hr&leadership:briefing

Transkript

1 Insightguide Series hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP NR# Aktuella Trender & Analys s. 2 Internationell Briefing Svenska framgångsexempel s. 4 s. 12 Sociala medier Förhindra negativ spridning i sociala medier i samband med uppsägningar. s. 9 Chefsintervju Så gjorde Fredrik Ruben hälsofrågorna till grunden i en framgångsrik kultur. s.10 Kompetensförsörjning 6 nycklar för att lyckas med simuleringsbaserade utbildningar online. s.16 tema Framgångsexempel: Danisco lyckas med kunskapsdelning genom att börja med kulturen. s. 20 Använd HR&Leaderships nya onlinetjänst som stöd i era utvecklingsprojekt! Som abonnent har du nu tillgång till en helt ny onlinetjänst där du enkelt kommer åt alla nyheter och artiklar ur HR&Leadership. Perfekt för dig som vill söka fram de senaste rönen, faktan och framgångsexemplen inom de projekt som är aktuella för dig just nu. Här hittar du även en rad verktyg som stöttar era interna diskssioner kring angelägna framtidsfrågor. Du kan även ladda ner hela nyhetsbrevet till din läsplatta. Tjänsten hittar du på För mer information kontakta vår kundtjänst på Tema: verktyg för kunskapsöverföring s.18 Effektivare kunskapsöverföring sparar miljoner!. Ulla Folgerö 2013 InsightLab,

2 trender & analys Trend #1 Chief Reason Officers (CRO) nästa nyckelposition i moderna organisationer? Organisationer med ett tydligt mission klarar sig ofta bättre än sina konkurrenter. Tydliga värderingar och en tydlig uppgift attraherar nämligen både medarbetare och kunder. Frågan är på väg att bli så pass viktig att Luis Gallardo, strateg inom området globala varumärken och tidigare Managing Director of Global Brand & Marketing på Deloitt samt författare till boken Brands and Rousers, rekommenderar företag och organisationer att tillsätta en särskild Chief Reason Officer (CRO). En CRO ansvarar för att organisationen fokuserar på sina affärsmål samtidigt som den anpassar sig till en föränderlig omvärld. En bra CRO kan säkerställa att chefer och medarbetare ser sambanden mellan organisationens strategier och övergripande uppdrag och vision. Steve Jobs uppfyllde rollen av CRO på Apple, menar Gallardo, eftersom han gjorde det till en vana att kommunicera Apples kärnvärden och syftet bakom varje enskild produkt till både medarbetare och omvärld. Källa: Forbes; Kommentar: Meningsfullhet ser ut att växa fram som den stora uppgiften för ledare idag. I en föränderlig omvärld med till synes oändliga valmöjligheter för oss individer söker vi det meningsfulla som medarbetare, väljare, privatpersoner och konsumenter. De organisationer som kan erbjuda meningsfullhet och trovärdighet kommer att sticka ut ur det allmänna bruset. Trend #2 Sammanhang och mening avgör medarbetarnas prestationer Susie Cranston (Senior Expert på McKinsey) och Scott Keller (ledare för McKinseys Transformational Change Group) hävdar att det bästa sättet att öka produktiviteten på arbetsplatsen är att hjälpa anställda se mening i sitt arbete. Enligt Cranston och Keller kommer medarbetarnas prestationer automatiskt att förbättras när chefer och ledare ser till att de anställdas känsla av mening maximeras. Deras erfarenheter pekar på tre nycklar för att skapa mening: Förklara hur andra påverkas: hjälp medarbetarna att förstå hur deras arbete och prestationer påverkar olika intressenter: kunder, samhälle, kollegor, aktieägare och sig själva. Involvera medarbetarna i deras eget engagemang: Låt de anställda så långt det är möjligt välja arbete som verkligen betyder något för dem. McKinsey-konsulternas erfarenhet visar att anställda blir långt mer engagerade och ansvarstagande när de själva har valt arbetsområde, projekt och inriktning. Ge belöningar som inte förväntas. Belöna anställda även när de inte förväntar sig att bli belönade, det har nämligen visat sig öka engagemang och arbetsmoral högst påtagligt. Källa: McKinsey Quarterly meaning_quotient_of_work_3055 Kommentar: Denna trend går i samma anda som den första, med tillägget att meningsfullhet är en avgörande orsak till hur vi presterar på arbetet. Att som arbetsgivare fundera över vilken mening man erbjuder sina medarbetare handlar inte längre om något som kan diskuteras enbart på det årliga visionsmötet om framtiden - den är en högst påtaglig och viktig faktor för att skapa resultat och effektivitet i vardagen. Trend #3 Ny teknik forsätter att ersätta mänskliga arbeten Ända sedan den industriella revolutionen tog fart på 1800-talet har teknik både skapat och slagit ut jobb. Under senare år har informationsteknologin accentuerat denna utveckling. Nya jobb skapas samtidigt som många försvinner. Detta är bland annat orsaken till de många situationer av gasa-och-bromsa som organisationer befinner sig i. Hur tekniken påverkar skapandet eller borttagandet av arbetstillfällen går enligt forskare på MIT i cykler. Under många år har ny teknik skapat arbetstillfällen, men enligt MIT-professorn Eric Brynjolfsson är vi dock nu inne i en fas där tekniken snabbt tar bort många jobb. De områden som framför allt påverkas just nu är administratörer, kontorister, butikspersonal, assistenter, kontorister, bankanställda och fabriksarbetare som ersätts av internet shopping, automatiserade kassor, lösningar för banktjänster online, tillverkningsrobotar mm. Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan Författare till en lång rad rapporter inom området InsightLab

3 hr&leadership:briefing nr: HR & LEADERSHIP BRIEFING E-post: Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Bilden är från ett kafé i Kina där man experimenterar med att ersätta vanliga kypare med robotar. Enligt forskarna inom detta område kommer denna utveckling att fortsätta under flera generationer framåt, de menar att vi kommer att befinna oss i en värld där maskiner och ny teknik kommer att göra mycket av det arbete människor gör idag. Källa: BNET; Kommentar: Denna trend utgör en både spännande och mycket oroande utveckling. Som enskilt företag och arbetsgivare kan det vara frestande att utnyttja rationaliseringsmöjligheterna fullt ut. Frågan är vad som händer om flertalet arbetsgivare agerar likadant? Följden blir naturligtvis en oerhört utmanande omställning där en stor del av befolkningen behöver skolas om, starta eget, flytta eller ta jobb de är överkvalificerade för. Detta är naturligtvis ytterst en fråga för våra politiker, men det finns all anledning för arbetsgivare att fundera över hur människor som blir övertaliga kan övergå i nya värde- och serviceskapande roller, och på så sätt möta de behov hos kunderna som inte alltid tekniken kan täcka. Trend #4 Efter finansiellt, intellektuellt och socialt kapital kommer altruistiskt kapital Altruistiskt kapital är en ny term som ansluter sig till den redan existerande floran av olika typer av kapital som är avgörande för en organisations framgång (finansiellt kapital, humankapital osv). Enligt Nava Ashraf, professor i Negotiations, Organisations and Markets vid Harvard Business School, är altruistiskt kapital värdet av det engagemang hos personalen som bygger på en önskan hos den enskilde medarbetaren att bidra till samhället och göra gott och det finns i varierande grad hos de anställda i en organisation. Enligt Nava Ashraf utgör detta område en viktig grund för människors motivation. Vetskapen om att det egna arbetet, och det organisationen står för och levererar, bidrar till omvärlden på ett positivt sätt, är en mycket viktig källa till mångas engagemang idag. Ashraf uppmanar därför organisationer att tydliggöra, diskutera och visa sina anställda hur deras arbete hjälper andra, vilket bygger deras engagemang och organisationens altruistiska kapital. Källa: Working Knowledge Kommentar: Även denna trend hänger ihop med de två första. Det handlar om meningsfullhet, men också om att summan av det engagemang som finns hos personalen för att göra gott utgör en allt viktigare tillgång för organisationer. Detta kapital är värdefullt för att det kan bidra till att generera fler medarbetaridéer och stöd för förbättringar, innovationer och utveckling, men också för att det attraherar kunder. Kunder blir även de alltmer känsliga för på vilket sätt organistationer drivs och om det finns ett genuint engagamang bakom slogans och välformurade budskap. Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: , Fax Pris: kr exkl. 6% moms Insightlab AB, Kungsgatan 71, Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership:Briefing 2013 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg ( för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight Lab Inspirationsboxen Enklare vardag Onlinetjänst ( och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige InsightLab 3

4 International Briefing Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business workplace. HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia need to: Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Understanding Generational Intelligence and its impact on the workforce Jeanne Meister and Steve Dahlberg write in the Talent Management Magazine that people are living longer according to the 2010 Census Data. This means that people will stay longer in the Generational intelligence, a new concept in the workforce today, means each generation brings its own view to work, thereby creating opportunities and threats. Baby Boomers and Generation X are the most likely to be unsatisfied and frustrated in their work. The drive shown by new age employees at work can be very intimidating to other generations. Survey: Many find HR being too driven by regulations and rules A recent survey of CEOs conducted by Oracle/ IBM revealed that as many as 40% of respondents felt that HR is too driven by rules and regulations to pay attention to organisational goals and objectives. This is worrisome since HR professionals are expected to also serve as advisors to executives and contribute to the company s strategic development. Michael Moran, Founder and CEO at leadership development firm 10eighty, argues that HR managers need to become more curious about issues outside the immediate HR field in order to be able to contribute as a strategic partner and to be seen as such. This means that HR-professionals A workshop called Building Generational IQ has been developed by the authors to help organisations understand the importance and application of generational intelligence, and how to lead a workforce that spans generations. In order to avoid tension and a decrease in engagement and productivity, organisations need to understand the different generations, what each generation can bring to the table and leverage conflict. Source: Talent Management Be future-focused, open-minded, innovative and inquisitive. Demonstrate expertise about their company its functions, purpose, mission and vision. Assist CEOs with predictive analysis when determining organisational strategy, in order to build a future-ready company. Learn about customers, competitors, opportunities and the business climate in order to offer insightful perspectives when key decisions are made. Source: HR Magazine InsightLab

5 hr&leadership:briefing nr: Getting ready for the big data revolution Big data (collection of data sets too large and complex to process using traditional data processing applications) is poised to take the business world by storm in the years to come. Although managers will always need to practice good judgement when designing business strategy and making key decisions, big data is going to significantly alter the way business is done, contends the legendary professor Erik Brynjolfsson who is also the director of the Center for Digital Business at MIT Sloan School. Top management often has a hard time anticipating and preparing for revolutions such as this In the past HR has used technology to improve capabilities in cloud, mobility and data analytics. This year, the trend is likely to shift to improving performance. The areas of focus will be social business and contingent labour, driven by HR leaders in business insight and innovation, says Marc Havercroft, Leader HRO, Strategy and Solutions, IBM Growth Markets, in an HRM Asia article. Use of contingent talent for business growth and development as against crowd sourcing and co-creative labour will be on the increase in this year. one, and hence many companies are taken by surprise. As a result, they lag behind competitors, lose valuable opportunities, and sometimes even go out of business. The takeaway is that in order to prepare for the big data revolution, top management needs to rethink organisational structures and job roles (with help from HR) to manage realtime 24x7 data and also invest ahead of time in big-data initiatives. Source: MIT Sloan Management Review skepticism-on-the-cusp-of-a-management-revolution/#. URq9DaVEHTp HR Trends what to expect in the year 2013 and beyond With competition for talent being a differentiator in today s corporate world, businesses will now look at HR managers in a new light and encourage them to use technology in their strategies to improve productivity and growth. HR professionals will now have the opportunity to become the thought and change leaders. Source: HRM Asia Why some leaders fail during a recession Alan Denton, Managing Director of The Results Centre (an executive coaching firm), contends that very often companies don t survive recessions because there s a problem with the leadership. Here are the top three reasons why a leader may not be able to lead effectively when an economic crisis strikes: Focusing on the short-term: Often, leaders fail to consider long-term (post-recession) strategies. This short-sightedness, coupled with a lack of vision and not communicating clearly with subordinates can be disastrous. Adopting a bunker mentality: Poor leaders stop observing others during tough times. This prevents them from learning from competitors, both in terms of what to do and what not to do. Not taking any risks: Poor leaders become so preoccupied with cost-cutting and layoffs that they forget to take calculated risks or make smart investments, possibly leading to many missed opportunities. Source: Management Today Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business 2013 InsightLab 5

6 hr&leadership:briefing nr: Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review trends today: HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal MANAGEMENT- Wall Street Journal ISSUES Wired Workforce features are: Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Four basic principles for corporate sustainability Companies are increasingly realising that sustainability initiatives can lead to innovation. Many such businesses have implemented comprehensive sustainability programmes, including process changes and fundamental business shifts. Here are the four most widely observed sustainability Dematerialise: Companies are sharing, leasing and renting resources whenever possible. This means lower consumption and capital costs, less stress on the planet s resources, and a reduction in the carbon footprint. In his Management-Issues blog, Musings on the World of Work, Wayne Turmel says that the chat feature in the web-meetings tool is one of the most under-utilised. The reasons for using these In a live meeting, people crack jokes, pass remarks, add comments and ask questions and these are what gets people together. A similar occurrence can happen in an online meeting. A chat log would take care of jotting down notes and ensure that nothing gets missed out and these can be referred to later as well. Repurpose: Companies are reusing what they formerly considered waste. This helps them become more innovative and over time, these companies learn to do more with less. Collaborate: Companies that are serious about sustainability are open to collaborative work that benefits all involved parties in some way, be it in the form of lower bills or better efficiency. Restore: Companies are trying to conserve resources to compensate for what they consume. Source: Fast Company How to handle the chat feature in webmeetings? Technology borrowed from intravenous fluid bags gave Reebok the idea to produce their best-selling basketball shoes and the microstructures in the Morpho butterfly s wings inspired Semiconductor Company Qualcomm to produce their revolutionary colour display technology. Wharton Management Professor Martine Haas says that peripheral knowledge can be used in Introverts, new employees and those who do not wish to speak can jot down their questions and comments and insert them during the meeting, at an appropriate time. People who are not comfortable speaking, due to their accents, can write down their questions. You should not let go of the benefits that you derive from this feature, says Wayne. With practice comes ease and comfort. Source: Management-Issues Breakthrough Innovation and its Inspiration the workforce to bring about novel and creative ways to get new ideas. Haas and Wharton doctoral student Wendy Ham say that breakthroughs often happen because of serendipity working on something might inspire something else. The authors identified two ways that peripheral knowledge could result in breakthroughs idea transplantation and perspective thinking InsightLab

7 International Briefing The conditions in which the above two ideas are likely to occur are knowledge stock and knowledge flow. The authors hope that their theoretical analysis has revealed insights into peripheral ideas, how groups should be allowed to express ideas from outside the core task, Nowadays, it seems possible that everything can be done from the comfort of your cell phone, so why not a job hunt asks Eric Swallow in the Mashable Magazine. Swallow shared the results of a study Potentialpark, a Swedish online recruiting research company. The survey showed that although job seekers were regularly using their smartphones in their job search, employers have not yet risen to the challenge of catering to this segment. Job recruiters should adapt to this idea, he says. The survey covered thousands of job seekers and about 700 top employers worldwide. Some of the key findings: 26% of those looking for jobs used their mobile devices to do so Businesses reap significant benefits by adopting organisation-wide transparency measures, argue Don Tapscott and Anthony Williams, authors of Radical Openness: Four Principles for Unthinkable Success. According to the authors, information transparency is imperative for 21st century organisations and not adopting the culture of radical openness can negatively impact an organisation s credibility and image. Tapscott and Williams urge companies to consider the many ways in which business processes can be made more open and accountable at every stage, be it for customers, suppliers, while still keeping a watch on the attention capacity of the group. Source: Wharton cfm?articleid=3180 Survey: Mobile Apps used for recruitment 59% of those looking for jobs, thought they could imagine themselves using their mobile phones to look for jobs online Only 13% of employers provide a mobilefriendly version of their job site. All was not bad news according to the survey. 71% of the employers offered a functioning job search and top expectations among job seekers. There are companies like Orange, PepsiCo and Credit Suisse which have a mobile career site and career app. Orange, a French Communications Company topped this list with its mobile career app. Source: Mashable Radical openness requires a culture of transparency shareholders, software partners, developers, the government and the general public. Transparency usually means different things to each of these constituents and companies must understand these divergent points of view when taking steps to become more open and accountable. Companies that fail to become radically open, pay the price for it, especially in terms of trustworthiness, contend Tapscott and Williams. Source: Forbes Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business 2013 InsightLab 7

8 Sociala medier Trendbarometern: Kloutpoäng en viktig social faktor eller skapad elitism? Kommande sökfunktionen Graph Search ska ta rekrytering via Facebook till nya detaljerade nivåer HETT Siffrorna på orange bakgrund har börjat dyka upp på både profilbilder och visitkort de senaste månaderna poängen som är tänkt att illustrera en persons eller en organisations inflytande i de sociala medierna. Klout är ett amerikanskt företag som går igenom och mäter användarens genomslag och inflytande i olika sociala nätforum. Poängen, som sätts på en skala mellan 1-100, räknas ut bland annat baserat på antal retweets, likes eller kommentarer individen eller organisationen har på Twitter och Facebook. Poängsystemet har både hyllats och kritiserats där kritikerna menar att det blir en fråga om kvantitet snarare än kvalitet och att antalet likes och kommentarer säger ganska lite om personen ifråga. Däremot har vissa arbetsgivare som värderar medarbetarnas personliga inflytande på omgivningen börjat kika på Kloutpoäng vid sidan av CV och referenser. Det finns dessutom experter inom området som menar att organisationers Kloutpoäng på sikt kan komma att bli hårdvaluta när det gäller talangförsörjning och employer branding. Källor: Facebooks kommande sökfunktion Graph Search har beskrivits som både en LinkedIn-konkurrent och rekryterarens nya bästa vän. Få klick ska ge stora men skräddarsydda och detaljerade sökträffar i det egna eller organisationens kontaktnät på Facebook. Några klick visar vilka av dina Facebookvänner som gillar sushi, Ingemar Stenmark och Västindien. På samma sätt som du kan hitta dina vänners favoritrestauranger inom närmsta kilometern kan du söka fram en komplett lista över personer med specifika kunskaper, egenskaper och kvalifikationer som matchar en utlyst tjänst. Informationen som går att få tag på via sökningarna med Graph Search är förvisso redan idag tillgänglig men att sortera och sålla bland all denna data är i princip omöjligt ur tids- och administrationssynpunkt inte minst i rekryteringssammanhang. Graph Search som i skrivande stund ännu inte lanserats för allmänheten sorterar och sållar automatiskt bland all information varje Facebookanvändare gjort tillgänglig. Detta inkluderar profiler, foton, kommentarer, likes, vänner och övrig information som angivits och gjorts tillgänglig av användaren själv. Graph Search skapar med hjälp av skräddarsydda sökalternativ kompletta listor av i princip vilka faktorer som helst bland dina eller organisationens kontakter på Facebook. LinkedIn ger i dagsläget generellt fler träffar än motsvarande sökningar i betaversionen av Graph Search. Experter menar dock att nykomlingen på sikt har potential att slå jätten i professionella nätverk så länge Facebookanvändarna kompletterar möjliga luckor och informationsglapp i sina profiler. Facebook har därför börjat se över sätt att få användarna att fylla på med mer information. Graph Search kan enklare hitta profiler som matchar organisationens kultur Då sociala medier ofta fungerar som en arena för kontaktskapande och rent varumärkesbyggande är Graph Search däremot tänkt att även fungera som ett slags kulturfilter för rekryteringen online. Genom att översätta organisationens kultur till ett eller flera specifika sökord kommer Graph Search sedan att leta igenom kontakterna efter specifika likes, bilder, profildetaljer och statusuppdateringar eller andra faktorer som på något vis överensstämmer med de angivna sökorden. Mer information om Graph Search och en väntelista till betaversionen finns på com/about/graphsearch. Källa: InsightLab

9 hr&leadership:briefing nr: Lär av andras snedsteg: Försäkra organisationen mot negativ informationsspridning online i samband med uppsägningar och nedskärningar KALLT HETT Hantera organisationens alla inloggningar, lösenord och dialoger online med ett och samma verktyg Rykten och skandaler sprider sig snabbt på forum som Facebook och Twitter. Ett enskilt fall med en uppsagd medarbetare som anser sig vara orättvist behandlad kan i värsta fall leda till en social mediestorm, med dålig PR och negativa skriverier som följd. Under 2012 fick vi se ett antal exempel på detta då bland annat en anställd på skivbutikskedjan HMV livetwittrade om sin egen uppsägning från företagets Twitterkonto. Ligg steget före och förebygg i fem steg risken för att enskilda medarbetare sprider negativ information om organisationen online. Experter inom området menar att många organisationer bör se över både sina HR- och sociala mediepolicys då uppsägningar och arbetsgivarens tillvägagångssätt inom dessa sammanhang idag i allt högre utsträckning riskerar att bli en offentlig story. Oavsett sanningshalten i det som sprids online kan informationen i värsta fall leda till starkt negativ PR för organisationen ifråga. Förebygg negativa scenarier med hjälp av fem steg: 1. Minska risken för att organisationens sociala mediekonton missbrukas. Se till att så få anställda som möjligt har tillgång till organisationens lösenord. Använd med fördel verktyg som gör det möjligt att blockera enskilda medarbetares åtkomst till organisationens sociala mediekonton. Se dock till att minst två personer har tillgång till lösenorden, och att alla konton är knutna till en mejladress som tillhör organisationen. 2. Tydliggör organisationens onlinepolicys. Sätt upp tydliga regler för vilka typer av beteenden online som är önskvärda respektive accepterade, och se till att samtliga anställda är medvetna om vad som gäller. Bevaka även löpande vilka juridiska regler som gäller inom området. Håll koll på trender, lägg märke till hur andra organisationer sköter frågan och anpassa om möjligt organisationens policys efter vad som kan komma att gälla framöver. Vad tycker kunderna och allmänheten? Sätt regler som dessa två grupper skulle uppfatta som rimliga ifall någon situation skulle offentliggöras. 3. Förbered en kommunikationsplan. Se till att det finns en handlingsplan för hur organisationen hanterar extern kommunikation kring varje uppsägning ifall situationen skulle komma att uppmärksammas i negativa ordalag i sociala medier. Det behöver inte vara en detaljerad lista med åtgärder, men se till att det finns en grovt utformad mall att utgå ifrån om det skulle behövas. 4. Bevaka löpande HR-relaterade ord länkade till organisationens namn. Sätt upp rutinsökningar som innehåller organisationens namn kombinerat med ord i stil med anställd, uppsagd, anställningsintervju eller nedskärningar. Detta är särskilt viktigt för organisationer som frekvent omnämns i sociala medier. Det blir lättare att upptäcka om medarbetarna sprider rykten online, och kanske dyker det upp ett och annat omdöme från någon som nyligen intervjuats för eventuell anställning. 5. Håll koll på organisationens rykte på jobbsökarsajter och omdömessajter som GlassDoor och Yelp. Många organisationer lägger större vikt vid sin kundrelaterade sociala mediebevakning än att bevaka typiska sidor där egna anställda och jobbsökande generellt håller hus. Håll koll på vad nuvarande och före detta anställda säger om organisationen i dessa typer av forum. Källa: Ett så kallat social media management tool kan förutom att strukturera och automatisera organisationens närvaro i sociala medier även fungera som en slags gatekeeper till organisationens samtliga sociala mediekonton och inloggningar. På så sätt kan enskilda medarbetare vid behov snabbt stängas av från organisationens inloggningar på forum som Facebook och Twitter. Två exempel på denna form av verktyg är Sprinklr och Spredfast. Dessa två står enligt många större organisationer ut från mängden just för sin kapacitet att hantera och koordinera ett större antal konton, kundkommentarer och publiceringar online. Via Sprinklr går det även att med hjälp av sökord sortera ut de mest relevanta svaren bland all respons online, något som är praktiskt i fall då organisationen på kort tid måste hantera stora mängder mentions och tillfrågningar. Mer information om tjänsterna finns på com/ och spredfast.com/. Källa: social_crm/ /toolsto-manage-hundreds-of-socialmedia-accounts?pgno= InsightLab 9

10 MIN ERFAREN- HET SOM CHEF Intervju med fredrik ruben, vd för vitecs affärsomr Hälsotänket blev vår före Fredrik Ruben Kort om Fredrik Ruben och Vitec Software Group Fredrik Ruben är 36 år, utbildad civilingenjör i industriell ekonomi, och bor på Lidingö med fru och två barn. År 2009 blev Fredrik vd för det börsnoterade bolaget 3L System, som bland annat utvecklade system för annonsering i sociala medier köptes bolaget upp av Vitec Software Group och Fredrik är sedan dess vd för Vitecs Affärsområde Mäklare, som består av fyra bolag i Sverige och Norge. Affärsområdet utvecklar affärssystem med mobila funktioner till fastighetsmäklare. Omsättningen är cirka 200 miljoner kronor och antalet medarbetare är ungefär 150. Fredrik är nominerad till Chefsgalans pris för Hälsobefrämjande Ledarskap Fredrik Ruben, vd på Vitecs Affärsområde Mäklare, är nominerad till Chefsgalans pris för Hälsobefrämjande ledarskap Hur ser du på chefens roll? Har den förändrats? Man kan tycka att man kör på i samma gamla spår, men faktum är att det har hänt en hel del. Min pappa var också chef, men han var en helt annan sorts chef. Cheferna förr var det. De gick liksom in i en roll när de kom till jobbet. Min pappa var ju en helt annan person hemma. En del chefer gör nog fortfarande så, men det tror jag är ett stort misstag. Allt är så transparent idag. Kommer jag in ny som chef så kan jag ju vara helt säker på att alla har googlat mig. Jag tvingas stå för den jag är och det som jag har gjort och sagt. Och jag måste vare samma person på jobbet som privat. Hur gör du för att vara en bra chef i vardagen? Jag försöker att vara närvarande och då inte bara på avstämningsmöten, utan också vid fikabordet. Och jag kommunicerar väldigt mycket. Det är väl en del av min personlighet, men jag tycker också att det är extremt viktigt. Och jag kommunicerar med många frågetecken i slutet på meningarna. Hur mår du? Vad tror du? Hur skulle du göra? Vad var det vi kom fram till nu? Vad är vi överens om? Det får folk att tänka till själva och de märker att jag bryr mig och är intresserad av dem och deras åsikter. Samtidigt får jag koll på läget. Trots att vi lever i ett digitaliserat samhälle tror jag starkt på telefonsamtalet och det fysiska mötet. Jag attesterar gärna höga telefonräkningar, mina egna är extremt höga och det tror jag inte är fel. Ibland skulle jag vilja förbjuda e-post. Det skrivs så mycket och så kortfattat. Och det blir så många tolkningar både av det som skrivs och det som uppfattas stå mellan raderna. Många gånger är det rena rama viskleken och det tar både tid och suger energi. Jag försöker också att vara observant på signaler om hur medarbetarna mår. För deras skull visst, men också för verksamhetens skull. När någon ser gråare och gråare ut och stannar senare och senare på jobbet då vädrar jag fara. När någon istället sticker vid lunch och går på Grönan med barnen, ser jag det som ett styrketecken. Då har han eller hon förmodligen läget under kontroll ;) Vad är det bästa du har gjort för att skapa framgång för din organisation? När jag kom som ny vd till 3L System behövde företaget en vändning. Jag upplevde att det inte fanns någon företagskultur. Man hade ingen gemensam identitet. Jag funderade över det här, för jag upplevde att det var ett problem som behövde lösas. Företaget har ingen gruva eller skog fylld med tillgångar. Den enda naturtillgång som vi har är våra medarbetare. Och därför måste vi se till att hålla dem i så bra skick som möjligt, trimma motorerna och få dem att gå så många mil som möjligt. Min egen medicin är att jag motionerar. Det gör att jag orkar mer, jag blir mindre stressad och jag löser många problem när jag joggar. Dessutom är det roligt. Titta på dem du möter i skidspåret. De är trötta, svettiga och snoriga, men de har ofta ett leende på läpparna. Så jag tänkte att friskvård ska bli vår grej. Hälsa ska bli en del av vår kultur och vår gemensamma identitet och det ska leda oss till framgång. Det här var något jag verkligen trodde på, så jag satsade på det och det är det bästa jag har gjort InsightLab

11 åde Mäklare hr&leadership:briefing nr: tagskultur FREDRIKS BOKTIPS! Huvuddragen i Fredrik Rubens hälsosatsning Uppstartsfas med information och utbildning Det började med att alla 90 medarbetare begav sig till Storhogna i Vemdalsfjällen. Där berättade Fredrik hur han hade tänkt och varför han ville satsa på personalens hälsa. Han var tydlig med att han tyckte att det här var viktigt och han hymlade inte med att syftet i slutänden var att tjäna pengar. Men alla positiva bieffekter var förstås välkomna. På plats Johan Holmsäter, mest känd som grundare till Friskis och Svettis. Han utbildade alla i hur kroppen fungerar och hur träning och matvanor kan kopplas till hälsa och prestationer i arbetet. Sedan fick alla prova på olika träningsprogram och genomgå frivilliga hälsotester. Årliga hälsotester Varje år har alla medarbetare chansen att genomgå ett hälsotest där man bland annat mäter vikt, längd, blodtryck, syreupptagningsförmåga, rörlighet och styrka. Individuell hälsocoachning Alla medarbetare får individuell hälsocoachning, som hjälper dem att sätta upp mål och hitta former för att förbättra sin hälsa. Och det kan skilja väldigt mycket från person till person. Den som väger för mycket och har svårt att böja sig till golvet kanske får rådet att börja promenera på lunchen, medan den som tävlar i iron-man kanske råds att prova meditation. Medarbetardrivna hälsoinitiativ Fredrik har varit mån om att engagera medarbetarna och att uppmuntra dem att ta egna initiativ till gemensamma hälsoaktiviteter. Och ett par gånger i månaden brukar det vara något upptåg på gång. Den som vill dra igång något kan vid behov få hjälp av en extern projektledare. Men oftast är konceptet väldigt enkelt, som på tisdag träffas alla som vill och springer en runda på Djurgården. Principen är liten budget och få regler. Och vill familjen eller någon kompis hänga med så går det oftast jättebra. Det som lockar flest deltagare är de aktiviteter när någon kollega föreläser om något eller håller i en prova-på-lektion och det kan vara allt från vallningsteknik och längdskidor till kickboxning, yoga eller simhopp. Undanröjer hinder När man frågade medarbetarna vilket som de upplevde som det största hindret för att träna på lunchen blev svaret att det var jobbigt att ta med sig handduk till jobbet. Då köpte man helt sonika in en tvättpelare och 40 handdukar och så var det hindret undanröjt. Alla medarbetare uppmanas också att ha sina gamla löparskor på jobbet. Då kan man aldrig skylla på att man har fel skor för en lunchpromenad. Och så har alla var sitt träningsskåp på kontoret. Hälsotänket genomsyrar allt För att hälsosatsningen verkligen ska bli en del av företagskulturen och en gemensam identitet så genomsyrar den allt som görs i företaget. Den finns med som en viktig del i medarbetarsamtalen, man tar upp den i årsredovisningen och i marknadsföringen och man anordnar kundevent med hälsotema. En flexibel attityd Det är inte alltid så lätt att hinna träna när man till exempel har små barn som behöver lämnas och hämtas i skola och på dagis. Men på Affärsområde Mäklare är det helt okej att droppa in sent, ta långlunch eller smita tidigt för att man ska hinna träna. Fredrik visar hellre sin uppskattning till den som har varit på morgonpasset på gymmet än till den som suttit framför datorn sedan klockan sex. Respekt för alla Syftet med hälsosatsningen är inte att göra alla till elitidrottare. Syftet är snarare att flytta hela kollektivet en procent i rätt riktning. Och oavsett vilken hälsostatus du har så ska du självklart mötas med samma respekt och ha samma karriärmöjligheter. Som någon har påpekat Rökare är också människor bara inte lika länge tyvärr. Men i praktiken är det nog så att de som inte gillar att ha hälsan som ett tydligt fokus, i längden inte kommer att trivas utan söka sig någon annanstans. Och de nya som söker sig till företaget gör kanske det just för hälsans skull. WAIT: The Art and Science of Delay av Frank Partnoy Mår du dåligt för att du skjuter upp dina beslut? Gör inte det. De bästa besluten är de som fattas långsamt - helst i allra sista sekunden. Det menar den amerikanska författaren och forskaren Frank Partnoy och går därmed rakt emot strömmen när det gäller synen på beslutsfattande. Fördelen med att skjuta upp besluten, att vänta, är enkel, menar Frank Partnoy. Tiden mellan presentationen av problemet och beslut om lösningen blir längre, och vi hinner bearbeta all väsentlig information bättre. Faktum är att vår hjärna arbetar med problemen även när vi inte tänker aktivt på dem. Vi är fenomenala omedvetna multitaskare och det gäller helt enkelt att maximera sin omedvetna bearbetning av problemen, säger han. Men ett viktigt första steg i beslutsfattande enligt Frank Partnoys recept är att definiera vilken tid man har på sig innan beslutet måste vara fattat. Först därefter kan man vänta till sista sekunden innan man bestämmer sig. Det fungerar inte att bara skjuta problemen framför sig. Källa: InsightLab 11

12 Svenska framgångsexempel Karlskoga lasarett får kvalitetspris Karlskoga lasarett har som första sjukhus i Sverige fått utmärkelsen Svensk Kvalitet Priset delas ut av Institutet för kvalitetsutveckling, SIQ. Enligt juryn präglas lasarettet av ett ledarskap med engagemang för kvalitet. Sjukhuset driver ett systematiskt förbättringsarbete med hög delaktighet och med patienterna i fokus. Jag känner mig mycket stolt. Den här målmedvetna resan startade redan för fjorton år sedan. Vi hade aldrig kunnat komma till den nivå vi är idag om inte alla chefer och medarbetare varit med på tåget, säger Lena Adolfsson, sjukhusdirektör på Karlskoga lasarett. Framgångarna beror enligt henne på att man har skapat en kultur med gemensamma värderingar där alla tar ansvar och jobbar mot samma mål. Man arbetar systematiskt med att förbättra patientsäkerheten och arbetsmiljön. Vi har bland annat som mål att inga trycksår ska uppkomma under vårdtiden. Hösten 2012 hade vi en procent anlagda trycksår. Nationellt ligger den siffran på 15 procent, berättar Ing-Marie Larsson, kvalitets- och utvecklingschef. Källor: Karlskoga lasarett prisades av kungen, Nyheter 2013, Karlskoga lasarett, Örebro läns landsting, Om-lasarettet/Nyheter/2013/Karlskogalasarett-prisades-av-kungen/; Karlskoga lasarett prisat för sin höga kvalitet, Vårdförbundet, , Webbnyheter/2013/Januari/ Fintkvalitetspris-till-Karlskoga-lasarett/ Korsnäs utbildar cheferna i förändringsledning Pappersbruket Korsnäs, som nyligen har slagits samman med Billerud, har under de senaste åren genomfört en utbildning i förändringsledarskap. Enligt HR-direktör Ulrika Spåls var förändringsbenägenheten ganska låg inom organisationen, delvis på grund av negativa erfarenheter från tidigare förändringsprojekt. Lösningen blev en utbildningssatsning för att göra företagets chefer till förändringsledare. Utbildningen har bestått av tolv utbildningsdagar under drygt två år. Teori och praktik har varvats. Alla 170 chefer, inklusive ledningsgruppen, har deltagit. Utbildningen har medvetet genomförts i korsfunktionella grupper där man också har blandat olika hierarkiska nivåer. Koncernledningen har därför utbildats i samma grupper som linjechefer. Det har lett till många roliga och givande, och ibland också frustrerande, diskussioner. Det kan vara ganska olika vad olika medlemmar i gruppen tycker är relevant att prioritera, till exempel när det gäller operativt kontra strategiskt arbete, säger Ulrika Spåls till tidningen Personal & Ledarskap. En fördel med att genomföra utbildningen under en längre period är att cheferna har kunnat pröva de metoder de har lärt sig, mellan utbildningstillfällena, för att utveckla sitt förändringsledarskap. Källa: Från traditionell chef till förändringsledare, Personal & Ledarskap, januari 2013, Ulrica Ambjörn, Arbetsgivarring har gjort Strömstads kommun friskare Strömstads kommun hade i början av 2000-talet problem med höga sjukskrivningstal och många långtidssjukskrivna. Personalchefen Tomas Nyman insåg att något behövde göras. Under åren som gått sedan dess har en lång rad åtgärder genomförts. En viktig del av de många satsningarna är ökad intern rörlighet och möjlighet att prova på olika jobb. Kommunen har skapat en arbetsgivarring tillsammans med åtta privata företag samt Arbetsförmedlingen. Därmed har man kunnat hjälpa medarbetare att byta tjänster, från till exempel äldreomsorg till reception, eller från affär till restaurang eller kommunal tjänst. Cheferna har också utbildats för att vara mer tillgängliga och i att stötta kompetensutveckling och intern rörlighet. Det goda med vårt läge nära Norge är att vi har en blomstrande handel och servicenäring. Det ger personalen en chans att pröva på andra jobb, och vi är öppna för att de får tid att testa för att göra rätt val, säger personalchef Tomas Nyman. De senaste tio åren har sjukfrånvaron sjunkit från 9 till 4,5 procent. Färre är långtidssjukskrivna, personalrörligheten har ökat och allt fler arbetar efter pensionen. Enligt Tomas Nyman är ständiga uppföljningar viktiga för att hålla igång arbetet. Resultaten presenteras regelbundet för alla arbetslag så att medarbetare och chefer kan se vad de behöver jobba med. Källa: Högt i tak ger ett friskare Strömstad, Arbetsmiljöforskning.se, , arbetsmiljoforskning.se/rehabiliteringstrappa/högt-i-takger-friskt-strömstad InsightLab

13 hr&leadership:briefing nr: ABB stärker samarbetet med Mälardalens högskola ABB har nyligen stärkt sitt samarbete med Mälardalens högskola. Enligt ett nytt avtal ska studenter erbjudas 40 examensarbeten på ABB varje år och 50 sommarpraktikplatser. Genom samarbetsavtalet med ABB ökar vi studenternas anställningsbarhet och kvaliteten på våra utbildningar ytterligare, samtidigt som vi skapar förutsättningar för nya forskningsprojekt, säger Karin Röding, rektor på Mälardalens högskola. För ABB är målet att få tillgång till rätt kompetens. Parterna samarbetar sedan tidigare, främst inom olika forskningsprojekt. ABB och Mälardalens högskola kommer också att samarbeta för att öka barns och ungdomars intresse för teknik, bland annat genom gemensamma besök på gymnasieskolor. Källa: ABB träffar avtal med högskola, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, , Genusarbete ökar lönsamheten på Hälsinglands Sparbank Anders Thorson, vd på Hälsinglands Sparbank, gick på ett seminarium om genus. En genomgång visade att de mest framgångsrika företagen på Fortune 500-listan var de som hade flest kvinnor i ledningen. Anders Thorson bestämde sig för att det här skulle banken satsa på. Från början visste han inte hur, men så fick banken möjlighet att delta i ett forskningsprojekt om genusmedvetet ledarskap. Tipset är att ta hjälp från början, säger Anders Thorson till tidningen Arbetet. Totalt har sex utbildningsdagar genomförts för cheferna och även en utbildningsdag för övriga anställda. Medarbetarutbildningen ingick inte i forskningsprojektet men har varit Vitt ljus på United Spaces Kontorshotellet United Spaces i Stockholm har satsat på ljus vitt ljus och en blandning av olika ljusmiljöer. Tanken är att de som arbetar i kontorshotellet ska bli piggare och prestera bättre. Tvärtemot vad man kan tro är ljussättningen, som baseras på LEDlampor, också energieffektiv. Vi vill ligga i framkant när det gäller en god arbetsmiljö, och där kommer belysningen in som en viktig komponent, säger Eva von Wernstedt, vd på United Spaces. värdefull för banken. En skillnad efter utbildningarna är att företagskultur och attityder har förändrats. Förut sökte framför allt männen sig vidare i hierarkin. Nu har ledningen sett att kvinnliga anställda också är intresserade av nya roller, men att deras intresse inte har uppmärksammats tidigare. Resultatet av genusarbetet är ökad effektivitet och fjolåret var det mest lönsamma någonsin i bankens historia. Men vet du, nu tycker jag nästan den största vinsten är klimatet och att allas kompetens tas till vara. Människosynen, rättvisan och allas lika värde, säger Anders Thorson. Källa: Bättre arbetsklimat, ökad vinst, Arbetet, , Enligt henne påminner det vita ljuset mer om dagsljus. Ljussättningen uppskattas också av de som arbetar på kontorshotellet. Tidigare funderade jag inte så mycket över ljuset, mer än att det var irriterade när lysrören flimrade. Men här är det tydligt att jag mår bättre och blir piggare, ljuset har helt klart en större betydelse för min arbetsmiljö än jag tidigare insett, säger kommunikationsstrategen Anna Malmsten på Vesir AB. Källa: Piggare med vitt ljus, Arbetsliv/Prevent, , Ljus-och-seende/Piggare-med-vitt-ljus/ Centiro Solutions gratulerar misstag Niklas Hedin, vd på Centiro Solutions i Borås, vill inte ge negativ feedback. Istället gratuleras medarbetare som misslyckas i jobbet. Vi hyllar personer som gör fel och gratulerar dem. Vi försöker alltid se vad vi lärt oss. Det är ingen lärandeprocess om man inte gör fel, säger Niklas Hedin till tidningen Entreprenör. Enligt Niklas Hedin är det viktigt att alltid utgå ifrån att det sällan blir rätt vid första försöket. Misslyckande är bara skillnaden mellan en uppsatt målbild och utfallet. Medarbetare som misslyckas välkomnas in i den informella misstagsklubben. Företaget har också något de kallar för daily standup där medarbetarna står upp och pratar i ca fem minuter varje dag om det arbete som pågår. Det är ett bra sätt att både skapa teamkänsla och prata om misstag. Jag har stöd av forskning när jag hävdar att om man får negativ feedback behövs det fem till nio positiva upplevelser för att komma tillbaka till noll. Skäller man på folk slår man ihjäl viljan att göra misstag, säger Niklas Hedin. Centiro Solutions, som tillverkar programvara för varulogistik, har flera gånger placerat sig i toppen bland Sveriges bästa arbetsplats och hamnade 2012 på åttonde plats bland de bästa arbetsplatserna i Europa, enligt institutet Great place to work. Källa: Här sågas inte personalens tabbar, , Tidningen Entreprenör, se/i_praktiken/har-sagas-inte-personalens-tabbar_ html 2013 InsightLab 13

14 arbetsrätt Nyheter & fördjupning Nyheter på arbetsmarknaden Fördjupning: Arbetstagarrepresentanter de anställdas möjlighet till insyn Utredning om inhyrning och företrädesrätt till återanställning En särskild utredare har tillsatts av regeringen för att undersöka i vilken omfattning personal från bemanningsföretag hyrs in i situationer, där arbetstagare som tidigare har sagts upp har företrädesrätt till återanställning enligt lagen om anställningsskydd ( LAS ). Syftet med undersökningen är att klarlägga om, och i så fall hur, företrädesrätten påverkas. Enligt LAS har en arbetstagare som sagts upp på grund av arbetsbrist, företrädesrätt till återanställning under en tid av nio månader efter det att anställningen avslutades, förutsatt att arbetstagaren varit anställd hos arbetsgivaren under sammanlagt tolv månader. Rätten till återanställning gäller dock endast när en nyanställning görs, och inte när arbetsgivaren väljer att säga upp arbetstagare och istället hyra in personal. I vissa fall kan det dock anses vara ett brott mot reglerna om företrädesrätt till återanställning att hyra in personal istället för att återanställa tidigare anställda. Detta är fallet om ett otillåtet kringgående av företrädesrättsreglerna anses ha förekommit. Utredningen, som ska genomföras i dialog med arbetsmarknadens parter, ska redovisas senast den 31 januari Lagen (1987:1245) om styrelserepresentation ( LSA ) syftar till att genom styrelserepresentation ge de anställda insyn i och inflytande på företagets verksamhet. Enligt lagen har de anställda i bl.a. ett aktiebolag eller en ekonomisk förening som sysselsätter minst 25 anställda rätt att utse arbetstagarrepresentanter till företagets styrelse. Till skillnad från övriga ledamöter, som i regel utses av bolagets eller föreningens stämma, fattas ett beslut om arbetstagarrepresentation av en lokal arbetstagarorganisation som är bunden av kollektivavtal i förhållande till företaget. Som utgångspunkt ska arbetstagarrepresentanterna utses bland de anställda i företaget. Dock kan facket istället välja att utse en extern representant, exempelvis en lokal ombudsman för uppdraget. Detta är dock inte särskilt vanligt. Ansvar Arbetstagarrepresentanterna är enligt aktiebolagslagen i princip jämställda med de av stämman utsedda ledamöterna och suppleanterna. Som ledamot av företagets styrelse deltar alltså arbetstagarrepresentanten med samma ansvar som övriga ledamöter i de beslut som styrelsen fattar rörande bl.a. företagets organisation, ekonomi och förvaltning. Detta innebär således att även arbetstagarrepresentanter omfattas av aktiebolagslagens regler om styrelseledamöters ansvar, vilket innefattar både ett personligt betalnings- och skadeståndsansvar och i vissa fall även ett straffrättsligt ansvar. Lojalitets-, aktivitets- och tystnadsplikt En styrelseledamot har en lojalitetsplikt mot företaget och är skyldig att handla för att främja bolagets intressen. Av lojalitetsplikten följer också en tystnadsplikt för ledamöterna i fråga om bolagets angelägenheter och förhållanden som kan vara skadliga för bolaget om de skulle röjas. Plikterna är desamma för arbetstagarrepresentanter som för övriga styrelseledamöter. Eftersom en arbetstagarrepresentant samtidigt är fackligt förtroendevald och har till uppgift att informera sitt fackförbund om viktiga händelser kan dock arbetstagarrepresentanten hamna i en intressekonflikt. Hur en sådan ska hanteras bör vara en fråga för styrelsen att ta ställning till med beaktande av företagets behov av sekretess å ena sidan och de anställdas intresse av att fortlöpande hållas underrättade om verksamheten å andra sidan. Arbetstagarrepresentantens potentiella skadeståndsansvar i egenskap av styrelseledamot utgör den yttersta gränsen för ansvaret för röjande av information som är skadlig för bolaget. Jäv Utöver de jävsregler som gäller för styrelseledamöter enligt aktiebolagslagen omfattas arbetstagarrepresentanter av ytterligare jävsbestämmelser. En arbetstagarrepresentant får i regel inte delta i beslut som gäller förmåner till de anställda. Vidare följer det av LSA att en arbetstagarrepresentant bl.a. är förhindrad att delta i frågor som rör kollektivavtal, stridsåtgärder och andra frågor där en facklig organisation på arbetsplatsen har ett väsentligt intresse som kan strida mot företagets. Att tänka på Som arbetsgivare bör man vara medveten om de anställdas rätt till styrelserepresentation och vad denna rätt innebär för både företagsledningen och de utsedda ledamöterna. En arbetsgivare eller en arbetstagarorganisation som bryter mot LSA kan bli skadeståndsskyldig. Det kan också antas att arbetstagare utsedda till arbetstagarrepresentanter är obekanta med innebörden och omfattningen av styrelsearbetet och det personliga ansvaret det medför. För att underlätta styrelsearbetet kan således arbetsgivaren ha ett intresse av att de utsedda arbetstagarrepresentanterna får relevant utbildning för sitt uppdrag. Slutligen kan även nämnas att lagen om facklig förtroendemans ställning på arbetsplatsen även är tillämplig på arbetstagarrepresentanter och att arbetstagarrepresentanten därmed ha rätt till betald ledighet för att sitta i styrelsen InsightLab

15 hr&leadership:briefing nr: Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2013 nr 6 Fråga om tillämpligt kollektivavtal vid verksamhetsövergång Målet rörde övergång av verksamhet från ett företag som var bundet av både ett lokalt och ett centralt kollektivavtal. Det lokala kollektivavtalet innehöll vissa avvikande regler jämfört med det centrala kollektivavtalet, men var en tillåten anpassning av det centrala kollektivavtalet. Företaget sålde rörelsen genom en s.k. verksamhetsövergång till ett annat företag. Företaget som köpte rörelsen var bundet av samma centrala kollektivavtal som det säljande företaget. Frågan var ifall det köpande företaget nu blivit bundet även av det lokala kollektivavtalet. AD inledde med en redogörelse för reglerna i 28 MBL angående vad som händer med kollektivavtal i samband med verksamhetsövergångar: Om både säljare och köpare är bundna av kollektivavtal fortsätter avtalsbundenheten som tidigare. Om bara säljaren är bunden av kollektivavtal, men inte köparen, övergår säljarens kollektivavtal till köparen om det inte sägs upp innan övergången. Oaktat uppsägning måste den nye arbetsgivaren, under ett år från en verksamhetsövergång tillämpa anställningsvillkoren i det kollektivavtal som gällde hos den tidigare arbetsgivaren (den s.k. ettårs-regeln). Om köparen däremot redan är bunden av ett kollektivavtal som kan tillämpas på verksamheten som går över sker ingen övergång av kollektivavtalet. AD konstaterade, att det inte tidigare har prövats vad som händer med ett lokalt kollektivavtal i en situation som den aktuella. AD resonerade med utgångspunkt i ordalydelsen i 28 MBL samt det bakomliggande EU-direktivet (det s.k. Överlåtelsedirektivet). AD:s slutsats blev att det köpande företaget inte var skyldigt att tillämpa det lokala kollektivavtalet som gällt hos säljaren. Vinges kommentar: Domen klargör att 28 medbestämmandelagen ska tolkas strikt. Ett verksamhetsköpande företag med samma centrala kollektivavtal som säljaren blir alltså inte bundet av säljarens eventuella lokala kollektivavtal, i vart fall inte om det lokala kollektivavtalet har en anknytning till det centrala kollektivavtalet. AD 2013 nr 4 Fråga om tillämpning av LAS på delägare En person som arbetade på ett mindre företag blev uppsagd från sin anställning. Företaget hade tidigare ägts till hälften av honom själv och till hälften av företagets VD. Vid uppsägningen hade ägarförhållandena ändrats. Företaget ägdes då i sin helhet av ett annat bolag. Detta bolag ägdes i sin tur av ett flertal ägare, bland andra de ursprungliga ägarna av dotterbolaget. Frågan var om personen som sades upp haft en sådan företagsledande eller liknande ställning att LAS inte skulle tillämpas på honom. AD konstaterade, att det i mindre företag typiskt sett inte kan finnas mer än en person med företagsledande ställning. Det aktuella företaget hade ca åtta anställda, vilket i sig talade för att bara VD:n var undantagen från LAS. AD ansåg dock, att bolagets ursprungliga hälftenägare i praktiken hade haft samma inflytande i företaget även efter ägarförändringen. Han och VD:n hade arbetat självständigt sida vid sida utan arbetsledning från den andre. Sammantaget, och trots att företagsledarundantaget ska tillämpas restriktivt, kom AD fram till att det var tillämpligt i detta fall. Personens anställning omfattades alltså inte av LAS. Vinges kommentar: Avgörande för om företagsledarundantaget är uppfyllt är hur företagsledningen organiseras och utövas i praktiken. Det är visserligen mycket ovanligt, men även i mindre företag kan faktiskt flera personer vara undantagna från LAS. Nyheter på arbetsmarknaden Genomförande av sanktionsdirektivet Den 31 januari 2013 fattade regeringen beslut om en lagrådsremiss med förslag till genomförande av EU-direktivet, om minimistandarder för sanktioner och åtgärder mot arbetsgivare för tredjelandsmedborgare som vistas olagligt (sanktionsdirektivet). I lagrådsremissen, som enligt regeringen kommer att främja legitim arbetskraftsinvandring till Sverige, föreslås bland annat ett straffrättsligt ansvar för arbetsgivare som har tillståndslösa anställda. Vidare föreslås, att det ska införas en lagstadgad rätt för utlänningar som saknar rätt att vistas i Sverige att erhålla lön och annan ersättning för utfört arbete. Om en tvist avseende ersättningen uppstår ska det presumeras att lönen motsvarar den lön som följer av kollektivavtal eller praxis inom yrket eller branschen och att tre månaders heltidsarbete har utförts. Detta innebär att den som påstår att anställningsförhållandet varat för en kortare, eller längre, tid har bevisbördan för detta. Det föreslås även att ett särskilt ansvar ska införas för uppdragsgivare och uppdragsgivare i tidigare led till arbetsgivare som har tillståndslösa anställda. Under vissa förhållanden ska dessa bli subsidiärt ansvariga i förhållande till arbetsgivaren (underentreprenören) för lön och annan ersättning till tillståndslösa anställda hos arbetsgivare som arbetar inom underentreprenaden. Lagändringarna föreslås träda i kraft den 1 juli Samarbetspartner Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer InsightLab 15

16 kompetensutveckling 6 nycklar för att lyckas med breda simuleringsbaserade utbildningar online När några av Amerikas största vårdserviceföretag skulle implementera ett nytt system för elektroniska patientjournaler stod de inför en stor utmaning. Hur ska vi på bästa sätt träna och lära våra anställda det nya systemet? Svaret blev en simuleringsbaserad onlineutbildning. Den initiala analysen av organisationerna identifierade fyra kritiska områden för en framgångsrik lansering: engagerade ledare och chefer; slutanvändarnas förmåga att använda systemet; möjlighet att mäta resultaten samt processer för att upprätthålla, trimma och vidareutveckla systemet. Implementeringen av systemet gjordes i två steg. I det första steget utbildades läkare i att lära sig hantera elektroniska patientjournaler. I detta steg förfinades simuleringen inför den slutgiltiga lanseringen bland övrig berörd vårpersponal.lärdommarna från detta projekt visar på sex nycklar för att nå framgång med denna typ av implementeringar. Korta utbildningsblock Alla har idag mindre tid till sitt förfogande, varje moment i onlineutbildningen måste vara lättillgänglig och ta högst 15 minuter att genomföra. Utbildning som speglar verkligheten Om arbetsflödet i simuleringen inte är flödet som används i verkligheten så riskerar hela satsningen att misslyckas. Utbildningar och simuleringar måste vara konsistenta med den praktiska verkligheten, först då kan lärandet bli trovärdigt och meningsfullt. Roll-anpassat Utbildningen och simuleringar måste vara inriktade mot de olika specifika roller som berörs. På så sätt möjliggörs både mer specifik träning och en precis utfallsuppföljning. Arbetsuppgift-centrerat Koppla ihop rollen med de beteenden och konkreta handlingar som leder till rätt kompetens och resultat. Den så kallade 80/20-regeln kan användas här. Sträva efter att simulera och träna de 20 procent som åstadkommer 80 procent av resultaten och stöd resterande 80 procent med annat online material såsom korta videor och podcasts. Ständigt aktuellt Överväg en uppdateringsstrategi som möjliggör borttagandet av föråldrade utbildningsmomemt och simuleringar. En fördel med korta modulebaserade simuleringar är att de lätt kan bytas ut. Mobilt Utgå redan initiialt från att skapa en mobil lärandemiljö. Varje utbildningsdel och simulering bör vara åtkomliga när användaren så önskar och via en mängd olika plattformar. Källa: Driving the transition to electronic health records, Training & Development, November InsightLab

17 hr&leadership:briefing nr: Vanliga misstag vid successionsplanering, och hur kan de undvikas Succesionsfrågan är idag högaktuell i många organisationer. Arbetet är komplext och innehåller många utmaningar. Rothwell & Associates, mångåriga experter inom området, har i en rapport sammanfattat de vanligaste fallgroparna och hur de bäst kan hanteras. Misstag # 1: Att utgå ifrån att framgång på en nivå kommer att garantera framgång på högre nivåer. En individs framgång på en nivå är ingen garanti för framgång på högre ansvarsnivåer. Anledningen är enkel: den kompetens som krävs för framgång på varje nivå är högst olika. Därför är det viktigt att noggrant analysera vilka kvaliteter som krävs för att lyckas på nästa ansvarsnivå. Misstag # 2: Man antar att högre chefer är bäst på att avgöra vilka som är mest lämpliga för befordran. Detta är definitivt inte alltid sant. Chefer är bara människor de också och ser ofta till sin egenytta när befordringar ska göras. Deras egen situation kan exempelvis påverkas negativt om någon av deras bästa medarbetare befordras. Vidare har många chefer en tendens att bedöma andra utifrån sina egna kvaliteter och personlighetsdrag vilket gör att de ofta missar personer med andra kvaliteter, personer som inte liknar dem själva. För att komma runt dessa tendenser krävs mer objektiva och neutrala utvärderingar och processer, där befintliga chefer kanske inte ens har sista ordet. Misstag # 3: Befordringar betraktas som belöningar. Många har fortfarande inställningen att befordringar är en belöning för lång och trogen tjänst. Detta kan leda till en förväntan både hos den som vill bli befordrad och en tendens hos de som tillsätter att belöna trotjänare. Men moderna organisationer måste mer än tidigare har rätt person på rätt plats, vilket gör att belöningssinslaget behöver minimeras. Det finns ofta andra och bättre sätt att visa uppskattning till organisationens trotjänare. Ett effektivt sätt att öka medvetenheten kring denna fråga är att objektivt tydliggöra vilka kvaliteter och kompetenser som krävs för varje högre befattning. Misstag # 4: Otålighet en vilja att göra för mycket för snabbt. Den starka resultatorientering som råder i många organisationer idag betonar snabba resultat. Erfarna ledare vill ofta se snabba resultat av successionsarbetet. Det är inte alltid realistiskt. Det är ofta klokare att genomföra systematiska åtgärder i en stegvis sekvens, antingen uppifrån eller med början i vissa divisioner eller avdelningar med störst behov. Misstag # 5: Att inte ägna tillräcklig tanke åt vad programmet ska kallas. Som alla marknadsförare vet är varumärket avgörande för hur något uppfattas. Olika namn väcker olika associationer. Några vanliga begrepp är ledarutvecklingsprogram, Human Capital Management-program eller talang-programmet och high potential program. Välj ett namn som stämmer överens med de signaler ni vill sända till organisationen. Misstag # 6: Att utgå ifrån att alla vill bli befordrade. Alla vill inte bli befordrade. Detta av olika skäl. För många handlar det om att kunna behålla en livssituation där familj, egna intressen och arbete går att kombinera. Många har dessutom sett hur chefers roll har blivit allt mer krävande i bantade och slimmade organisationer. Priset för avancemang anses då för högt. Andra skäl kan vara ökade krav på resor eller en mer utsatt offentlig exponering. Därför är det oklokt att anta att alla vill ha en befordran. Ta reda på vad aktuella kandidater vill. Av den anledningen jobbar allt fler organisationer idag med program, både för dem som vill nå höga positioner och för dem som ser sin utveckling i andra termer. Källa: Ten Key Steps to Effective Succession Planning, William J. Rothwell, Ph.D., SPHR, Rothwell & Associates; Ten_KeySteps_in_SuccessionPlanning.pdf Raporten Ten Key Steps to Effective Succession Planning av William J. Rothwell, Ph.D., SPHR, Rothwell & Associates. Går att ladda ned via: halogensoftware.com/files/pdf/ whitepapers/ten_keysteps_in_ SuccessionPlanning.pdf 2013 InsightLab 17

18 TEma verktyg för kunskapsöverföring Ulla Folgerö Kort om Ulla Folgerö Ulla Folgerö har arbetat som konsult och utbildningschef i 30 år. På 90-talet var hon med och grundade det börsnoterade IT-företaget Alfaskop startade Ulla företaget Mentens AB, där hon idag är VD. Mentens har specialiserat sig på intern kunskapsöverföring och arbetar enligt en strukturerad metod, IK-processen, som man själv har tagit fram. Metoden fungerar för alla yrkeskategorier, även specialister med en stor andel tyst kunskap. Mentens hjälper också medelstora och stora företag att bygga upp egna utbildningsavdelningar och akademier. Du kan läsa mer på där du också hittar Ullas blogg. Expertintervju med ulla folgerö på mentens Med effektivare kunskapsöverföring kan man ofta spara miljonbelopp! De flesta av dagens organisationer är utsatta för stenhård konkurrens och att kunskap är en av de allra främsta konkurrensfaktorerna det är alla överens om. Men då arbetskraften blir allt mer lättrörlig och då många dessutom går i pension under de kommande åren, finns det en uppenbar risk att våra företag dräneras på värdefull kompetens. Tyvärr är det inte särskilt vanligt cheferna har en strukturerad metod att luta sig mot när viktiga medarbetare ska sluta och det är alarmerande. Detta säger Ulla Folgerö, vd för Mentens och specialist på kunskapsöverföring. När man ska anställas får man ofta genomgå ett batteri med olika intervjuer, lämplighetstester och kanske även rollspel. Sedan jobbar man i många år och bygger upp kunskap och erfarenhet, som är viktig för organisationen. När man sedan ska sluta får man i bästa fall ett avslutssamtal, konstaterar Ulla. Beredskapen är låg Idag är många organisationer rejält slimmade och anser sig inte ha råd med flera specialister inom samma område, vilket har gjort oss mer beroende av dem. Nu kommer många specialister att gå i pension de närmsta åren och trots att det inte borde komma som någon överraskning är det faktiskt många som inte har planerat för detta. Plan B blir istället att hyra in de blivande pensionärerna som konsulter. Men det är knappast en långsiktig lösning. Alternativet (för de som har råd) blir att anställa en ny person som får gå omlott med den som ska sluta. Men det kan ta lång tid, speciellt då det ofta till stor del handlar om tyst kompetens, som inte finns dokumenterad. Upp till ett halvår med dubbla löner är inte ovanligt. Och summan uppgår ofta till hundratusentals kronor och med flera avgångar pratar vi om miljonbelopp. Men med en välstrukturerad metod och tydliga tidsatta mål, kan man effektivisera kompetensöverföringen rejält och därmed spara stora summor, erfar Ulla. I dagens slimmade organisationer blir specialisterna fler och andelen tyst kunskap allt större. För Insightlabs läsare delar Ulla Folgerö här med sig av sina erfarenheter kring vad som är viktigt för att lyckas med kunskapsöverföringen och därmed behålla organisationens konkurrenskraft. Ulla Folgerö: 9 råd för att lyckas med kunskapsöverföringen 1. Krångla inte till det med att försöka hitta en metod som löser allt för alla. Olika metoder passar olika individer och olika situationer olika bra. Ha därför gärna flera initiativ på gång för att skapa en kultur för kontinuerlig kompetensöverföring. Det kan till exempel vara kompetensnätverk, interna akademier och mentorprogram tillsammans med en metod för att tanka nyckelkompetenser. Vi tror på mångfald och en process som lever och tar vara på det som är aktuellt för framtiden, samtidigt som man kan stryka kunskap som blivit inaktuell, säger Ulla. 2. IT-stöd är fantastiskt, men det räcker inte. Och det svåra är ofta inte att hitta en bra teknisk plattform, utan att få medarbetarna att använda den och införliva den i kulturen. I slutet av 90-talet jobbade jag i IT-branschen och Halleluja! bara man installerade ett intranät så var frågan om kompetensöverföring fixad! Det var IT-branschens och även en stor del av forskningens budskap, men så blev det såklart inte. All tyst kunskap går ju inte att skriva ned och ju större system, desto svårare blir det att hitta. Den erfarenheten tror jag att man bör hålla InsightLab

19 TEma i minnet när man nu på många håll satsar stort på interna sociala nätverk och samarbetsplattformar, säger Ulla. 3. Mentorprogram fungerar ofta bra för att föra över tyst kunskap, som är personlig, bygger på erfarenheter och som kan vara svår att dokumentera. Men många mentorprogram skulle kunna bli betydligt mer effektiva om man satte upp tydligare mål och tidsramar. Min erfarenhet är att man lägger stor vikt vid att para ihop rätt mentor med rätt adept, men sedan släpps de ofta vind för våg och det får bli som det blir. Det är också värt att tänka på att en ung adept ofta inte har tillräcklig erfarenhet för att på egen hand specificera vad han eller hon vill få ut av mentorskapet. Idag skulle jag kunna tala om vad jag vill ha, men när jag var 25 hade jag inte haft en aning, säger Ulla. Många mentorprogram saknar tydliga mål och tids-ramar. 4. Vänta inte tills värdefulla personer ska sluta innan ni tankar dem på kompetens. Upphöj dem redan nu till mentorer (och glöm inte att sätta ett tydligt mål med deras mentorskap). Då kommer de att känna sig värdefulla och uppskattade samtidigt som ni har större chans att få ut det ni har tänkt er. Det är få saker som är så motiverande som att bli sedd och uppskattad för den man är och det man gör. Förmodligen gör det också att viktiga medarbetare stannar längre i organisationen, säger Ulla. 5. Se till att det finns en tydlig metodbeskrivning, som cheferna kan plocka fram när någon börjar, slutar eller byter arbetsuppgifter. Hur många bra initiativ man än har för att löpande sprida kunskap i en organisation, så ställs allting på sin spets när någon säger upp sig. De flesta chefer brukar då önska att de hade en checklista att hålla sig till, men det finns sällan, konstaterar Ulla. 6. Ofta är det svårt att själv veta vilken tyst kunskap man tillför i en organisation. Ta därför hjälp av omgivningen för att identifiera kompetensen hos nyckelpersoner. Kanske behöver ni intervjua såväl närmsta chef, som medarbetare, kunder och leverantörer. Den här metoden underlättar också i de fall då personen som ska sluta av någon anledning inte vill dela med sig av sin kompetens. Det handlar om att ta reda på vilka som påverkas av att någon ska sluta, vad det innebär för dem, vilka farhågor de har och vilka förväntningar och förhoppningar de har på en efterträdare. Kanske finns det också förslag på mer effektiva sätt att göra saker på. Jag tror att jag har en fördel när jag kommer in som extern konsult. Förutom att vi har vår erfarenhet och vår metod IK-processen med strategiskt utformade frågor, så är det lättare att lätta på hjärtat för en utomstående och vi har varken förutfattade meningar eller revir att bevaka, säger Ulla. 7. Strimla upp kompetensen hos den som ska tankas till en lista med mindre delkompetenser, innan ni bestämmer vem som ska ta över. Ofta är det inte bara en, utan flera personer som blir mottagare av kompetensen och det är ju inte säkert att allt behöver göras på samma sätt som tidigare. Det här är ett gyllene tillfälle för verksamhetsutveckling. All kompetens kanske inte behöver föras vidare. Vi arbetade med ett företag där grundaren, som var uppfinnare och produktutvecklare, skulle gå i pension efter en herrans massa år i företaget. Man förstod verkligen inte hur man skulle kunna klara sig utan honom. Men när vi hade strimlat upp kompetensen gick det utmärkt att portionera ut den på övriga medarbetare. Det visade sig också att han fortfarande gav support till gamla kunder vars produkter hade utgått ur sortimentet för länge sedan. Nu tog man tillfället i akt och uppgraderade dessa kunder till nya produkter. Och det var något som förmodligen både säljaren och köparen vann på, berättar Ulla. 8. Sätt en tidsfrist för kompetensöverföringen av respektive delkompetens. Till exempel: Senast den 31/5 ska Anna självständigt kunna ansvara för x. Låt inte tidsfristen bli alltför generös bara för att ni tycker att det är många delar som ska föras över. Då är det bättre att börja med några delkompetenser och fortsätta med andra när ni har gått i mål med de första. Annars är det lätt att tiden rinner iväg och det kan ganska snabbt bli en kostsam historia, råder Ulla. 9. Låt de inblandade själva bestämma hur de olika delkompetenserna ska föras över. Både givare och mottagare måste dock vara överens. Ofta räcker det inte att hämta kunskapen direkt från givaren. Mottagaren kanske också behöver läsa in sig på området, gå på seminarier och delta i projekt eller extern utbildning. När någon ska sluta, önskar cheferna att de hade en checklista att luta sig mot, men den finns sällan InsightLab 19

20 TEma Effektiv kunskapsöverföring kräver ett aktivt arbete med kulturen BOKTIPS! Årets HR-bok 2013 av Anna Jonsson beskriver hur två framgångsrika företag, IKEA och Mannheimer Swartling, systematiskt arbetar med kunskap och kunskapsöverföring som en av de viktigaste komponenterna för stabilitet och utveckling. Säger man ordet kunskapsöverföring så associerar de flesta till olika moderna plattformar för att blixtsnabbt föra över mängder av information i olika form. Det stämmer att teknologi är en helt oundviklig del av alla typer av kunskapsöverföring. Problemet är att de tekniska möjligheterna ibland överskuggar de utmaningar man först måste bemästra, främst beteenden och kultur. Med grund i organisationskulturen kan du bygga en solid plattform för kunskapsöverföring oavsett medium bara du inte frestas av tekniska genvägar. Kunskapsdelning innebär samtida, multipla utbyten mellan individer som sänder och tar emot kunskap. En sändare av kunskap överför inte något ägande av kunskapen. Att framgångsrikt dela kunskap handlar snarare om att skapa gemensamt ägande. Kunskapsdelning är därmed en aspekt av att bygga och underhålla relationer och ett klimat av frivillighet ligger till grund för alla former av kunskapsdelning. Det spelar ingen roll om man investerar i den mest moderna teknologin om inte viljan finns att dela med sig av kunskaper och insikter. Värderingar grunden för kunskapsutbyten Organisatoriska värderingar är det medium inom vilket den individuella kunskapsöverföringen sker. Medarbetare som delar organisationens värderingar och som har jobb som ger dem möjlighet att bidra till dessa värderingar har starka incitament att samarbeta och dela med sig av sin kunskap. Kunskap vidgar vyer, leder till nya kontakter och stärker i sin tur de organisatoriska värderingarna. Målet för alla initiativ inom kunskapsöverföring bör därmed vara att få igång denna positiva spiral. Det faktum att värderingar pryder omslaget på årsredovisningen eller bakas in i organisationens stipulerade mission betyder dock inte att önskvärt beteende följer per automatik. Organisatoriska värderingar blir handlingar bara om de är internaliserade av medarbetarna och detta kräver att ledarskapet på alla nivåer skapar mekanismer som tar värderingarna till medarbetarnas vardag. Om så inte sker riskerar kunskaper och insikter att ligga oupptäckta, underutnyttjade eller fångade i de individuella medarbetarnas hjärnor. Något som det danska storföretaget Danisco fick erfara. Framgångsexempel: Danisco förändrar sin strategi för kunskapsöverföring Med bakgrund som ett tillverkande företag har Daniscos fokus traditionellt legat på att systematisera och integrera kunskap för återanvändning inom organisationen. Mantrat enligt respondenter inom företaget har varit att all information skall dokumenteras. Att konstant uppdatera kunskap och se över data var en kolossal uppgift eftersom informationen i databaserna ofta var organiserad på produkt, projekt eller avdelning snarare än organisationsövergripande. Ett tidigt fokus på IT var till hjälp men inte helt framgångsrikt i sig. Exempelvis skapade Danisco sofistikerade IT-system med avsikt att fånga upp arbetsprocesser som initierades av kundernas efterfrågan. Processerna dokumenterades, och analyserades för att stödja kunskapsprocesser enligt konstens alla regler. När initiativet skulle spridas i den globala organisationen stötte man dock på patrull. Delar av linjen gjorde motstånd mot att använda systemen för kunskapsdelning då man kände att man tvingades köpa in sig i kunskap som inte var skapad i det egna sammanhanget. Erfarenheterna från den tekniska ansatsen gav ledningen insikter om att tänka i andra banor. För att få igång kunskapsöverföring krävdes betydligt mer mellanmänskliga kontakter och man tog fast på kärnvärderingen dialog. Kärnvärderingen dialog till grund för arbetet med kunskapsöverföring För att kunskapsdelning ska vara möjligt måste dialogen aktivt initieras, den startar inte av sig självt. Danisco började därför med ett värderingsarbete för att skapa ett mottagligt klimat för kunskapsöverfö InsightLab