal finansiering Jakobstad , , ,00 Kommunal finansiering Pedersöre , , ,00 Kommunal finansiering Kronoby , , ,00 Kommunal finansiering Larsmo , , ,00 Kommunal finansiering Nykarleby , , ,00 Bidrag (EU/ESF/ERUF) , , ,00 INTÄKTER TOTALT , , ,00 KOSTNADER Köptjänster , , ,00 medfinanisering** , , ,00 Personalkostnader , , ,00 Övriga rörelsekostnader , , ,00 KOSTN. TOTALT , , ,00 * Företag som investerar i utvecklingsarbetet ** Medfinansiering till projekt 7

9 Personalresurseringen av nystarten skulle omfatta en turismutvecklare, en branschspecifik företagsutvecklare och en marknadsförare som under en mandatperiod på 3 år har koordineringsansvaret för turismhelheten. Därefter utvärderas om det finns underlag för grundandet av en egen försäljningsorganisation. Turismutvecklare Turismutvecklaren har det övergripande ansvaret för planering, koordinering och genomförande av den treåriga satsningen på utveckling. Turismutvecklaren leder verksamheten i den regionala utvecklingsgruppen. I gruppen ingår förslagsvis företagsrepresentanter, kommunernas representanter, en representant från Concordia etc. Turismutvecklaren leder destinationsutvecklingsarbetet, ansvarar för nätverksbyggande och samarbetet mellan turismaktörer och evenemangsarrangörer. Till ansvarsområdet hör också att koordinera och förhandla med andra aktörer; föreningar, företag och andra regioners turismansvariga. Turismutvecklaren identifierar alternativ för en totalekonomiskt fördelaktig lösning så att man får en fungerande försäljningskanal. Branschspecifik företagsutvecklare Kvalitetssäkring genom uppsatta kvalitetskriterier. Branschutvecklaren erbjuder aktörerna kompetenshöjning i samarbete med utbildningsanordnare och företagsrådgivning genom anpassat stöd. Coachande verksamhet och stöd i affärsverksamheten skall aktivt erbjudas. Arenor där företagen träffas och lär av andra behöver skapas. Fördjupa samarbetet mellan turismföretagen både regionalt och med andra regioner genom aktiviteter som förenar aktörerna. Konkurrenskraften höjs genom att involvera företag i säljfrämjande aktiviteter (försäljningsevent, kampanjer). Koordinerar samarbetet kring utvecklandet och pilotering av produkthelheter och evenemang. Marknadsförare Att utveckla destinationen kommer att vara marknadsföringens huvudsakliga uppgift, för att öka kundtillströmningen. Tillsammans med företagen, regionmarknadsföringen och utbildningsanordnare är det marknadsförarens uppgift att ansvara för och utveckla synlighet (webb, tryckt material och sociala medier). Marknadsföraren kommer även att vara en drivande kraft då det gäller utveckling nya turistiska produkter samt se till att evenemang syns i olika media t.ex. kommunernas hemsidor, landskapsportalen och den förnyade regionportalen. Tillsammans med företagsutvecklaren och turismaktörerna utvecklas fungerande produkthelheter 8

10 och teman som sedan i mera enhetlig form marknadsföras till utvalda målgrupper. Ansvarar för det praktiska marknadsföringsarbetet, koordinering av deltagande i praktiska marknadsföringsåtgärder. Turismutvecklingsgruppen Utvecklingsgruppen deltar i utvecklingsarbetet, bereder ärenden och bidrar med sin sakkunskap gällande den egna kommunens aktiviteter kring evenemang och föreningars aktiviteter. Turismutvecklaren kallar samman denna grupp där man gemensamt kommer överens om målsättningar och stöder förverkligandet av dem. Tanken är att varje representant via utvecklingsgruppen får in sin kommuns/organisations syn på verksamheter och samtidigt är kanalen för det egna områdets aktiviteter och utvecklingsförslag. Försäljningskanal Försäljningen sköts som en köptjänst. I denna ingår aktiv försäljning och att ta hand om kundförfrågningar och bokningar. Aktören skall ha researrangörsrättigheter och köptjänsten skall vara den totalekonomiskt bästa lösningen för regionen. Köparna kräver en snabb och smidig betjäning där man via samma kanal kan både göra förfrågningar och avsluta affären. Summerande diskussion För att åstadkomma den nystart som både kommuner, företag och organisationer väntar på krävs, allas medverkan och acceptans. Förväntningarna på utredningens resultat är påtagliga. Kommunernas ekonomier är ansträngda, det finns skillnader i intresset för en gemensam nystart. Om inga beslut om ändringar och nystart tas nu, kommer den negativa utvecklingen att fortsätta. Jakobstadsregionen har ännu god möjlighet att förnya turismbranschen genom snabba och målmedvetna satsningar och öppen samverkan. I jämförelsen med våra grannkommuner har vi blivit efter gällande satsningen på turismnäringen. Deras långsiktiga och målmedvetna satsningar på nya evenemang, samarbete med bl.a. Västerbotten, fördjupat samarbete med branschens aktörer och proffsig synlighet har gett resultat. Utvecklingen i branschen har gått snabbt de senaste åren och Jakobstadsregionen har sedan 2014 arbetat med minskad budget och minskade personalresurser. Situationen är ny, kommunikationsvägarna är nya, omvärlden har förändrats, kundbeteendet och kraven har förändrats. Allt detta talar för att nya fokuserade åtgärder behöver vidtas. Nya kompetenser krävs för att kunna svara mot de nya utmaningarna. Pengar som regionen satsar i turismen ger inte önskad utdelning. För att få önskad effekt och utdelning gällande satsat kapital behöver pengar och personresurser koordineras så att arbetet med regionens turismverksamheter samordnas. En optimal lösning är ett beslut som stöder utvecklingen av en funktionell helhet i turismbranschen där företagen och de offentliga aktörerna jobbar tillsammans. Risken är överhängande att vi trots allt landar med modell som inte bidrar till att svara mot de behov som nu dokumenterats. Därför utgår detta förslag från en analys av utvecklingsbehoven, inte från administrativa organisatoriska modeller. Utvecklingsbehoven Synlighet, marknadsföringsåtgärder och branschutvecklingen behöver en gemensamt styrd organisering för att få en överblick över aktiviteterna på området. Kvalitetssäkringen är A och O för det vi gör. Företagen behöver få mäta sig mot uppsatta kvalitetskriterier och få anpassat stöd för att åtgärda eventuella brister. De behöver få sparrning i sin ofta alltför isolerade tillvaro. Vi behöver erbjuda dem företagsrådgivning och kompetenshöjning. En viktig del av att upparbeta ett nätverk av turismaktörer är att skapa förutsättningar för att de träffas, ges möjligheter att lära av varandra och ta del av nya idéer. Härigenom skapar vi en positiv och optimistisk stämning i branschen, vilket är en förutsättning för att lyckas bättre än hittills. Hela regionens marknadsföring, produktutveckling och evenemangutveckling behöver planeras och verkställas tillsammans för att undvika överlappningar i kontakten med samarbetspartners och företagare. Marknadsföringen behöver återspegla regionens varumärke Här bor kvaliteten. 9

11 Vi har skärgården, paddlingsleder med kartor. Nu behöver vi få hit besökarna. Vi har stora etablerade evenemang som Jakobs Dagar och Juthbackamarknaden som själva har profilerat sig och lockar stor publik. Vi behöver flera evenemang inom kultur, idrott, vår lokalhistoria, mat, sjöfart och nya fräscha teman. Tricket för att lyckas locka besökare och effektivt marknadsföra en plats är att göra det genom upplevelsen/produkten/tjänsten. Avsaknaden av stora turistfällor, förutsätter att vi arbetar med det vi har, gör intressanta kombinationer och nyttjar till exempel den potential som finns i evenemangen, som ofta ordnas av föreningar. Tillsammans med företagarna, föreningarna och intressegrupper behöver detta planeras och piloteras Vi behöver bli skickligare på att koordinerat marknadsföra de evenemang som ordnas i Campus Allegro och av vårt aktiva föreningsliv. Arbetet i samverkan med företagarna behöver återupptas. Det är inte resurseffektivt att 7 Broars Skärgård och Staden Jakobstads Turistbyrå och Citygruppen arbetar helt på skilda håll då kontaktytan till fältet delvis är den samma. Det skapar förvirring bland aktörerna och organiseringen av resurser internt är inte heller optimal. Jakobstadsregionen behöver en gemensam organisering av utvecklingsarbetet och ökad samverkan där den största kommunen som står för merparten av finansieringen skall tillåtas vara loket. Det gynnar i förlängningen alla mindre kommuner. I slutändan är det innehållet och enskilda evenemang och händelser som får folk att vilja besöka regionen. Området har en bra potential att profilera sig för besökare men vi behöver tro på det själva. Viljan finns bland aktörerna att delta i medskapandet för att turismen skall få en nystart. Ett gediget grundarbete har blivit utfört av 7 Broars Skärgård och staden Jakobstads turistbyrå och nu gäller det att fortsätta därifrån. För att en sådan utveckling skall ske behöver kommunerna och företagarna delta i utvecklingsarbetet, finansiellt och med sitt engagemang. Syftet för nystarten är att överbrygga klyftan mellan det offentliga och privata inom turismbranschen. Tanken är att sammankoppla resurserna och aktörerna så att de kan verka på ett sätt som motsvarar kundförväntningarna. Utredaren har i intervjuerna frågat branschen om man är villig att delta i kostnaderna. Svaret är att förståelse och beredskap finns för att marknadsföringen och synligheten kostar. I vilken form och med vilka belopp behöver klarläggas genom att i vidare kretsar syna vilken beredskap den privata sektorn har för att konkretisera det hela. En branschdriven utveckling måste vara målet. I hela utvecklingsprocessen behöver därför de privata aktörerna involveras i alla skeden. Ett nätverksdrivet utvecklingsarbete kräver hög trovärdighet av koordineraren. Dessutom kräver det en gedigen insikt om företagsverksamhet och ett kunnande i att formulera gemensamma mål i gränssnittet mellan den offentliga och privata sektorn. Det finns en onyttjad potential i turismen som affärsverksamhet. Mervärdet i den nya modellen är att vi här satsar på branschen självt. Verksamhetens preliminära delmål och resultat Delmål och förväntade resultat år 1: En detaljerad verksamhetsplan för utvecklingsåtgärder; effektivering av de resurser och medel som satsas på turismen (rekrytering, utvecklingsgrupp, aktivera företagsnätverk) Mätare för kontinuerlig analys av uppnådda resultat (ex. euron till regionen, nya entreprenörer i branschen, kvalitets- och kompetenshöjning, fler övernattningar mm) Försäljningskanalen etablerad genom den leverantör som är bäst lämpad för uppgiften Ny plan för hur marknadsföringen skall utvecklas och genomföras Inleda utvecklingen av platsmarknadsföringen tillsammans med offentliga sektorn och privata aktörer (genom fokusgrupper/arbetsgrupper) 10

12 Konkretiserad bild av vilka målmarknader regionen vill satsa på Utvärdering av fältet, inleda arbetet med att hitta aktörer och företag med beredskap att bidra ekonomiskt till nystarten Etablera de nätverk av aktörer som vill delta i utvecklingen Konkret stöd till branschen genom coachning, företagsrådgivning och utbildning = kvalitetshöjning Etablera nya kontakter och införskaffa nytänkande från andra regioner Kvalitetssäkring genom mätbara kriterier Förnya material för synlighet i ny portal, modernisering av informationsflödet kring regionen som besöksmål Plan för 5 nya reseanledningar; nya evenemang, produkthelheter, föreningsverksamhet, temaresor (paddling, cykling, vandring, kultur, idrott) Lansering av nya varumärket digitalt och i broschyrer enligt den turismprofil som utarbetats År 2 Utvärdering av år 1 och uppdatering av verksamhetsplanen år 2 Pilotera 3 nya reseanledningar som utvärderas av region X Ta fram och testa nya produkter/tjänster och paket Ha ett nära samarbete med Citygruppen, Finn Jakobstad, Kulturbyråerna för gemensam synergi Koordinera försäljningsfrämjande åtgärder enligt den nya marknadsföringsplanen Försäljningsverksamheten digitaliseras (produkter och tjänster bokningsbara på nätet) Nya målmarknader utanför Finland tas med i marknadsföringen Ta fram en kvalitetshandbok Konkret stöd till branschen genom coachning, företagsrådgivning och utbildning = kvalitetshöjning Framtidsforum, destinationsutveckling År 3 Utvärdering av verksamhet och innehåll år 2 Branschutvärdering, ev. nya utvecklingsområden. Pilotering av reseanledningar Utvärdering av varumärket, profilhöjning. Nya målmarknader utanför Finland tas med i marknadsföringen Konkret stöd till branschen genom coachning, företagsrådgivning och utbildning= kvalitetshöjning Kvalitetshandboken Österbottens White Guide Utvärdering av förutsättningar för en egen försäljningsorganisation En nyskapande modell för samägande har utvecklats 11