Att skapa en långsiktigt uthållig projektorganisation

Transkript

1 Att skapa en långsiktigt uthållig projektorganisation Industriell projektledning 5 hp HT 2009 John Johnsson, Sven Englund, Patrik Sternudd Uppsala, oktober 2009

2 Inledning Det ligger i tidsandan att prata om projekt, inte minst bland studenter. Projekt leder för många tankarna till en omväxlande tillvaro med relativt snabba och konkreta resultat som leder till nya utmaningar. Lika väl som det kan ha positiva effekter kan det föra med sig andra följder. Det kan vara ett kortare "minne" i organisationen, högre stress bland medarbetarna, och det som till en början var tänkt att leda till effektivitet och stimulans leder istället till ineffektivitet och osäkerhet. Problemställning Projekt som organisation kännetecknas av att den är tidsbegränsad. Ett företag som kontinuerligt arbetar i projekt kan stöta på problem med att få organisationen effektiv och uthållig även på lång sikt. Medarbetare byts ut mellan avslutade och nya projekt och det ställs krav på organisationen för att snabbt få in de nya medarbetarna och behålla kunskapsnivån. Detta PM försöker utreda hur en organisation ska kunna arbeta i projekt och samtidigt kunna behålla kunskap, erfarenheter, effektivitet etc. trots att aktörer, roller, medarbetare etc försvinner eller byts ut. Hur ser man till att människor trivs på sina arbetsplatser, så att de är motiverade och inte slutar eller slits ut i allt för hög takt? Referensram Vi utgår från två olika källor, en teoretisk och en praktisk. Vi belyser dessa var för sig, för att senare i analysen försöka se om det de praktiska erfarenheterna har kopplingar till teorin. Teorin kommer från artikeln Organisational climate and project success [1] av Roderic J. Gray på Kumpania Consulting. Det praktiska materialet kommer från en intervju [2] med Jan-Olof Hasselborn som är projektledare på gatukontoret i Uppsala Kommun. Teorin - Organisationskulturens koppling till framgång i projekt Grays artikel bygger på intervjuer (utförda 1998) av 44 stycken projektmedarbetare i Storbritannien Dessa kom skilda organisationer som verkade inom olika områden. De hade också olika befattningar inom sina respektive organisationer (däribland projektledare, chefer och gruppmedlemmar). Gray menar på att de flesta ledare håller med om att organisationens atmosfär, "hur det känns att arbete där" har stor betydelse för prestationen. Han refererar då till tidigare studier [3] och menar på att det finns i stort sett två olika synsätt på människans roll i organisationen. Den ena är att folk enbart arbetar på det sätt och i den utsträckning som de är tillsagda från ledarna att göra. Den andra och motsatta är att arbetet är en primär källa till tillfredsställelse och uppfyllelse för de flesta människor. Ledare som har den senare inställningen kommer per automatik bemöta och behandla anställda på ett annorlunda sätt, eftersom de kommer skapa ett arbetsklimat där de anställda kan "uppnå sina egna mål bäst genom att rikta sina insatser mot framgången för företaget". Han menar också på att det är väletablerat att auktoriteternas attityder influerar Oktober 2009 Att skapa en långsiktigt uthållig projektorganisation Sida 2 av 7

3 utförandet och refererar till en artikel av Rosenthal [4], där man slumpvis valde ut några skolelever och berättade för deras lärare att dessa elever var utvalda på grund av att de var speciellt begåvade, vilket resulterade i att dessa elever ökade sin IQ med 22 på ett år. Grays tolkning av detta är att ledare kommer att få sin syn bekräftad oavsett vilka av de två huvudstilarna de använder sig av. För att fastställa om det finns något samband mellan organisationsklimatet och projektgenomförandet utförde Gray de nämnda intervjuerna. Under bearbetningen grupperades intervjusvaren i olika kategorier. Dessa kategorier vägdes sedan samman för att definiera det organisatoriska klimatet i de olika organisationerna. Detta klimat jämfördes sedan med huruvida projekten var framgångsrika eller ej. Resultatet visade att det fanns en stark korrelation mellan framgångsrika projekt och ett bra organisatoriskt klimat. I avsnitten nedan sammanfattas Grays analys och resultat i de viktigaste kategorierna. Ledarskapsstil Det är som tidigare nämnts etablerat att attityden hos auktoritets personer har inflytande på prestationsförmågan. Vad är då den bästa metoden för att öka prestationen hos arbetarna och vad bör man undvika? Enligt Gray bör man inte tillämpa metoden morot och piska då detta endast leder till att arbetaren antingen kommer utföra arbetet tillräckligt mycket (men inte mer än nödvändigt) för att få moroten eller precis slippa piskan. Samtidigt hade en av tre intervjuade inställningen att en viss nivå av press ökar prestationsförmågan. Grey diskuterar vidare, utifrån andra källor, att belöningar kan ge olika effekter beroende både på situation och typ av belöning. Om personen från början är väldigt motiverad kan yttre uppmuntran som ekonomisk belöning minska motivationen, samtidigt som verbal uppmuntran istället kan stärka den. Han lyfter också fram att belöningar för utförda uppgifter tenderar att uppmuntra repetetiva arbetsuppgifter, samtidigt som det har en hämmande effekt på uppgifter som har nytänkande och problemlösande element. Voluntarism Voluntarism ges i artikeln innebörden av viljan att göra ett arbete som man i vanliga fall inte skulle göra. Detta mättes genom att undersöka till vilken grad projektdeltagarna ger uttryck för kritiskt tänkande, innovation, och inre tillfredsställelse. I begreppet ingår också deltagande i att ta fram projektmål. Gray noterade en tydlig korrelation mellan voluntarism och projektframgång. Hot från omgivningen Gray gör en distinktion mellan bakgrundshot (som inte kan anses vara riktade mot någon särskild individ) och ändamålsenliga hot (som är riktade, och dessutom har ett syfte). Det finns tre stora kategorier om hot som kunde identifieras i intervjun av de intervjuade: konsekvenser för karriären, ekonomiska konsekvenser och effekter på ryktet. I undersökningen nämnde 68 % karriären, 36 % ryktet och 31 % ekonomiska konsekvenser som större hot. Endast 30 % av de tillfrågade tycker att hot är orättvist och 36 % av de tillfrågade tyckte att viss form av hot är rättvist. Flera av de tillfrågade att ju större hot, ju större sannolikhet att det skulle uppfattas som orättvist. Det var stor oenighet om ändamålsenliga hot ökade prestationen eller ej. De intervjuades uppfattning går emot studiens resultat, som visar att hot i allmänhet minskar sannolikheten för att projektet ska lyckas. Verkligheten på gatukontoret i Uppsala Oktober 2009 Att skapa en långsiktigt uthållig projektorganisation Sida 3 av 7

4 Intervjun genomfördes med ett antal på förhand skrivna frågor. Det visade sig vara relativt svårt att leda intervjun in på det önskade temat, eftersom den intervjuade tenderade att hålla sig till ett på förhand genomtänkt upplägg. Därför blev många svar på direkta frågor relativt korta, samtidigt som ett gediget bakgrundsmaterial om hela projektförfarandet på kommunen erhölls. Vid intervjutillfället var Hasselborn en av sex projektledare för ett antal olika projekt på Gatu- och trafikkontoret. Tidigare har han varit chef för parkförvaltningen och bland annat praktiskt ansvarig för Linnéjubiléet i Uppsala De projekt som är aktuella nu är framför allt Uppsala ström, ett projekt i miljardklassen som går ut på att göra nya dragningar i form av nedgrävda kablar och nedtagning av luftburna kablar samt att ge Uppsala elmatning från två håll för att på så sätt säkerställa eldistributionen i större utsträckning. Han ansvarar också för mindre projekt som t.ex. ombyggnationen av Dragarbrunnsgatan såväl som mer kontinuerliga uppgifter som Uppsalas snöröjning och gatuhållning. Projektledningen på kommunen skiljer sig en del från den traditionella eftersom det mesta av själva arbetet utförs av externa aktörer. Det är lämpligt att påpeka att möjligheterna till projektstyrning inom kommunal och statligt förvaltning starkt begränsas av LoU (Lagen om offentlig upphandling). Det är t.ex. inte möjligt att sätta ihop en projektgrupp utifrån personliga egenskaper. Något som Hasselborn poängterar vid upphandlingar är att det är av högsta vikt att inte ha mjuka krav som går att tolka olika, eftersom detta i hög grad tenderar att leda till överklaganden (och därmed försenar innan projektet kan sättas igång) från de företag som inte fått kontraktet. Som en konsekvens av detta arbetar projektledarna därför huvudsakligen med att specificera vad som skall göras och sedan skriva budget samt lägga ut uppgifterna på upphandling. Efter att de olika entreprenörerna sedan valts ut enligt regelverket i LoU övergår arbetet till att säkerställa att uppgifterna utförs i tid och på korrekt sätt. Det handlar alltså inte så mycket om att se till att de enskilda arbetarna trivs och är motiverade. Projektledarna på kommunen har i princip endast kontakt med entreprenörernas platschefer och kan endast använda vitespiskan för att se till att saker blir gjorda i tid och med tillräckligt god kvalitet. Detta innebär alltså att om inte entreprenören levererat det som är avtalat på utsatt tid tillkommer en straffavgift beroende på hur stor förseningen blir. För att kunna få mer beröringspunkter mot Grays artikel väljer vi att titta lite närmare på enbart organisationen runt de 6 projektledarna. Det kan argumenteras att dessa personer utgör själva projektorganisationen som måste vara hållbar på sikt (LoU är förmodligen här för att stanna och även om kommunen har egen personal som kan utföra anläggningsarbeten måste dessa också vara med och konkurrera om upphandlingen som alla andra aktörer på marknaden). Projektavdelningen på Gatukontoret Som tidigare nämnts så finns det 6 projektledare på avdelningen. En avdelningschef leder arbetet, och över denne finns gatudirektören. Över åren har antalet projektledare ökat i takt med att Uppsala har växt, men i grunden har organisationen sett likadan ut de senaste 20 åren. De olika projektledarna har varierande kompetensområden, och uppdragen fördelas utifrån dessa kompetenser. Till exempel finns det en projektledare som enbart arbetar med handikappsanpassning. Utöver Oktober 2009 Att skapa en långsiktigt uthållig projektorganisation Sida 4 av 7

5 den ordinarie avdelningen har vissa större projekt egna staber med projektledare som enbart jobbar där (exempelvis Kungsängsleden och Resecentrum). Dock hör de ekonomiskt till samma avdelning. Hasselborn beskriver stämningen på avdelningen som öppen; projektledarna diskuterar aktuella problem med varandra, och tar hjälp när så behövs. Medelåldern är relativt hög, vilket är något Hasselborn hävdar nästan är nödvändigt av flera anledningar, exempelvis för att man ska få tillräckligt med respekt ute på byggplatserna. Ett aktuellt organisatoriskt problem är hur man ska hantera pensionsavgångar eftersom 4 av de nuvarande projektledarna är omkring 60 år gamla. Hasselborn framhåller vikten av att påbörja överlämningen i tid, och anser att det behövs minst ett halvårs överlappning vid utbyte av en projektledare. För att få en långsiktig hållbar organisation ger Hasselborn rådet att utbilda personalen genom olika kurser och utbyten med andra kommuner. I stort sett all kunskapsöverföring sker muntligt mellan projektledarna, däremot finns det ett slags manual, en "lathund" där det är tänkt att viktiga erfarenheter ska dokumenteras (i pappersformat). Detta har dessvärre inte gjorts i större omfattning, men det pågår för närvarande en revidering. Analys Grey fokuserar mycket på enskilda projekt och deras medarbetare, medan Hasselborn arbetar med flera samtidiga projekt och entreprenörsfirmor. Dessutom går det inte att räkna med att det är samma entreprenörer från gång till gång eftersom det inte går att förutse vilka som kommer att vinna upphandlingen. Därmed blir det ytterst svårt att skapa en sammanhängande projektorganisation för ett givet projekt. I Greys studie handlar det mycket om att motivera arbetarna, medan Hasselborn inte arbetar tillsammans med de som utför det praktiska arbetet. Detta gör att olika styrmetoder blir aktuella. Beroende på projektets funktion, storlek och vilken position man har måste man tillämpa olika sett att motivera medarbetarna. Grey kom fram till att bestraffning oftast har negativ effekt på projektets framgång. Därmed bör projektledaren fokusera mindre på bestraffning och mer på att skapa en arbetsmiljö som stimulerar voluntarism. Han menar till och med på att projektledarens primära mål borde vara att reducera hotnivån I projektet. Samtidigt är just bestraffning i form av vite ett av de få styrmedel kommunen har mot entreprenörerna. Vite används dock mot företag och inte enskilda personer. Man skulle kunna tänka sig att hot om vite mot en leverantör ändå kommer att påverka leverantörens anställda, exempelvis genom att de kan riskera utebliven bonus internt. Hasselborn menar på att detta är ett effektivt sätt att få entreprenörerna att hålla tidsplanen. Vilka konsekvenser detta får för enskilda arbetare ligger utanför hans ansvarsområde. Om man ser på själva organisationen på gatukontoret finns det en potentiell sårbarhet i och med den förankrade uppfattningen att det krävs mycket erfarenhet (som gärna erhålls genom att man spenderat många år i branschen) för att klara av arbeta som projektledare där. Den av Hasselborn rekommenderade minsta överlämningsperioden skapar problem ifall en projektledare av någon anledning skulle vilja sluta, eftersom normal uppsägningstid brukar vara 3 månader, alltså hälften så lång som den föreslagna minimala överlämningstiden. Eftersom väldigt lite dessutom finns Oktober 2009 Att skapa en långsiktigt uthållig projektorganisation Sida 5 av 7

6 dokumenterat så kan man också tänka sig att organisationen bara fungerar väl så länge saker och ting rullar på och personalutbyte sker med god framförhållning. Slutsatser En viktig slutsats är att det finns många olika typer av projektmiljöer. Den kommunala och statliga sektorn blir speciell på grund av Lagen om offentlig upphandling. Det skall dock poängteras att även inom företag kan valet av organisation påverka i vilken grad projektledarna kan styra den utförande delen av projekten. Detta gör att det inte enbart går att fokusera på projektarbetarna för att uppmuntra dem att själva utföra sitt arbete, utan man måste också kunna använda andra styrformer. Det är intressant att notera att uppfattningarna hos de intervjuade i Grays studie ibland går emot själva resultatet. Ett exempel är att ett antal av de intervjuade inte ser hot som ett problem, samtidigt som resultatet visar en direkt koppling mellan graden av hot och projektets framgång (ju mer hot, desto sämre projektresultat). Slutsatsen blir att man måste ha i åtanke att det kan vara skillnad mellan vad projektdeltagare upplever som bra, och det som faktiskt är bra för projektet i sin helhet. Diskussion Även om Grays artikel förespråkar en god projektmiljö utan hot, och där deltagarna själva får påverka sin arbetssituation, finns i kommunens fall väldigt få styrmedel i den riktningen. Enligt Hasselborn är det i regel piska i form av vite som gäller. Hasselborn kommenterade under intervjun möjligheten att ge belöningar i form av bonus i vissa fall, t.ex. om en entreprenör är klar innan tidsplanen. Men om vi accepterar Grays slutsatser att motiverade medarbetare leder till framgångsrika projekt, finns det då möjlighet att styra offentliga upphandlingar i den riktningen? Den naiva lösningen är att införa ett upphandlingskriterium som lyder "Det sökande företaget skall ha motiverade arbeterare". Detta är dock precis det som Hasselborn varnar för: "Vi försöker undvika så kallade mjuka parametrar, för det älskar vissa entreprenörer att överklaga." Således, för att kunna passa i upphandlingssituationen, behöver vi kunna mäta mjuka parametrar på ett objektivt sätt. Detta tror vi kan vara ett intressant ämne för framtida studier. På grund av att de stora skillnaderna mellan kommunens projekt och den typen av projekt Grey beskriver är det svårt att ge sig in i någon djupare analys eller diskussion. En möjlig fördjupning skulle dock kunna vara att titta närmare på just Gatukontorets projektavdelning, även om dessa rent formellt tillhör linjeorganisationen. Referenser [1] Roderic J. Gray. Organisational climate and project succes. International Journal of Project Management 19 (2001) s [2] Intervju med Jan-Olov Hasselborn, september [3] McGregor D. The human side of enterprise. 25th Anniversary ed. New York: McGraw-Hill, 1985 [4] Rosenthal R, Jacobsen L. Pygmalion in the classroom: teacher expectations and pupil intellectual development. New York: Holt, Rhinehart and Winston, Oktober 2009 Att skapa en långsiktigt uthållig projektorganisation Sida 6 av 7

7 Bilaga 1: Sammanställning av intervjufrågor 1. Berätta kort om din karriär och vilka projekt du varit delaktig i och vilken roll du haft i dessa projekt. 2. Kan du beskriva ungefär vad uppdraget som projektledare gick ut på, vilka uppgifter, ansvar, befogenheter? 3. Vilken typ av medarbetare fanns i projektet, är det folk som jobbar löpande under projektet eller är det enskilda personer som kommer och går? 4. Hur ser arbetet ut, jobbar man i grupp och hur får man i så fall samhörighet mellan deltagarna? 5. Har du som projektledare kontakt med de olika människorna, eller mot olika firmor? 6. Vilka är de vanligaste problemen (största utmaningarna) som uppstår när man arbetar i projekt? 7. Hur brukar du hantera dessa problem? 8. Vad tror du är viktigt för att en projektorganisation ska bli uthållig även på lång sikt? 9. Är detta något som man arbetar med/utvärderar under projektets gång? 10. Brukar det vara mycket stress i projekten? Hur hanterar man det gentemot sina medarbetare om det var stressigt? 11. Hur mycket beror på projektledaren och hur mycket beror på medarbetarna. Hur stort ansvar har en projekledare att motivera sina arbetare? 12. Vad önskar du att du gjort annorlunda/bättre? 13. Vad är du mest stolt över? 14. Hur tycker du att dina projekt har gått, är du nöjd med resultatet? 15. Hur blev du själv introducerad i rollen som projektledare, tycker du att det finns saker som kunnat göras annorlunda och som du själv kommer tänka på när du lämnar över till din efterträdare? 16. Hur tar ni t ex vara på kunskap/erfarenheter som inhämtats "på vägen". Oktober 2009 Att skapa en långsiktigt uthållig projektorganisation Sida 7 av 7