MDH. Seminarie PM Kap 5. Human resources, Martina Dürndorfer. Ann Marie Kossovski Vallström Henrik Lindqvist

Transkript

1 MDH Seminarie PM Kap 5 Human resources, Martina Dürndorfer Ann Marie Kossovski Vallström

2 Kapitlet behandlar synen på mänskliga resurser från ett ledarskapsperspektiv och hur den synen har och är tvungen att fortsätta förändras i dagens föränderliga marknad. Den globala ekonomin håller idag på att genomgå en förändring och dagens företag ställs inför allt hårdare krav. Man måste idag minska sina kostnader samtidigt som man ökar sina vinster, man ställs inför allt tuffare konkurrens på marknaden och förväntas nå ut till flera kunder och leverera sina produkter/tjänster på allt kortare leveranstider. Man ställs ständig inför nya teknologier, nya produkter, nya konkurrenter och nya marknader. Denna ökande takt av förändring kräver i sin tur en ny syn på företagsorganisationen, förmågan att kunna fånga upp och hinna implementera de viktigaste förändringarna och kraven är livsviktigt i dagens informationsdrivna företagsklimat. Processbaserat ledarskap I början av nittiotalet förändrades företagsklimatet radikalt, dessa förändringar påverkade såväl det strategiska ledarskapstänkandet och introducerade nya ledarskapsmetoder. Som ett resultat av ständigt ökande kundkrav och genom att företagen började inse att uppfyllande av kundkrav och ett effektivt utnyttjande av sina kärnkompetenser var lika stora faktorer som priset på en produkt eller tjänst när det gällde att skaffa sig en unik position på marknaden började företagen att fokusera på så kallade value adding processes. Det vill säga processer som ökar värdet på produkten eller tjänsten. För att veta vilka dessa är måste företagen koncentrera sig på att undersöka sina resurser vilka förmågor man har och vad som är företagets kärnkompetenser. Företagen började här omvärdera sina processer och interna rutiner för att kunna fokusera mer på service, uppfyllande av kundkrav samt sina leveransvillkor. Detta ville man göra genom att använda sina inneboende teknologiska och mänskliga resurser och genom att omvandla dessa till innovativa och lönsamma värdeökande aktiviteter. Man insåg snabbt att de existerande organisationsstrukturerna och hierarkierna inom företagen gjorde det svårt att arbeta flexibelt och utnyttja de inneboende resurserna på ett effektivt sätt. Man behövde nya ledarskapsmodeller och verktyg anpassade efter de nya omständigheterna. Nya ledarskapsmodeller som kallas för resursbaserade ledarskapsmodeller utarbetades, dessa fokuserar på kunden och på värdeökning samt på interna och externa affärsprocesser. Man började definiera så kallade kärnprocesser som kommer ifrån företagets kärnkompetenser, dessa processer är de uppgifter, beslut, och allokerande av resurser som bäst ökar företagets konkurrenskraft på marknaden. Enligt undersökningar är dessa de viktigaste kärnprocesserna: Produktutveckling Leverans av produkter till kunden Kundrelationsprocesser De aktiviteter som inte anses som absolut nödvändiga för företaget reduceras eller läggs ut på andra företag.

3 Klassificering av affärsprocesser Hur ledningsgruppen ser på processer skiljer sig ofta från hur till exempel en person som jobbar på en teknisk avdelning ser på processer. Ur en ledarskapssynvinkel ses en process som olika uppgifter med definierade mål som skall realiseras inom en given tidsram och genom att utföra en sekvens av operationer. Författaren delar upp affärsprocesserna i följande: Produktions och serviceprocesser Stödprocesser Ledarskapsprocesser Genom denna klassificering kan man tolka ett företag som en samling av processer som strävar mot ett gemensamt mål, detta kallas för en processorganisation. Denna syn på ledarskap är en dramatisk förändring mot tidigare organisationsformer och kräver en förändring av ledarskapet och styrningen inom företaget. Dessa kan utföras i stora radikala steg där man förändrar i stort sett hela företagets organisation och styrprocesser eller i små steg genom att till exempel implementera lean management eller supply chain management system. Oavsett om man genomför dessa förändringar i stora eller små steg så syftar de till samma mål man vill koncentrera sig på processer istället för funktioner. Prahalad och Hammel (1990) menar att företag bör utveckla en kärnkompetens portfolio. Detta menar författaren gör att kunskap och processerna för att skapa kunskap är de absolut viktigaste faktorerna för konkurrenskraftighet på dagens marknad. Utmaningar för företagsledningen Författaren menar att även om de förändringar som skedde under nittiotalet hade en stor effekt på ledarskapet och styrverktygen som användes inom företagsvärlden så räcker denna nya syn inte längre till i dagens kunskapsdrivna och nätverksbaserade ekonomi. Författaren menar att de anställda och deras nätverk, deras förhållande till sina kunder och deras kunskap är de viktigaste värdeökarna i ett modernt företag och inte företagsstrukturen i sig. Enligt Leibold et al (2002) kan man dela in dagens ekonomiska utmaningar under fyra rubriker. Ett skifte från synliga tillgångar och osynliga kunder till osynliga tillgångar och synliga kunder Vertikala och horisontella organisationer byts mot nätverk internt, externt och mellan olika företag. Man flyttar fokus från en tävlingsinriktad approach till en sammanbet s approach Beskrivande och reaktivt ledarskap byts ut mot kreativa och proaktiva strategier. För att utveckla konkurrenskraft i dagens företagsklimat av snabba förändringar måste man uppmuntra och förenkla kommunikation och kunskapsöverföring samt underlätta för nya generationer av arbetare genom att dokumentera denna kunskap. Man måste stödja och möjliggöra utvecklingen av det författaren kallar knowledgeworkers och knowledge explorers, det vill säga kompetenta och lärande medarbetare. Välutbildad och engagerad personal är det viktigaste för att försäkra att man följer med på en föränderlig marknad. Därför menar författaren att

4 företagsledningens fokus bör flyttas från produkter och företag till människor och organisatoriska nätverk och de sociala processerna som krävs för att hålla dem samman. Vi anser dock att man inte får förlora fokus på företagets produkter och produktutveckling utan snarare komma till insikt om att mer engagerad och kunnigare personal i slutändan ger bättre produkter. Ledarskap i affärsnätverk Dagens affärsklimat är sådant att marknaderna blir mer och mer globala och samarbeten både internt och externt mellan företag ökar samtidigt som nya teknologier tas fram i en allt raskare takt. I och med detta håller företag och organisationer på att förändras mer och mer från välstrukturerade lättöverskådliga organisationer till nätverk med allt suddigare gränser. Med detta kommer nya utmaningar. Regler och gränsdragningar inom olika avdelningar på företag och emellan samarbetande företag kommer att förändras. Om företagen ska kunna arbeta effektivt inom dessa nätverk så krävs en monumental förändring i sättet att behandla information. Ett ömsesidigt informationsbyte måste ske mellan samarbetande företag och man måste ha en ömsesidig tillit mellan de samarbetande företagen. Detta leder i sig till nya risker, författaren menar att samarbete på det här sättet hotas av att olika företag har olika företagskulturer och sätt att arbeta på vilket kan leda till krockar. Vidare så uppkommer svårigheter av fri information mellan företagen i de fall där ett företag har mer att bidra och vidare förlora än ett annat. Vi ser även att detta kan leda till rekryteringsproblem i vissa fall eftersom ett nätverksbaserat företag känns än mer flexibelt än ett konventionellt uppbyggt företag och många människor vill ha ett stort mått av trygghet i sitt jobb. För att få ett affärsnätverk att fungera effektivt måste nya ledarskapsverktyg tas fram för att på ett effektivt sätt kunna synkronisera nätverket. Man måste lägga fokus på att uppmuntra innovationer och motivera engagerade och kunniga medarbetare att stanna kvar inom organisationen. Personalfrågor som arbetsmiljö, företagskultur, företagslojalitet, jobb tillfredsställelse och en känsla av delaktighet blir därför allt viktigare. Kunskap nätverk och processer Författaren har hittills behandlat de olika orsakerna till att företag ska ingå i ett nätverk och olika fördelar med nätverksarbete, som t.ex. att initiera och stödja kunskapsskapande och spridande, har belysts. Det betonas även att kunskapen i sig är företagets viktigaste resurs. Om vi ser oss om kan vi notera att det ständigt etableras nya nätverk i vår omedelbara närhet och konstaterar att det stödjer de argument om nätverkens fördelar författaren presenterar. I informations och kunskapssamhället minskar betydelsen av greppbara tillgångar, nu är det mera abstrakta värden som visar omfattningen av företagets kapacitet. Kundrelationer, image, innovationsförmåga och företagets humankapital respektive intellektuella kapital. Därmed värderas ett företag numera även efter ett antal abstrakta parametrar. För att kunna realisera dessa värden krävs att företaget är medvetet om innebörden av dem, vilka de är, hur de utvecklas och hur de marknadsförs. Som exempel kan nämnas: innovationer, patent, copy rights mm, vilket ofta representerar det försprång ett företag kan tillskansa sig. Därmed är det otänkbart att låta kunskap eller snarare bristen på kunskap utgöra flaskhalsen för företagets vidareutveckling.

5 Sådana abstrakta tillgångar kan man inte hämta externt utan man får söka upp och utveckla dem inom företaget. Det krävs en definierad strategi för det ledningsarbete som ska säkerställa att företagets kunskapsmassa förblir stabil. Dessutom ska de anställda förutom att involveras i problemlösning och beslutsfattande även få möjlighet att vidareutveckla sina färdigheter inom flera områden. Seufert et al. (1999) har sammanfattat ett antal framgångsfaktorer för detta i en dynamisk knowledge management model : 1) Sammanför olika kunskapsnivåer och områden: a) möjliggör nätverkande mellan olika kunskapstyper (implicit och explicit) b) möjliggör nätverkande mellan olika kunskapsnivåer (individuell, grupp och organisation) c) möjliggör nätverkande mellan olika kunskapsområden (kunders kunskap, FOU kunskap) 2) Sammanför kunskapsprocesser och nätverksstrukturer för kunskap: a) Kunskapsskapande och överföring kan ske på olika reella, virtuella eller mentala arenor b) Kunskapsskapande och överföring kan självetableras i formella eller informella nätverk 3) Sammanför kunskapsprocesser och underlättade förutsättningar Det visar sig att modellerna för såväl processledning som ledningen av kunskaperna inom ett företag följer varandra i mångt och mycket. Författaren konstaterar vidare att företagets samlade kunskap indikerar dess innovativa förmåga både i nuläget och framåt. När denna kunskap ska ledas är det nödvändigt att man har klart för sig hur kunskap uppstår och förmedlas och att både formella och informella nätverk förekommer för att förstå hur ny kunskap bäst förvärvas och kommuniceras. Det krävs en modell som både tillåter kunskapssamlande och uppmuntrar utvecklingen av denna kompetens. Speciellt tyngdpunkt läggs vid hur nätverken är uppbyggda, och de kopplingar till kultur, politik och socioekonomiska ramar som de kan uppnå. Lyckas man skapa en framgångsrik modell för detta arbete kan så kallat knowledge management utvecklas till en stark strategisk resurs och ingå i företagets kärnverksamhet. Dürndorfer säger att processledning och kunskapsledning ofta ses som två sammanlänkade dimensioner av ett företags affärsstrategi, men pekar samtidigt på att de utgör två helt skilda perspektiv av den. Medan processledning handlar om en top down organiserad strukturering av människor och information handlar ledning av kunskap och innovation istället om att enligt bottomup orienterat arbete ta tillvara de innovativa och improviserade arbetssätt som egentligen används. På grund av dessa olikheter uppstår vissa svårigheter i ledningsarbetet. Processorienterade ledningsmodeller med tydliga gränser och tydliga resursnivåer ställs emot ett framgångsskapande där de anställda ges utrymme och frihet att skapa innovativa lösningar. Företagen ställs därför inför en svår balansgång mellan det traditionella processorienterade arbetssättet och att inom ramen för detta kunna tillåta nödvändiga individuella utsvävningar.

6 De abstrakta värdena i ett företag kan således utgöra ett av deras största konkurrensmedel och har de förmågan att både behålla och utöka kompetenserna i företaget kan det satsade arbetet få mycket bra resultat. De investeringarna i personalens kompetens och motivation som görs kommer att uppfattas olika av varje individ och man bör vara medveten om att individens uppfattning grundas på följande faktorer: Individuella bl.a. attityder och engagemang Interindividuella värden skapade av interaktion med omvärlden Organisationella bl.a. regler och rutiner Därför är det viktigt att det ges både mening och sammanhang i tillvaron för både organisationen och de nätverk den ingår i. Begreppet enabler presenteras av författaren, vilket ska ses som en funktion eller en handlingslinje som stödjer arbetet med att skapa det önskade läget. Tre huvudsakliga enablers för den nya företagsstrukturen lyfts fram: Ett samarbetsfrämjande organisationsklimat vikten av att dra nytta av och främja informella nätverk, då mycket information erhålls den vägen. Samarbete mellan olika nätverk. Autonomi och personlig frihet utveckla kreativitet och innovativförmågan hos medarbetarna genom delaktighet i beslutsprocesser och att dela ut befogenheter. Socialt kapital kunskapen och personalen som resurser är centralt. Sammanför de individuella, de interindividuella och organisationella processerna. Ser man på HR funktionen inom ett företag har dess roll gradvis förändrats, både strategiskt och operationellt. När man för ett antal år sedan talade om personalfunktionen inom ett företag är det istället HR funktionen (human resources) man talar om idag. Förändringen består i att det tidigare fokuset på individen har utökats till att omfatta även individens samlade resurser ifråga om kunskap och utvecklingspotential. Begreppet HR management har etablerats för att beskriva arbetet med denna komplexa situation. I takt med ökad processorientering och starkare fokusering på företagens kärnverksamheter identifieras flera nya kunder/målgrupper som HR funktionen ska stödja eller interagera med. Man kan konstatera att i rollen ingår både att utgöra en av de nyss nämnda enablers och att stödja övriga enablers med lämpliga verktyg. Enligt Clark (1993)ska de fungera som rådgivare åt linjeledningen. Det krävs ett nära samarbete mellan såväl personal och organisationsutvecklingsfunktionerna som ledningen av både kunskaper och själva organisationen för att stötta den strategiska utvecklingen av ett företag. Författaren presenterar ett antal nödvändiga huvuduppgifter i en innovativ organisation och i och med det även de roller som HR funktionen bör ikläda sig för att nå framgång.

7 1. Att skapa och anpassa rutiner och strukturer för organisationen a. Enabler genom användning av HR verktyg och vidtagna åtgärder b. Business partner genom integration i ledningsgruppen skapa strategier för kunskapsskapande och innovation c. Designer utforma och sjösätta en lämplig organisationsstruktur d. Supporter se till att förenkla vissa administrativa arbetsuppgifter 2. Samarbete och kommunikation a. Mediator fungera som medlare eller moderator i vissa situationer b. Strategic partner of management se till att utformning och sjösättning av ny organisationsstruktur ingår behandlas startegiskt på företagsnivå c. Communicant förvalta och marknadsföra företagets humankapital 3. Företagskultur a. Cultural agent viktigt att föra ut företagets värderingar och skapa en innovativ och lärande organisation b. Commitment agent etablera ett klimat som ger individen positiva återkopplingar för att säkerställa ett ökat engagemang 4. Ledarskap och utveckling a. Trainer stöjda både chefer och medarbetare i arbetet med deras gemensamma åtagande b. Consultant inför framtida utmaningar hitta och utveckla den kapacitet som finns hos medarbetare och olika team c. Value driver HR funktionen ska inte utgöra en kostnadspost utan vara en värdeskapare i fråga om förvaltningen av humankapitalet.

8 I tabellen nedan redovisas skillnader i synen på de anställda, HR funktionens strategiska roll och huvuduppgift. Competition for products and markets Competition for resources and competencies Competencies for creativity and staff development Perspective on employees People viewed as factors of production People viewed as valuable resources People viewed as talent investors HR s role in strategy Implementation, support Contributory Central Key HR activity Administering of recruitment, training and benefits Aligning resources and capabilities to achieve strategic intent Building human capital as a score of competitive advantage Tabell 1 The evolving focus of strategy (Bartlett and Goshal, 2002) Sammanfattningsvis säger Dürndorfer att innovation och etablerande av kunskap är inte bara en individuell process utan den är alltid att betrakta som en social process. Det är ledningen av dessa knowledge workers som härbärgerar företagets kunskapskapital som utgör den största utmaningen inom organisationen. Författaren avslutar med att konstatera att inom många företag krävs en uppryckning just på den mänskliga sidan just för att kunna ta till vara den potential de är i besittning av och kunna anta nya utmaningar. Diskussionsfrågor Vilka fördelar och nackdelar finns vid traditionellt uppbyggda företag gentemot nätverksbaserade? Hur kan man identifiera och ta till vara på ett företags kärnkompetens? Hur motiverar och möjliggör man innovativt tänkande och lärande inom företaget? Kan man på något sätt ta till vara på den kunskap som förmedlas inom informella nätverk inom förtaget? Hur överbryggar man de kunskapshämmande barriärer som existerar inom ett företag, och ge exempel på vilka de kan vara?