Förståelse, makt och nytänkande? Kritiska tolkningar av Det Stora Konsultföretagets lunchföredrag om outsourcing

Transkript

1 Förståelse, makt och nytänkande? Kritiska tolkningar av Det Stora Konsultföretagets lunchföredrag om outsourcing Av: Johan Falk och Erik Tarras-Wahlberg,

2 Inledning och syfte Föreliggande skrift avser att tolka ett lunchseminarium i Göteborg, arrangerat av föreningen Handels Vänner för dess medlemmar, med en representant från Det Stora Konsultföretaget som föredragshållare. Denne talade om outsourcing under en halvtimme med en därpå följande, avslutande frågestund. Tolkningarna är i princip två till antalet, med två av kursens temaböcker som utgångspunkt, nämligen Ledning och förståelse och Kommunikation, makt och organisation. Metod Låt oss närmare fundera över det eller de metodval som förekommer i vår skrift. I själva verket kanske man hellre bör tala om metod istället för metodval, eftersom det senare antyder ett aktivt ställningstagande, något som egentligen inte har varit fallet här. Vi tycker oss kunna se en grundläggande skiljelinje mellan å ena sidan metod som innebär det praktiska utförandet av arbetet och å andra sidan den metod ur vilka de teoretiska referensramar som har används, har uppstått. Vad det senare beträffar hänvisar vi till de respektive böcker som vi har använt, där särskilt Alvesson i KMO har utmärkta genomgångar av de ansatser som där tas upp. Låt oss istället närmare betrakta den förra aspekten. Ett viktigt metodval som bör framhävas, är vårt fria förhållningssätt till den använda teorin. Således säger vi oss t.ex. utgå från Foucault och Habermas i en del av vår ansats, men utgår egentligen mer ifrån tolkade versioner av dessa teorier. Tolkningarna har i förekommande fall gjorts av Alvesson i KMO och läsaren bör notera följande. Alvesson har tolkat och applicerat dessa teorier på ett informationsmöte, inte alls olikt vårt. Detta har inneburit att mycket av Alvessons arbete med fördel har kunnat användas och utvecklas på vårt empiriska material. Vi liknar detta först och främst som om att vi tar vid där en annan forskare slutat, vilket oftast är en nyttjad praxis vid t.ex. uppsatsskrivning där en ny uppsatskribent kan spinna vidare på en gammal uppsats teorier och slutsatser, ibland t.o.m. genom att direkt ta upp de förslag till vidare forskning som oftast framläggs sist i uppsatsen. Invändningen mot detta metodval är naturligtvis att man såvida man inte själv är expert på Habermas och Foucault förlitar sig på Alvessons uttolkning av dessa. Vi blir med andra ord satta i ett starkt beroendeförhållande till Alvesson och givet att han har fel och att hans resonemang faller, så faller vårt också. Därför är det viktigt att fundera på den förste uttolkarens, dvs. Alvessons, kompetensnivå och rykte som forskare. Vad detta beträffar har vi, utan närmare förklaring därtill, anledning att känna oss tämligen lugna. Ett annat exempel på ett fritt förhållningssätt, är det som vi i texten kallar för en fräckis. Vad vi menar med detta begrepp framgår på sidan 9 och kommenteras därför inte närmare här. Man skulle, med lite god vilja, kunna hävda att vårt angreppssätt därmed tangerar ett postmodernistiskt angreppssätt; det fria förhållningssättet till de teoretiska källorna där vi går via en annan forskare för att tillägna oss dem, gör att både vårt intryck av dem samt det faktiska användandet blir en aning fragmentariskt. För oss förefaller det dock tämligen meningslöst att utifrån Tolkning och reflektion placera in vår metod i en av de fyra reflektiva huvudteman som där presenteras, främst p g a vi därmed skulle använda oss av en uttolkares definitioner av samhällsvetenskaplig metodinriktningar för att bestämma metodvalet vid en observation, där samme uttolkares uppfattning om de teoretiska källorna förekommer. Även om vi som sagt har högt förtroende för Alvesson, så är risken uppenbar att vi skulle hamna i en instängd forskarcirkel med påkopplad rundgång som följd, där resultatet, precis som i vid en riktig rundgång, skulle bli höga tjut, dock inte från en högtalare, utan från kollegor på kursen. Dessutom riskerar ett sådant metodval att bli en aning krystat, i det man som en, i

3 dessa områden flyktigt insatt, person, riskerar att endast plocka russinen ur kakan och alltså (omedvetet) välja ut de delar som passar in, just för att den djupare förståelsen saknas. Således är vi övertygade om att vi, med vår kunskap, i analysen skulle kunna identifiera de flesta av de teman som Alvesson och Sköldberg tar upp i Tolkning och reflektion. Av dessa två anledningar väljer vi därför att bortse från andra eventuellt tänkbara teman som skulle kunna påföras på vår ansats. Vad som i övrigt kan vara intressant att lyfta fram, vad gäller vårt metodval, hänvisar vi till den löpande texten som i vissa stycken är av ganska resonerande karaktär, med en logisk uppbyggnad som följd. Av detta följer att vi tämligen tydligt har redovisat vårt metodval löpande i texten, och då särskilt i avsnittet som utgår från Ledning och förståelse. Låt oss också hastigt se på vårt arbete m h a Bryman. Det empiriska materialet är alltså ett resultat av en observation. Bryman skiljer på tre olika typer av observationer, nämligen hemlig, fullständig och indirekt. (Bryman s 143) Vår observation är närmast en hemlig en sådan, eftersom vi obemärkta kunde sitta med vid mötet hos Handels Vänner. Vi tror dock inte att vår hemliga närvaro ändrade någonting i sak: Björn hade knappast förändrat sitt föredrag om han hade vetat att han var observerad lika lite som åhörarna hade förändrat sitt beteende av denna anledning (de betedde sig f ö knappast). En fördel tror vi dock att den hemliga observationen förde med sig, i det att den underlättade våra små intervjuer efter föredraget. Det är möjligt, för att inte säga troligt, att intervjuobjekten tog oss för deltagande medlemmar i Handels Vänner och därför inte hade problem med att svara på en fråga från en medlemskollega. Hade de däremot känt till att vi var i Göteborg som studenter från Lunds universitet hade kanske svaren blivit annorlunda och färgade av att de då visste att det hela ingick i en akademisk observation. Lunchseminariet med Det Stora Konsultföretaget för Handels Vänner Följande avsnitt skildrar ett lunchföredrag med Det Stora Konsultföretaget (ett globalt konsultföretag) för ett slutet sällskap med 60 civilekonomer i lokalen ekonomernashus i Göteborg. Studien utgår från och kretsar kring en specifik avgränsad händelse, ett lunchföredrag om ämnet outsourcing. Åhörarna är en skara medlemmar i föreningarna Civilekonomerna och Handels Vänner. Alla har fått en skriftlig inbjudan om att för 60 kronor både få lunch och föredrag. I inbjudan finns även föredragets innehåll kort beskrivet i punktform vilket förmodligen är skälet för det stora intresset. Föredraget skall enligt inbjudan ge svar på frågorna: vad man skall outsourca?, vilka krav man skall ställa på leverantören?, vilken kompetens skall behållas inom företaget? och exempel på lyckad och misslyckad outsourcing. Lokalen är avsedd för korta föredrag men är idag fylld till bristningsgränsen. Konferenssalen är avlång med två långbord och ljudanläggning till konsultens mikrofon och en förhållandevis liten skärm för att på ett bra sätt kunna visa en powerpointpresentation. Konstaterandet av powerpointens ringa storlek går inledningsvis som ett tyst mummel genom lokalen. Anförandet utspelades i en fullsatt lokal prick klockan då samtliga i sällskapet ätit den serverade lunchen och sitter tysta för att lyssna till vad konsulterna på Det Stora Konsultföretaget hade att säga om begreppet outsourcing. Föredragets första 15 minuter Det första som händer är att Bo, ordförande i Handels Vänner presenterar föredraget och mycket kort berättar om vad det skall handla om. Föredragshållaren, låt oss kalla honom Björn, har en mycket välkammad bena, blå kostym börjar först lite trevande tala till församlingen. Björn börjar med den lite korta snabba presentationen av sig själv: Han heter

4 Björn är partner på Det Stora Konsultföretaget som har anställda över hela världen. Bara i Sverige har Det Stora Konsultföretaget 700 anställda men globalt sett omsätter bolaget miljarder dollar. Björn framhåller att Det Stora Konsultföretaget är konsulternas konsultbyrå med stort k. Idag skall han dela med sig om hur Det Stora Konsultföretaget ser på och förhåller sig till outsourcing. Björn börjar med att berätta att begreppet outsourcing har utvecklats från en diffus dimma till en våg som kommer att revolutionera modernt företagande. På den första powerpointsliden finns en stor våg som precis börjat slå med företagsnamnet Det Stora Konsultföretaget och texten Business Transformational Outsourcing/Partening. Denna bild (och resten av presentationen) är mycket professionellt framtagen. Föredraget igenom används powerpointpresentationen som ett redskap. Björn upprepar och förklarar både text och bilder på dessa. Vidare menar Björn att det finns både bra och dålig outsourcing men det är outsourcing ur det goda perspektivet som kommer som en våg. När klienter använder sig av Det Stora Konsultföretaget får de inte bara outsourcing som i det vanliga begreppet istället får klienterna enligt Björn Business Transformation Outsourcing. Björn menar alltså att begreppet outsourcing med Det Stora Konsultföretaget innebär ett Partnerskap med den internationellt mycket starka och världsledande outsourcing leverantören och konsulten Det Stora Konsultföretaget. Det handlar alltså inte bara om outsourcing utan på köpet får kunden tillgång till Det Stora Konsultföretagets kunskaper som konsultfirma. Björn menar, med andra ord, att outsourcing genom Det Stora Konsultföretaget leder till att hela processen blir förbättrad och mer värderelaterad. Björn fortsätter med att visa nästa bild: Det Stora Konsultföretagets pyramid med olika grader av outsourcingaktiviteter. Det Stora Konsultföretaget har alltså en skala över hur villigt ett företag är att outsourca. I toppen på pyramiden finns Transformational Outsourcing som växer över hela världen och är den ultimata formen där hela kedjor av länkade aktiviteter läggs ut till olika leverantörer genom Det Stora Konsultföretagets översyn. På alla bilder finns samma våg som på den första bilden fast förminskad uppe i högra hörnet av presentationen. Björn förklarar att med hjälp av Det Stora Konsultföretaget kombinerar företagets kunder outsourcing, konsultrådgivning och finansiella bedömningar vilket leder till många positiva konsekvenser. Med outsourcing kommer SG&A skjuta i höjden och costs sjunka ytterst drastiskt. Detta är bra eftersom ledningen alltid har en stark press på sig att kontinuerligt skapa värde. Björn säger i samma mening att det är svårt att vara tiokampare och samtidigt vara bäst på alla sporter. Istället för att kunna många viktiga grenar, som tiokamparen, måste företag alltså satsa på fokus och således välja vad som skall göras och inte göra andra saker utan vara bäst på sin lilla del med hjälp av just fokus. Powerpointpresentationen visar också att det är just med ständig förbättring och fokus på revenues, cost och capital som leder till value creation inom företaget. Outsourcing är alltså bara en del i hur Björn tycker att andra företag skall skapa värde. Inte nog med detta Björn representerar en firma som har stor kompetens inom reenginering (med andra ord att förbättra företagets egna inre processer istället för att låta någon annan ta hand om dessa) så med hjälp av outsourcing genom Det Stora Konsultföretaget får kunden en mycket bra slutprodukt. Björn följer powerpointen strikt och ser således på skärmen och berättar lite lätt om de mycket komplicerade bilderna som dyker upp. Med hjälp av Transformational Outsourcing kommer alltså värdet få ett starkt uppsving men inte nog med detta så kommer kostnaderna att sjunka drastiskt. Det blir alltså billigare om kunden väljer outsourcing med hjälp av Det Stora Konsultföretaget. En annan stor fördel är att risken att leverera värde överförs från kunden till Det Stora Konsultföretaget. Men Det Stora Konsultföretaget levererar mer benefits än så.

5 Här duggar de engelska begreppen tätt då Det Stora Konsultföretaget kan generera scale advantages genom att hjälpa många kunder med samma sak. Men inte nog med detta, eftersom Det Stora Konsultföretaget är konsulter kommer även dess kunders processer att avsevärt förbättras. Svensk tjänsteproduktion skall med andra ord, enligt Björn, flyttas till Östeuropa, Indien eller Kina för att skapa framtida värdeutveckling. Vidare måste förändringar inom företagen också drivas (också för att skapa mer värde) vilket görs bäst i samarbete med Det Stora Konsultföretaget som har center över hela världen. Powerpointsliden visar en världskarta med alla Det Stora Konsultföretagets center. Företaget har till och med center på Mauritius 1 vilket skapar ett positivt sus igenom lokalen. Genom outsourcing med Det Stora Konsultföretaget blir kunden en del i Globaliseringens jakt efter ständig kostnadsreduktion. Begreppen kring globalisering, kostnadsreduktion och Det Stora Konsultföretagets globala täckning återkommer ständigt genom hela seminariet. Björn fortsätter föredraget med en kort analys av de olika tjänsteproducerande funktionerna i företagen. Vitsen med HR (Human Relations) är att denna avdelning skall producera värde. Med hjälp av att dela upp avdelningen i olika skikt kan Det Stora Konsultföretaget dra ner delar av dessa och effektivisera. På så sätt är det helt lovligt att allt inom HR avdelningen utom just långgående strategier och avdelningens värdeadderande funktioner outsourcas. För övrigt fixar Det Stora Konsultföretaget allt när det gäller HR och ger på så sätt sina kunder skalfördelar och lägre kostnader. Men inte nog med enbart HR, Det Stora Konsultföretaget kan allt och kan således ta hand om allt som vanliga företag inte klarar av. Powerpointsliderna visar en mängd olika pyramider där kostnaderna reduceras och nya värden skapas åt kunden. Konkreta fall av outsourcing Efter femton minuters anförande om Det Stora Konsultföretaget och begreppet outsourcing börjar Björn att berätta om några lyckade case som Det Stora Konsultföretaget genomfört. Björn berättar om tre företag British Petroleum, British Telecom och AT&T som Det Stora Konsultföretaget genom outsourcing hjälp till oanade kostnadsbesparingar. I dessa fall har kunderna varit mycket nöjda med det uppnådda resultatet. Efter dessa tre snabba dragningar av framgångar för de företag som samarbetar med Det Stora Konsultföretaget berättar Björn att företaget har en hemsida där den vetgirige kan få reda på så otroligt mycket mer om de olika casen än det som sagts idag. Med andra ord finns alla lyckade case publicerade på företagets hemsida. För att inte låta alltför fantastiskt positiv berättar Björn i case fyra om ett dåligt exempel av outsourcing. Björn menar att detta fall inte var lätt att hitta då det inte fanns några sådana på deras hemsida och ingen på Det Stora Konsultföretaget hört talas om någon misslyckad implementering av outsourcing. Men efter hängivet letande har Björn faktiskt funnit ett exempel som inte varit så lyckat. Denna kund var inom retailbranschen. Företaget visade dålig lönsamhet och hade en skral balansräkning. Kunden behövde alltså avyttra tillgångar. Företaget sålde följaktligen av sin IT-avdelning för 800 miljoner dollar. Här lägger Björn in den brasklappen om att köpkriterierna inte var för att skapa värde utan istället för att fixa företagets balansräkning. Resultatet blev en kulturkrasch. Partnern (Det Stora Konsultföretaget) följde kontraktet men kunden ville inte bara outsourca IT avdelningen utan ville också få den kraftigt förbättrad. Således var det olika förväntningar mellan partnern och 1 Inte enbart för det goda klimatet och möjligheten till att anordna fantastiska konferenser utan Mauritius torde vara intressant i Det Stora Konsultföretagets ögon p.g.a. den goda infrastrukturen och befolkningens goda språkliga kunskaper.

6 kunden. Kunden ville att Det Stora Konsultföretaget skulle komma med nya idéer men Det Stora Konsultföretaget utvecklade inte dess kapacitet tillräckligt snabbt för att skapa nog med värde åt kunden. Räntor på lånet steg vilket sargade förhållandena mellan företagen. Men den avgörande orsaken till varför det hela gick i stöpet låg i att kunden hade för höga förväntningar som konsultbolaget inte kunde infria. Vidare fick aldrig Det Stora Konsultföretaget chans till sådan insyn i organisationen att kunna förbättra dess processer. Men Björn menar att outsourcing egentligen är något bra så istället uppmanar han församlingen att gå in på deras hemsida där det finns ganska mycket mer intressant läsning om ämnet. Frågestunden Så här långt har Björn följt powerpointpresentationen relativt strikt med blicken mot skärmen och till viss del ryggen mot publiken. Men nu vänder han sig helt mot publiken och frågar ifall att det är någon som har någon frågor? Det har församlingen. Den första frågan lyder: hur tar Det Stora Konsultföretaget betalt? Björn svarar: beroende på kontraktet. Vi vill ju inte bara skicka en fast faktura utan istället vill vi bygga värden. På så sätt vill Det Stora Konsultföretaget tjäna en proportionell del av de kostnader som företaget sparar in åt kunden. Nästa fråga lyder: Finns det ingen gräns för outsourcing? Jag menar till slut har ju indierna lärt sig allt. Björn besvarar denna fråga genom att hävda att det är en del av globaliseringen. Se på textilindustrin till exempel. Denna var mycket stark i Sverige förr men har nu flyttat ut för gott. Och andra sidan har standarden höjts avsevärt i de länder som tagit hand om textilproduktion. Men det rör sig inte bara om kunskap i produktion, nu gäller det också tjänsteverksamheter som kan förläggas till andra länder. Det är alltså skiftet från outsourcing av varuproduktion som skiftat till den kommande vågen av outsourcing av tjänster. Vid outsourcing måste man inte ge ut mycket av sin information? Företaget måste väl ge ut sina hemligheter? Jo, säger Björn det är mycket sekretess som företag måste lära sig att dela med sig av. Detta råder mellan båda parter. Det blir helt enkelt en avvägning: dela med sig och samtidigt få tillgång till nya spännande informationer. Samarbete är viktigt då det tar minst ett år från idé till färdig outsourcingprodukt. Är svenska bolag mogna för outsourcing? På denna fråga svarar Björn kraftfullt: JA! I ett internationellt perspektiv menar han att svenska företag ligger ganska långt framme. Inte lika långt fram som t.ex. Amerika men Sverige ligger ganska bra till. Således kommer outsourcing att utvecklas mycket kraftfullt i Sverige. Det är alltså det som är trend. Om företagen har en bra partner så kan detta alltså skapa otroliga fördelar. Mötets avslutning Då klockan är prick bryter Bo frågestunden och tackar Björn och hans medhjälpare Mikael för den fina presentationen. Han överlämnar också en inslagen present som tack. Detta följs av en applåd. Efter föredraget börjar alla i lokalen berätta att lokalen är fel för så många människor och att Det Stora Konsultföretaget verkar sätta fokus på stora bolag. Men de flesta åhörarna verkar preliminärt nöjda med att Björn har kunnat komprimera ett sådant brett område på 30 minuter. Den större delen av åhörarna samlas utanför lokalen i små informella grupper och samtalar om vad som sagts men även om andra saker. Åhörarna hälsar på dom de känner och utväxlar ett par meningar. Merparten av åhörarna lämnar dock lokalen så fort

7 föredraget är slut utom några få som ivrigt hugger tag i föreläsarna för visitkortsbyten och diskussioner kring föredraget. Alla verkar mycket nöjda. Stämningen är öppen och hjärtlig. Åhörarnas kommentarer I nästa kapitel påbörjas tolkningarna av vad mötet innebar. Vi skall dock först göra en antydan om åhörarnas åsikter om mötet. Tre personer, valdes slumpvis ut och snabbintervjuades direkt efter föredraget utanför presentationslokalen. Inledande frågor av enkel karaktär ställdes. Först frågades om vad åhöraren tyckte om föredraget och sedan huruvida de tyckte att föredragshållaren framställt begreppet outsourcing på ett attraktivt sätt. Sedan fick intervjupersonerna fritt spåna kring sina intryck av föredraget. Detta gjordes under stark tidspress någorlunda på måfå av de personer som var kvar utanför lokalen. Tidspressen berodde mestadels på åhörarnas avsikt att komma tillbaka till arbetet och således ebbade vårt bestånd av intervjubara åhörare snabbt ut. Den förste intervjuade åhöraren ansåg att föredraget var förnämligt och intressant. Dock ställde han sig lite skeptiskt till om inte outsourcing egentligen inte utarmar Svenska företag. Vad blir egentligen kvar? Föredragshållaren (Björn) hade en mycket fin powerpoint som fungerade och som han använde mycket bra som stöd. Åhöraren tyckte också att Björn lyckades skapa sammanhang med sin presentationen. Den andre åhöraren tyckte att föredraget var mycket intressant men att det klickade med det visuella. Den visuella presentationen var med andra ord ett klart minus. Annars var föredraget fantastiskt bra och spann på ett bra tema. Dock var fokus på storföretag vilket var dåligt. På så sätt var det lite till fel målgrupp (åhöraren menar att publiken vid det här forumet mestadels är småföretagare). Björn försökte beskriva Det Stora Konsultföretagets verksamhet med hjälp av mycket positiva exempel. Detta visar ju vad som är på gång men i själva verket var det en förtäckt försäljning av Det Stora Konsultföretagets tjänster. Bra sorts möte: lunch och seminarier blir tillsammans ett mycket bra och väldigt attraktivt koncept. Frukostvarianten är också ett mycket bra alternativ. Föredraget var som andra föredrag halvtungt att lyssna på men ett mycket intressant och aktuellt ämne. Men överlag var det ett säljföredrag för att locka nya kunder. Den tredje åhöraren tyckte att det var en ganska bra presentation. Föreläsaren var duktig på att tala, det märktes att han gjort det 100 gånger innan. Åhöraren var ganska skeptisk mot budskapet och undrade hur bra det egentligen är med outsourcing för företagen. Men han trodde dock att folk köper det hela. I diskussionen kom frågan om målgruppen var anpassad till ämnesområdet. Denna åhörare menade att eftersom det var mestadels konsulter (läs konkurrenter) som lyssnade på föredraget så var målgruppen mycket bra för just ett sådant föredrag. Men det är många andra faktorer som spelar in. I detta fallet är det bra seminarier med lunch och föredrag. Sen är det nästan gratis. Det skulle aldrig funka om de hade tagit 1500 kronor per person. Men hela konceptet är ju bra. Tolkning utifrån Ledning och förståelse Vid ett föredrag som det som har beskrivits ovan, är det uppenbart att förståelse är ett centralt begrepp. Det förefaller omedelbart otänkbart att människor (främst småföretagare) skulle offra tid och pengar, för att delta i ett informationsmöte om outsourcing och inte förstå något av det som sägs. Samtidigt kan det vara intressant att också se på föredragshållarens förståelse av sitt arbete; en förståelseorienterad tolkning av mötet borde därför kunna ligga nära till hands ur dessa två aspekter. Ett par viktiga förhållanden bör dock först fastslås. För det första vilken typ av organisation det var som arrangerade mötet. Handels Vänner är alltså ett sällskap för civilekonomer, där många småföretagare ingår. Det är uppenbart att många av

8 deltagarna inte representerar någon större organisation eller företag utan oftast är sina egna, vilket är en viktig poäng, i betraktelse av det eventuella rapporteringsansvar dessa står inför. Lite mindre dramatiskt uttryckt, så blir frågan: är deltagarna här på eget initiativ eller är de här, utsända som representanter för ett företag de arbetar i, till vilket de förväntas avlägga rapport om mötet och vad de har lärt sig? Som läsaren kanske förstår är denna fråga av avgörande betydelse för deltagarnas intresse för att förstå det som sägs. Detta är något vi återkommer till senare. Det andra man bör ha klart för sig är att ämnet outsourcing här avhandlas på sammanlagt en halvtimme och då dessutom för åhörare som sedan tidigare på sin höjd endast är flyktigt insatta i detta ämne. När vi fortsättningsvis talar om förståelse och en förståelsebaserad tolkning av mötet, är detta viktigt att komma ihåg. Vi skall i det följande anlägga ett förståelsebaserat tolkningsperspektiv, i det vi utgår från Sandberg och Targama: Ledning och förståelse. Den i denna bok insatte läsaren kanske omedelbart höjer något på ögonbrynen i det att författarna anlägger sitt kompetens- och förståelseperspektiv på ett arbetande tillstånd, dvs perspektiven utvecklas genom arbete och inte som i vårt fall genom ett möte. Vi är väl medvetna om detta och inser faran i att tolkningen riskerar bli allt för spekulativ, men samtidigt tycker vi oss ha kunnat identifiera vissa punkter som kan lyftas över arbetssynsättet och därmed även kunna innefattas i mötessynsättet. Låt oss först kort rekapitulera huvuddragen i Ledning och förståelse. Teoretisk bakgrund För det första är det viktigt att förstå att författarna utgår från ett tolkande, förståelsebaserat perspektiv och vänder sig därmed emot det rationalistiska. Författarna menar därför t.ex. att människans kunskap och förmåga att ta till sig kunskap är beroende av framförallt hennes omgivning, dvs det kan närmast ses som en social process. En av forskarnas huvudpunkter i detta sammanhang är att det rationalistiska synsättet i teorin har fått ge vika för det förståelsebaserade. Detta har man dock inom organisationer i praktiken varit oförmögen till att omsätta, mycket beroende på att man har försökt göra det med det rationalistiska synsättet som grund. Med andra ord har viljan att gå från A till B funnits, men eftersom man har utgått från As synsätt (tankesätt) för att nå till B har processen misslyckats. Författarna använder sig av begreppet kompetens mer eller mindre kontinuerligt genom hela boken. En empirisk undersökning där författarna identifierar olika kompetensnivåer hos ett antal motoroptimerare på en volvofabrik i Göteborg utgör fundamentet i resonemanget. Kompetensperspektivet kommer att användas både direkt och indirekt i vår tolkning. Direkt genom att vi närmare kommer studera föreläsaren Björns kompetens i sin arbetsuppgift: att föreläsa, dvs att förmedla kunskap. Det är i detta sammanhang intressant att se vad författarna säger 2 : Vad de tolkande kompetensansatserna framför allt visar är att människors egenskaper såsom kunskaper och färdigheter inte existerar oberoende av deras förståelse av arbetet. Istället tycks egenskaperna vara starkt bundna till det arbete som utförs genom personers förståelse av det. Den springande punkten i en tolkande ansats till kompetens skulle därmed bli att komma så nära människors förståelse av sitt arbete som möjligt. Det är alltså Björns förståelse av sitt arbete (dvs sitt föredrag) som vi skall studera. Detta var den direkta användningen. Den indirekta användningen innebär att vi enbart tar fasta på vikten av att komma människors förståelse nära, utan att för den skull fokusera på deras 2 Sandberg, Targama: Ledning och förståelse (1998) s 60

9 arbete. Detta i överensstämmelse med kapitel 6 i Ledning och förståelse, som mer allmänt behandlar ämnet inlärning och förståelse samt de processer som ligger till grund för detta. Låt oss dock börja med att närmare se på Björns föredrag. Vi nämnde ovan den empiriska undersökning som låg till grund för kompetensresonemanget i kapitel 3. Författarna identifierade här tre olika kompetensnivåer vad gällde utförandet av motoroptimering. Den första kompetensnivån innebar förmåga att optimera separata motoregenskaper, varför optimeraren var oförmögen att arbeta med flera faktorer samtidigt. Den andra kompetensnivån innebar förmåga till att optimera samverkande motoregenskaper, dvs optimeraren hade förmåga att se optimeringen som en integrerad process, i det han kunde se orsak-verkan mellan flera faktorer samtidigt. Den tredje kompetensnivån innebar att motoroptimeraren hade förmåga att optimera utifrån kundens perspektiv, dvs optimera på ett sådant sätt så att kunden blev nöjd och inte utgå ifrån vad som teoretiskt var den bästa optimeringen ur en motoroptimerares perspektiv. Med detta sagt ber vi läsaren notera att det vi ovan har kallat kompetensnivåer i boken egentligen kallas för förståelsenivåer, men eftersom förståelse och kompetens enligt författarna oupplösligt hör samman, har vi tagit oss denna lilla frihet. Mer härom senare. Kompetensnivåerna i ett större perspektiv Den reflekterande läsaren undrar kanske nu hur vi har tänkt att gå vidare härifrån till Björns föreläsning. Vårt svar på denna undran är att vi har tänkt att göra vad man inom sportvärlden ofta kallar för en fräckis 3, genom att direkt applicera dessa kompetensnivåer på Björn och hans föreläsning. Vi är väl medvetna om att deras uppkomst är resultatet av en enskild empirisk undersökning, men vi tycker oss ändå kunna identifiera generella giltighetsaspekter i dessa: vem kan t.ex. neka till att en integrerad förståelse av sammansatt arbete ligger på en högre nivå eller snarare: är att föredra jämfört med ett isolerat arbetssätt? Är det någon som skulle protestera om man påstod att kundens önskemål bör sättas före producentens? Av denna anledning vill vi försöka tolka Björns föreläsning utifrån detta, dvs kompetensnivåperspektivet. Kompetensnivå 1 och 2 Björn arbetar alltså som konsult på Det Stora Konsultföretaget med frågor som rör outsourcing. Efter hans koncentrerade genomgång av detta ämne under en knapp halvtimme, framstår det för oss som relativt tydligt att han verkligen behärskar detta ämne. Som några av hans powerpointbilder visar (se bilaga) intar han en grundläggande syn på ämnet och identifierar många olika aspekter av detta. När han dessutom lyckas göra det på ett integrerat sätt, där jämförelser och kausala samband presenteras, tycker vi att han, i denna givna arbetssituation (märk väl!), uppfyller kompetensnivå 1 och 2. Direkt översatt skulle kompetensnivå 1 för ett föredrag om outsourcing nämligen bli att identifiera viktiga fundamenta var för sig (dvs visa att man känner till ämnet) och kompetensnivå 2 bli att kunna integrera dessa genom att kunna se orsak-verkan mellan dem. Med tanke på Björns ovan nämnda förutsättningar och härkomst var det kanske också väntat att han uppfyllde nivå 1 och 2. Låt oss nu gå vidare och se på kompetensnivå 3. Innan vi fortsätter vill vi göra läsaren uppmärksam på att tolkningarna m h a kompetensnivå 3 kan göras ur två diametralt motsatta perspektiv. Vi kommer så småningom se att det i själva verket är valet mellan dessa två perspektiv som styr den grundläggande synen på vårt 3 Ett exempel på en sådan fräckis är P. Forsbergs andra straffmål i OS-finalen i Lillehammer. TV-sportens dåvarande expertkommentar A. Parmström (även ankan kallad) använde då uttrycket fräckis för att beskriva den vågat slagna straffen.

10 informationsmöte. De båda perspektiv som vi här avser är huruvida man skall betrakta informationsmötet som ett bildningsmöte eller som ett socialt umgängesmöte. Hittills har vi utgått från det förra perspektivet, vilket vi också fortsätter med. Vi återkommer dock till de senare perspektivet längre fram. Kompetensnivå 3 Nästa fråga vi ställer oss är alltså om Björn också kan leverera det som kunderna, dvs åhörarna, vill ha. Om perspektivet är bildningsmöte, tror vi inte det. Vid bildande, eller lärande, blir, som tidigare nämnt, förståelsen viktig. Frågan som måste ställas för att kunna avgöra om Björn också uppfyller kompetensnivå 3, är således om deltagarna har förstått det budskap som Björn har önskat framföra, eller med andra ord har de förstått begreppet outsourcing? Låt oss i detta sammanhang se på vad deltagarna själva säger. De första vi hör från åhörarna efter mötet är att de tycker att lokalen är fel för så många människor. Med andra ord är det tydligt att de är missnöjda med något som de anser bero på lokalen. Åhörarna vill med andra ord snabbt hitta en syndabock, nämligen salen. Vi tror att ett omedelbart missnöje efter ett föredrag snarare grundar sig i att åhörarna inte fick ut så mycket av mötet som man hade trott eller önskat. Om vi dessutom betraktar de tre snabbintervjuer som gjordes omedelbart efter mötet, ser vi hur dessa uppfattade föredraget som förnämligt, intressant, duktig talare etc. Vi finner alltså ingen som uttryckligen tyckte det var lärorikt eller ens kunskapsmässigt stimulerande, något som vi helt enkelt tror beror på ett felaktigt upplägg från Björns sida. Hans halvtimmeslånga föredrag är alltför faktaspäckat och säljorienterat (f ö en kommentar från en av åhörarna) med en alltför komplicerad powerpointpresentation. En hastig blick av läsaren på dessa (se bilaga) gör att denne säkert förstår vad vi menar. Att sedan denna presentation är på engelska, medan Björns presentation är på svenska gör inte saken lättare. Den intressanta frågan blir nu: varför gör Björn på detta sätt? En tänkbar tolkning till denna fråga är att vi återgår till det vi ovan lovade att göra: det nära sambandet mellan kompetens och förståelse. Sandberg och Targama menar att det intima förhållandet ligger i att förståelsen utgör grunden för kompetensutveckling. Författarna exemplifierar genom att tangera resonemanget om A och B ovan, i det de för samma resonemang om motoroptimerarna i Göteborg. För att kunna utvecklas, dvs för att kunna kliva upp en kompetensnivå, krävs nämligen förståelse av sitt arbete på ett kvalitativt annorlunda sätt. 4 Författarna fortsätter längre ner på samma sida: De [optimerarna inom nivå 1 och 2] strävar efter att bli lika duktiga som optimerarna i kompetens III genom att utveckla sin kompetens i motoroptimering inom sin befintliga förståelse av optimeringsarbetet. Därför kommer de aldrig att utveckla kompetens III i motoroptimering. Kontentan av resonemanget är alltså att motoroptimeraren är oförmögen att ta sig vidare till nästa nivå om han inte samtidigt radikalt kan förändra sin förståelse av sitt arbete. Den radikala förståelseförändringen består alltså i att motoroptimeraren först förstår den kompetens han skall utveckla och via denna förståelse därefter utvecklar den. Det är i denna förståelsebaserade tolkning som vi inser den grundläggande orsaken till Björns oförmögenhet; han förstår arbetet med att hålla ett föredrag om outsourcing utifrån en konsults perspektiv och håller därefter ett föredrag som mer är riktat till hans ordinarie åhörarskaror, nämligen potentiella (stora) kunder. Dessa förväntas ha förkunskaper, varför Björns komplicerade powerpointbilder inte utgör något pedagogiskt problem. När Björn sedan får i uppgift att hålla 4 Sandberg, Targama: Ledning och förståelse (1998) s 80

11 ett fördrag om outsourcing för medlemmar i Handels Vänner, saknar han nödvändig förståelse för hur detta bör gå till, eller med andra ord: han är oförmögen att förstå sitt arbete på ett kvalitativt annorlunda sätt. Han gör som han brukar göra och når därmed upp till nivå 1 och 2, men inte till nivå 3. Åhörarnas förståelse Efter att ha tolkat Björns föreläsning ur ett förståelse- och kompetensperspektiv, så skall vi gå över till att se på åhörarnas förståelse av den samma. Vi gör även detta inledningsvis med utgångspunkt i ett bildningsmöte till skillnad från ett socialt umgängesmöte. (Som vi tidigare nämnde och som vi skall se senare, så är det i själva verket detta perspektiv som i många stycken styr övriga tolkningsperspektiv). Ur detta perspektiv och med utgångspunkt i Ledning och förståelse, kan vi konstatera att informationsmötet är, allt igenom och i allt väsentligt, felaktigt uppbyggt. Att här kondensera Sandbergs och Targamas syn på förståelse och förståelseutveckling på ett par rader är ingen enkel uppgift. Inte desto mindre är det detta som vi i följande försöker oss på. Författarna skiljer i princip på två grundläggande begrepp, nämligen kompetensförstärkning och kompetensförnyelse och definierar dem på följande sätt: 5 Som förstärkning ser vi en utveckling av kunskaper, färdigheter och självförtroende hos en person inom ramen för en tidigare etablerad förståelse av den verklighet som är aktuell i sammanhanget. Kompetensförnyelse får beteckna den process där en individ eller ett kollektiv omprövar och förändrar den rådande förståelsen. I vårt fall torde Björns föredrag i första hand handla om kompetensförstärkning. Begreppet kan dock vara något förvirrande; eftersom de flesta av åhörarna förmodligen besitter endast ringa kunskaper om outsourcing kan det ju knappast bli fråga om förstärkning av kompetens, utan snarare uppbyggelse av kompetens. Det är också skälet till varför man skulle kunna argumentera för Björns föredrag som varande kompetensförnyelse: den (minimalt) rådande förståelsen förändras här just för att den är minimal. Att kunna fastställa föredraget som ett uttryck för kompetensförnyelse har här också en rent praktisk implikation, i det att Sandberg och Targama i första hand ger praktiska exempel på hur en sådan bör genomföras. De anför fyra punkter i detta sammanhang: 6 personliga konkreta upplevelser känsloladdade upplevelser dialog med andra färgstark symbolisk representation av något nytt Utan att närmare fördjupa oss i dessa punkter, kan vi snabbt konstatera att den enda punkten som möjligen uppfylls är den sista; den färgstarka symboliska representationen utgörs av Björn som anställd på de välrenommerade konsultbolaget Det Stora Konsultföretaget. Detta tydliggörs inte minst av åhörarnas kommentarer efter mötet, där Björn av alla rosas för sin insats. Man kan fundera över hur Björn kan höjas till skyarna av någon som samtidigt kritiserar han powerpointpresentation. Är inte Björn också ansvarig för denna mycket viktiga ingrediens i föredraget. Vi misstänker att Björn som anställd på Det Stora Konsultföretaget står över kritik, just för hans symboliska representation. I princip hade man kunnat fråga 5 Sandberg, Targama: Ledning och förståelse (1998) s Sandberg, Targama: Ledning och förståelse (1998) s 132

12 åhörarna redan innan föredraget och den positiva inställningen hade p s s infunnit sig; han arbetar ju på Det Stora Konsultföretaget(!). I övrigt kan man inte anklaga föredraget för att innehålla personliga upplevelser eller känsloladdade upplevelser. Dialogen med andra infann sig visserligen, men rörde inte så mycket föredragets tema som allmänsociala relationer. Detta för oss för övrigt in på nästa område. Den viktiga kontextualiseringen Vi har hittills tolkat Björns föredrag som ett bildande sådant. Av den anledning har vi intresserat oss för förståelse som varande ett centralt och viktigt begrepp. Vi har emellertid då och då nämnt att tolkningen egentligen skulle falla om perspektivet skulle vara ett socialt umgängesmöte. Anledningen till att vi har påpekat detta, är naturligtvis att vi tycker att en sådan tolkning inte är orimlig. En av de intervjuade poängterade istället mer konceptet som sådant, med kombinerad föredrag och lunch. Den sociala biten blir viktig; att träffa bekanta och utbyta affärs- såväl som personliga kontakter verkar mer spännande än att fördjupa sig i ämnet outsourcing. Läsaren kanske nu känner sig besviken och lurad till att läsa flera sidor mer eller mindre irrelevant tolkning. Mot detta vill vi dock invända följande två saker. För det första så poängterade vi redan i vår metodgenomgång att tolkningen delvis skulle vara av postmodernistisk karaktär, vilket alltså består i den fragmenterade behandling av det empiriska materialet som vi delvis har tillåtit oss att göra. För det andra så ställer den en principiellt viktig forskningsfråga på sin spets, nämligen vikten av kontextualisering av det empiriska materialet. Utan att på något sätt göra anspråk på att vara helt insatta i forskarvärlden, tycker vi och nu talar vi i mycket generella termer att det ligger en utmaning i att redovisa det sammanhang som det empiriska materialet samlas in i. Vi hade t. ex. själva, exempelvis med hänvisning till anonymitetsskäl, kunnat undlåta att tala om att Björns åhörarskara var medlemmar i Handelns Vänner och därigenom kunnat anlägga helt andra tolkningsperspektiv än det vi nu gjorde. Lika väl som forskaren ställs inför frestelsen att endast höra det han önskar höra kan han presentera sitt empiriska material lösryckt ur sitt sammanhang och därigenom kanske lättare kunna anlägga det eller de perspektiv som han önskar. Lunchseminariet ur tre kritiska perspektiv I följande kapitel diskuterar vi mötet ur kommunikations-, makt- och organisationsperspektiv. Idén till att undersöka lunchseminariet ur dessa synvinklar kommer först och främst ifrån Mats Alvessons Kommunikation, makt och organisation (KMO). Ur Alvessons bok har vi således funnit uppslag och idéer som vi anser kunna föra analysen av lunchseminariet med Det Stora Konsultföretaget framåt. Dessutom tror vi att med hjälp av Alvessons upplägg så kan synpunkter och tankar av extraordinärt intresse framkomma. Vi har med andra ord, utan att i detalj beskriva denna närmare, i detta kapitel utgått från samma teoretiska referensram som Alvesson använder sig av i KMO. Det kommunikativa perspektivet Genom den skriftliga inbjudan till lunchseminariet bör merparten av åhörarna känna att man tillhör en utvald privilegierad skara. Detta då man som åhörare får tillgång till information om stundande förändringar inom företagandet som sådant. Det finns även en tidsaspekt i att denna kunskap inhämtas ifrån en på området berömd källa innan outsourcingbegreppet blir såkallat allmängiltigt gods. Samma information som Björn lägger fram finns t.ex. att tillgå på Det Stora Konsultföretagets hemsida så innehållet i sig är inte särskilt revolutionerande. Istället är det den personliga kontakten med Björn och de övriga i nätverket som attraherar det stora antalet åhörare. Vi vet inte hur starkt mötet genererar upplevelser av underkastelse (i form av kunskap) hos åhörarna. Som utomstående observatör får man dock intrycket av att mötet

13 framför allt kommunicerar underkastelse och passivitet hos de närvarande. Något direkt utrymme för aktivitet, dialog eller liknande ges inte. Åhörarna skall istället bländas av den fina presentationen och försöka snappa upp så mycket som möjligt snarare än att aktivt delta i föredraget. Historien kan kanske sägas ha till uppgift att få det nuvarande att framstå i en viss dager (KMO, s 54). I vårt fall kan vi se det ur Björns perspektiv: han önskar att få Det Stora Konsultföretagets outsourcingkoncept att te sig förnuftigt, rationellt och attraktivt. Genom att poängtera kontrasten mellan den otydliga dimman (enligt Björns forna syn på outsourcing) och vågen som outsourcing symboliseras av i presentationen (se bilaga) visar Björn klart vägen till framtida framgång genom outsourcing med Det Stora Konsultföretaget. Denna liknelse är dock grovt förenklad eftersom man i allmänhet symboliserar en våg, i motsats till dimma, som något mer positivt och utvecklande. Medan forntiden har varit styrd av yttre betingelser, så är det nu den rationella, kraftfulla aktören i form av strategisk företagsledning som håller i taktpinnen. Det antyds rakt ut att outsourcing, speciellt beslut därom, är avgörande för framtida framgång. Då undrar vi förståss hur företagande har kunnat fungera hittills. En annan tolkning av liknelsen med vågen, ligger i att alla sysslar med outsourcing varför det också måste vara det enda rätta. Denna våg är något som kommer så därför gäller det att vara med på den. Å andra sidan kan vi genom en inverterad kommunikativ ansats i motsats till Björns klara resonemang, hävda att ifall outsourcingvågen verkligen har en sådan genomslagskraft att alla tillber ett sådant förfarande bör man som reflekterande företagsledare istället vara en aning motvalsande. 7 Med andra ord menar vi att en självständig och kreativ företagsledning hellre bör se sig efter en egen strategi snarare än att hoppa på den variant som predikas och implementeras av alla andra. Ett närmast obligatoriskt inslag i debatten kring företagsstrategi gäller proklamerandet och skapandet av skalfördelar. Björn insinuerar att allt som outsourcas kommer Det Stora Konsultföretaget att göra bättre än moderföretaget, samtidigt kommer priset också att sjunka då även konsultföretaget kan sälja samma tjänst till andra klienter. Att bli bra eller att bli bättre står för ett oomtvistligt ideal. (KMO, s 55) Uttrycket är öppet för en mängd olika tolkningar. Det av Björn antydda positiva sambandet mellan volym och kvalitet dvs kvantitativa resultat som måttstock på, såväl som garant för, kvalitet ger ytterligare legitimitet åt Björns volymökningsideal. Det står här klart att Björn antyder att den enda vägen till att bli nummer ett är med Det Stora Konsultföretagets hjälp. Detta leder också slutligen till förväntningar om Det Stora Konsultföretagets leverans av förbättrade och kostnadsreducerade processer. Dock pekar Björn i sitt fjärde exempel på misslyckandet på grund av olika förväntningar i och med outsourcing, vilket på så sätt blir en klar motsägelse och paradox. Ord med positiv mening återkommer genom hela föredraget: lägre kostnader, skalfördelar, best practise och värdeökning. Möjliga negativa aspekter såsom bristen av kontroll, hollowing (dvs urholkning av företaget), förlust av kompetens, extern informationsspridning och möjlig oåterkalleliga beslut tas absolut inte upp. Tvetydiga förhållanden avbildas selektivt och med 7 En liknelse är historien om fjällämmeln som är en lugn kortsvansad arktisk gnagare. Men var fjärde år växer antalet lämlar och då börjar de röra sig i konstiga onaturliga irrationella mönster samtidigt som de anfaller djur som de annars skulle lämna ifred. Det här beteendet intensifieras och leder till slut till att lämlarna kastar sig i havet och simmar tills de dör av utmattning. Varför fjällämmeln gör detta vet ingen men det upprepas gång efter gång. Frågan är om det är likadant med företag som förutsättningslöst hoppar på sista modespåret i strategifrågor.

14 sådant språkbruk att positiva associationer frammanas. (KMO, s 58) Det föreligger inget tvivel om att Björn talar om en outsourcingstrategi som appellerar till företagsledares ekonomiska preferenser. I Björns perspektiv leder outsourcing otvetydigt till sänkta kostnader och förbättrad kvalité. Björn förmedlar alltså ett intryck av att outsourcing är i samklang med allas uppfattningar, drömmar och önskemål. Dock är det inte uppenbart att Björns beskrivning av resultatet med outsourcing överensstämmer med åhörarnas meningar. Poängen är emellertid dels att genom att sätta åhörarnas uppfattningar och behov på dagordningen antyds ett intresse och beaktande av dess förhållanden. (KMO, s 57) Detta framstår som lugnande och positivt, även om det inte har så mycket med outsourcing att göra. Mötet som maktuttryck, en Foucaultinspirerad tolkning Foucault (1974, 1980, 1982) har utvecklat en förståelse av makten som radikalt bryter med mera traditionella synsätt. Makten saknar i Foucaults perspektiv essens och låter sig inte mätas utan existerar endast i relationer och när den uttrycks i handling menar Alvesson. Hela mötet framstår utifrån ett Foucaultperspektiv som ett disciplineringsmöte snarare än ett informationsmöte. (KMO, s 78) Disciplineringen ligger, snarare än i en traditionell uppsättning makttekniker, i att Björn låter åhörarna få tillgång till hans som konsult ovärderliga tips. Med andra ord kan Björn forma subjekten (åhörarna) till att bli mer positiva till ämnet outsourcing vilket förmodligen är hela hans syfte med föredraget. Ytterligare en aspekt av hans syfte är förmodligen att locka nya klienter till Det Stora Konsultföretaget. Den fråga som inledningsvis genom inbjudan ställs: vad skall man outsourca? är ställd ut till åhörarna. Allra först är frågan i sig maktrelaterad eftersom den redan har avgjort huruvida man skall outsourca eller inte. Således har Björn genom inbjudan redan proklamerat att outsourcing är ett väsentligt måste för framtida konkurrenskraft. Genom inbjudan får åhörarna dessutom upplysningen att man inte vet vad som skall outsourcas eller ens att de har några goda uppfattningar om saken. De kanske de har men i aktuell situation torde åhörarna uppleva en stark underlägsenhet i förhållande till överhetens uppfattning om saken. (KMO, s 78) Med andra ord fastslås åhörarnas okunnighet i frågan. Hela situationen genererar denna upplevelse: åhörarna kommer dit som åhörare, de utsätts för ett väl förberett föredrag med professionellt konstruerade figurer, de får komplicerade frågor som de knappast kan ta ställning till (KMO, s 79). Åhörarnas talande tystnad markerar dess oförmåga att besvara Björns frågor utan måste snällt invänta konsultens korrekta svar för att sedan kunna upprepa detta. Häri ligger en central del av lunchseminariet som varande en disciplineringsåtgärd. Åhörarna påminns om deras bristande kunskap i ämnet outsourcing och lär sig på så sätt passivitet; det är bättre att tyst lyssna på det rätta svaret som komma skall istället för att tänka själv. Det antyds starkt att för att lyckas med framtida företagande måste man, som företagare, spela som en bricka i det globala spelet. Genom detta påstående placeras åhörarna i positionen som mindre vetande med en alltför gammalmodig och snäv syn på större sammanhang. Björn vill ur denna synvinkel framställa outsourcing som ett mycket komplicerat begrepp till vilket man absolut måste ha hans konsultfirmas hjälp för att lyckas utföra då detta är så pass komplicerat. Strategin som utifrån en översikt över komplicerade sammanhang kan dirigera organisationens samlade resurser leder tankebanorna till ställningsantaganden som endast kan göras på hög nivå, dvs. ur konsultens helikopterperspektiv. Genom strategibegreppets införande definieras konsultens åsikter med starkare tolkningsföreträdande eller till och med monopol på vetande om hur klienten bör agera.

15 Poängen är här inte att understryka eller betvivla att Björn har en bättre överblick och mera tid för att fundera kring olika outsourcingstrategier än de övriga åhörarna. Vår poäng är snarare att Björn i situationen aktiverar olika resurser i form av historia (berättelserna om de framgångsrika casen ), framgångsrika strategier och därigenom inte bara neutralt avspeglar asymmetrin mellan de närvarande utan starkt proklamerar och på så sätt försöker att legitimera denna. Foucault (1974:37-8) betonar att makt och vetande direkt förutsätter varandra (KMO, s 83). Den maktrelation som styr lunchseminariet bygger således på kunskapsasymmetri. Asymmetriska maktrelationer handlar om olikhet beträffande basen för relationen men dessutom om skillnader mellan kunskap, formell position, tillgång till resurser m.m.. Det räcker således inte med ett kunskapsövertag, det handlar också om att åhörarna skall vara och bli klart medvetna om detta. Kunskap är makt främst om omgivningen inser värdet av kunskapen i fråga och vem som innehar denna. Framhävanden som förstärker ett intryck av legitim och ofrånkomlig kunskapsasymmetri är således centralt för att styrkandet av maktrelationer (KMO, s 82-83). Lunchseminariet kan ses som en situation i vilken sådant tydliggörande sker. Björn är alltså mycket mån om att inte bara påpeka kunskapsasymmetrin utan också accentuera dess betydelse för att förstärka sin egen upphöjdhet kunskapsmässigt gentemot församlingen av åhörare. Med hjälp av kunskapsasymmetrin kan Björn även hävda att det för outsourcing negativa caset kan negligeras då misstagen kan förklaras i självklara termer och framförallt skyllas över på kunden. Genom att poängtera kunskapsasymmetrin menar Björn att Det Stora Konsultföretaget besitter sådan överlägsen kunskap att det inte finns något företag i världen som kan klara sig utan konsultfirmans hjälp. Organisations perspektivet enligt Habermas Habermas (1971, 1984) är kritisk mot det dominerade rationalitetsbegreppen, den instrumentella rationaliteten, som betonar utvecklandet av ett lämpligt medel i syfte att realisera ett givet mål. I fallet Det Stora Konsultföretagets universalstrategi: outsourcing löser allt. Habermas menar att kunskap skall hjälpa människor att resa sig ur okunnighet vilket innebär att det är fråga om upplysning av åhörarna för att på så sätt få visst klargörande av sin egen situation. Dock poängterar Habermas att vi ofta låses fast i en syn som vi sedermera strikt följer. Vi tror att vi tänker självständigt men egentligen följer vi strömmen. På så sätt vill vi alltid passa in och anpassar oss därför för vad som är kutym och accepterat i debatten. Med inspiration av Alvesson, Habermas och författare som utvecklat hans teori om organisationsforskning (Forester) betraktar vi således lunchseminariet inte som en instrumentell, målinriktad aktivitet, med syfte att skapa djup acceptans och överväldigande för begreppet outsourcing, utan som en rad talföra aktioner med många störande inslag (KMO, s101). Ser vi till de utsagor som framläggs av Björn kunde ett ifrågasättande av Björns resonemang vid ett flertal tillfällen vara motiverat 8. Det gäller främst sanningshalt, korrekthet och legitimiteten i de normer och värderingar som framförs som självklart rätta. Dock säger ingen mot Björn under hela föredraget och på så sätt skapas genom ogenomträngliga uttalande, ett bombardemang av information i överflöd och dylika mystifieringar en monolog till begreppet outsourcing. Alvesson menar att genom ifrågasättandet finns potential till dialog, vilket ger mer belysta ståndpunkter och leder i sin kritiska form till nytänkande. Det som uttrycks under mötet är således inte oproblematiskt i fråga om ärligheten och således heller inte när det gäller begreppet outsourcings fulla och ogenomträngliga legitimitet. Med andra ord bör en aktiv 8 En någorlunda uppenbar invändning och fråga är hur den språkliga barriären mellan svenska företag och de andra globaliserade (kinesiska och indiska) skall övervinnas? Vinner företag verkligen på att lägga ut aktiviteter till andra sidan jorden? O.s.v.

16 åhörare kritiskt tolka det budskap som Björn för fram för att på så sätt försöka skapa sig en egen bild av vad outsourcing egentligen innebär. I upplysningens dialektik inkluderas många olika tolkningar som bör tas i akt för att generera nytänkande. I denna diskussion fokuserar Habermas på språket som kan analyseras ur fyra olika perspektiv: begriplighet, normativ giltighet, trovärdighet och sanningshalt. Som passiv åhörare känns Björns föredrag förhållandevis begripligt. Han pratar lugnt och koncentrerat kring en mängd olika komplicerade begrepp. Men när man mer aktivt försöker analysera vad han egentligen säger är föredraget inte längre så lättbegripligt. Genom sin grova förenkling av de ytterst avancerade powerpointbilderna känns resonemanget igen men dessa bilder är ju i sig helt obegripliga (se bilaga). Vidare använder Björn en mängd begrepp på engelska som på svenska inte är helt uppenbara. SG&A, reengineering och valuecreation låter onekligen som mycket positivt laddade begrepp men vad innebär dessa egentligen? Sanningshalten i det Björn anför måste anses som hög. Dock marknadsför Björn endast en subjektiv positiv bild av outsourcing vilket betyder att trovärdigheten blir bristande. Uppenbarligen leder Björns anförande till störningar av olika slag vilka inte leder till frigörelse från beroende och låsning från Björns ställningstagande. På så sätt leder Björns anförande, enligt vår tolkning av Habermas och Alvesson, till en undertryckelse av självständigt beslutsfattande, handlingsförlamning och förblindande av Björns (läs Det Stora Konsultföretagets) åsikter. Slutkommentar I föreliggande text har vi försökt att använda vår tolkande och reflekterande förmåga kring aspekter vanligen förekommande vid alldagliga presentationer. Vi anser, även om vissa inslag kan ses som något överdrivna, att teorierna vi använt har skildrat mötet ur olika aspekter men även pekat på att outsourcing kanske inte är så fantastiskt som Det Stora Konsultföretagets vill påskina. Referenser Alvesson, Mats; Kommunikation, makt och organisation, Nordstedts Juridik, Stockholm: Alvesson & Sköldberg; Tolkning och reflektion, Studentlitteratur: Bryman, A; Research Methods and Organisation Studies, Routledge: 1995 Sandberg, J & Targama, A; Ledning och förståelse, ett kompetensperspektiv på organisationer, Studentlitteratur: 1998.