FINANCE SHARED SERVICES INOM SVENSKA STORFÖRETAG

Transkript

1 Hur utvecklade är svenska storföretags Finance Shared Service Centers och inom vilka områden kommer de att utvecklas framöver? FINANCE SHARED SERVICES INOM SVENSKA STORFÖRETAG NULÄGE OCH FRAMTIDA FOKUS CAVENDI MANAGEMENT REPORT

2 Förord Många företag har stort fokus på att kostnadseffektivisera såväl kärnverksamhet som interna stödfunktioner. Detta har i många fall skett genom etablering av så kallade Shared Service Centers (SSC), det vill säga gemensam hantering av flera verksamheters administration. Ett SSC har som regel till uppgift att effektivisera den interna administrationen och även standardisera och öka kvaliteten på inkluderade funktioner och processer. De stödfunktioner som oftast sköts i ett SSC är ekonomiadministration, IT och personaladministration. Denna Management Report syftar till att beskriva utvecklingsgraden hos svenska storföretags SSC inom finans, och belysa inom vilka områden utveckling kommer att ske framöver. Vi ger även vår syn på framgångsfaktorer för etablering och utveckling av SSC för ekonomiadministrativa processer. Studien utgår från ett ramverk som omfattar sex delar: Strategy & Governance, Organization & Talent Management, Process Model & Lean Finance, Service Management & Financing, Performance Management och System & Technology. Vår förhoppning är att studien ska lämna ett kunskapsbidrag till många svenska storföretag inom ett aktuellt område genom att belysa typiska utmaningar i SSC-verksamhet och resonera kring hur dessa framgångsrikt kan hanteras. Cavendi kommer även fortsättningsvis att följa SSC-utvecklingen genom vidare studier inom området. Vi vill framföra ett stort tack till de medverkande företagen för deras tid och engagemang. Stockholm, mars 2011 Marcus Krüger Charlotte Karlsson Ulf Johansson Cavendi Management Consulting CAVENDI MANAGEMENT REPORT 3

3

4 Sammanfattning Shared Service Centers har praktiserats under mer än ett decennium i Sverige. Graden av framgång har varierat kraftigt mellan de företag som valt att tillämpa servicen. Studien konstaterar att det inte finns något tydligt samband mellan mognadsgraden hos tio undersökta SSC-enheter och hur gamla de är. Istället verkar mognadsgraden mer bero på ambitionsnivå, ledningens vilja och förmåga att bygga en långsiktigt framgångsrik organisation samt bredd och kvalitet i genomförda utvecklingsinsatser. Den främsta drivkraften för att etablera ett SSC är process- och kostnadseffektivitet, vilket också flera företag lyckats åstadkomma. Därefter följer drivkrafter som förbättrad kvalitet, ökad kontroll, stärkt fokus på kärnverksamheten, understödjande av expansion och globalisering. Resultatet visar att kostnadseffektivitet främst uppnås genom följande element: Skalfördelar Processeffektivitet Ständigt förbättringsarbete Effektivare systemstöd I enstaka fall har ökad kostnadseffektivitet även uppnåtts genom att verksamheter flyttats till lågkostnadsländer, men detta förefaller idag mindre vanligt bland svenska företag. Åtta av tio SSC har formulerat såväl vision, mål och strategi för sin verksamhet på övergripande nivå. Endast ett fåtal säger dock att hela enheten drivs med utgångspunkt från dessa, och det är sällsynt att hela SSC-enheten och dess kunder engageras i en heltäckande Performance Management-process. SSC-enheter skapas primärt utifrån sammanläggning av befintliga ekonomiavdelningar. Sådana avdelningar har inte tidigare levt i en uttalad kund- och servicekultur. Detta innebär att det är en stor omställning att utveckla en kultur med en tydlig tjänstedefinition, transparent prissättning och relevant kostnadsuppföljning. Andra utmaningar är uppföljning av servicegrad, etablering av en bra kund/leverantörsrelation samt förmåga att bedriva processutveckling tillsammans. Fler än hälften av de medverkande företagen ser det som en utmaning att fullt ut agera som en professionell serviceorganisation. Studien kan konstatera att ett gemensamt och harmoniserat affärssystem ökar möjligheterna att skapa standardiserade och effektiva processer, men att en flersystemmiljö inte är någon ursäkt för att underlåta att arbeta med processharmonisering och tjänsteutveckling. Studiens slutsats är att nyckeln till ett framgångsrikt SSC är att konsekvent driva en balanserad utvecklingsagenda inom alla de sex områden som belyses i studien, och att lämpliga insatser för att addera mest värde måste anpassas till SSC:ts aktuella mognadsgrad. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 5

5 6

6 Innehåll 1. INLEDNING Studiens fokus Undersökta företag Varför Finance Shared Services? Effektivisering och kostnadsreduktion Kvalitetsförbättring Andra fördelar 8 2. SVENSK FINANCE SHARED SERVICES Business Oriented Finance Shared Services Betyder ålder mognad? Strategy & Governance Organization & Talent Management Process Model & Lean Finance Service Management & Financing Performance Management System & Technology FRAMTIDA FOKUS Lean Finance ständiga förbättringar Mer utpräglad serviceorganisation System som möjliggörare Performance Management med fokus på helheten 31 FÖRFATTARNA 32 OM CAVENDI 33 CAVENDI MANAGEMENT REPORT 7

7 1. Inledning 1.1. STUDIENS FOKUS Cavendi har under de senaste åren arbetat med utveckling av Shared Service Centers, oftast med fokus på ekonomiadministration, så kallade Finance Shared Service Centers. Det finns en rad olika studier inom detta ämne, såväl svenska som internationella, som tillhandahåller kvantitativa benchmarkingresultat och pekar på trender inom SSC-utvecklingen. Benchmarking fokuserar som regel på effektivitetsmått, exempelvis antal fakturor per heltidstjänst och kostnad per faktura. Dessa jämförelser kan, om de genomförs korrekt, utgöra en kraftfull metod för att identifiera förbättringsområden. Dessvärre saknas i regel vägledning kring vilka åtgärder som passar en viss organisation. Vår målsättning är att komplettera ovan nämnda studier genom att undersöka hur långt svenska storföretag har kommit i utvecklingen av sina Finance Shared Service Centers genom en kvalitativ analys. Analysen utgår från Cavendis ramverk Business Oriented Finance Shared Services, och de analyserade företagen är jämförda med utgångspunkt från ramverket. 1.2 UNDERSÖKTA FÖRETAG Tio svenska storföretag med etablerade SSC-enheter har deltagit i studien. Intervjuade beslutsfattare är chefer inom Shared Service Centers, VP Group Financial Control, koncernadministrationschefer eller motsvarande. Intervjuerna ägde rum under perioden november 2010 till januari VARFÖR FINANCE SHARED SERVICES? Effektivisering & kostnadsreduktion Effektivisering och kostnadsreduktion är de primära drivkrafterna för att etablera en SSC-enhet. Istället för att koncernens olika operativa enheter får stöd av lokala administrativa stödfunktioner ser företagen en möjlighet att utföra vissa stödaktiviteter för flera operativa enheter på ett och samma ställe. Oftast är målet att harmonisera och standardisera processerna. Genom att införa standardprocesser blir det även enklare att skapa skalfördelar och driva interna processförbättringar, vilket i sin tur leder till effektivisering med kostnadsreduktion som följd Kvalitetsförbättring En annan betydande drivkraft är kvalitetsförbättring. Den ökade kvaliteten är ett resultat av tydliga riktlinjer och standardiserade arbetsprocesser i SSC:t. Genom att kompetens samlas på ett och samma ställe blir det även enklare att överföra kunskap och få till stånd ett erfarenhetsutbyte, vilket är en bidragande faktor till ökad kvalitet Andra fördelar De två tidigare nämnda fördelarna med att etablera ett SSC är de viktigaste. Det finns dock ytterligare fördelar som är värda att lyfta fram, såsom förbättrad finansiell- och operationell kontroll inom ekonomiadministrationen. Detta uppstår när transaktionshanteringen samlas från en mängd spridda system och platser till en gemensam funktion, vilket bland annat underlättar konsolidering av information. 8

8 Det finns dock ytterligare fördelar som är värda att lyfta fram med SSC, såsom förbättrad finansiell- och operationell kontroll inom ekonomiadministrationen. Detta uppstår när transaktionshanteringen samlas från en mängd spridda system och platser till en gemensam funktion, vilket bland annat underlättar konsolidering av information. CAVENDI MANAGEMENT REPORT

9 2. Svensk Finance Shared Services 2.1. BUSINESS ORIENTED FINANCE SHARED SERVICES Studien har utgått från Cavendis ramverk för Business Oriented Finance Shared Services, som är en integrerad verksamhetsutvecklingsmodell inom SSC och knyter samman de olika verksamhetsdelarna i ett SSC. Vår erfarenhet är att ett framgångsrikt SSC kräver kontinuerlig och systematisk utveckling. Allt eftersom förutsättningarna ändras behöver utvecklingsarbetet fokuseras på olika delar av verksamheten. Sett över tiden har de SSC:n som drivit ett balanserat och kontinuerligt arbete inom samtliga områden bäst förutsättning att nå sina mål kopplade till effektivisering, långsiktiga besparingar, kvalitetshöjning och kundorienterad serviceorganisation. Studien bekräftar att framgång i de olika områdena är starkt sammanvävda och att det inte enbart går att fokusera på ett eller ett par områden för att åstadkomma ett väl fungerande SSC. Exempelvis är det svårt att bygga effektiv Performance Management utan en klar verksamhetsstrategi. Det är svårt att skapa en framgångsrik och effektiv processmodell utan ett bra systemstöd, och det är vanskligt att skapa kundorienterad och effektiv Service Management & Financing utan en anpassad organisation. Figur 1: Cavendis ramverk för Business Oriented Finance Shared Services. 10

10 Figur 2 visar en sammanställning av de medverkande företagens bedömda mognadsgrad inom de sex undersökta områdena. Mognadsgraden är en sammanvägd bedömning av hur långt företagen kommit i utvecklingen av sin verksamhet inom respektive område. Figur 2: Mognadsgrad för respektive företag nerbrutet per område på en femgradig skala. Mognadsgraden grundar sig på studiens samlade bedömning av alla tio företag baserad på utvecklingsnivån inom respektive område Betyder ålder mognad? Vi kan i studien konstatera stora skillnader i hur långt medverkande svenska bolag kommit i utvecklingen av sina verksamheter inom SSC. Figur 3 visar att det inte finns något tydligt samband mellan mognadsgrad och hur länge SSC-enheten funnits till. Resultatet visar exempelvis att ett SSC som startade under 2010 tagit många faktorer i beaktande i sin uppbyggnadsfas för att verksamheten ska kunna fungera effektivt från början och drivit uppsättningen efter en heltäckande målbild. Mognadsgraden är en sammanvägd bedömning av hur långt företagen kommit i utvecklingen av sin verksamhet inom respektive område. En annan trolig förklaring till avsaknaden av samband är att tillgången på SSC-rådgivning och best practice har ökat över tiden, och att företag därmed blivit skickligare på att forma SSC:n från start. Värt att notera är dock att, resonemanget ovan till trots, just den äldsta SSC-enheten i studien också uppnått högst mognadsgrad, enligt vår bedömning. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 11

11 Figur 3: De analyserade företagens mognadssnitt på en femgradig skala jämfört med etableringsår. Mognadssnittet grundar sig på mognadsgraden, vilket är vår samlade bedömning av alla tio företag baserad på utvecklingsnivån inom respektive område Strategy & Governance Kostnadseffektivitet den primära drivkraften Målet inom området Strategy & Governance i modellen är framförallt att definiera SSC:ts roll och klargöra vad koncernen vill uppnå med SSC-konceptet. För majoriteten av bolagen i studien har den främsta drivkraften för etableringen av SSC-enheten varit att sänka de administrativa kostnaderna genom att lägga samman, standardisera och effektivisera verksamheten. Andra drivkrafter som nämnts är ökat fokus på kärnverksamheten, ökad kvalitet, bättre kontroll, och underlättande av globalisering. 12

12 Övergripande mål med nedbruten strategi/handlingsplan finns på plats Det klargörs för medarbetarna hur de kan bidra till respektive mål/kpi Delvis 40% 40% Delvis Nej 50% 10% 40% Nej 20% Figur 4: Utvärderingskriterier för Strategy & Governance och företagens svar. Mål och strategi del av hela organisationens vardag Undersökningen bekräftar vikten och värdet av att klargöra på vilket sätt SSC-enheten är en del av företagsstrategin och hur medarbetarna kan bidra till att uppfylla de uppsatta målen. Åtta av de undersökta företagen har definierade övergripande mål för SSC:t, vilka i huvudsak är kopplade till produktivitet och kostnadsreduktion, och som vidare avspeglas i de nyckeltal som SSC-enheten mäter och följer upp. Tre SSC:n har även övergripande mål kopplade till kvalitet, men de flesta saknar nyckeltal omfattande viktiga områden vid sidan av produktivitetsperspektivet. De flesta SSC saknar nyckeltal omfattande viktiga områden vid sidan av produktivitetsperspektivet. Fyra företag ser behov av att tydliggöra mål och strategi då de anser att dessa är vagt formulerade. Ett företag uttrycker speciellt svårigheten med att formulera och tillämpa tydliga strategiska mål, då de har en decentraliserad organisationsstruktur med SSC-enheter spridda över flera länder. Fem av tio företag tydliggör för medarbetarna hur respektive grupp eller individ kan bidra till uppsatta mål. Till hjälp används bland annat löpande målgenomgångar, styrkort eller styrningstavlor. En medarbetarundersökning som ett av företagen genomfört visade entydigt att medarbetarna värdesätter att få information om hur de kan bidra till uppsatta mål och bli involverade i SSC:ts strategiska utveckling. Ett företag i studien har involverat samtliga medarbetare i utvecklingen och formuleringen av en intern affärsplan för SSC-enheten, vilket visat sig få mycket positiva effekter på medarbetarnas motivation. Företaget utgjorde studiens tydligaste exempel på en strategiprocess som förklarar SSC:ts roll som affärsdrivande serviceenhet. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 13

13

14 Ett SSC i studien har involverat samtliga medarbetare i utvecklingen och formuleringen av en intern affärsplan, vilket visat sig få mycket positiva effekter på medarbetarnas motivation. Företaget utgjorde studiens tydligaste exempel på en strategiprocess som förklarar SSC:ts roll som affärsdrivande serviceenhet. CAVENDI MANAGEMENT REPORT

15 Process Kund & Process Geografi & Process Organisationsstruktur 30% 40% 30% Figur 5: Utvärderingskriterier för Organization & Talent Management och företagens svar Organization & Talent Management Processorganisation bidrar till fokus på effektivitet SSC-enhetens struktur har stor effekt på verksamhetens resultat. För att uppnå hög grad av standardisering i processerna, vilket i sin tur skapar effektivitet, är det ofta en fördel att ett SSC arbetar utifrån en processorienterad organisationsstruktur. Samtliga företag har någon form av processorientering i sin organisation, och fyra SSC har, förutom processorientering, även en kundorienterad organisationsstruktur, i synnerhet för redovisningsnära tjänster, då den typen av tjänster ofta kräver kundspecifika anpassningar. Tre SSC har både geografisk indelning och processindelning, vilket innebär att respektive SSC-enhet enbart arbetar mot kunderna i regionen för att sedan arbeta processorienterat mot respektive regional kundenhet. Denna form av uppsättning kan vara att föredra för verkligt globala SSC:n som vill bibehålla regional närvaro och undvika samarbetssvårigheter över tidszoner. Ett företag ger dock exempel på en SSC-enhet spridd över >15 leveransenheter fördelade på fler geografiska regioner. När ett SSC är utspritt på alltför många leveransenheter blir det ofta svårare att nå eftersträvade fördelar som harmoniserade processer, skalfördelar och ökad kontroll. Det är uppenbart att en kundorienterad eller geografiskt indelad organisationsstruktur gör det svårare att uppnå en hög grad av processtandardisering. Företag kan även få svårigheter vad gäller ledning, utveckling och styrning då organisationen är orienterad efter kund eller geografi. SSC-enheten riskerar att kvarstå som respektive bolags- eller regions ekonomifunktion, och fördelarna med ett fullt utvecklat SSC-koncept blir svårare att realisera. 16

16 Aktivt konsolideringsarbete för att dra nytta av skalfördelar 100% Figur 6: Utvärderingskriterier för Organization & Talent Management och företagens svar. Tjänsteutbudet utvecklas gradvis tillsammans med geografisk konsolidering Medverkande företag har framförallt valt att överföra transaktionsintensiva processer till SSCenheten, vilket faller sig naturligt då förbättrade system och förbättrad teknologi ofta gör det möjligt att utföra arbetet oavsett fysisk placering. Åtta företag har även tagit in, eller planerar att ta in, mer utredande och analyserande aktiviteter samt finansiell rapportering till SSC-enheten. En trend är att fler och fler företag går över till så kallade multifunktionella SSC:n, där funktioner som HR, IT och inköp inkluderas i SSC-konceptet. Vi rekommenderar att företagen noga överväger vilka funktioner och processer som är lämpliga att hantera i en SSC-enhet. Många aktiviteter kopplade till analys och rapportering kräver exempelvis lokal verksamhetskännedom och anpassning, vilket i sin tur bidrar till större utmaningar för att nå processtandardisering. Inte sällan har ett SSC vid skapandet medarbetare med stark lokal kännedom, men frågan är hur denna expertis ska bibehållas. En grundförutsättning för att framgångsrikt vinna kundernas förtroende och successivt kunna inkludera fler funktioner och processer är att de initiala tjänsterna levereras med hög kvalitet i enlighet med kundernas förväntningar. Samtliga företag har arbetat aktivt för att konsolidera SSC-verksamheten geografiskt, men det är tydligt att företagen har kommit olika långt på den resan. Fördelarna med geografisk konsolidering är bland annat skalfördelar genom ökade volymer, bättre insamlande av kunskap och expertis under ett tak. Resultatet blir ett mer effektivt utnyttjande av intern expertis, förenklad kunskapsöverföring, förenklad processtandardisering och minskat individberoende. Utmaningen som SSC-enheter ställs inför är svårigheten att bibehålla operativ närhet till den servade organisationen, då den minskar vid geografisk konsolidering. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 17

17 Vissa processer hanteras i lågkostnadsländer Outsourcing används för någon ekonomirelaterad aktivitet 20% 50% Nej 80% Nej 50% Figur 7: Utvärderingskriterier för Organization & Talent Management och företagens svar. Outsourcing och offshoring har ännu inte fått fullt genomslag Åtta av de medverkande företagen har placerat sina SSC:n i Sverige i anslutning till befintlig verksamhet. Den upplevda fördelen med detta är bland annat att befintlig personal inte behöver flyttas, lokal kunskap kan utnyttjas och att utmaningar rörande legala och kulturella aspekter minskar. Endast två företag har valt att placera hela eller delar av sin SSC-verksamhet i områden med lägre arbetskraftskostnad för att möjliggöra ytterligare kostnadsbesparingar. Ett av företagen har dock upplevt att lönerna i landet där SSC-enheten är placerad har ökat årligen med ungefär tio procent, vilket gör att kostnadsbesparingarna inte fullt uppnår vad man tänkt sig. För mogna SSC-enheter är det en naturlig utveckling att utnyttja kostnadsfördelen i lågkostnadsländer, särskilt de som servar företag i flera länder. Vår erfarenhet är att det, trots en ofta rask löneökningstakt, finns substantiella besparingar att göra. Värt att notera är även att utbildningsnivån hos de man vill anställa inte sällan är väsentligt högre i typiska offshore-länder som Indien, Indonesien eller Tjeckien. Att följa en offshore-strategi är dock något som kräver noggranna förberedelser och ett mycket strukturerat genomförande. Cavendis erfarenhet är att en hög mognadsgrad inom samtliga delar av verksamhetsmodellen är nödvändig innan en offshore-strategi har förutsättningar att bli framgångsrik. Hälften av företagen har valt att outsourca vissa aktiviteter till en extern leverantör. Scanning av fakturor hör till den vanligaste aktiviteten att outsourca, men i övrigt skiljer sig utnyttjandet av outsourcing mellan företagen. Ett företag har lagt ut lönehantering och skatterapportering, medan ett annat lagt ut kund- och leverantörsreskontra samt redovisning för samtliga kundbolag i Sverige. Outsourcing kan vara ett bra alternativ under förutsättning att aktiviteterna som läggs ut är ickestrategiska. Det är särskilt viktigt att säkerställa att tjänsterna motsvarar kundernas kvalitetskrav och förväntningar. Företag som upplever problem med någon process, eller eftersträvar processförbättringar, bör inte förlita sig på att detta kan lösas genom outsourcing. Ett av företagen i studien, vars SSC är placerat i ett lågkostnadsland, ser möjligheten att framöver kunna erbjuda sina tjänster till andra företag och på så sätt själv blir en outsourcing-partner. Denna vision har vi dock ännu inte sett något undersökt bolag realisera i praktiken. 18

18 Process för Talent Management finns på plats 40% Nej 60% Figur 8: Utvärderingskriterier för Organization & Talent Management och företagens svar. SSC-enheter måste aktivt ta vara på talangerna Fyra företag har strukturerade processer och metoder för hur de hanterar frågor som personalutveckling och kompetensplanering genom bland annat individuella utvecklingsplaner, karriärstegar och 9-box matrisen¹. En anledning som nämns till att inte adressera Talent Management är att personalomsättningen är låg i området där SSC-enheten är placerad, och att behovet därmed är begränsat. Cavendis erfarenhet, som befästs i studien, är dock att låg personalomsättning inte bör användas som ett argument för att inte investera i Talent Management, även om behovet kan vara större vid hög personalomsättning. Låg personalomsättning kan vara hämmande för en SSC-enhet, och medarbetarutveckling är en nyckelkomponent för att skapa motivation och utvecklingsenergi inom alla organisationer. Ett av företagen ser ett stort behov av att adressera frågor inom Talent Management. De har migrerat sin SSC-verksamhet till ett lågkostnadsland där personalomsättningen är hög och karriärvägarna är snabba, vilket resulterat i att SSC-chefer inte hunnit erhålla tillräcklig erfarenhet för att styra verksamheten. Detta är en utmaning som företag möter, i synnerhet när de väljer att placera SSC-enheten i en helt nytt geografiskt område där de inte har möjlighet att ta överta befintlig personal. Detta är definitivt en faktor som bör beaktas vid val av placering av ett SSC. Talent Management är också strategiskt viktigt eftersom det krävs hög kompetens hos de anställda i SSC-enheten för att kunderna ska få förtroende för kvaliteten i det arbete som SSC:t utför, och skapa effektivitet och kvalitet i processerna. Ett bra exempel på att konkret mäta och följa upp talanghanteringen är att införa ett nyckeltal i SSC-enhetens styrmodell som mäter antalet interna ansökningar för varje utlyst SSC-tjänst. En SSC-enhet som är en populär och attraktiv arbetsgivare internt inom koncernen är en effektiv värdemätare på hur väl företaget tar hand om och utvecklar sin personal. 1) 9-box matrisen är ett verktyg för Talent Management som kan användas som stöd vid medarbetarsamtal när man talar om medarbetarens styrka och utvecklingsbehov. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 19

19 Standardiserade arbetsprocesser på plats Metod/verktyg för att styra/följa upp standardprocesserna finns 40% Delvis Delvis 50% 10% Nej 30% 40% 30% Nej Figur 9: Utvärderingskriterier för Process model & Lean Finance och företagens svar Process Model & Lean Finance Harmonisering och styrning av processerna är kärnan i framgångsrik Finance Shared Services Processtandardisering är ett uttalat utvecklingsområde för sex av företagen. De ser fördelar med att kunna utföra och leverera tjänster effektivare och därigenom uppnå kostnadsbesparingar. De utmaningar som primärt nämns för att uppnå processtandardisering är variation i kundbolagens systemplattform, skillnader i legala krav mellan marknaderna, och varierade kundkrav. Studien befäster uppfattningen att det sällan är en engångsuppgift att uppnå harmoniserade arbetsprocesser. Oftast behövs ett initialt målinriktat initiativ mot processharmonisering som följs upp av kontinuerligt standardiserings- och utvecklingsarbete allteftersom förutsättningarna förändras i verksamheten och dess omvärld. För att verkligen driva en kontinuerlig harmonisering är uppföljning av processtandardisering central. Sju av företagen i studien arbetar aktivt med uppföljning och övervakning av detta, och tre av dem har inbyggda kontroller i affärssystemet för att styra och följa upp processerna. I studien identifierades följande metoder för att säkerställa att standardprocesserna efterlevs: granskning av transaktioner i affärssystemet (statistik), checklistor i Excel, internkontroller samt årliga processgenomgångar eller processrevisioner. Ett företag i studien har infört ett arbetssätt som löpande följer upp processavvikelser och utnyttjar IT-verktyg för processtyrning i organisationen. Vår bedömning är att detta är ett exempel på en utveckling vi kommer att se mer av i takt med att mognadsgraden för SSC-enheter ökar och närmar sig industrialiserad processharmonisering och styrning. 20

20 Processerna är dokumenterade enligt gemensam standard Metod för att hålla processdokumentationen uppdaterad finns Rollbeskrivningar finns integrerade i processdokumentationen 40% 60% 80% Nej 60% Delvis 10% Nej 40% Nej 10% Figur 10: Utvärderingskriterier för Process model & Lean Finance och företagens svar. Om du inte kan se processen är den svår att utveckla Processdokumentation och rutinbeskrivningar är centrala komponenter för att uppnå standardisering och effektivisering. Nio av tio företag har någon form av processdokumentation lättillgänglig för medarbetarna, men detaljnivån är mycket varierande. I och med att processerna ständigt utvecklas och förnyas krävs det även att det finns metoder på plats för att hålla dokumentationen uppdaterad. Sex av tio företag i studien har sådana metoder. Fyra företag har inte metoder för att hålla dokumentationen uppdaterad, vilket bland annat beror på att de inte uppnått målsättningen med processtandardiseringen, att dokumentationen har gjorts vid olika tillfällen och på varierad detaljnivå, eller att det inte varit ett prioriterat område. Risken med att inte ha processdokumentationen uppdaterad och tillgänglig är att det långsamt uppstår processavvikelser, och att organisationen då tvingas göra större revisioner med jämna mellanrum. Cavendis erfarenhet är att ett SSC aldrig kan uppnå sin fulla potential i termer av effektivitet och kvalitet utan standardiserad och detaljerad processdokumentation. Nio av företagen i studien har standardiserade rollbeskrivningar för respektive arbetsuppgift, och fyra av dessa har rollbeskrivningarna integrerade i processdokumentationen. Resterande företag har separata rollbeskrivningar för respektive arbetsuppgift. Ett av företagen saknar rollbeskrivningar inom SSC-enheten och har istället delat upp arbetet på mer övergripande ansvarsområden. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 21

21

22 Ett företag som kommit långt i processtyrningen lägger speciellt fokus på processkvalitet och har anammat Lean-filosofin snabbhet driver kvalitet. CAVENDI MANAGEMENT REPORT

23 Delvis Utsedda processägare finns för respektive process 80% 20% Ständigt processförbättringsarbete pågår 60% Delvis 20% Nej 20% Figur 11: Utvärderingskriterier för Process model & Lean Finance och företagens svar. Tydliga processägare och metodik för processutveckling föder framgång Åtta av tio företag har utsedda processägare, men vi har i studien inte haft möjlighet att mäta hur tydligt processägarskapet är inom respektive företag. I intervjuerna har det dock framkommit att företagen har olika syn på processägarrollen. Vi anser att processägarrollen är viktig ur processutvecklingssynpunkt och för att tydliggöra ansvaret vid effektivisering av de olika processerna. Processägaren bör ha till uppgift att utifrån ett helhetsperspektiv koordinera och leda utvecklingen av en process. Processägaren bör dock inte vara den ende som identifierar förbättringar. Flertalet av företagen har som målsättning att involvera hela personalen i processutvecklingen, vilket uppfattas som positivt och motiverande ett resultat som ligger i linje med filosofin bakom Lean². Ett företag som har kommit långt i processutvecklingsarbetet har ett processutvecklingsteam per huvudprocess som löpande arbetar med att utveckla och förbättra respektive process. Företaget har också uppnått en mycket hög mognadsgrad i sitt SSC. Inte alla bolag har möjlighet till detta, men det centrala är förmågan att samla ansvaret för processutveckling per process hos en eller en handfull individer med mandat att driva verkliga förändringar. Sex av tio företag har ständiga förbättringar av processerna på sin agenda och några arbetar efter uttalade metoder som Lean och Six Sigma³. De företag som arbetar efter dessa metoder har dedikerade processutvecklare internt för att driva utvecklingen av processerna. En utmaning som finns i processutvecklingsarbetet inom ett SSC, jämfört med tillverkningsindustrin, är svårigheten att visualisera processutförandet, eftersom processen oftast är icke fysisk (elektroniskt flöde, ärendeflöde eller liknande). Genom att införa metoder för att synliggöra processutförandet är det ofta enklare att identifiera förbättringsmöjligheter. Nyckeln till att lyckas är att dra nytta av metodik för processtyrning och löpande processvisualisering. Ett företag som kommit långt i processtyrningen lägger speciellt fokus på processkvalitet och har anammat den i vissa ögon motsägelsefulla Lean-filosofin: snabbhet driver kvalitet. I en snabb och effektiv process gör man rätt från början, vilket gör att kvaliteten ökar och rättelser inte behövs. Två av företagen har ännu inte påbörjat något uttalat processutvecklingsarbete, då fokus legat på systemutveckling och stabilisering av verksamheten. 2) Lean eller Lean Finance är en metodik för bland annat processeffektivisering, ständiga förbättringar och medarbetarinvolvering, som ursprungligen bygger på Toyotas metodik för effektiv produktion (Toyota Production System). Metodiken har utvecklats under många år inom tillverkning och på senare år även tillämpats i administrativa processer. Tillämpningen av denna metodik på ekonomi- och finansadministrativa funktioner kallar vi Lean Finance. 3) Six Sigma är en metodik för kvalitetsförbättringar som används i förbättringsprojekt med syfte att förebygga och eliminera variationer och slöseri i processerna. Metoden togs fram av Motorola på 1980-talet. 24