Process för jämförelse av interna och externa leveranser av supporttjänster

Transkript

1 Process för jämförelse av interna och externa leveranser av supporttjänster - en studie för att möjliggöra konkurrensutsättning av Saab Supports tjänsteutbud. Författare Jenny Nilsson Lise Tormod Handledare Fredrik Axelson Corporate Sourcing, Saab AB Andreas Norrman Institutionen för teknisk ekonomi och logistik, LTH

2

3 FÖRORD Detta examensarbete har författats under våren 2006 och är den avslutande delen av vår utbildning på civilingenjörsprogrammet Industriell Ekonomi vid Lunds Tekniska Högskola. Examensarbetet har utförts på Corporate Sourcing, Saab AB, i Linköping och i nära samarbete med den nybildade supportorganisationen Saab Support. Vårt arbete har möjliggjorts med hjälp från en rad olika personer som alla förtjänar ett stort tack. Vi skulle vilja börja med att tacka alla de personer inom Saab Support samt Saab Supports kunder som ställt upp och svarat på våra frågor i tid och otid. Vidare vill vi även tacka alla Er från andra organisationer som tagit Er tid för oss och bidragit med information till vår empiriska referensram. Utan den hade vår förståelse och kunskap om supportverksamhet varit av betydligt ringare omfattning. Vi vill också tacka hela inköpsavdelningen i Linköping, för att ni låtit oss vara en del av teamet och för de lärorika dagarna på Vildmarkshotellet. Ert varma välkomnande gjorde övergången från studentliv till arbetsliv riktigt trevlig. Givetvis finns det två personer som är värda ett extra stort tack för den tid de lagt ner på att stötta oss under resans gång våra handledare, Andreas Norrman på LTH och Fredrik Axelson på Saab. Fredrik får ett extra plus i kanten för alla möjliga och omöjliga roliga uppgifter han har hittat på åt oss, och för att han alltid trott på oss och låtit oss visa vad vi går för. Vi lovar att fortsätta att ta världen med storm. Linköping den 24 maj 2006 Jenny Nilsson Lise Tormod

4

5 SAMMANFATTNING Titel Författare Handledare Problematisering Process för jämförelse av interna och externa leveranser av supporttjänster - en studie för att möjliggöra konkurrensutsättning av Saab Supports tjänsteutbud Jenny Nilsson Lise Tormod Fredrik Axelson, Director Corporate Sourcing, Corporate Sourcing, Saab AB Andreas Norrman, Docent, Institutionen för teknisk ekonomi och logistik, Lunds Tekniska Högskola Saab Support är en nybildad organisation från 1 januari 2006 och är en sammanslagning av tre geografiskt uppdelade supportorganisationer. Saab Support består av sju olika funktioner Inköp, Facility Management, Security, Ekonomiservice Administrativ service, HR-center och IS/IT. Funktionerna har idag inget gemensamt verktyg eller tillvägagångssätt för att definiera de olika tjänster de ska leverera samt hur dessa ska levereras. De frågor examensarbetet avser besvara kan sammanfattas enligt nedan. Hur bör arbetsgången se ut då Saab Support tar fram ett underlag för beslut om en tjänst ska produceras internt eller köpas in från en extern leverantör? Syfte Hur bör en tjänst utformas för att en jämförelse mellan det interna och det externa alternativet ska bli så rättvis som möjligt? Hur bör Saabs befintliga upphandlingsprocess modifieras för att även kunna användas vid outsourcingprocesser? Syftet med arbetet är i första hand att arbeta fram en lättanvänd process som kan hjälpa Saab Support att definiera och standardisera de supporttjänster som ska levereras till affärsenheterna, samt även utgöra underlag för beslut om tjänsten ska levereras internt eller erbjudas från en extern leverantör. Syftet är även att utvärdera huruvida Saab Supports aktuella upphandlingsprocess är tillämpbar vid outsourcing av tjänster och funktioner, samt om och hur den i annat fall bör modifieras. Slutligen är syftet även i viss utsträckning att förstå hur en organisation

6 för shared services och supportverksamhet kan byggas upp och hur supporttjänster bör utformas, vilket kommer att göras med hjälp av studier på andra företag. Metod Examensarbetet bygger på ett systemteoretiskt synsätt. Vi har i första hand att bedrivit våra studier på plats på Saab Support och examensarbetet syftade till att lösa ett aktuellt problem varför forskningsmetoden i examensarbetet främst kan liknas vid aktionsforskning. Vi har främst att använt oss av sekundärt material i form av litteratur och primärt material i form av intervjuer. Slutsatser Examensarbetets resultat är en process för standardisering och jämförelse av supporttjänster, som ska användas av Saab Support. Processen är generellt hållen och ska kunna användas av alla Saab Support sju funktioner för att ett objektivt beslut om intern effektivisering eller outsourcing ska kunna tas. Saab Supports befintliga upphandlingsprocess bör modifieras något för att även vara applicerbar på outsourcingar. Förändringarna rör främst hur personalfrågor ska hanteras. Rekommendationer Saab Support bör på kort sikt standardisera sitt tjänsteutbud så att de önskade skalfördelarna erhålls. Tjänsterna bör även prissättas per tjänst eller per nedlagd timme vid utförandet så att full rörlighet för kunderna uppnås. På längre sikt bör Saab Support utforma en process för kontinuerlig mätning och förbättring av tjänsteutbudet. Saab Support bör också genomföra benchmarking gentemot andra supportorganisationer. Slutligen rekommenderar vi att gemensamma riktlinjer för outsourcing sätts upp samt att Saab Support skapar en kompetenspool för outsourcingar. Nyckelord Shared service centers, supporttjänster, konkurrensutsättning, outsourcing, övergång av verksamhet, inköp av tjänster, inköp av funktioner

7 ABSTRACT Title Authors Supervisors Problem analysis A process for comparison of internally and externally delivered support services - a study to enable Saab Support to subject their range of services to competition Jenny Nilsson Lise Tormod Fredrik Axelson, Director Corporate Sourcing, Corporate Sourcing, Saab AB Dr. Andreas Norrman, Associate professor, Department of Industrial Management and Logistics, Lund Institute of Technology The organization Saab Support was founded 1 January 2006 and is a merger of three geographically divided support organizations. Saab Support consists of seven different functions Facility Management, Security, Purchasing, Human Resources, Administrative Service, IS/IT and Finances. These functions have today no common approach or process of how to define their different services, or to decide how these services are to be delivered. The questions this master thesis has the intention to answer can be summarized as follows: How should the process be designed to enable Saab Support to make a decision whether a service should be kept in-house or be bought from a supplier? How should a service be designed to make the comparison between the internal and the external alternative as equitable as possible? How should Saab Support s existing purchasing process be modified so that it also could be applied to outsourcing processes? Purpose: The purpose of this master thesis is first and foremost to design a process that is easy to use and that can help Saab Support to define and standardize their range of services. The process should also provide Saab Support with basic data for decision-making concerning whether the service should be kept in-house or be outsourced to an external party.

8 The purpose is also to evaluate whether Saab Support s existing purchasing process can be applied to outsourcing processes. Finally, the last purpose is to gather knowledge concerning how a shared service center can be organized. This is done through studies at three different support organizations. Method This master thesis is based on a system approach. We have made our studies at Saab Support to solve a problem of current interest, hence the work performed resembles action research. The data has primary been collected from secondary material, such as literature and articles, and from primary material that has been received through interviews. Conclusion The result of this master thesis is a process for standardization and comparison of support services. The process is general and is to be used by all seven functions within Saab Support to ensure an objective decision concerning outsourcing or internal streamlining. Saab Support s available purchasing process should be modified to a certain extent to be applicable to outsourcing processes. The changes made concerns in the first place how issues with the personnel are to be handled. Recommendation Saab Support must in the short run standardize their range of services so that the requested economies of scale are achieved. The services should be priced per service or per hour to obtain full flexibility. In the long term, a process for continuous measurement and improvement of the services should be designed. Saab Support should also conduct benchmarking against other support organizations. Finally we also recommend that common guidelines for outsourcing are established and that Saab Support creates a competence resource to be used when outsourcing activities. Key words Shared service centers, support services, subject to competition, outsourcing, purchasing of services, purchasing of functions

9 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING BAKGRUND PROBLEMBESKRIVNING SYFTE MÅLSÄTTNING MÅLGRUPP AVGRÄNSNINGAR EXAMENSARBETETS INNEHÅLL VIKTIGA BEGREPP I EXAMENSARBETET FÖRETAGSBESKRIVNING SAAB AB PÅGÅENDE FÖRÄNDRINGSARBETE INOM KONCERNEN SAAB SUPPORT Funktionschefens roll Den strategiska inköparens roll FUNKTIONERNA OCH TJÄNSTEUTBUDET INOM SAAB SUPPORT FRAMTIDEN FÖR SAAB SUPPORT METOD METODMEDVETANDE VETENSKAPLIGA METODSYNSÄTT Det analytiska synsättet Systemsynsättet Aktörsynsättet Hermeneutik Explanatik Examensarbetets metodsynsätt FORSKNINGSMETODER Aktionsforskning Kvantitativa och kvalitativa metoder Examensarbetets forskningsmetoder DATAINSAMLING Sekundärt material Primärt material - Intervjuer Examensarbetets datainsamling VALIDITET OCH RELIABILITET Examensarbetets säkerställande av reliabilitet och validitet MODELLER Examensarbetets syn på processen som modell Processtesen IX

10 3.7 EXAMENSARBETETS ARBETSGÅNG TJÄNSTER TJÄNSTER OCH SHARED SERVICES Tjänster Shared Services Implementering av ett shared service center OLIKA TYPER AV TJÄNSTER Kärntjänster och supporttjänster Indelning av tjänster efter egenskaper Standardiserade tjänster Tjänster och funktioner INKÖP AV TJÄNSTER Personer involverade i inköp av tjänster Särskilda krav på inköp av tjänster Vilka tjänster bör köpas in? TJÄNSTEKVALITET SPECIFICERING AV TJÄNSTER Tjänsteprecisering Service Level Agreements SAMMANFATTNING JÄMFÖRELSE OCH OUTSOURCING AV TJÄNSTER JÄMFÖRELSE AV TJÄNSTER Definition Benchmarking Varför ska företag använda sig av benchmarking? OUTSOURCING AV TJÄNSTER Definition av begreppen outsourcing och produktion inhouse Varför outsourca tjänster? Vilka tjänster bör outsourcas? För- och nackdelar med outsourcing av tjänster STRATEGI VID OUTSOURCING AV TJÄNSTER Tre typer av outsourcingstrategier Val av outsourcingpartner BESLUTSMODELLER OCH PROCESSER VID OUTSOURCING Tayles och Drurys modell för en outsourcingprocess Franceschinis modell för beslut och process vid outsourcing Reuvids process för lyckad outsourcing Kelly och Michaels modell för kostnadsfaktorer vid outsourcing IMPLEMENTERING AV OUTSOURCINGBESLUT Lyckad övergång ger lyckad outsourcing Effektiv styrning av outsourcade tjänster VAD BETYDER OUTSOURCING FÖR MEDARBETARNA? REGLERING AV OUTSOURCING Kriterier för övergång av verksamhet Anställningsskydd vid övergång av verksamhet X

11 5.8 SAMMANFATTNING EMPIRISK REFERENSRAM TETRA PAK Tetra Pak Business Support Specificering av tjänster Utvärdering av tjänster LUFTFARTSVERKET LFV Support POLISEN Polisens Administrativa Center Specificering av tjänster SAMMANFATTNING SAAB SUPPORT FUNKTIONSCHEFER OCH STRATEGISKA INKÖPARE Standardiserade tjänster Konkurrensutsättning Outsourcing KUNDERNAS SYN PÅ SAAB SUPPORT FACKLIGA ASPEKTER PÅ OUTSOURCING EKONOMISKA ASPEKTER PÅ OUTSOURCING SAABS UPPHANDLINGSPROCESS SAMMANFATTNING ANALYS AV SAAB SUPPORT SAAB SUPPORT Hur bör Saab Supports organisation se ut? Jämförelse mellan Saab och empiriska referensramen Hur fungerar Saab Supports organisation idag? Kompetensen inom Saab Support Saab Supports organisation och jämförelseprocessen Saab Supports organisation och upphandlingsprocessen TJÄNSTEUTFORMNING Specificering av tjänster Vikten av definiering av tjänster Standardiserade tjänster Tjänsteutformningens relevans för jämförelseprocessen Tjänsteutformningens relevans för upphandlingsprocessen ÄR OUTSOURCING ETT BRA ALTERNATIV FÖR SAAB SUPPORT? Kärnverksamhet och supportverksamhet Olika outsourcingstrategier i relation till Saab Supports målbild För- och nackdelar med outsourcing Utmaningar för Saab Support i samband med en outsourcing Val av outsourcingpartner Olika aspekter på outsourcing och deras relevans för jämförelseprocessen XI

12 8.3.7 Olika aspekter på outsourcing och deras relevans för upphandlingsprocessen BENCHMARKING AV VERKSAMHET OCH TJÄNSTER Benchmarkingmodellens relevans för jämförelseprocessen Benchmarkingmodellens relevans för upphandlingsprocessen OUTSOURCINGPROCESSER Teoretiska outsourcingprocesser Empiriska outsourcingprocesser Personer involverade i en outsourcingprocess Outsourcingprocessernas relevans för vår jämförelseprocess Outsourcingprocessernas relevans för upphandlingsprocessen OUTSOURCING OCH MEDARBETARNA Medarbetarperspektivets relevans för vår jämförelseprocess Medarbetarperspektivets relevans för upphandlingsprocessen FRÅN PROCESSTES TILL JÄMFÖRELSEPROCESS SAAB SUPPORTS PROCESS FÖR JÄMFÖRELSE AV INTERNT OCH EXTERNT PRODUCERADE TJÄNSTER DEN SLUTGILTIGA PROCESSEN FÖR JÄMFÖRELSE AV INTERNT OCH EXTERNT PRODUCERADE TJÄNSTER Användare När och hur ska processen användas? PROCESSENS FEM STEG Steg 1. Hur bör tjänsten se ut? Steg 2. Kan Saab Support leverera tjänsten? Steg 3. Är en outsourcing möjlig och lämplig? Steg 4. Hur ser marknaden ut? Steg 5. Jämförelse mellan interna och externa alternativ SAAB SUPPORTS UPPHANDLINGSPROCESS ANPASSAD FÖR OUTSOURCING DEN SLUTGILTIGA UPPHANDLINGSPROCESSEN Användare När och hur ska processen användas? Kostnadsdrivande faktorer i en outsourcing UPPHANDLINGSPROCESSENS ÅTTA STEG Steg 1. Projektmobilisering Steg 2. Definiera värde och omfattning Steg 3. Bestämma inköpsstrategi Steg 4. Välja ut leverantörer för offertförfrågan Steg 5. Besluta om specifikationer och urvalskriterier Steg 6. Välja leverantör och teckna avtal Steg 7. Implementera avtal Steg 8. Säkerställa kontraktskvalitet AVSLUTANDE DISKUSSION OCH REKOMMENDATIONER XII

13 11.1 SAAB SUPPORTS PROCESS FÖR JÄMFÖRELSE AV INTERNA OCH EXTERNA SUPPORTTJÄNSTER SAAB SUPPORTS UPPHANDLINGSPROCESS ANPASSAD FÖR OUTSOURCING SAAB SUPPORTS ORGANISATION OCH TJÄNSTEUTFORMNING På kort sikt På lång sikt FÖRSLAG PÅ FORTSATT ARBETE PÅ SAAB SUPPORT På kort sikt På lång sikt FÖRSLAG PÅ VIDARE STUDIER GENERALISERBARA RESULTAT REFERENSER BILAGOR XIII

14

15 1 INLEDNING I detta kapitel ges läsaren en bakgrund till studien. Här förs även en diskussion om problemformuleringen och examensarbetets syfte och målsättning definieras. Slutligen presenteras och definieras de begrepp som är relevanta för examensarbetet. 1.1 Bakgrund Synen på inköp och styrning av försörjningskedjan har förändrats mycket de senaste åren. Kostnaden för inköp av varor och tjänster står i de flesta branscher för mer än 50 % av den totala kostnaden för sålda varor varför en effektiv inköpsfunktion kan bidra till ett bättre resultat. 1 Även relationerna med leverantörerna har blivit viktigare, då dessa kan leda till kortare ledtid i produktutvecklingsfasen och att det levererade materialet håller en högre kvalitet. Slutligen har inköp även gått från att vara en operativt inriktad funktion till att ha en mer strategisk roll i företaget. 2 Det blir idag allt vanligare att större företag köper in tjänster och funktioner som de tidigare utfört internt. Stödfunktioner ses inte som företagets kärnverksamhet och det anses därför vara en bra och lönsam idé att istället köpa in dessa och fokusera på det som skapar konkurrensfördelar. 3 Enligt en undersökning är det dock mindre vanligt att svenska företag använder sig av outsourcing jämfört med andra nordiska länder, men chefer både inom den privata och inom den offentliga sektorn tror att det kommer att ske en stark tillväxt av outsourcing inom den närmaste framtiden. 4 För att rätt beslut skall tas då interna och externa alternativ jämförs borde det vara av stor betydelse för svenska företag att ha en utarbetad process som följs vid outsourcing. Det kommer troligen även att vara viktigt att inköpsfunktionen har en aktiv roll i denna process och utvecklar sin kompetens vad gäller upphandling av tjänster och funktioner. Inom Saabkoncernen har supporttjänster tidigare utförts av affärsenheterna eller levererats av någon av de tre supportverksamheterna Saab Support Linköping, Saab Support Stockholm eller AerotechTelub division Internservice. För att samla volymer 1 van Weele (2002) s 18 2 Ibid s xiii 3 Murray och Kotabe (2004) s Accenture ( ) 6.htm 1

16 och vinna skalfördelar bildades Saab Support den 1 januari 2006 genom en sammanslagning av de tre supportorganisationerna. Det finns dock fortfarande en del supportverksamhet ute på de olika affärsenheterna. Målet för Saab Support är att på ett konkurrenskraftigt sätt erbjuda supporttjänster så att de så småningom får leverera sina tjänster till hela koncernen. Vid bildandet av supportorganisationen sattes det upp ett besparingsmål på 30 % för de sju funktioner som ingår i Saab Support. Utöver besparingsmålet finns det även ett mål att på sikt omvandla fasta kostnader till rörliga och därmed öka flexibiliteten. Inom de tidigare geografiskt uppdelade supportverksamheterna skiljde sig de olika tjänsterna åt i utförandet, trots att de egentligen avsåg fylla samma funktion. Vid sammanslagningen av de olika organisationerna står nu Saab Support inför utmaningen att samordna dessa diversifierade tjänster samt att leverera en enhetlig produkt som är applicerbar på affärsenheternas olika behov. Enheten har idag inget gemensamt verktyg för att definiera de tjänster som ska erbjudas affärsenheterna och heller ingen process för att jämföra de tjänster som levereras internt med de tjänster som externa leverantörer kan erbjuda. En jämförelse av detta slag är önskvärd för Saab då resultatet blir att de interna tjänsterna utsätts för konkurrens. Generellt ser Saab Support att outsourcing är ett alternativ för att uppnå den önskade flexibiliteten samt de mål för besparingar som formulerats. Det andra alternativet är att genomföra interna rationaliseringar och effektiviseringar. 1.2 Problembeskrivning Som nämndes tidigare har Saab Support idag inget för de sju olika funktionerna gemensamt verktyg eller tillvägagångssätt för att definiera de olika tjänster de ska leverera samt hur dessa ska levereras. De behöver därför en användbar process som underlättar arbetet då de ska göra en genomlysning av de tjänster de levererar. Processens huvudsakliga syfte är att underlätta den jämförelse som ska göras mellan internt och externt producerade tjänster. Processen måste vara trovärdig, legitim och kunna hjälpa Saab Support och de sju funktionerna att tydliggöra alternativ, både i form av externa leverantörer och i form av andra sätt att utföra tjänsten på, till de tjänster som idag produceras inom respektive funktion. Slutligen är det viktigt att processen är välförankrad i den egna organisationen och att medarbetarna accepterar den som ett arbetsverktyg, samt accepterar det resultat de kommer fram till med hjälp av processen. Den grundläggande frågeställningen som arbetet avser att besvara är hur Saab Support bör gå tillväga vid jämförelsen. Med hjälp av processen ska användarna på ett strukturerat och tydligt sätt lyfta fram faktorer som påverkar beslutet om huruvida tjänsten ska produceras internt eller köpas in från en extern aktör. För att kunna besvara denna frågeställning är det även viktigt att supporttjänsterna definieras på ett 2

17 sådant sätt att en jämförelse med externa alternativ är möjlig. Då utförandet av tjänsterna tidigare varierat mellan de olika supportorganisationerna och mellan de olika affärsenheterna är det önskvärt med en standardisering av tjänsterna. Om ett beslut tas att en viss tjänst eller funktion ska läggas ut på en extern leverantör är det av största vikt att Saab Support har en handlingsplan för hur outsourcingen bör struktureras. Arbetets sekundära frågeställning är följaktligen huruvida Saab Supports nuvarande upphandlingsprocess är tillämpbar även vid outsourcingar. De frågor examensarbetet avser besvara kan sammanfattas enligt nedan. Hur bör arbetsgången se ut då Saab Support tar fram ett underlag för beslut om en tjänst ska produceras internt eller köpas in från en extern leverantör? Hur bör en tjänst utformas för att en jämförelse mellan det interna och det externa alternativet ska bli så rättvis som möjligt? Hur bör Saabs befintliga upphandlingsprocess modifieras för att även kunna användas vid outsourcingprocesser? 1.3 Syfte Syftet med arbetet är i första hand att arbeta fram en lättanvänd process som kan hjälpa Saab Support att definiera och standardisera de supporttjänster de ska leverera till affärsenheterna samt även utgöra underlag för beslut om tjänsten ska levereras internt eller erbjudas från en extern leverantör. Processen ska på detta sätt underlätta för funktionerna att på ett tydligt och legitimt sätt konkurrensutsätta de tjänster de producerar internt och jämföra dem med motsvarande tjänster på marknaden. Syftet är även att utvärdera huruvida Saab Supports aktuella upphandlingsprocess är tillämpbar vid outsourcing av tjänster och funktioner, och om och hur den i annat fall bör modifieras. Slutligen är syftet även i viss utsträckning att förstå hur en organisation för shared services och supportverksamhet kan byggas upp och hur supporttjänster bör utformas, vilket kommer att göras med hjälp av studier på andra företag. 1.4 Målsättning Målsättningen med arbetet är att ta fram en tydlig process som beskriver arbetsgången vid konkurrensutsättningen av de interna supporttjänsterna. Processen ska accepteras och etableras bland berörda personer på Saab Support och vara en naturlig del i deras kontinuerliga arbete med att utveckla och förbättra de tjänster de levererar till övriga Saabkoncernen. Utöver detta är målet även att ge rekommendationer om hur Saab 3

18 Support bör utforma sina tjänster och hur dessa bör erbjudas kunden, detta för att Saab Support ska bli ett konkurrenskraftigt alternativ jämfört med alternativet att affärsenheterna själv sköter sin supportverksamhet. Målet är även att ge en rekommendation, i den utsträckning det behövs, på hur Saab Support bör anpassa sin upphandlingsprocess för outsourcing av tjänster och funktioner. 1.5 Målgrupp Målgruppen för arbetet är första hand berörda personer på Saab Support, det vill säga ledningen, funktionschefer samt de medarbetare som ska tillämpa processen i sitt dagliga arbete. Eventuellt kan även facket ha ett visst intresse för att en enhetlig process för beslut om outsourcing implementeras. Målgruppen är även studenter och personal inom främst logistik och inköp på Lunds Tekniska Högskola samt personer på liknande utbildningar i Sverige. Slutligen kan rapporten även vara av intresse för andra företag som står inför samma förändring som den Saab Support har genomfört. 1.6 Avgränsningar Fokus i denna rapport kommer att ligga på den process som ska underlätta för Saab Support att definiera sina tjänster samt att utvärdera huruvida dessa tjänster ska produceras internt eller externt. Processen kommer även att hållas på en relativt generell nivå, då den skall kunna användas av alla de sju olika funktionera inom Saab Support. Examensarbetet kommer endast att innehålla själva framtagningen av processen och inte implementeringen av den samma. Vi kommer inte att fördjupa oss i hur inköpsavdelningen ska göra marknadskartläggningar och liknande för att finna externa alternativ, då det idag finns en väl utarbetad upphandlingsprocess med steg för hur marknadsanalyser och val av leverantörer bör gå till. Denna process är accepterad av medarbetarna inom inköp och upplevs vara ett välfungerande verktyg. Efter användningen av processen bör det stå klart om Saab Support ska göra en intern effektivisering av tjänsten eller outsourca den till tredje part. Vi kommer enbart att behandla det alternativ som innebär att en outsourcingprocess inleds och då specifikt studera vilka steg som den befintliga upphandlingsprocessen bör kompletteras med för att en lyckad outsourcing ska kunna genomföras. 4

19 1.7 Examensarbetets innehåll I det första kapitlet ges en bakgrund till studien. Här formuleras problemet, som leder fram till vårt syfte och vår målsättning med studien. Detta följs av en mer ingående presentation av uppdragsgivaren Saab AB och då specifikt den nybildade supportenheten Saab Support. Därefter ges i kapitel tre en översikt över vilka metoder som finns tillgängliga. I samband med detta presenteras även vilken metod som valts för examensarbetet och avslutningsvis redogörs det för arbetsgången för arbetet. Av speciellt intresse i detta kapitel är en beskrivning av det system som studeras samt den processtes som använts under arbetets gång, vilket ges i kapitel respektive Efter metodkapitlet följer två kapitel med den teoretiska referensram som används dels för att bygga upp en allmän förståelse för ämnet och dels i analysen. I kapitel fyra behandlas tjänster och detta kapitel syftar främst till att ge läsaren en förståelse för vad som är speciellt med tjänster. I det femte kapitlet diskuteras fenomenet outsourcing samt hur benchmarking och jämförelse kan ske. Detta kapitel används i större utsträckning i analysen. I kapitel sex ges en empirisk referensram, som bygger på resultat av studier på andra företag och myndigheter och som skildrar hur dessa har organiserat sin supportverksamhet. Det följande kapitlet återger nuläget på Saab Support samt vilka åsikter och erfarenheter som finns hos medarbetarna. Här beskrivs även upphandlingsprocessen som idag används av inköpsavdelningen för icke-produktingående inköp. Analysen av det teoretiska och empiriska materialet sker i kapitel åtta. Detta ligger sedan till grund för de processer som presenteras och föreslås i kapitel nio och tio. Rapporten avslutas med en summering av våra slutsatser och rekommendationer. 1.8 Viktiga begrepp i examensarbetet För att underlätta för läsaren ges nedan kortfattade förklaringar på de begrepp som används frekvent i examensarbetet. Kärntjänster Supporttjänster Tjänster som utgör ett företags kärnverksamhet och är grunden för verksamhetens konkurrensfördelar. För ett bemanningsföretag kan rekrytering vara en kärntjänst. Tjänster som inte ingår i företagets kärnverksamhet men som är nödvändiga för att verksamheten ska fungera. Exempel på supporttjänster inom en tillverkande industri är redovisning samt drift av fastigheter. Generellt gäller det dock att det som är en supporttjänst för ett företag kan vara en kärntjänst för ett 5

20 Shared services Outsourcing Övergång av verksamhet annat företag. Då ett företag samlar supporttjänster i en organisatorisk enhet för att undvika dubbla aktiviteter inom företaget. Görs ofta för att samla volymer och erhålla skalfördelar. Process då aktiviteter som tidigare utförts inom företaget läggs ut på en extern aktör. Den term som används inom svensk lagstiftning för att reglera fallet då arbetstagare byter arbetsgivare, vilket bland annat gäller outsourcing. 6

21 2 FÖRETAGSBESKRIVNING Detta kapitel ger en kort presentation av uppdragsgivaren Saab AB och då i första hand den del av koncernen som berörs av examensarbetet, Saab Support. Här beskrivs det pågående förändringsarbetet inom koncernen och bildandet av en koncerngemensam supportenhet, Saab Support, samt denna enhets uppbyggnad och uppgifter. Kapitlet bygger på den information som framkommit under intervjuer med berörda personer på Saab Support samt handledarens inledande företags- och uppgiftspresentation. 2.1 Saab AB Saab AB (nedan kallat Saab) grundades 1937 och har idag som affärsidé att erbjuda breda systemlösningar, produkter och tjänster inom samhällssäkerhet, försvar, flyg och rymd. Företaget delar in dessa produkter och tjänster i tre affärssegment, System och produkter, Flygsystem och Försvars- och säkerhetslösningar. 5 Saabs organisation har genomgått stora förändringar de senaste åren. I början av 90- talet var Saab ett företag för transportteknologi, men detta förändrades då Saab Automobil såldes till General Motors, Saab Scania såldes av och börsintroducerades och tillverkningen av civila flygplan lades ned. Tidigare bestod koncernen av anställda, vilket kan jämföras med dagens År 2000 förvärvade Saab Celsius, som i sin tur några år tidigare köpt upp Bofors. I samband med förvärvet tog Saab ett beslut om att koncernen skulle inrikta sig mot försvar, flyg och rymd. Uppköpet av Celsius samt andra mindre företag ledde till att Saabkoncernen i början av 2000-talet bestod av en mängd självständiga och geografiskt spridda affärsenheter med varierande aktiviteter och kultur. Initialt valde koncernen en holdingbolagsstrategi, där affärsenheterna styrdes genom finansiella mål och där alla hade egna supportverksamheter. Försök gjordes för att koordinera affärsenheterna, men med begränsat resultat. Det ökade behovet av kostnadsrationalisering, i förening med att Åke Svensson tillsattes som ny VD, ledde under 2003 till nya koordineringsförsök. Undersökningar hade funnit att stora kostnadsbesparingar fanns att göra genom samordning och koordinering av de olika affärsenheternas verksamheter och under 2003 antog koncernen en ny koncernstrategi och en vision om ett enat Saab. 6 5 Axelson ( ) 6 Falkenberg och Nilsson (2005) s 2 7