Professionell hantering av externa relationer

Transkript

1 Professionell hantering av externa relationer UniLink-rapport 2009:4

2 SAMMANFATTNING INLEDNING CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) VAD ÄR DET? SYFTE OCH MÅL ORGANISATION METOD OCH ARBETSSÄTT INLEDANDE WORKSHOP GENOMGÅNG OCH SAMMANSTÄLLNING AV INLEDANDE WORKSHOPRESULTAT IT-STÖDSYSTEMFÖRUTSÄTTNINGAR OCH INVENTERING AV IT-STÖDSUTNYTTJANDE ANALYS OCH REKOMMENDATIONER RESULTAT INLEDANDE WORKSHOP GENOMGÅNG OCH SAMMANSTÄLLNING AV INLEDANDE WORKSHOPRESULTAT INVENTERING AV AV IT-STÖDSANVÄNDANDE ANALYS OCH REKOMMENDATIONER Strategi och organisation Ledstjärnor/Guidelines IT-stödsystemimplementering Projektuppföljning och framtida UniLink projekt SLUTSATSER STATUS PROJEKTUPPFÖLJNINGSBEHOV/LÄROSÄTESAKTIVITETER IT-STÖDSYSTEMFÖRUTSÄTTNINGAR FRAMTIDA STÖD FRÅN UNILINK REFERENSER BILAGOR BILAGA 1 ARTIKEL UR COMPUTER SWEDEN BILAGA 2 DELTAGARE BILAGA 3 ONE-PAGERS BILAGA 4 ANTECKNINGAR FRÅN MÖTE KRING REKOMMENDATIONER BILAGA 6 IT-STÖDSYSTEM OCH KRAVANALYS... 36

3 Sammanfattning Detta projekt har fokuserat på att initiera förbättringsarbete kring hantering av externa kontakter utgående från ett gemensamt upplägg med workshop:ar, gemensamma presentationer, diskussioner och analyser och presentationer från IT stödsleverantörer. I arbetet har det även identifierats behov av fortsatta gemensamma aktiviteter vilka har lämnats som förslag. I denna rapport redovisas det arbete som har genomförts och de rekommendationer och förslag på fortsatta aktiviteter/projekt som har identifierats. I tillägg till bilagor som agendor, mallar, protokoll och sammanställningar finns även bildspel från de olika workshopar som genomfördes under Q Inledning Inom UniLink (där 17 lärosäten samarbetar) har ett behov av att förbättra de medverkande lärosätenas hantering av externa relationer identifierats. Projektet UniLink 1.2a: Professionell hantering av externa relationer har därför initierats i syfte att underlätta förbättringsarbetet. 11 lärosäten har deltagit i projekt 1.2a. Projektet har varit uppdelat i olika faser, se kapitel 4. Det bör påpekas direkt att detta projekt ej haft som huvudfokus att behandla eventuella införanden av IT stödsystem för CRM ( CRM system ) även om diskussionerna gärna vill komma in på detta. Sannolikt då det är en konkret fråga som gör att man kan undvika betydligt svårare frågor som t ex de om högskolans mål, syfte och incitamentssystem samt därpå följande fråga Varför ska man skaffa ett CRM system? Det finns ett otal exempel på företag (och högskolor?) som bara har bestämt sig att man ska ha ett CRM system men ej riktigt haft klart för sig vad man ska använda det till och vad man behöver ha koll på innan man implementerar systemet. Det som både leverantörer och erfarna CRM användare ofta pekar på när det behovet av IT stöd för kundhantering är att skapa hjälpmedel att skapa Ordning och reda för och Effektivisering av kund /kontakt /relationshanteringen. Det finns otal exempel där flera representanter för högskolor och universitet besöker samma företag mycket nära tidsmässigt utan att vara medvetna om de andras aktiviteter. För företaget ifråga ger det ett oproffsigt intryck och en negativ bild av besökarnas interna koordinering. Den typ av problemställning som angavs ovan var bakgrunden till att detta projekt initierades och förhoppningen är att resultatet av projektet blir till nytta inte bara för de involverade lärosätena utan även övriga lärosäten inom Unilink samarbetet. 1

4 1.1 CRM (Customer Relationship Management) Vad är det? Från relevant dokumentation om CRM, se Bilaga 1, har nedanstående konklusioner hämtats: Att ha en databas är inte CRM! CRM är ofta behjälpt av teknik men CRM är ett totalkoncept som fokuserar på att stärka relationen till kunden (not: de man vill ha relationer med) Ledarförankring! CRM integrerar alla delar av en organisation, varför ett tydligt mål och ledarförankring är viktigt. Mål! Den externa relations strategin ska supportas med teknik, men inte utgå från den. Utgå ifrån verksamhetsmål för samverkan vad vill man uppnå? Finns det mätbara mål att koppla till arbetet? Strategin MÅSTE vara tydlig! Integrerar HELA organisationen i målet! Organisera interna kunder (grupper inom organisationen) och se till att det finns informationsflöden mellan alla avdelningar. Ingen information får stanna mellan grupper, avdelningar och individer. Det är också viktigt att inse att CRM inte bara handlar om att rapportera även om det är kritiskt att rätt information kommer in i stödsystemen: Väl förankrat CRM system/process. För att lyckas: var tydlig med CRMsystem/processer. Vad är målet? Mätbara parametrar. Till CRM systemet bör mätbara parametrar definieras för att kunna följa upp satsningen Irrelevant information. En vanlig CRM fälla är att arbetet blir en slags rapportering av irrelevant information istället för ett stöd för relationsstrategin. Undvik komplexa system utgå istället från det grundläggande MÅLET som är uppsatt för samverkan! Målvakter. Utnämn målvakter i organisationen som har i uppgift att uppdatera info, rensa ur information och se till att alla följer uppsatta riktlinjer kring inrapportering i systemet. De viktigaste ingredienser för framgång i relationsbyggandet har beskrivits som: Lojalitet. Ökar värdet av relationen Värde. Båda sidor måste tydligt se värdet av att samverka Vinstgivande. CRM konceptet söker hitta formeln som gör att kunden/kontakterna blir mer nöjda och att det blir en högre avkastning på det man vill uppnå gentemot respektive kontakt Kundfokus. Lär känna din kontakt! Vad vill han/hon/de ha ut av samarbetet Kundprocess. Kundstrategier ( kontaktstrategier ) slutar inte med implementering av teknologi möjligen börjar de där. CRM är något man gör, inte köper. Segmentering. Segmentera kontakterna till grupper med liknande behov. Kommunicera med var och en i en spridd mängd kontakter är omöjligt. 2

5 2 Syfte och mål Syftet med projektet har varit att initiera och stötta ett förbättringsarbete vad avser lärosätenas hantering av externa kontakter. Primärmål Etablera ett mer kundorienterat arbetssätt mot externa aktörer. Arbetet inriktar sig på att; inventera nuvarande arbetssätt, definiera målsättningar och kritiska framgångsfaktorer vad avser samverkan med externa kontakter. Identifiera kravställning och funktionsspecifikation på kunddatabas, ett s.k. CRM system. Sekundärmål Etablera riktlinjer som kan tjäna som underlag och stöd för vidare utvecklingsarbete. Vi kan konstatera att denna fråga även är intressant för andra lärosäten utanför UniLink, dvs ett fortsatt arbete inom detta område kan locka fler lärosäte till UniLink!. Ett önskemål är även att detta och eventuella uppföljande projekt skall bidra till att alla involverade lärosäten har/får fram en tydlig och konkret handlingsplan hur man ska gå vidare under vad avser förbättringsaktiviteter för hantering av externa kontakter. 3 Organisation Projektägare är Högskolan i Jönköping. Fram till har Lars Birging varit projektansvarig och efter nämnt datum har Anders Melander, med stöd av Annie Holmgren, varit projektansvarig. Under projektets gång har Göran Sköldberg från företaget SystemVision varit inhyrd som delprojektledare, workshoporganisatör, katalysator och moderator. Varje lärosäte har haft en person som huvudkontakt inom projektet och denna person har också haft ansvar för att driva projektaktiviteter internt på respektive lärosäte. Förutom angivna projektmedlemmar, se Bilaga 1) nedan, har följande personer varit involverade i projektarbetet: Representanter från externa företag och organisationer i workshopar Lärosätesdeltagare i workshopar (förberedande arbete, genomförande av workshop och sammanställningar efter) Representanter från Umeå Universitet (icke UniLink anslutet lärosäte som fungerat som diskussionspartners i workshopar och seminarium) Representanter från CRM leverantörerna/integratörerna Lundalogik, Superoffice och Redpill 4 Metod och arbetssätt Projektet har delats in fyra faser. Utöver arbetet i de olika faserna har uppföljning skett via korta månatliga, protokollförda, telefonkonferenser. Inledande workshop 3

6 Genomgång och sammanställning av workshopresultat IT stödsystemförutsättningar Analys och rekommendationer 4.1 Inledande workshop Syfte med de inledande workshoparna på respektive lärosäte var att initiera en dialog kring professionalitet i hanterandet av externa relationer. Det har i dessa inledande workshopar varit mycket klart deklarerat att arbetet inte bara handlar om att implementera olika typer av IT verktyg utan fokus har varit på mål, arbetssätt, ansvar/organisation, etc för att förbättra hanteringen av externa relationer. I den avslutande delen av projektet har diskussionen om eventuella IT stödsystem tagits upp (Not: där det även framkommit önskemål om att fortsätta samarbeta kring respektive lärosätes erfarenheter av IT stödsimplementering och användande) Målet med de inledande workshoparna var både att initiera ett internt arbete på respektive lärosäte och att få bra underlag för en avslutande analys. En förutsättning för projektet har varit att problemställningar och svar ska ses i ett utifrån in perspektiv. För de inledande workshoparna har förslag till frågor tillhandahållits till respektive lärosäte där man har gjort prioriteringar av frågorna och bjudit in lämpliga deltagare från externa företag. Under workshopen har dels en problematisering gjorts av inbjudna och interna personer och därefter har grupparbeten genomförts. Det första grupparbetet har fokuserat på en extern problematisering och det påföljande grupparbetet har haft mer intern fokusering. Vid genomförandet av respektive workshop har även andra lärosäten haft möjlighet att delta. Förslagen till frågor för grupparbetena i den inledande workshopen återges nedan (för respektive lärosäte gjordes inför workshopen en prioritering där lärosätesansvariga ibland valde bort några av dessa frågor och/eller adderade andra frågor): Vad är utmärkande för lärosätets nuvarande hantering av externa relationer ur ett externt perspektiv Vad karaktäriserar en bra hantering av externa relationer vilka är framgångsfaktorerna Vilka är de olika aktörerna som har kontakt med varandra utanför och inom lärosätet Vilken information/vilka aktiviteter är viktiga att ha koll på relaterat till externa relationer Gör en SWOT analys avseende lärosätets hantering av externa relationer Vad är det som gör det svårt att skapa/bibehålla goda externa kontakter/relationer Hur bör lärosätet vara organiserat/bör ansvar fördelas för att på bästa sätt kunna hantera externa relationer Vilken information/vilka aktiviteter har behov/värde av att stöttas av ett stödsystem 4

7 4.2 Genomgång och sammanställning av inledande workshopresultat De inledande workshoparna sammanställdes enligt en given mall av respektive lärosäte och lärosätena fick själv avgöra hur man internt ville driva arbetet vidare för att utnyttja resultatet från workshopen. Inom projektet ordnades en uppföljande workshop inför vilken respektive lärosäte gjorde en sammanställning/analys av den inledande workshopen (i en så kallad one pager ). Detta material var utgångspunkten för ett arbete som bestod i att försöka dels identifiera vilka delar som var viktigast och vilka likheter och skillnader som fanns mellan de olika lärosätena. Avsikten var även att börja diskutera vilken typ av IT system som skulle kunna vara till stöd i arbetet att hantera externa relationer. 4.3 IT-stödsystemförutsättningar och inventering av ITstödsutnyttjande Då de medverkande lärosätena är på olika nivå vad avser IT stöd har fokus i projektet varit på att tydliggöra vad som krävs för att lyckas med IT stödsimplementation och användande. Då de flesta lärosäten ännu inte har förutsättningarna klara beträffande vad man tänker göra inom området hantering av externa kontakter och hur man vill arbeta fanns det inte förutsättningar att gå djupare in på eventuella gemensamma krav på ett CRM system. Två workshopar hölls där den första sammanföll med analysen av de inledande workshoparna. Arbetet behandlade processen för att genomföra en lyckad CRMimplementering. I den andra bjöds tre CRM leverantörer in där dom fick ge sin syn på vad som krävs för att få en framgångsrik CRM systemimplementering och ett bra användande. I slutskedet av projektet initierades även en IT stödsysteminventering där de medverkande lärosätena erhöll mallar som hjälp för att kunna göra en egen inventering av vilka stödssystem som används för hantering av externa kontakter. Orsaken till att denna inventering inte gjordes initialt är att projektet ville undvika att bli betraktat som ett rent IT stödsystemprojekt när den egentliga fokuseringen önskades vara på den konkreta verksamheten. Som nämndes inledningsvis så är det av största vikt att ett förbättringsarbete inom detta område börjar med att identifiera med vad och hur man vill arbeta och därefter identifiera vilka stödsystem man vill ha. 4.4 Analys och rekommendationer Analysarbetet har bestått i att respektive lärosäte har gjort en genomgång av den inledande workshopen och redovisat detta i en s.k. one pager. Respektive lärosäte har dessutom ansvar för att utforma den egna utvecklingsprocessen fortledes. I tillägg till lärosätenas egna arbete har ett analysmöte hållits den 16 maj. Inför detta möte hade Göran Sköldberg från SystemVision strukturerat projektmaterialet och gjort en inledande analys. 5

8 5 Resultat Generellt kan konstateras att de medverkande lärosätena befinner sig på olika nivåer både vad avser faktorer som organisation, ansvar och ledningsstöd (beträffande hur man arbetar med externa relationer), etablerade fora för kontaktverksamhet och ITstödsanvändande (vilken typ av IT stöd man har för stöttning av arbetet med externa relationer och hur det används). 5.1 Inledande workshop Resultatet från de inledande workshoparna har dokumenterats och finns tillgängligt hos projektägaren och respektive lärosäte. Det kompletta resultatet särredovisas ej i denna rapport men informationen finns med som del i den totala resultatanalys som har gjorts i projektet. I bilaga 3) återfinns de one pagers som gjordes inför genomgången av workshopresultaten. Inledande workshop hölls på 8 lärosäten Gävle, Jönköping, Dalarna, Blekinge, Borås, Mälardalen, Mittuniversitetet och Skövde (övriga ansåg sig inte mogna att hålla denna typ av workshop eller ansåg att man hade uppnått en nivå där en sådan ej skulle ge tillräckligt mervärde). På alla genomförda workshopar ansåg deltagarna att det varit mycket givande och att man fått ett antal tankeställare att arbeta vidare med. Ett par av kommentarerna rörde vikten av att bibehålla ett utifrån in perspektiv respektive hur viktigt det är att skapa tydlighet, synlighet och engagemang beträffande hantering av externa relationer. 5.2 Genomgång och sammanställning av inledande workshopresultat Utifrån de one pagers som togs fram på respektive lärosäte och diskussionerna i uppföljningsworkshopen efter den inledande workshopen så identifierades nedanstående punkter ha störst tyngd vad avser bidragande faktorer till framgång i hanteringen av externa kontakter: Ledningens stöd och engagemang vad avser samverkan och hantering av externa relationer Tydliga mål, strukturer, förväntningar, definition av vad som erbjuds och vilka som är kontaktvägar in på lärosätet Mormorsprincipen ledstjärnor för hantering av kontakter: o Ring tillbaka o Kom i tid o Håll vad du lovar Denna punkt är en mycket viktig vägledning när det handlar om att hantera alla kontakter i det dagliga arbetet. Resurser avsatta att arbeta med externa kontakter respektive en tydlig definition på hur olika personer ute i organisationen förväntas agera gentemot externa kontakter som söker kontakt respektive proaktivt agerande för kontaktetablering. Det är kritiskt att dessa personer är erfarna, engagerade och att de har ledningens stöd. 6

9 5.3 Inventering av av IT-stödsanvändande I bilaga 7 och 8 återfinns dels tankar kring IT stödsystembehov och kravanalys samt några enkla mallar som stöd för en inventering av vilka IT stödsystem som används i hanteringen av externa kontakter. Dessa har distribuerats till projektdeltagarna under projektets gång. 5.4 Analys och rekommendationer Baserat på resultatet av den avslutande analysfasen har följande rekommendationsområden identifierats från detta projekt: Strategi och Organisation o Ledningsstöd och Resurser o Ansvar och Arbetsmetoder inklusive Forum för kontaktskapande/relationsarbete Ledstjärnor/Guidelines (Tydlighet/Synlighet/Engagemang respektive Mormorsprincipen IT stödsystemimplementering Projektuppföljning och framtida Unilinkprojekt Strategi och organisation Mycket forskning inom strategiområdet pekar på att det inte handlar om vad utan snarare om hur. Dvs framgångsrik strategi handlar inte om att hitta den unika planen eller målet utan avgörande är snarare att man gör ett medvetet val och att man sedan organiserar sig i enlighet med den valda strategin. Helt avgörande är alltså att man gjort ett tydligt medvetet val och att ledningen sedan konsekvent kommunicerar och organiserar utifrån det gjorda valet. Erfarenheterna inom detta delprojekt är att forskningen verkar stämma även inom CRM området. Avgörande för hur ett effektivt CRM system skall utformas på en högskola är (naturligtvis) svaren på frågorna vad? och hur?. Tyvärr verkar inte alltid dessa svar föreligga. Vi tillåter oss att exemplifiera med några exempel på val och dess effekter på CRM. Formellt skall naturligtvis alla lärosäten prioritera utbildning, forskning och samverkan. I praktiken tenderar ett av dessa tre område att betraktas som viktigast. Valet (medvetet eller omedvetet) kan alltså vara att man skall profilera sig på olika sätt. Exempelvis kan högskolan välja att profilera sig som en internationellt framstående forskningsintensiv verksamhet som även råkar bedriva undervisning och kanske även säljer en del utbildning. Eller kan man välja att bli en framstående undervisningsinstitution, där utmärkt undervisning ses som kärnkompetensen. Högskolan kan även välja att vara ett (regionalt) utvecklingsnav, där behovsanpassad forskning och undervisning prioriteras. Det säger sig själv att dessa tre exempel på profileringar (svar på vad frågan) ger olika svar på frågan om hur högskolan skall organisera sig och vilken roll som samverkansfrågorna får. Därmed indikeras även hur viktigt CRM är och hur arbetet med CRM skall organiseras. 7

10 Organisatoriskt verkar samverkans organiseringen ske enligt två olika principer (oavsett om man gjort något tydligt val av strategi eller ej), centraliserat eller decentraliserat. Väljs centraliserad organisation så har man en speciell avdelning, hus eller byggnad för samverkansfunktionen. Ofta byggs en one door function upp, dvs speciella personer som skall guida frågeställare vidare in i organisationen anställs. Detta sätt att organisera innebär att resurser samlas på ett ställe och en kritisk massa av kompetens skapas. Svårigheterna är ofta att skapa kopplingen mellan samverkansfunktionen och resten av organisationen. Det blir lätt så att det skapas ett vi och dom förhållande mellan samverkansfunktionen och lärare/forskare på institutionerna. Ibland fortsätter även institutionerna med sitt eget samverkansarbete, något som leder till dubbelarbete. Väljs en decentraliserad organisation så är utgångspunkten att högskolan skall bygga sin samverkan utifrån alla de kontakter som högskolans lärare/forskare har etablerat. Den lilla samverkansfunktionen blir därmed en stödorganisation, en stab var mål inte är sitt eget överskott eller expansion utan istället att underlätta för institutionerna på högskolan att arbeta framgångsrikt med samverkansfrågor. Nackdelen med denna typ av organisation är även den uppenbar. Utan tydliga incitament kommer ingen på högskolan att efterfråga samverkansfunktionens tjänster. Dessutom blir det svårt att koordinera och skapa samverkan mellan olika delar i högskolan något som även i denna modell ger upphov till suboptimering. Sammanfattningsvis kan vi konstatera att många representanter i projektet har sett en stor användning av CRM. Problemet att erhålla tydliga besked om hur högskolan förhåller sig till satsningar inom området är dock svårt. Något som lätt kan härledas till svårigheten att identifiera en medveten och konsekvent tillämpad lärosätestrategi för samverkan Ledstjärnor/Guidelines De flesta medverkande lärosäten har ett behov av att arbeta vidare med tydlighet/synlighet/engagemang med flera av komponenterna i kedjan från visioner och mål till vilka individer som ska göra vad i det dagliga arbetet. Baserat på de genomförda workshoparna och det resultat som erhållits bör arbetet fortgå med att definiera konkreta förbättringsaktiviteter per lärosäte. I det arbetet är det viktigt att definierade aktivititer definieras med korta ledtider och att det blir lätt att se nyttan av aktiviteterna. Vad gäller engagemangsdelen så är det en nyckelkomponent för framgång. För att få engagemang krävs dock att det skapas tydlighet och synlighet vad avser mål, ansvar, forum att jobba i och vad som ska göras/förväntas från de involverade parterna Ledningsstöd och Resurser Från flera håll har det konstaterats att högskolornas ledningar behöver ge ett mer aktivt stöd till förbättringsarbetet avseende hantering av externa kontakter. Det gäller här både att vara tydlig vad avser mål och förväntningar och att säkerställa att det finns resurser att utföra specificerade aktiviteter. Beträffande Systemägande och Systemansvar för ett eventuellt IT stöd för hantering av externa kontakter är av mycket stor vikt att detta är rätt person en person som har en bred erfarenhet av lärosätets verksamhet och behoven vad avser hantering av externa 8

11 kontakter. Denna person ska också kunna koppla behov mot den nytta ett stödsystem kan ge och ha förmågan att förmedla bilden av nyttan ut i organisationen Forum På vissa håll finns väl definierade/fungerande forum där involverade aktörer får goda möjligheter att träffas och utbyta idéer, önskemål och erfarenheter. På andra håll har man ännu inte hunnit tydliggöra/synliggöra var/hur man på bästa sätt skapar mötesplatser med önskade externa kontakter. Förslagsvis ser man över vilka forum man har både internt och externt och tydliggör och visualiserar vilka de är och vad de skall användas till. Det finns även förslag på nya typer av forum där man mellan lärosätena utbyter konkreta erfarenheter om hur man jobbar med externa kontakter och använda stödsystem (se ytterligare information i kapitel 5.4.4) Ansvar och Arbetsmetoder Som ett stöd för att få en bättre koll på hur man ska använda befintliga och framtida ITstödsystem är en rekommendation att visualisera det reella/önskade informationsflödet vad avser information kopplat till de externa kontakter/relationer man önskar ha. Vad för information vill man samla, hur ska den kunna bearbetas, vem är ansvarig för informationen, hur ska infoägarskap hanteras, etc. Ett annat förslag är att identifiera ett Key Account ansvar där de viktigaste företagen och organisationerna får dedikerade informationsansvariga (avsikten är här att de ska ha koll på vad som sker hos/med/mot avsedd organisation de ska dock inte vara någon flaskhals och de har ingen ensamrätt vad avser kontakter med avsedd organisation). I det dagliga arbetet finns det behov av både ett top down arbete och ett bottom up arbete. På grund av den struktur och kultur som finns hos de flesta lärosäten är det av största vikt att en stor andel av arbetet är ett bottom up arbete. Det krävs att engagemang erhålls av alla involverade och då räcker det inte att peka med hela handen. Ett bottom up arbete förutsätter dock att man är tydlig i vad man vill uppnå och till vilken nytta och att detta kan synliggöras/visualiseras på ett bra sätt IT-stödsystemimplementering Förslag framkom att organisera IT stödsansvaret på så sätt att lärosätets IT avdelning tar ansvar för installation och service avtal och att ansvarig funktionsavdelning är systemägare, äger licenser, utvärderar offerter och har kontakt med leverantören. Beroende på vilken typ av organisation och resurser man har kan dock andra lösningar önskas. Det har framkommit önskemål om att etablera ett forum för erfarenhetsutbyte kring IT stödsanvändning (se ytterligare information i kapitel 5.4.4) 9

12 Förslag på aktiviteter för revitalisering av existerande CRM användning: 10

13 Förslag på projektorganisation för en framgångsrik systemimplementering: Projektorganisation Lika för alla projekt Uppdragsgivare Styrgrupp Projektledare Projektteam där respektive funktion får följande ansvar: Uppdragsgivare: Äger projektet Bekräftar projektet genom att skriva på uppdragsbeskrivningen Är en person, inte en organisation Styrgrupp: Definierar projektets mål Specificerar ramar och förutsättningar Godkänner tidplaner och budget Godkänner ändringar Värderar avvikelser Tar ställning till konsekvenser Har det juridiska och ekonomiska ansvaret Består av båda parters beslutsfattare Anpassa gruppens storlek till projektets omfattning Fattar beslut! Projektledare: Bevakar kundens affärsmässiga mål Bevakar ambitionsnivån Rapporterar till styrgruppen Ansvarar för att uppdragsbeskrivningen omvandlas till projektplan Leder och samordnar projektet Upprättar tidsplaner och budget 11

14 Bevakar att alla ändringar beslutas i styrgruppen Håller intresset uppe i kundens organisation Kvalitetssäkrar Projektteam: Utför sitt uppdrag i enlighet med projektplanen Stöder projektets utveckling Håller sig inom projektets omfattning och ambition Följer rutinerna för ändringshantering Kommunicerar status och problem samt flaggar upp risker till projektledaren Håller projektets mål i minnet Förslag på process/aktiviteter för att lyckas med ett CRM systeminförande: Exempel på internetadresser där ytterligare information om CRM implementeringar kan erhållas är: 12

15 Projektuppföljning och framtida UniLink projekt Under projektets gång har det framkommit önskemål om att initiera ytterligare aktiviteter för uppföljning och kompletterande förbättringsaktiviteter. Flertalet lärosäten säger sig ha, håller på att ta fram eller avser börja ta fram förbättringsaktiviteter och det skulle behövas en extern stöttning för att hjälpa till i detta arbete (detta skulle dock kräva ytterligare projektanslag men möjliggöra att de diskussioner/aktiviteter som nu har initierats ger resultat). Förutsättningen skall här vara att aktiviteterna är konkreta och med målet att ge resultat inom max månader. Det skall också klart framgå vad som ska uppnås, vem som är ansvarig och bedömd sluttid. En rekommendation är att utgående från resultatet i detta projekt genomföra en serie föredrag/workshopar åtminstone på de i projektet medverkande lärosätena men kanske också på övriga lärosäten som är med i UniLink. Det är en fördel att för respektive föredrag/workshop utnyttja någon person (från UniLink eller externt) som ej tillhör det lärosäte där man är. För framtida UniLink projekt har följande rekommendationer identifierats: Uppföljning av den IT stödsinventering som har initierats under detta projekt Genomförande av demo workshop där olika lärosäten presenteras/demonstrerar sina IT stödssystem och hur de används Etablering av forum för att fortsätta att utbyta erfarenheter kring systemval, funktionsspecifikationer, supporthantering, leverantörskontakter, etc. Genomförande av ytterligare workshops för att identifiera förbättringsaktiviteter och hitta arbetsformer för att initiera och driva förbättringsprojekt kring hantering av externa kontakter 6 Slutsatser Slutsatserna har delats upp i nedanstående huvudområden: Status Projektuppföljningsbehov/Lärosätesaktiviteter IT stödsystemförutsättningar Framtida stöd från Unilink 6.1 Status Projektet har försökt lyfta medvetenheten om vad som krävs/önskas beträffande hanteringen av externa kontakter. Det finns på flera håll redan pågående aktiviteter i detta område men det är uppenbart att det krävs ytterligare arbete för att nå de framgångar som identifierats i bland annat den inledande workshopen. Det är viktigt att 13

16 inse att förbättringsarbete tar lång tid och man måste låta det ta den tid som krävs för att få med organisationen i arbetet. De medverkande lärosätena är på olika nivå vad avser hantering av externa kontakter. Allokeringen av erfarna, engagerade, personer som med ledningens fulla stöd driver dessa frågor är avgörande för framgång. I detta projekt har ett antal frågeställningar och rekommendationer lyfts fram vilka med fördel kan användas i det fortsatta arbetet. Exempel på lärosäten där man är på god väg är t.ex. Tekniska högskolan i Jönköping med sina Fadderföretag och den pågående revitaliseringen av IT stödsanvändande på Högskolan Väst. 6.2 Projektuppföljningsbehov/Lärosätesaktiviteter Som nämnt tidigare så försigår det förbättringsaktiviteter i olika grad på de olika lärosätena. Det vore av värde att det åstadkoms någon form av fortsatt erfarenhetsutbyte av det resultat som erhålls (gärna på frivillig, spontan basis). Det har också framgått i projektet att det ofta ger ett positivt tillskott att ha en yttre katalysator, påtryckare och diskussionspartner. 6.3 IT-stödsystemförutsättningar I projektet har målsättningen varit att fokusera på förbättringspotentialen i verksamheten och önskan har varit att först i slutfasen diskutera behovet och användande av stödsystem. Efter att diskussionerna väl kommit igång finns nu ett behov att återvända till frågeställningarna om vad och hur man vill förbättra hanteringen av externa kontakter. Liksom situationen för förbättringsarbete i stort så har de olika lärosätena olika förutsättningar/förmåga att definiera, upphandla och implementera IT stödsystem inom CRM området (och andra områden). I detta projekt har vi försökt att belysa vad man behöver tänka på och göra för att bli framgångsrik och få önskad nytta av sådana system. Inom projektet har det initierats en IT stödsinventering vilken respektive lärosäte arbetar vidare med även efter projektets avslutande. Det finns även här förslag på uppföljningsarbete av denna inventering som ett nytt kompletterande projekt, se kapitel I projektet har även här framkommit förslag på att genomföra fortsatta möten där gamla och nya arbetssätt och kommande införanden av stödsystem jämförs och erfarenheter utbyts. 6.4 Framtida stöd från Unilink I kapitel beskrivs aktiviteter som skulle kunna stöttas av resurser från UniLink. Resultatet av sådana stöttningar är dock helt beroende av att rätt person(er) allokeras till att utföra arbetet. 14

17 7 Referenser Anderson, K & Kerr, C (2002). Customer Relationship Management Batterly, R (2004). Leading Through Relationship Marketing Molineux, P (2002). Exploiting CRM Connecting with customers Storbacka, K & Lehtinen, JR. (2000). CRM _ Customer Relationship Management Leder du dina kunder eller leder dina kunder dig? 8 Bilagor 1) Artikel ur Computer Sweden 2004 (sid 20) 2) Deltagarlista (sid 21) 3) One pagers som resultat av inledande workshop (de fullständiga resultatsammanställningarna återfinns hos projektansvarig och hos respektive lärosäteskontakt) (sid 22) 4) Anteckningar från möte kring rekommendationer (sid 33) 5) Leverantörspresentationer/information (presentationer bilägges i skriftlig rapport endast) a) Lundalogik b) Superoffice c) Redpill 6) IT stödsystem och kravanalys (sid 39) 7) Mall för IT stödsysteminventering (bilägges i skriftlig rapport endast) 15

18 Bilaga 1 Artikel ur Computer Sweden 2004 I arbetet med hantering av kontakter och relationer hamnar man ofta direkt ner i en frågeställning om att implementera ett system. I en artikel publicerad i Computer Sweden 2004 ges bilden av problematiken ganska tydligt: Artikel ur Computer Sweden 2004: Enbart system bygger inga kundrelationer CRM har under lång tid enbart förknippats med system och förpassats till IT-avdelningen. Det är nu dags att ändra på det. CRM handlar först och främst om strategier och arbetssätt för att hantera och utveckla kundrelationer. Låt oss därför slå fast en gång för alla att CRM (Customer Relationship Management) är en uttalad kundstrategi som genomsyrar organisationen INTE ett eller flera system. Gartner Group har i en undersökning uppskattat att 55% av alla CRM-projekt misslyckas. Kostsamma projekt med lite värde känner du igen dig från diskussionen kring affärssystem? Det var exakt samma problem. Samtidigt visar undersökningar att investeringar i CRM kommer öka kraftigt under de närmaste åren. Allt fler företag ser att CRM är en strategisk fråga. Det finns två huvudorsaker till att företag misslyckas eller anser att det är dyrt med CRMprojekt. För det första har företagen inte definierat en tydlig målbild och nyckeltal för vad man vill uppnå och vad man ska tjäna på förändringsarbetet. För det andra handlar projekten oftast om att införa ett CRM-system. Ett system i sig löser inga problem om inte kundstrategier och arbetssätt är på plats. CRM-system är ett VERKTYG (om än viktigt) för att uppnå strategier och underlätta arbetet. CRM-system är precis som ett ekonomisystem, ett stöd för organisationen och i arbetsprocesserna. Systemet är företagets minne och hjälper medarbetarna att utveckla kundrelationen baserat på tidigare information. Vem är då ansvarig för att CRM-projekt lyckas och uppnår definierade mål? Givetvis har leverantörer ett visst ansvar men det största och viktigaste ansvaret, det har DU som beställare. Ta internt ansvar för förändringsprojektet och involvera egen personal. Överlämna inte allt ansvar till externa konsulter. Säkerställ att kundstrategier, arbetssätt och val av system sker på en övergripande nivå. Då undviker ni att företaget får ett antal funktionella silos med olika budskap mot kund, oförståelse för hur kunden möter företaget och olika systemlösningar. Från CRM Företagen Branchnätverket för ledande CRM Leverantörer (varifrån författaren till ovanstående artikel kommer) ges också några råd inför en eventuell CRMimplementering: Inför ditt företags CRM-satsning vill vi nedan ge 6 råd som hjälper dig och ditt företag att uppnå uppställda mål. Råd nr 1 Engagera toppledningen Råd nr 2 Skapa realistiska förväntningar Råd nr 3 Ta fram en kundstrategi Råd nr 4 Förbered organisationen för förändring 16

19 Råd nr 5 Ta fram ett mätsystem Råd nr 6 Involvera kunder, partner och egen personal i CRM-arbetet 17

20 Bilaga 2 Deltagare Deltagande E post Lärosäte Per-Olof Svensson per-olof.svensson@bth.se Blekinge Tekniska Högskola Åke Rosenquist ake.rosenquist@bth.se Blekinge Tekniska Högskola Bengt Lindström bli@du.se Högskolan Dalarna Christina Haggren chg@du.se Högskolan Dalarna Staffan Lööf staffan.loof@hb.se Högskolan i Borås Jonas Rimbäck jonas.rimback@hb.se Högskolan i Borås Anna Jansson anna.jansson@hig.se Högskolan i Gävle Joakim Helmbrant joakim.helmbrant@hig.se Högskolan i Gävle Erika Engvall erika.engvall@hig.se Högskolan i Gävle Anders Melander anders.melander@ihh.hj.se Högskolan i Jönköping Annie Holmgren annie.holmgren@ihh.hj.se Högskolan i Jönköping Christer Ekelund christer.ekelund@hkr.se Högskolan i Kristianstad Claes Magnusson claes.magnusson@tec.hkr.se Högskolan i Kristianstad Marly Mattsson marly.mattsson@his.se Högskolan i Skövde Ulrika Dagman ulrika.dagman@his.se Högskolan i Skövde Olof Blomqvist olof.blomqvist@hv.se Högskolan Väst Anna Hallberg anna.hallberg@hv.se Högskolan Väst Monika Hattinger monika.hattinger@hv.se Högskolan Väst Marlene Sahlin marlene.sahlin@miun.se Mittuniversitetet Christer Strandberg christer.strandberg@miun.se Mittuniversitetet Annelie Wikingson annelie.wikingson@mdh.se Mälardalens högskola Karin Axelsson karin.axelsson@mdh.se Mälardalens högskola Antonia Ribbing antonia.ribbing@sh.se Södertörns högskola Fredrik Björklund fredrik.bjorklund@sh.se Södertörns högskola Mats Nordström mats.nordstrom@usbe.umu.se Umeå Universitet Malin Vikström malin.vikstrom@adm.umu.se Umeå Universitet Göran Sköldberg goran.skoldberg@systemvision.se SystemVision 18