En fallstudie av Palltjänsten Pallet plus på Poståkeriet Sverige AB

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2005:068 CIV En fallstudie av Palltjänsten Pallet plus på Poståkeriet Sverige AB TOMAS SUNDSTRÖM MORGAN WURSCKMIDT-WANG CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Luleå tekniska universitet Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för kvalitets- och miljöledning 2005:068 CIV ISSN: ISRN: LTU - EX / SE

2 Tjänstekvalitet En fallstudie av Palltjänsten Pallett plus på Poståkeriet Sverige AB. Service quality A case study of the service of pallet Pallett plus at Poståkeriet Sverige AB. Examensarbetet utfört inom området kvalitetsutveckling vid Luleå tekniska universitet och Poståkeriet Sverige AB på Platskontoret Luleå. Av Tomas Sundström Morgan Wurschmidt-Wang Luleå Handledare: Kenneth Bergsten, Poståkeriet Sverige AB Magnus Svensson, Luleå tekniska universitet

3 Förord Under hösten 2004 genomfördes detta examensarbete på Poståkeriet Sverige AB platskontor i Luleå i uppdrag av Åkerieområdeschefen Nord, Kenneth Bergsten. Examensarbetet är en del av civilingenjörsprogrammet industriell ekonomi, med examensinriktning kvalitetsutveckling. Arbetet avsåg att studera produktionen av palltjänsten Pallett plus i syfte att ge förslag hur tjänsten skall kunna förbättras och kvalitetsäkras. Arbetet utfördes vid Luleå platskontor. Vi vill tacka personal vid platskontoret för deras engagemang och vilja att ställa upp på frågor under hela arbetets gång. Vi vill även tacka våran handledare Kenneth Bergsten för att ha gett oss möjligheten att utföra vårat examensarbete samt Christer Berg som har ställt upp med erforderliga resurser. Morgan Wurschmidt-Wang Tomas Sundström

4 Sammanfattning Under de senaste årtionden har intresset för tjänster som konkurrensmedel ökat och därmed intresset för tjänstekvalitet. Företag har oftast en traditionell syn på kvalitet och lägger störst fokus på vad som levereras i tjänsten och riskerar att försumma hur tjänsten levereras. Detta arbete har fokuserat på Poståkeriet Sverige AB och dess produktion av den nya palltjänsten Pallett plus. Pallett plus har sedan introduktion expanderat kraftigt och i samband med detta har brister i tjänstens kvalitet upptäckts. Examensarbetets syfte var att studera hur Pallett plus kvalitet kan förbättras och hur tjänsten kan kvalitetssäkras. Arbetet utgår ifrån tjänstekvalitetsteorier som Grönroos kvalitetsmodell om teknisk och funktionell kvalitet samt Gap-modellen av Zeithaml och Bittner. Studien har visat att det finns brister i hur kunderna hanteras efter att avtal skrivits samt att dagens återkoppling till verksamheten är bristfälligt. Palltjänstens kvalitet kan förbättras genom att sätta större fokus på den funktionella kvaliteten, genom bättre mål och rutiner för hur kundvården skall skötas samt hur serviceproffs (chaufförer) skall agera vid kundmötet. För att kvalitetssäkra den tekniska kvaliteten bör befintlig information om gods som samlas in i databaser användas som återkoppling till verksamheten för att identifiera, lokalisera och förhindra att fel i produktionen uppstår. Abstract During the last few decades, the interest in services as a means of competition has increased and thereby the interest in service quality. Companies often have a traditional view of quality and focus mainly on what is delivered and risk neglecting how the service is delivered. This work has been focused at Poståkeriet Sverige AB and its production of the new pallet Pallett plus. Since its introduction during , Pallett plus has expanded very much and, in this connection deficiencies regarding service quality have been detected. The purpose of this work was to study how the quality of Pallett plus could be improved and how it could be guaranteed. The work is based on theories of service quality such as Grönroos model of quality that includes technical and functional quality and the Gap-model presented by Zeithaml and Bittner. The study has indicated lack of routines regarding the treatment of the customer after having concluded the agreement and lack of feedback from the process of Pallett plus. The quality of Pallett plus could be improved by putting more focus on the functional quality, by having better goals and routines when it comes to caring about the customer and create routines on how the professional(driver) should act when handling the customer. Present information about goods collected in databases should be used as feedback, to guarantee the technical quality, by identifying, pointing out and preventing errors in the production.

5 1 Inledning Bakgrund Problembeskrivning Syftet och avgränsning Rapportens struktur Teori Kvalitet Tjänster Kvalitetsdimensioner för Tjänster Grönroos sex kriterier på upplevd tjänstekvalitet Grönroos kvalitetsmodell Gap-modellen Missnöjessvampen mätning extern kundtillfredställelse Kvalitetsbristkostnader Processer Metod Forskningsansats Undersökningsansats Datainsamlingsmetoder Insamlingsmetoder Processmodellering SERVQUAL Kvalitetshuset Fokusgrupper Träddiagram Idégenereringsmetoder Tillvägagångssätt Arbetets genomförande Metodval Reliabilitet och Validitet Företagspresentation Poståkeriet Sverige AB Pallett plus Luleå platskontor Befattningar relaterade till Pallett plus Kunder i Luleå Poståkeriets stödsystem Undersökningar Processkartläggning Utförande av processkartläggningen Resultat av processkartläggning Datainsamling kunder Utförande av kundundersökning Resultat och analys av kundundersökning Datainsamling serviceproffs Utförande av enkätundersökning Resultat och analys av enkätundersökning Problemsammanställning Sammanställning och formulering av problem... 31

6 5.4.2 Val av problem Resultat problemsammanställning Problemlösning Funktionellt problem problemlösning av funktionellt problem Lösning till funktionellt problem Tekniskt problem Problemlösning av tekniskt problem Lösning till tekniskt problem Analys Resultat av analys och slutsatser Diskussion Källförteckning Skriftliga källor Muntliga källor Bilaga A - Intervju nyckelpersoner på Luleå platskontor Bilaga B - Processkartläggning Huvudprocess Bilaga C - Processkartläggning Huvudprocess Bilaga D - Kontroll och mätpunkter i produktionsprocessen Bilaga E - Frågor vid kundundersökning Bilaga F - Styrkor och svagheter utifrån kundundersökningen Bilaga G - Enkät till serviceproffs Bilaga H - Sammanställning av enkät serviceproffs Bilaga I - Sammanställda problem Bilaga J - Sambandsmatris mellan problemen och processerna Bilaga K - Korrelationsmatris över problemen Bilaga K - Korrelationsmatris över problemen Bilaga L Träddiagram Bilaga M - Kravspecifikation

7 1 Inledning 1.1 Bakgrund Under de senaste årtionden har intresset för tjänster som konkurrensmedel ökat och därmed intresset för tjänstekvalitet. Att tillämpa en servicestrategi och konkurrera med tjänster, innebär att nya tjänster skapas för att skilja sig från konkurrenterna och ge mervärde för kunden. Denna strategi passar bra för mogna marknader, Grönroos (1990). Tjänster är komplexa och kräver en helhetssyn vid utformning. Företag har oftast en traditionell syn på kvalitet och lägger störst fokus på vad som levereras i tjänsten och försummar hur tjänsten levereras. Detta arbete kommer att fokusera på Poståkeriet Sverige AB och dess produktion av den nya palltjänsten Pallett plus. Poståkeriet Sveriges AB (Påkab) är Sveriges största åkeri och bildades i samband med bolagisering av det dåvarande statligt ägda Posten för att minska ett skenande budgetunderskott i verksamheten. Påkabs huvuduppgift var att med sitt rikstäckande nät sköta upphämtning och distribution av paket åt Posten samt transporter mellan olika postkontor. Påkab konkurrensutsattes och krav ställdes på lönsamhet och tillväxt. Påkabs tillväxtmöjligheter var begränsade på grund av Postens stora andelar på paketmarknaden. Goda tillväxtmöjligheter fanns i transport av gods på pallar där Posten endast hade 1-2 % av den totala pallmarknaden och palltjänsten Pallett erbjöds. Användandet av Postens palltjänster ökade kraftigt och för att ytterligare kunna möta kundernas behov skapade Påkab under en egen palltjänst, Pallett plus som komplement till Postens tjänster. Påkabs strategi är att med sitt rikstäckande nät erbjuda tjänster med hög service nivå. Påkabs dagliga kontakt med kunderna sker främst via serviceproffs som levererar tjänsterna med hög servicenivå. 1.2 Problembeskrivning I samband med den kraftiga expansionen har kvalitetsbrister upptäckts och inte kunnat lokaliseras på grund av svårigheter att överblicka produktionen av tjänsten. Kvalitetsbristerna har medfört kostsamma eftergifter, som till exempel förlorade kunder och ökade kostnader i produktionen för att i efterhand säkerställa befintlig kvalitet. 1.3 Syftet och avgränsning Syftet med examensarbetet är att studera verksamheten i Påkab med avseende på de delar som berörs av palltjänsten Pallett plus. Arbetet avser att ta reda på hur Pallett plus bättre skall uppfylla kundernas behov och förväntningar och hur tjänsten skall kunna kvalitetssäkras. Med en bättre kvalitet menas att processerna utformas för att leverera en bättre kundnöjdhet än idag med minsta möjliga produktionskostnader. Kvalitetssäkring innebär att processerna anpassas så att avvikelser från processerna minimeras. Arbetet är på grund av ekonomiska och tidsmässiga resurser avgränsad till platskontoret Luleå och dess lokala kunder i Norrbotten. 2

8 1.4 Rapportens struktur För att underlätta för läsaren visar figur 1 nedan en schematisk bild över rapportens struktur med kapitelindelning. I kapitel 2 behandlas de teorier som används i analyskapitlet. Kapitel 3 beskriver hur arbetets genomförs samt de metoder som tillämpas. Kapitel 4 ger en beskrivning av Poståkeriet och platskontoret i Luleå. I kapitel 5 redovisas de tre undersökningarna samt deras ingående metoder, resultat och sammanfattning. Resultatet av dessa bearbetas under problemsammanställning och problemlösning Resultatet av dessa tas in i analyskapitel 6. Kapitel 7 visar på de resultat och slutsatser som kan dras av arbetet. Rapporten avslutas med en diskussion i kapitel 8, där bland annat svårigheter, resultat och vidare arbete diskuteras. 2. Teori 3. Metod 4. Företagspresentation 5.1 Processkartläggning 5.2 Datainsamling kunder 5. Undersökning 5.3 Datainsamling Serviceproffs 6. Analys 7. Resultat och slutsatser 5.4 Problemsammanställning 5.5 Problemlösning 8. Diskussion Figur 1. Beskriver hur rapportens kapitel är indelade. 3

9 2 Teori 2.1 Kvalitet Det finns åtskilliga definitioner på kvalitet. Garvin (refererad i Foster 2004) visade på att de flesta definitioner på kvalitet kan indelas i någon följande grupper: Transcendent, användarbaserad, produktionsbaserad, produktbaserad och värdebaserad. I detta arbete ligger fokus på kunden och företagets relation till denne. Därför anses en användarbaserad definition lämplig och detta examensarbete utgår ifrån Bergman och Klefsjö (2001) definition: Kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredställa och helst överträffa kundens behov och förväntningar. Definitionen är kundcentrererad, där kunden definieras enligt Bergman och Klefsjö (2001): De vi vill skapa värde för kallar vi för kunder. Kvalitetsdefinitionen antyder på att organisationen bör eftersträva att även överträffa kundens förväntningar. På så sätt skapas trogna kunder som återkommer. Kvalitetutveckling handlar om att skapa: Ökad kundtillfredställelse med lägre resursåtgång. Det handlar om att få nöjdare kunder som återkommer, vilket leder till ökad lönsamhet (ibid). Kvalitet är ett komplext begrepp och kan indelas i olika dimensioner. I de efterföljande avsnitten redovisas olika definitioner på tjänstekvalitet. Oftast anses den tekniska specifikationen av en tjänst eller vara dess kvalitet. Grönroos (1990) menar dock att kunderna anser att kvalitet är ett vidare begrepp och att andra aspekter förutom den tekniska överväger. Definitionen av kvalitet måste vara lika för företaget och kunden, annars riskeras att felaktiga åtgärder görs i ett kvalitetsprogram och att resurser går till spillo. 2.2 Tjänster Begreppet tjänst är komplicerat och svårt att definiera. Det finns ett flertal definitioner som används och en av dem är Grönroos (1990) som lyder: En tjänst är en aktivitet eller serie av aktiviteter av mer eller mindre abstrakt slag som normalt, men inte nödvändigtvis, äger rum i interaktionen mellan kunden och tjänsteföretagets medarbetare och/eller fysiska tillgångar eller varor och/eller system som tillhör tjänsteleverantören. De tillhandahålls som lösningar på kundens problem. Hur en tjänst och en varas kvalitet uppfattas har sin grund i vilka egenskaper dessa har. Bergman och Klefsjö (1990) beskriver några skillnader mellan varor och tjänster: att tjänster ofta är svåra att mäta, vilket har sin grund i att en tjänst oftast inte är lika konkret, 4

10 kunden är aktiv i tjänstens skapande, tjänsten konsumeras vid skapande, en tjänst kan inte testas eller prövas av kunden och kunden värderar framför allt helheten i tjänsten. Dessa skillnader stämmer väl med det som kan utläsas av Grönroos (1990) sammanställning av tjänster och varors egenskaper som åskådliggörs i tabell 1 nedan. Tabell 1. Visar skillnad i tjänster och varors egenskaper, Grönroos (1990). Varor Tjänster Konkreta Abstrakta Homogena Heterogena Produktion och Distribution Produktion, distribution och Skild från konsumtion konsumtion och samtidiga processer Ett föremål En aktivitet eller process Verkligt värde uppstår under Verkligt värde uppstår i interaktion tillverkning mellan köpare och säljare Kunden deltar (normalt) inte i Kunden deltar i produktionen produktionen Kan ej hållas i lager Kan hållas i lager Ingen överföring av ägande Överföringen av ägande 2.3 Kvalitetsdimensioner för Tjänster Zeithaml et al (1990) har utifrån fokusgrupper definierat tjänstekvalitet i 10 följande dimensioner: Påtaglighet - Avser den fysiska miljön, utrustning, personal, och kommunikationsmaterial. Pålitlighet - Möjlighet att utföra den tjänst som är lovad till kunden. Reaktionssnabbhet - Förmåga och vilja att hjälpa kunden. Kompetens - Tillgång till de egenskaper och kunskaper som krävs för att utföra tjänsten. Bemötande - Artighet, respekt och vänlighet av personalen som levererar tjänsten. Tillförlighet - Trovärdighet och ärlighet av den som levererar tjänsten. Säkerhet - Att tjänsten inte medför en risk eller fara för kunden. Tillgänglighet - Vilken möjlighet finns för kunden att få kontakt med tjänsten. Kommunikation - Att lyssna på kunden och ge information som dem kan förstå. Förståelse för kunden - Anstränga sig att förstå kunden och dess behov. I utvecklingen av instrumentet SERVQUAL kunde korrelation utläsas mellan de sista sju dimensionerna med statistiska verktyg. Därav drogs slutsatsen att de sju sista dimensionerna kan slås ihop till två breda dimensioner, försäkran och empati (ibid). För beskrivning av SERVQUAL, se avsnitt 3.6. SERVQUAL använder följande dimensioner: Påtaglighet - Avser den fysiska miljön, utrustning, personal, och kommunikationsmaterial. Pålitlighet - Möjlighet att utföra den tjänst som är lovad till kunden Reaktionssnabbhet - Förmåga och vilja att hjälpa kunden. 5

11 Försäkran - Kunskap och bemötande av de anställda och möjlighet att inge förtroende och tillförlitlighet Empati - Omtanke och uppmärksamhet som företaget ger till den enskilda kunden. 2.4 Grönroos sex kriterier på upplevd tjänstekvalitet Grönroos (1990) sammanfattar i ett flertal studier sex kriterier på kundupplevd tjänstekvalitet. Dessa finns även sammanfattade i Edvardsson (1996). De följande sex kriterierna är: Professionalism och skicklighet Kunden upplever att tjänsteleverantörens anställda, de fysiska resurserna och operativa systemet är inrättade för att lösa kundens problem på ett professionellt sätt. Attityder och beteende kunden känner att kontaktpersonalen bryr sig om dem och är intresserade av att lösa deras problem på bästa sätt. Tillgänglighet och flexibilitet Kunden känner att lokalisering av verksamheten är anpassat att de lätt får tillgång till tjänsten samt flexibelt till kundens behov och krav. Pålitlighet och tillförlitlighet Kunden vet att de kan lita på att tjänsteleverantören och dess personal håller överenskommelser och de arbetar för kundens bästa. Återhämtning/återställningsförmåga Kunden upplever att när något går fel eller oförutsätt händer, vidtar tjänsteleverantören åtgärder för att hålla situationen under kontroll och hitta nya lösningar som är acceptabla för kunden. Rykte och trovärdighet Kunden känner att leverantörens tjänster är pålitliga och utförs på ett sätt som ger värde för pengarna och som gör att företaget lever upp till sin image. 2.5 Grönroos kvalitetsmodell Grönroos presenterar tjänstekvalitet i två dimensioner, teknisk kvalitet och funktionell kvalitet, Grönroos (1990). Teknisk kvalitet innefattar vad som levereras till kunden, vilket ofta kan mätas objektivt av kunden och ses ofta internt som den levererade produktens kvalitet. Funktionell kvalitet fokuserar på hur tjänsten levereras till kunden och mäts oftast subjektivt. Teknisk kvalitet härleds till resultatet av en tjänst, medan den funktionella kvaliteten härleds till processen. Enligt Grönroos (1990) beskriver de två dimensionerna produktens totalkvalitet. Den upplevda kvaliteten bestäms vid interaktionen mellan kunden och företagets resurser och kallas enligt Norman (1984) sanningens ögonblick. Där bestäms nivån på den funktionella kvaliteten, dessutom överförs ofta merparten av den tekniska kvaliteten. 6

12 Enligt Grönroos (1990) finns det i nästa ögonblick inga lätta sätt att i efterhand förbättra den upplevda kvaliteten. Företagen ser ofta den tekniska delen av kvaliteten som den viktigaste kvalitetsfrågan och att den funktionella kvaliteten kan därmed komma i skymundan, (ibid). 2.6 Gap-modellen Zeithaml och Bittner (2000) diskuterar en modell som förklarar orsaker till kundmissnöje. Modellen kallas Gap-modellen och illustrerar de gap som finns mellan den levererade tjänsten och kundens förväntningar av tjänsten, se figur 2. Gap kan skapas vid framställningen av tjänsten på flera olika ställen. Modellen delas in i fem följande gap: Gap1: Att inte förstå kundens förväntningar Gap2: Att inte sätta rätt specifikationer och utforma tjänsten utifrån kundens förväntningar Gap3: Att tjänsten inte utförs efter uppsatta specifikationer. Gap4: Att inte uppfylla den prestation som utlovas. Kundgap: Att den mottagna servicen inte överenstämmer med den förväntade servicen. Detta gap utgör kundens upplevda kvalitet. Förväntad Service KUND Kundgap Mottagen Service FÖRETAG Gap1 Gap3 Leverans av service Utformning av tjänsten Gap4 Extern kommunikation till kunden Gap2 Företagets uppfattning av kundens förväntningar Figur.2 Gap-modellen beskriver orsaker till kundmissnöje, Zeithaml och Bittner (2000). För att kunna sluta gapet mellan den levererade tjänsten och kundens förväntningar på tjänsten krävs att gap 1-4 sluts. 7

13 2.7 Missnöjessvampen mätning extern kundtillfredställelse Att mäta reklamationer eller klagomål är inte ett mått på kundtillfredställelse eftersom ett flertal kunder låter bli att klaga, Bergman och Klefsjö (2001). I missnöjessvampen, se figur 3, illustreras att av 100 missnöjda kunder klagar endast 4 eller 5 personer till företaget (ibid). Däremot berättar gärna de missnöjda kunderna för vänner, familj och arbetskamrater. Detta skulle i slutändan kunna leda till 1000 förlorade kunder. Missnöjda kunder berättar för klagomål når företaget 100 missnöjda kunder Figur 3. Visar missnöjessvampen, där 4-5 kunder av 100 missnöjda klagar till företaget, men i slutändan kan detta leda till 1000 andra personer får reda på detta, Bergman och Klefsjö (2001). 2.8 Kvalitetsbristkostnader Kvalitetsbristkostnader orsakas enligt Juran (1999) av brister i kvalitet, se figur 4 nedan. Kvalitetsbristkostnad Defekta enheter Ofullkomliga processer Förlorad försäljning Figur 4. Beskriver vart kvalitetsbristkostnader kan lokaliseras, Juran (1999). Dessa kostnader kan härledas till interna och externa felkostnader och kan i ett tjänsteföretag enligt Crosby (1998) (refererad av Bergman och Klefsjö (2001)) vara uppemot 35 % av företagets omsättning. Taguchi med sin förlustfunktion belyser kvalitetsbristkostnader och hävdar att avvikelser från ett målvärde medför en kvadratisk ökad kvalitetsbristkostnad som inte bara blir en förlust för företaget utan för hela samhället (refererad av Bergman och Klefsjö (2001)). För att minska dessa kostnader är det viktigt att sträva efter att nå målvärdet och framför allt minska spridningen kring detta. 8

14 2.9 Processer Enligt Bergman och Klefsjö (2001) definieras processer som en process är ett nätverk av aktiviteter som upprepas i tiden vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern kund. Syftet med processer är att tillfredställa sina kunder med så liten resursåtgång som möjligt, (Ibid). Att fokusera på processer innebär att uppmärksamheten flyttas från de enskilda produkterna till aktivitetskedjor som skapar dem. Fördelen med att se verksamheten i processer är bättre möjligheter att uppnå samma vision samt en helhetsbild av slutprodukten istället för en målsättning att suboptimera den egna verksamheten i organisationen. Processorientering utgår från en helhetsbild av tvärfunktionella arbetsflöden. För att beskriva vad som menas med en process, är det enligt Egnell (2000) lämpligt att tala om vad som karakteriserar den, nämligen att den: Har en början och ett slut. Har en kund (uppdragsgivare) som efterfrågar ett resultat och en leverantör (uppdragstagare) som åtar sig att leverera ett resultat. Har en överenskommelse mellan kunder och leverantören. Består av ett nätverk av ingående aktiviteter. Producerar ett definierbart värdeskapande resultat. Upprepas gång efter gång. Processer kan urskiljas i tre olika typer, huvudprocesser, stödprocesser samt ledningsprocesser, se figur 5. Huvudprocessens uppgift är att uppfylla externa kunders behov samt förädla de produkter organisationen erbjuder. Ett exempel är produktutvecklingsprocessen. Stödprocesser har till uppgift att tillhandahålla resurser till huvudprocessen. Dessa processer har interna kunder. Exempel på en stödprocess är rekryteringsprocessen. Ledningsprocesser har till uppgift att besluta om organisationens mål och strategier samt genomföra förbättringar av organisationens övriga processer. Exempel på denna typ av process är strategisk planering, målsättning och vision. Bergman och Klefsjö (2001). 9

15 Ledningsprocesser Kundbehov Huvudprocess Externa Kunder Stödprocesser Figur 5. Illustration av de olika processtyperna i organisationen, Bergman och Klefsjö (2001). Att använda sig av processledning i sin tur som arbetssätt sammanfattar Bergman och Klefsjö(2001) som att: Organisera för förbättringar, det vill säga utse processägare och processförbättringsgrupp, förstå processen genom att definiera och kartlägga den, observera processen genom regelbundna mätningar samt förbättra processen kontinuerligt genom att använda information från mätningar i syfte att förbättra processen. 10

16 3 Metod 3.1 Forskningsansats Det finns olika typer av angreppssätt i forskning för att underbygga slutsatser. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) nämner induktion och deduktion. Deduktion: Utifrån en teori formas hypoteser, som är testbara påståenden om verkligheten. Genom logisk slutledning framkommer resultatet. Induktion: Utifrån insamlad empirisk data formas generella slutsatser, såsom teorier och modeller. Forskaren kan ha ett positivistisk eller hermeneutiska tillvägagångssätt för att ta fram data. Positivismen bygger på renodlad form av experiment, kvantitativ mätning och logiska resonemang. I strikt mening bygger Positivisk ansats på formell logik och fakta som är resultat av mätning. Hermeneutik kan översätta som tolkningskonst och innebär att forskaren via en dialog tolkar och subjektiverar data. Positivismen beskriver och förklarar, medan hermeneutiken söker en helhetsförståelse. Detta arbete kommer att utgå från tjänstekvalitetsmodeller som Grönroos kvalitetsmodell och Gap-modellen för att beskriva Påkabs tjänstekvalitet. Grönroos är en av de första formulerade modellerna inom tjänstekvalitet, enligt Bergman och Klefsjö (2001) och är enkel och lätt att förstå. Detta innebär att ansatsen är av deduktiv karaktär. Ett hermeneutiskt synsätt kommer att prägla arbetet. Gap-modellen förklarar orsaker till kundmissnöje och är därför intressant att lyfta fram i detta arbete. Att utgå från dessa modeller innebär att arbetet har en deduktiv ansats. Ett hermeneutiskt synsätt kommer att prägla arbetet, för att skapa en övergripande bild av Påkab. 3.2 Undersökningsansats Val av undersökningsansats beror på det huvudintresse forskaren har med analysen och tolkningsarbetet. Lekvall och Wahlbin (1993) nämner fallstudier, tvärsnittsansatser och tidserieansats. Fallstudier innebär att en studie genomförs i en begränsad omfattning med ett stort djup, tvärsnittsansats avser studier på bredd vid en viss tidpunkt och tidsserieansats innebär studier av företeelse i tiden. För att identifiera de orsaker som påverkar Pallett plus kvalitet, ställs krav på detaljerad och djup information. Arbetet avses därför att genomföras som en fallstudie. 3.3 Datainsamlingsmetoder Lekvall och Wahlbin (1993) skiljer mellan två typer av undersökningar, kvalitativa och kvantitativa undersökningar. Kvalitativa undersökningar innefattar insamling av data som är verbal. Fallstudier är ofta upplagda som en kvalitativ studie. Kvantitativa studier avser data som kan kvantifieras, exempelvis tidsserieanalyser. Data som samlas in kan vara av 11

17 primär eller sekundär natur. Primärdata avser data som samlas in under undersökningen, medan sekundärdata innefattar data från tidigare undersökningar och befintlig statistik. Eftersom den information som efterfrågas i arbetet i första hand är kvalitativ, samt att tillgång till sekundärdata är begränsad för denna tjänst kommer fokus att ligga på att samla in kvalitativ primärdata. 3.4 Insamlingsmetoder Det finns ett flertal metoder för att samla in data och nedan presenteras de metoder som kan tänkas intressanta för detta arbete. Insamling av data kan enligt Dahmström (1991) indelas i enkäter, intervjuer, bokföring och observation samt användning av befintlig data. Enkäter kan indelas i postenkäter och gruppenkäter (ibid). Postenkäter fungerar vanligen så att ett formulär med frågor skickas till ett slumpmässigt urval av personer. Denna enkät fylls i och skickas sedan tillbaka. Gruppenkäterna delas i regel ut till en specifik grupp människor där de fylls i och lämnas tillbaka. I tabell 2 presenteras för och nackdelar hos dessa metoder. Tabell 2. För- och nackdelar med postenkäter och gruppenkäter, Dahmström(1991). Metod Fördelar Nackdelar Postenkät Billig Risk för stort bortfall Når många människor Tar lång tid Respondenten har ingen att fråga vid oklarheter Gruppenkät Når flertalet människor Litet bortfall Snabb Vet ej vem som svarar Risk för påverkan av gruppledare Ej alltid anonymitet Risk för mätfel och variabelbortfall om inte tillräckligt med tid ges för ifyllandet. Besöks och telefonintervjuer är två intervjumetoder som är vanligt förekommande (ibid). Besöksintervju genomförs vanligen så att intervjuaren söker upp den utvalda respondenten och ställer frågor på ett i förväg strukturerat och i ordningsställt sätt. Emellertid kan även intervju genomföras helt ostrukturerat. Telefonintervju fungerar på liknande sätt, vilket ger en snabbare tillgänglighet till respondenter och tar ofta kortare tid att genomföra. Dock blir sällan svaren lika detaljerande och inträngande som i en besöksintervju (ibid). Risk för intervjuareffekt finns i båda metoderna det vill säga att intervjuaren leder respondenten och påverkar dennes svar, Cantzler (1991). Enkäters och intervjuers egenskaper kan vara intressanta att jämföra så att den lämpligaste metoden används. Enkäten är i många fall passande när ett större antal människor skall utfrågas eftersom metoden är billig och kan nå många människor samtidigt. Denna metod fungerar ofta bra om de frågor som ställs är relativt enkla att förstå och inte kräver uttömmande svar. Det är också möjligt att få svar på större antal många frågor. Nackdelar kan vara risken för bortfall av respondenter samt svårigheten för den utfrågande att få hjälp att förstå en fråga. Intervjuer å andra sidan lämpar sig bättre vid färre komplicerade 12

18 frågor och svar. Detta eftersom direkt möjlighet finns till återkoppling mellan intervjuare och respondenten, vilket kan leda till följdfrågor eller ytterligare förklaringar samt att risken för bortfall är liten. Nackdelar med intervjuer är att metoden är tid- och kostnadskrävande om ett stort antal respondenter skall intervjuas. Enkäter och intervjuer är som tidigare nämnts bra om åsikter och frågor är relativt enkla att besvara. Ibland krävs dock alternativa metoder för att få den kvalitet på data som efterfrågas. Bokföringsmetoden och direkt observation är två exempel på alternativa metoder, se Dahmström (1991). Bokföringsmetoden innebär ofta att en utvald person bokför efterfrågade uppgifter under en given tidsperiod. Till exempel samla data kring hur många gånger en specifik händelse inträffar under en dag. En nackdel med metoden kan innebära att personen missar vissa viktiga händelser eller att informationen kring händelsen feltolkas. Denna metod kan därför lämpligen kompletteras med intervjuer i syfte att reducera dessa brister. Direkt observationsmetoden genomförs ofta så att en observatör registrerar händelser och beteende under en given tidsperiod och bokför dessa. Några brister i denna metod är att observatören är begränsad i tid och rum och hinner inte alltid med att notera alla händelser. Därigenom kan flera observatörer krävas. Det finns även en risk att vissa händelser sker slumpartat och att dessa inte uppträder under tiden observationen sker. Denna risk kan i vissa fall minska om tiden för genomförandet av observationer slumpas ut. 3.5 Processmodellering Processmodellering syftar till att förbättra företagets befintliga processer. Som grund för processmodellering bör en bild över hur företagets processer fungerar tas fram, vilket görs i en nulägesbeskrivning. I en nulägesbeskrivning över en process anser Nilsson (2004) att fokus initialt ska ligga på normalfallen. Vanligen känner organisationen till de flesta behov av förändring, vilket kan fångas upp via intervju eller analysarbetet. Analysprocessen kan delas in i fyra steg, se nedan, (ibid). Analysprocess 1: Kartlägg och beskriv nuläge Analysprocess 2: Diagnos klarlägg förändringsbehov och möjligheter Designprocess: Beskriv önskat framtidsläge Förändringsanalys: Utveckla Förändringsstrategi I analysprocess 1 är syftet att ta fram en nulägesbild för hur verksamheten bedrivs för närvarande. Det viktiga är att sträva efter hur det verkligen ser ut och inte hur det borde se ut. Desto bättre nulägesanalysen stämmer överens med verkligheten desto lättare blir det att finna bra åtgärder. I Analysprocess 2 är syftet att klarlägga de förändringsbehov och möjligheter som finns för processen. Oftast kan medparten fångas upp via intervjuer och observation av onödiga ledtider och irritationsmoment fångas upp. Designprocessen för ett önskat framtidsläge, bör beskrivas på ett liknande sätt som beskrivning av nuläget. Dock bör detaljnivån vara högre för en god kvalitetssäkring. 13

19 Förändringsanalysen syftar till att beskriva hur verksamheten ska gå från nuläget till framtidsläget. 3.6 SERVQUAL SERVQUAL är ett instrument utvecklat av Zeithaml et al (1990), vilket ett företag eller organisation kan använda för att mäta och få en bättre förståelse för kundernas förväntningar och den upplevda kvaliteten. SERVQUAL består av två enkäter, där den första behandlar 22 påståenden om förväntad kvalitet av ett företag i den branschen och den andra behandlar 22 påståenden om upplevd kvalitet för det specifika företaget. Genom att låta kunderna fylla i dessa enkäter kan företaget räkna ut en SERVQUAL-score mellan förväntad och upplevd kvalitet och se hur företaget förhåller sig till varje dimension. SERVQUAL kan användas kontinuerligt över tiden för att studera förändringar och vid konkurrensjämförelser. Påståendena tar hänsyn till fem kvalitetsdimensioner för SERVQUAL: påtaglighet, pålitlighet, reaktionssnabbhet, försäkran och empati. Utifrån en studie från två banker, två försäkringsbolag och ett telefonbolag, kunde liknande mönster dras gällande kvalitetsdimensionerna. Zeithaml et al (1990) drog slutsatsen att vid en rangordning av dimensionerna kommer pålitighet att vara viktigast och påtaglighet att vara minst viktig. Författarna är övertygade att denna slutsats kan dras för alla tjänsteföretag. Att vikta dimensionera i en SERVQUAL efter hur viktiga de är för kunden kan ge en bättre och mer rättvis bild på vilka områden som företaget bör fokusera sitt förbättringsarbete. 3.7 Kvalitetshuset Kvalitetshuset är ett bra verktyg som ofta används i samband med kundcentrerad planering, se Bergman och Klefsjö (2001) och Gustafsson och Gustafsson (1994). En definition av kundcentrerad planering av Bergman och Klefsjö (2001) lyder: ett system för att översätta kundens önskemål till, för företaget, relevanta specifikationer i varje steg av produktframtagningsprocessen, från marknad till utveckling, produktion och försäljning och service I kvalitetshuset kan sambandet mellan kundbehov och produktegenskaper beskrivas i en sambandsmatris. Se figur 6. 14

20 Korrelation smatris Vad Hur Produktegenskaper Kund önskemål Viktning Sambandsmatris Konkurrens jämförelse Målvärden Teknisk konkurrensjämförelse Figur 6. En översikt över kvalitetshuset, återgiven från Bergman och Klefsjö (2001) Genom att vikta kundbehoven får de viktigaste kundbehoven ett större utslag i modellen. Produkten kan jämföras med hur pass bra den uppfyller kundbehoven jämfört med konkurrenternas produkter. Korrelationsmatris visar den korrelation som finns mellan de olika produktegenskaperna. Matriserna är ett visualeringshjälpmedel, vilket gör det till ett bra verktyg för att lättöverskådligt se om alla kundbehov är uppfyllda med de produktegenskaper som levereras av en vara eller tjänst, Gustafsson och Gustafsson (1994). En annan fördel med kvalitetshuset är att studera ifall det redan finns produktegenskaper som uppfyller existerande kundbehov, men som bör förbättras om den är relativt sämre mot konkurrenters. 3.8 Fokusgrupper Fokusgrupper är sammansatt av sju till tolv personer. Samspelet inom en fokusgrupp kan stimulera ett tänkande som inte är möjligt genom andra intervjutekniker, Dukata(1993). Fokusgrupper passar dock inte alla syften, Webeck (2000). Informella samtal har en tendens att glida från det ena ämnet till det andra, vilket försvårar för observatören att följa med och förstå vad som sägs. Om det är ett visst problem eller ämne kan det vara intressant att använda sig av intervjuer istället. Valet vid en gruppintervju eller individuell intervju är en fråga om djup och bredd, Webeck (2000). Vid gruppintervjuer kommer en bredare skala av idéer fram, i motsats till 15