Dnr. Resurscentrum Affärsområde HR. Verksamhetsplan strategiska mål - - framgångsfaktorer - - nyckelindikatorer

Transkript

1 Dnr Resurscentrum Affärsområde HR Verksamhetsplan strategiska mål - - framgångsfaktorer - - nyckelindikatorer

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING BILAGOR INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 AFFÄRSOMRÅDESCHEFENS INLEDNING... 3 PERSPEKTIVET KUND... 7 PERSPEKTIVET PROCESS PERSPEKTIVET - MEDARBETARE PERSPEKTIVET - EKONOMI STRATEGISKA INDIKATORER OPERATIVA INDIKATORER Behovsanalyser för AO HR perspektiv 2

3 AFFÄRSOMRÅDESCHEFENS INLEDNING Under 2013 kommer den nya leveransmodellen för HR att sjösättas. Ledstjärnan är att skapa ETT HR som optimerar värdeskapandet för Landstinget i Östergötland på både kort och lång sikt. Detta sker med strategiskt förankrade och med verksamhetens behov länkade leveranser av HR tjänster. Med leverans av HR tjänster avses aktiviteter som ger önskade effekter i LiÖ:s verksamhet. Basen för denna utveckling är den fastställda HR strategin, verksamhetsplaner för LIÖ och Resurscentrum, samt A3 för Resurscentrum och HR i LiÖ. Syftet med denna verksamhetsplan är att tydliggöra affärsområdets utfästelse av leverans för 2013 länkat till förväntningar och behov från affärsområdets kunder, partners och målgrupper på ett sätt att det kan brytas ner till relevanta handlingsplaner och mål från en övergripande nivå till individnivå inom affärsområdet. Texten kommer därför att hållas på en nivå så att alla som arbetar inom affärsområdet kan koppla sin verksamhet till de mer övergripande målen och alla intressenter kan se och relatera till den leverans som affärsområdet skall uppnå. Ansenligt utrymme i verksamhetsplanen är därför allokerat till en övergripande behovsanalys för affärsområdet (se bilaga). För att AO HR skall bidra till att skapa ett högre mervärde för LiÖ krävs att vi i så stor utsträckning som möjligt eftersträvar HR tjänstelösningar som ger stor tillgänglighet och maximal effekt med en så liten resursinsats som möjligt (så vi kan göra mer). Bara om vi lyckas med detta kommer vi att frigöra nödvändig tid och kraft att stödja hela HR kollektivet att positionera HR som en strategisk verksamhetspartner i LiÖ:s olika organisationer. Kundfokus, som är inriktad mot nytta, bygger således på ett systematiskt helhetstänkande arbete där varje del av HR leveransen är styrd av behov (explicita och implicita) som utförs effektivt och optimalt med ett relevant innehåll som leder till hållbara lösningar för att lösa strategiska utmaningar eller möjliggöra strategiska mål. En viktig framgångsfaktor blir därför att affärsområdet och HR i stort fortsätter att utveckla och arbeta med ett klart utifrån in perspektiv på det värde vi (HR) tillför LiÖ. Texten i denna verksamhetsplan syftar till att tydliggöra AO HR:s utifrån in filosofi. Affärsområde HR är en viktig länk i detta arbete och måste säkerställa att kompetenser, resurser, processer och tjänster fullt ut stödjer ETT HR i en sammanhållen leverans till LiÖ (se Figur 1 på sidan 4). Det goda arbete som Resurscentrum och AO HR lagt ner genom åren och de resultat som uppnåtts så här långt, har skapat grunden och förutsättningarna för oss att gå vidare in i den nya leveransmodellen. Vi strävar således inte efter att fixa något som är trasigt, vi strävar nu att gå från en god nivå till en exceptionell nivå! Den nya leveransmodellen ger en solid plattform för ETT HR och 2013 kommer att präglas av att vi får modellen, i alla dess delar, att fungera optimalt genom att: Vi håller i och arbetar systematiskt med alla HR aktörer i LiÖ med tydligt kundfokus (utifrån in) Vi har ordning och reda i våra affärsprocesser från uppdrag till kvalitetssäkrad leverans Vi arbetar tillsammans mot målen genom aktiv produktionsplanering. Vi delar och lever ut en gemensam, produktiv värdegrund Vi bygger på med kompetenser som driver vår leverans Vi håller vad vi lovar och har en ekonomi i balans Vi jobbar aktivt med ständiga förbättringar genom Lean 3

4 Vi vågar pröva på att ta för oss och ta initiativ, vi lär oss av det som gick bra och det som gick mindre bra! 1 Figur 1. Leveransmodell för HR i LiÖ Ytterligare en kritisk framgångsfaktor för AO HR är att med de begränsade resurser vi har till vårt förfogande fortsätta att arbeta smart. Vi kommer därför även i framtiden att söka synergier med AO Ekonomiadministration och andra verksamheter där vi kan göra saker mer effektivt tillsammans. I en komplex verksamhet som LiÖ är det viktigt att vi tydliggör sambandet mellan det vi gör varje dag med de mål som LiÖ har satt upp. För att säkerställa detta länkar vi för 2013 mål på olika nivåer med målsättningen att inom AO HR ha mål på individnivå som på olika vis kan relateras till mer övergripande mål. Se Figur 2 nedan. På så vis skapar vi förutsättningar för att vi alla jobbar med saker som på olika vis stödjer LiÖ:s framgång som organisation. Detta ställer också krav på oss inom AO att jobba systematiskt med produktionsplanering, måltavlor och verksamhetsuppföljning. 1 Det enda sättet att inte göra något fel är att inte göra någonting alls ett tillstånd som inte leder oss framåt alls. Om vi traumatiserar fel och gör oss överdrivet rädda att göra fel så lamslår vi organisationens initiativkraft. Vi skall ha respekt för fel, försöka göra vårt bästa för att undvika att de uppstår men hur vi än försöker så kommer fel att uppstå. Om vi vill utveckla och driva verksamheten framåt kan vi därför inte vara rädda för att ibland hamna fel trots att vi gör allt för att undvika dem och försöker förutse det mesta så blir det fel ibland det är oundvikligt. Jag har aldrig träffat en medarbetare som går till jobbet och resonerar idag skall jag avsiktligt göra fel. Vi måste därför systematiskt hantera fel och avvikelser som något vi kan dra lärdom av och som inte hämmar oss från att ta initiativ. Att skapa en kultur där vi vågar sticka fram hakan och pröva nytt blir därför något mycket viktigt. Felen är ju trots allt undantagen, de allra flesta gångerna leder våra initiativ till förbättringar eller hur!? 4

5 Figur 2. Länkning av Mål från individ till de Landstingsövergripande målen Inom affärsområdet kommer vi att arbeta för att alla har relevanta mål att sträva mot, detta sker genom att systematiskt jobba med nedbrytning, uppföljning av mål och återkoppling av resultat. Se Figur 3. Hantering av mål och uppföljning inom AO HR nedan. Figur 3. Hantering av mål och uppföljning inom AO HR Verksamhetsplanen för AO HR blir därför ett dokument som är sammankopplat med handlingsplaner och individuell produktionsplanering i den hierarki som beskrivs ovan. I 5

6 Figur 4 nedan ser ni en modell för verksamhetsstyrning för affärsområdet. För att säkerställa en vital verksamhetsplan krävs att vi till fullo förstår de behov som vi har på oss som organisation. Verksamhetsplanen kommer därför att innehålla en behovsanalys för varje perspektiv, den ligger till grund för den verksamhet som vi måste ha för att svara upp mot behoven. De strategiska och operativa målen för verksamheten artikulerar på en sammanfattande nivå förväntningarna på affärsområdet. Hur väl vi når upp mot dem får vi återkoppling på genom att mäta olika delar av vårt resultat. De allra flesta saker gör vi bra och behöver bara följa upp att vi når målen samtidigt som vi strävar efter att hela tiden bli lite bättre. I vissa fall når vi inte upp till målen, det är ett gap som vi på olika sätt måste arbeta mot för att stänga. Vissa gap vet vi om redan innan vi går in i det nya verksamhetsåret, dessa samlas upp i en gapanalys. Behoven från våra kunder, samt de gap vi definierat ligger till grund för verksamhetens planering och genomförande. Figur 4. Verksamhetsstyrningssystem för AO HR Varje enhet och utvecklingsområde svarar sedan upp med en handlingsplan för hur detta skall ske. Här bryts övergripande mål ner på ett sätt som gör att alla vi som jobbar inom AO HR vet vilka krav som ställs och får kvittens på att vi uppfyllt förväntningarna i det vardagliga arbetet. Mål och handlingsplaner ligger till grund för rapportering och återkoppling på alla nivåer. Det är positivt om texten i denna övergripande verksamhetsplan debatteras och diskuteras och refereras till när handlingsplaner och individuella mål etableras och driftsätts inom affärsområdet. Mikael Romu Affärsområdeschef HR 6

7 PERSPEKTIVET KUND Kundstrategi Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) VP 2013 Kundperspektivet För att kunna säkerställa att vi träffar rätt med verksamhetsinriktningen och måluppfyllelsen för Affärsområde HR med kunden i fokus måste vi ha fördjupat oss i både kunddefinition, värdekedjan och hur våra processer stödjer kunden på en systemnivå. Vi kommer nu att definiera Affärsområde HR:s planerade verksamhet och mål för 2013 med tydliggjorda samband till mål på Resurscentrum, HR strategisk och landstingsövergripande nivå. För affärsområdet är det viktigt att den verksamhet som genomförs är inriktad mot att till fullo stödja organisationen. I Figur 5 nedan ser vi ett exempel på en värdeflödesanalys för HR som länkar de HR arbetsprocesser vi erbjuder organisationen med verksamhetens mål och den gällande HR strategin. Figur 5. Värdeflödesanalys och HR strategi för verksamhet som stödjer verksamhetens behov Om vi bygger vidare på den övergripande värdekedjan för bra vård och bättre hälsa, hur går vi till väga för att förstå kundens behov mer konkret? I Figur 6 nedan finner ni en bild som beskriver sambanden mellan krav på vår kund och hur vi bygger upp en värde proposition för att stödja kunden i att kunna göra en bra leverans till sin kund. I det här exemplet är kunden medborgarna i Östergötland. 7

8 Det är först när AO HR fullt ut förstår behoven från kunden som vi kan sätta ihop en tjänste- och produktsportfölj som bäst stödjer kundens verksamhet. Det är också viktigt att vi utifrån vår specialkompetens inom HR området även förstår de behov som kunden självt ännu inte har identifierat. Det optimala är att vi inom AO HR har en förståelse av de krav som kunden ställs inför på en nivå så vi kan föreslå tjänster som löser upp knutar eller skapar möjligheter i kundens förmåga att i sin tur leverera till sin kund, i detta fall medborgarna i Östergötland. Dialog är viktig då kunden har identifierat behov baserat på sin förkunskap om orsakssamband inom HR området och sin förståelse av vad HR kan leverera. Här har AO HR en kunnig partner i varje centrumorganisation i HR Chefen stöttad i många fall av HR konsulter. Det är viktigt att det sker en djup dialog med HR chefen för att definiera behov och lösningar som bäst stöttar situationen i det aktuella centrumet i en sammanhållen HR leverans. På en generell landstingsövergripande nivå är det viktigt att AO HR genom en behovsanalys på en högre nivå för att säkerställer att vi har en vital produktportfölj och att i kan bygga vidare och handlingsplaner på en konkret nivå inom organisation. Behovsanalysen ligger sedan till grund för definitionen av kritiska framgångsfaktorer, framgångsindikatorer, målformuleringar, mätetal och implementering av basverksamhet och utveckling inom AO HR. Med den nya leveransmodellen måste AO HR adressera HR leveransen i ett holistiskt perspektiv och inte begränsa definitionen till vissa delar av en HR leverans. Perspektivet måste vara ETT HR. I underliggande handlingsplaner utvecklas resonemanget djupare, här definieras också förväntade effekter och resultat hos primär och sekundärkund. Behovsanalysen visar att fokus for AO HR under 2013 i kundperspektivet kommer att vara att öka kundnöjdheten genom att implementera en ny leveransmodell för HR som syftar till: Figur 6. Exempel på behovsanalyskarta för en av AO HR:s kundgrupper ökad tillgänglighet till kunnigt HR stöd, svar på frågor och beställning av HR tjänster genom HR Direkt 8

9 att göra det enklare för kunden att hitta rätt och få rätt stöd i rätt tid av HR att erbjuda fler värdeskapande HR tjänster i verksamheten att skapa kvalitetssäkrade HR processer som levererar varje gång Under året kommer också fokus att ligga på att implementera LiÖ:s nya chefsmodell och harmoniera vår leverans av kompetensutveckling med chefsmodellen. Affärsområdet kommer också att efterstäva tätare och mer tydlig dialog med kunder och uppdragsgivare, samt systematiskt uppföljningsarbete av leveranser i syfte att vässa vår leverans av värdeskapande HR tjänster. Tabell 1 Operativa Mål AO HR Kund Behov som adresseras 1 Kunskap om kundens behov 2 Sund verksamhetsuppföljning Framgångsfaktor Verksamhet som möter kundens behov Systematisk mätning och åtgärd. Verksamhet som möter kundens behov Operativa nyckelindikatorer Genomföra kunddialoger Genomförda kunddialoger av planerade kunddialoger Kundnöjdhet. Kundnöjdhet mätt efter uppdrag skala 1 till 10 Kund kapabilitet. Ökad kundförmåga mätt efter Kompetensutvecklings- uppdrag Effekt i kundens verksamhet. Förändringar i verksamheten för relevanta uppdrag (läkarsekreterarmodul er + hälsofrämjande) Antal unika besök på HR direkt (inklusive webb) * Ingå Mål Källa ng nytt 80% 100 % Rapportering via AO HR ledningsgrupp nytt 7 8 Sammanställda utvärderingar från samtliga uppdrag och kundleveranser nytt +5 % 8 % Sammanställda tester från relevanta utbildningar nytt 3% 7% standardiserad utvärdering efter uppdrag med förändringsmål nytt Månadsstatistik från webb Rapportering kvartalsvis Samma-ställs månadsvis Varje del av AO HR som har ett gränssnitt till Kunder och uppdragsgivare rapporterar in systematisk uppföljning av kundnöjdhet. Månadsvis rapportering Enkät/utvärdering med 2-3 frågor skickas till kursdeltagaren efter genomgången utbildning Kvartalsvis Enkät med 2-3 frågor + kommentarsfält skickas till kursdeltagaren alternativt kursdeltagarens chef efter genomgången utbildning Månadsvis HR direkt effektivitet. Tillgänglighet till kundtjänst, svar inom 30 s, ökning av antalet ärenden och lösningsgrad,* nytt 85 % 95 % Måluppfyllnad Månadsvis *)börjar mätas och rapporteras efter igångkörning av HR direkt Tabell 2 Strategiska Mål AO HR Kund Högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning, Målvärde 2013 Målvärde 2015 Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Rapporttillfälle Nöjd kund index (NKI)* sep 2013 Kvalitet* Tillgänglighet* sep 2013 sep 2013 Nöjda kunder, Tydlighet* Flexibilitet* Dialog* sep 2013 sep 2013 sep

10 Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst Andel chefer som är nöjda med rapporter och utdata från BI *avser AO HR:s resultat i 2012 års kundenkät nytt 60% 80% sep 2013 nytt 65% 75% sep

11 PERSPEKTIVET PROCESS Affärsområdets strategi Perspektivet Process Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats Kvalitetssäkra och effektivisera HR- och ekonomiprocesser Processperspektivet 2013 Fokus i processperspektivet kommer under 2013 att vara att driftsätta HR Leveransmodellen med helt kvalitetssäkrade effektiva processer för HR leveransen som kan mätas och målstyras. Vad menar vi då med detta? I kundperspektivet definierade vi vad vi som AO behöver leverera för att våra kunder är både nöjda och ökar sin förmåga att i sin tur leverera. Med begränsade resurser är nästa dimension logisk. Hur kan vi svara upp mot kundens behov så effektivt som möjligt i rätt tid med rätt innehåll/kvalitet och med de internkontroller som krävs? D.v.s. hur kvalitetssäkrar vi processerna? Vilken produktion har vi inom AO HR? Under projektet Ny Leveransmodell för HR har de flesta HR processer inom LiÖ belysts och efter givna ramar kvalitetssäkrats (Figur 1. Leveransmodell för HR i LiÖ på sidan 4). Implementeringen av dessa processer sker nu under Under 2013 kommer vi att fortsätta med implementeringen av LEAN baserade arbetsprocesser. Målet är att LEAN blir institutionaliserat och genomsyrar allt vi gör och att vi lever och tänker ständig förbättring inom affärsområdet. Vad är då en process i AO HR:s perspektiv? Vår affärslogik är uppbyggd kring uppdrag som kan vara styrda av övergripande avtal som löper över längre tid t.ex. att administrera löner för LiÖ, eller kortare uppdrag som görs på avrop, t. ex en utbildningsinsats. Oavsett om uppdraget är av kortare karaktär med tydliga avslut eller om det löper på längre tid och är med av kontinuerlig flödeskaraktär så innehåller den i stort sett samma byggstenar. I Figur 7 nedan finner ni en översiktlig modell av arbetsprocesser inom AO HR. Oavsett om en arbetsprocess är av intermittent eller löpande karaktär eller av ad-hoc karaktär måste den planeras, för att säkerställa att den är baserat på den strategi och behovsanalys vi gjort, att vi har resurser med rätt Kompetens och att vi kan schemalägga aktiviteterna över tid för at passa oss och kunden. 11

12 Figur 7. Exempel på generell arbetsprocess inom AO HR I en kontinuerlig arbetsprocess så görs resursplaneringen löpande precis som uppföljning och avvikelsehantering. Det viktiga är att samtliga element är tydligt representerade som en del av processen för att den skall anses vara kvalitetssäkrad. En annan viktig indikator på en kvalitetssäkrad process är spårbarhet, och möjligheten att härleda var t.ex. ett fel uppstått, så att man kan systematiskt arbeta bort det. Man skall i förväg tänkt ut innehåll, utförandemodeller, se till att man löpande utvärderar och korrigerar, man skall ha systematisk uppföljning, av måluppfyllelse, tidsåtgång, kvalitet och man skall ha modeller för hur och när man återkopplar resultatet. Om det uppstår avvikelser så skall dessa hanteras systematiskt, med analys, åtgärd och lärande för att minimera uppkomsten avvikelsen igen. För 2013 är en strategiskt viktig aktivitet att säkerställa att processerna inom AO HR drivs utefter denna modell i linje med den nya leveransmodellen för HR. De olika delarna som t.ex. HR direkt måste smälta samman till en helhet som tillför önskat värde till organisationen. I behovsanalysen, som ligger till grund för de operativa och strategiska målen för processperspektivet, är aktiviteterna indelade i processområden som är relevanta för affärsområdet. Under år 2013 ser vi till sist resultatet av ett systematiskt och enträget arbete som organisationen investerat tid och svett på att bygga upp under flera år. Det är vår förhoppning att 2013 är året då vi kan skörda frukterna av allt detta arbete och driva våra processer framåt i kvalitetssäkrad LEAN anda. Under 2013 kommer också produktionsplaneringen med tydlig målstyrning att vara helt integrerad i de olika arbetsprocesserna. Detta gör att vi kommer att under året bli ännu bättre på att planera vår verksamhet, till gagn både för våra medarbetare och kunder. 12

13 Tabell 3 Operativa Mål AO HR - Process Behov/gap som adresseras 1 Gap 1 + verksamhetsuppföljning 2 Gap 2 + verksamhetsuppföljning Framgångs -faktor Ett HR som jobbar gemensamt Ny leveransmo dell i drift Systematis k mätning och åtgärd, fira framgång 3 Gap 1, 3, 5, 8 Systematis k mätning och åtgärd Tydliga och kvalitetssä krade processer Operativa nyckelindikatorer Implementering av ny leveransmodell HR Införande av förvaltnings organisation för Leveransmodell HR, Nya forum etablerade och i funktion % av ärenden som löses i HR Direkt (lösningsgrad)** Utnyttjandegrad självservice** Andel av samtal till HR direkt som löses i andra linjen (svarar)** Andel som löses i tredje linjen (utredning)** Medeltid för ärende i HR direkt (svarar)** Medeltid för ärende i HR direkt linje ¾ (utredning) lösning inom 24h** Andel beställningar av tjänster som går via HR direkt** Ökat antal ärenden som hanteras av HR direkt per månad** Måluppfyllelse för rollförflyttning i önskvärd riktning (nedlagd tid för): HR Konsulter på förändingsledning PE** Processproduktivit et, (modell under framtagande) Ingång 2013 Mål 2015 nytt 70 % Mäts ej Källa Styrgrupp leveransprojekt Rapporterin g Månadsvis nytt 60% 100% HRR Månadsvis nytt 50% 60 % Ärendehanterin gs-system Nytt* Öknin g med 50% jmf med 2013 Besöksstatistik webb Nytt* 60% 80% Ärendehanterin gs-system Nytt* % Ärendehanterin gs-system Nytt* 5 min / samt al 5 min / samtal Ärendehanterin gs-system Nytt* 50 % 90% Ärendehanterin gs-system Nytt* 80 % Rapportering till AO HR:s ledningsgrupp Nytt* Ärendehanterin gs-system Månadsvis Månadsvis Månadsvis Månadsvis Månadsvis Månadsvis Kvartalsvis Månadsvis Nytt 1% 5% Tidrapportering Månadsvis Nytt 2% 5% Ärendehanterin gs-system Benchmark Index? 71,4% 100 % Transaktionspro cesser, nytt Övriga proceser Nytt 100 % Mäts ej Adel av verksamheten som produktionsplanerar Andel processer som är kartlagda och kvalitetssäkrade Produktionsrapporter - Rapportering till LG AO 70 % 100% Rapportering till LG AO Månadsvis månadsvis kvartalsvis kvartalsvis Medarbetare som deltar i förbättringsprojekt nytt 50 % 70 % Utvärderingsrap porter månadsvis 13

14 Behov/gap som adresseras Framgångs -faktor Operativa nyckelindikatorer Slutförda förbättringsproj ekt av föreslagna Förbättringsakti viteter per tavla och år Ingång 2013 Mål 2015 Källa Nytt 75 % 80 % Rapportering via AO HR:s ledningsgrupp Nytt Rapporteirng vi AO HR enhetsuppföljni ng Rapporterin g månadsvis månadsvis 6 Sund verksamhetsuppföljning 7 Verksamhet skännedom Systematis k avvikelsehantering Processer med fungerande avvikelsehantering Värdeskapande HR Tid för auskultation %processer som peiodiskt rapporterar avvikelser nytt 75 % Rapportering från enheter Nytt 3% 3% *fastställs efter etablering av benchmarkvärd **)börjar mätas och rapporteras efter igångkörning av HR direkt För HR konsulter i tidrapporterin g Månadsvis månad Tabell 4 Strategiska Mål AO HR Process Framgångsfaktor Omvärldsbevakning Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde 2013 Målvärde 2015 Benchmarking resultat för lön Inom 90:e percentilen 60 % 70 % 80 % ÅR Rapport - Tillfälle Proaktivitet Miljö Fungerande avvikelsehantering (mäts enhetsvis)* Andel enheter som genomför RH-check-Miljö Andel medarbetare som känner till REC:s miljöåtagande nytt 75% 100% ÅR 100% 100% 100% ÅR nytt 75% 100% ÅR 14

15 PERSPEKTIVET - MEDARBETARE Affärsområdets medarbetarstrategi Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat. Medarbetare Precis som var vist formulerat i verksamhetsplanen för 2012: Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade ledare och medarbetare. Vi tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar viljan att utvecklas vilket är avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Fokus för AO HR i medarbetarperspektivet är att under 2013 arbeta för ett ökat engagemang genom att skapa tydliga processer med hög grad av inflytande för varje medarbetare och värdegrundsbaserade återkopplingssystem, tydliga lönekriterier och systematisk kompetensutveckling av medarbetare och chefer. Verksamheten i affärsområdet kännetecknas av ett i hög grad diversifierat och kvalificerat arbete som utförs av kompetenta medarbetare. Verksamheten och organisationen är också komplex av sin natur. Vi som jobbar i affärsområdet gör det under delvis olika former och förutsättningar. Vi är också individer som har olika förutsättningar och behov. När vi utvecklar resonemanget kring medarbetarperspektivet är det viktigt att beaktar dessa aspekter. I Figur 8 nedan ser ni en förenklad uppställning av de grundläggande arbetsförhållandena för våra medarbetare. I sin enkelhet så visar dock bilden på några aspekter som gör att vi måste jobba hårdare än många andra organisationer utveckla medarbetarperspektivet så att det passar oss både som organisation och som individer i ett medarbetarperspektiv. Figur 8. AO HR:s basala arbetsförhållanden Vi börjar med att göra en systemanalys av våra strukturella arbetsförhållanden vi har inom affärsområdet, först med att se till fördelarna med vårt organisatoriska upplägg för att 15

16 sedan belysa riskerna och till sist identifiera vad vi som organisation måste göra för att säkerställa ledarskap, medarbetarskap och engagemang i organisationen. Tabell 5. Systemanalys av Affärsområdets organisatoriska uppbyggnad Grupp Fördel Risk HR konsulter på långa uppdrag inbäddade i kundens organisation Vi finns nära kunden och kan skapa stöd nära kund. Vi håller ihop en profession (HR) och kan säkerställa spetskompetens och gemensamma HR system över LiÖ Risken stor att medarbetare identifierar sig mer med kunden än moderorganisationen (Affärsområdet). Risken är också stor att de känner sig yrkesmässigt isolerade då de ofta tillhör små kompetensgrupper i stora organisationer. Vi skapar flexibilitet för LiÖ och för HR konsulterna att sättas in där störst behov finns. Vi skapar möjlighet för HR konsulterna att få bred kompetens och att tjänstgöra i olika organisationer Vi möjliggör för HR konsulter att delta i LiÖ övergripande utvecklingsprojekt Avståndet till moderorganisationen kan också skapa osäkerhet i stödet för den fortsatta karriären, kompetensutveckling eller om man som individ känner att man får möjlighet till nya uppdrag eller om löneutvecklingen baseras på det arbete man utför. På modellnivå finns också en risk att HR konsulterna känner sig utsatta eller i underläge och inte för stöd av chefer eller hemma organisation om något går fel eller de utsätts för kritik. Vi skapar kritisk massa att ha spetskompetens som kan delas av flera organisationer men som en enskild organisation inte kan ha. HR konsulter som jobbar på kortare uppdrag hos kund eller på annan plats Medarbetare som huvudsakligen stöttar kund på distans Chefer och Interna resurser Vi möjliggör att kvalificerade HR tjänster görs tillgängliga för hela landstingsorganisationen. Kritisk massa för ett stort diversifierat tjänsteutbud av t.ex. utbildningar som anpassats till LiÖ:s förutsättningar. Vi kan utveckla och stödja en stor organisation med systematiska HR tjänster och system support. Vi skapar möjlighet att bygga upp ledningsstrukturer som är avpassade för de olika delarna av organisationen. Vi har ledning som arbetar brett mot hela LiÖ Risk att låg kollegial sammanhållning skapas i gruppen då mycket av arbetet genomförs utan kollegor mot externa målgrupper. Lätt att hamna i en situation där produktutbudet är bundet till enskilda individer och inte alltid baseras på organisationens föränderliga behov. Finns risk att kopplingen till vissa kundgrupper blir svag och att egna prioriteringar blir viktigare än kundernas behov Risken blir att ledningsresurserna reduceras tids och resursallokerare, snarare än att driva och utveckla områdena till sin fulla potential Risk finns att ledningen blir distanserad från kunderna och börjar prioritera verksamheten för att optimera för 16

17 Grupp Fördel Risk enheten snarare än att förstå och stötta Vi har kritisk massa att ha stödfunktioner som arbetar mot HR-specialister. kunden på bästa sätt. Risk att ledarskapet inte anpassas till organisationsmodellen och affärslogiken. Det är viktigt att organisationen hanterar de inbyggda systeminducerade riskerna samtidigt som den maximerar fördelarna som vi trots allt har med sättet vi är organiserade. En viktig aspekt är att vi är medvetna om att många av de utmaningar vi har är av systemkaraktär, sättet vi är organiserade och jobbar på leder organisationen in i vissa beteendemönsters, det enda sättet att motverka dessa är att vara medvetna om dem och att sätta in motåtgärder. Det är viktigt att vi ibland påminner oss om att vi som individer präglade av vår historia och organisationen är också präglad av sin sociala historia. Det vi gått igenom tillsammans, de läxor vi lärt oss och de framgångar, motgångar vi erfarit har format oss som organisation. Vår organisatoriska självbild kan därför inte isoleras från dess historia. Det viktiga är dock att vi inte blir fångar i vår historia och att vi har kraft och vilja att se framåt, lära oss av det som skett för att kunna ta vara på det som var bra och jobba bort det som var mindre bra. Ett sätt att skapa förutsättningar för detta är att förstå detta samband och att ta tag i den delen av vår historia som hämmar oss att gå framåt och samtidigt rida på och vidareutveckla det som var bra! Att blundas för vår historia blir då ett sätt att sitta fast i den. Baserat på systemanalysen ovan, på den reella historik som affärsområdet haft och på medarbetareuppföljningar och annan återkoppling som jag fått har jag bedömt att affärsområdets organisation har behov av följande: Tydligt och anpassat ledarskap Gott kamratskap och positivt arbetsklimat 2, gott bemötande, kollegial tillhörighet Intressanta och utvecklande arbetsuppgifter Trygghet och stöd från organisationen (att inte känna sig utlämnad) Lagom utmaningar och återkoppling på arbetsinsats Rättvis behandling o Karriärmöjligheter o Uppdrag o Utveckling o Löneutveckling Ingen kränkande särbehandling Hälsofrämjande arbetsplats En viktig sak att påminna oss själva om är att det är allas vårt ansvar att skapa och vårda en bra organisationskultur. Vi måste alltid med jämna mellanrum sätta spegeln på oss själva och reflektera hur vi bidrar till eller motverkar till den ideala medarbetarsituationen. Texten 2 Jag hade en gång förmånen att få lyssna till en föredragning av en framgångsrik VD för ett företag som kännetecknades av en mycket positiv arbetsatmosfär samtidigt som de var hårt arbetande och med stark ställning på marknaden. Han sade att det inte fanns någon hemlighet till att just de lyckats få en så positiv arbetsatmosfär. Vi respekterar varandra och fokuserar hårt på arbetet, men det finns ju inget som säger att man inte kan ha kul och skratta samtidigt som man arbetar, men missta er inte vi jobbar stenhårt och tar vårt jobb på största allvar. Det behövs inte så mycket för att skapa en god atmosfär så länge alla känner sig delaktiga och är med i informationsflödet, vi lever alla med framgången av vårt företag, vi samlas ofta på fritiden tillsammans med eller utan familjerna, och har diverse aktiviteter, vi har aktiva sportklubbar, intressegrupper och studiecirklar och gör resor tillsammans. Kort sagt vi har ett socialt ansvar att ta hand om varandra och vi gillar att umgås. 17