NIO-gruppen / ESF. Gapanalys: Rapport Småföretagare. bo bäckman, only. den 18 oktober bo bäckman, only

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "NIO-gruppen / ESF. Gapanalys: Rapport Småföretagare. bo bäckman, only. den 18 oktober 2002. bo bäckman, only"

Transkript

1 NIO-gruppen / ESF Gapanalys: Rapport Småföretagare bo bäckman, only den 18 oktober 2002 bo bäckman, only Telefon: Mobil: Fax: E-post: Kontor/adress: Bo Bäckman, Nybrogatan 25 B, Stockholm Bolag: Bäckman & Boberg Konsult AB Org. Nr: Ekonomi: Tomas Eklund, Administration: Solweig Lindh Balkom,

2 Innehållsförteckning: Sid Bakgrund och syfte Resultat Ledningsprinciper Gap Resultat på företagskulturfrågorna Resultat på målvariablerna Hävstänger och Drivkedjor Bakgrundsdata Bilagor: Frågeformulär

3 1 Bakgrund och syfte NIO-gruppen driver ett projekt som syftar till en utveckling av svenskt näringsliv och myndigheter på basis av ISO 9000:2000 och fakta om hur ledningsprinciperna i ISO upplevs/används. För att ta fram fakta om ledningsprinciperna hur de värderas och hur de efterlevs - har följande undersökning genomförts i ett samarbete mellan NIOgruppen och ESF Växtkraft Mål 3. Ledningsprinciperna som de formuleras i ISO 9000:2000 redovisas nedan. De åtta principerna för kvalitetsledning Inledning Detta dokument tjänar som introduktion till de åtta principerna för kvalitetsledning som kan användas av ledningsgrupper som ett ramverk i syfte att leda organisationer mot förbättrad effektivitet. Dessa principer, sprungna ur en samlad erfarenhet och kunskap hos internationellt erkända experter, har som målsättning att stödja uthållig organisatorisk förbättring. Det koncept som förkroppsligas i dessa principer utgör grunden för kvalitetsledningssystem inom ISO 9000 familjen. Princip 1 - Kundfokusering Organisationer är beroende av sina kunder och bör därför förstå aktuella och framtida kundbehov, bör uppfylla kundkrav och bör sträva efter att överträffa kunders förväntningar. Princip 2 - Ledarskap Ledare åstadkommer enhetlighet när det gäller organisationens syfte och inriktning. De bör skapa och underhålla den inre miljö vari medarbetarna kan engageras helt för att uppnå organisationens mål. Princip 3 - Medarbetarnas engagemang Medarbetare på alla nivåer är organisationens främsta tillgång. Deras fulla engagemang medför att deras förmåga kan användas för organisationens bästa. Princip 4 - Processinriktning Ett önskat resultat uppnås mer effektivt när aktiviteter och tillhörande resurser hanteras som en process. Princip 5 - Systemangreppssätt för ledningen Att fastlägga, förstå och hantera samverkande processer som ett system medverkar till att organisationen blir effektiv i att nå sina mål. Princip 6 - Ständig förbättring Ständig förbättring av organisationens funktion och resultat bör vara ett beständigt mål.

4 2 Princip 7 - Faktabaserade beslut Verkningsfulla beslut baseras på analys av data och annan information. Princip 8 - Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer En organisation och dess leverantörer är beroende av varandra, och ömsesidigt fördelaktiga relationer ökar förmågan hos båda att skapa värde. NIO-gruppen är en sammanslutning av organisationer som driver olika utvecklingsprogram/projekt baserade på bland annat ISO 9000:2000.?? SIQ: Institutet för Kvalitetsutveckling?? NUTEK: Verket för näringslivsutveckling?? SWEDAC: Styrelsen för ackreditering och teknisk kontroll?? SWETIC: Svenska föreningen för besiktning, provning och certifiering?? VI: Sveriges Verkstadsindustrier?? FR: Företagarnas Riksorganisation?? Sinf: Svensk Industriförening?? SFK: Svenska Förbundet för Kvalitet?? SIS: Swedish Standards Institute Syftet med en undersökning är att identifiera hur svenska företag ser på ledningsprinciperna. I en första fas ser vi det hela ur ett ledningsperspektiv: Hur ser ledningen på ledningsprinciperna? Är de viktiga? Lever man efter de principer som man upplever som viktiga? Syftet med undersökningen är att mäta, faktabelägga gapet (det eventuella) mellan vad ledningen anser är viktigt och hur man agerar. I senare faser skall vi också kartlägga hur medarbetarna upplever ledningsprinciperna. Finns det dubbla gap?: Gap 1: Att ledningen inte har genomfört de ledningsprinciper man erkänner är viktiga? Gap 2: Att de anställda inte anser att ledningen lever efter de ledningsprinciper ledningen säger är viktiga? Det kräver en speciell undersökning med anställda. I samband med denna undersökning görs en pilotstudie bland anställda inom Verkstadsindustrin när det gäller gap 2. Det kan finnas ett tredje gap. Vi har i undersökningen utgått från arbetsställen för att vara nära kundrelationer och personal. Det är möjligt att ledningen för ett arbetsställe upplever att man själv inte kan påverka implementeringen av ledningsprinciperna utan att det ligger på koncernnivå. Det kan alltså finnas ett gap mellan koncernledning och ledningen för arbetsstället.

5 3 Följande tas upp i undersökningen: 1. Hur viktiga är ledningsprinciperna för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? 2. Hur långt har företaget/arbetsplatsen kommit när det gäller att genomföra ledningsprinciperna? 3. Identifiering av företagskulturen i företaget/arbetsstället. 4. Mål som man internt kan samlas kring och som går att följa över tiden. Både övergripande mål typ lönsamhet men också mål som mer indirekt leder till de övergripande målen. Målen definieras som förändringstrender i stället för absoluta mått. Det är samma synsätt som är en viktig del i ISO Ständiga förbättringar Analysen av informationen i denna fas syftar till att ta fram Hävstänger och Drivkedjor mot att förbättra målvariablerna ekonomiska mål, lönsamhet, avkastning på arbetande kapital och produktivitet. Vilka företagskulturfaktorer driver en positiv utveckling? Målet med analysen är också att skapa ett faktaunderlag för benchmarking och benchlearning. Att förstå vad som fungerar och att lära sig hur man kan applicera det i den egna organisationen. Helt enkelt kompetensöverföring och kompetensutveckling. Dessa punkter kommer att utvecklas senare i projektet. Frågor Frågeformuläret redovisas i bilaga. För att utveckla synsätt/frågeformulär har följande källor använts: From Good to Great: Jim Collins. Bookhouse Publishing. Företag i förvandling: Nutek Utvecklingskraft i små företag: Nutek Att förstå kundens upplevda kvalitet: Evert Gummesson Towards a European Vision of Quality: Europolitan Organization for Quality Intervju med Arne Olin: Investors in People Intervju med Jan Eklöf: Handelshögskolan i Stockholm Intervju med Hans Åke Norås: Företagskonsult med lång erfarenhet av omställning, utveckling av mindre, medelstora företag Intervju med Lars Jeding: Strategikonsult med lång erfarenhet av omställning i den offentliga sektorn Intervju med Olle Rossander: Ekonomisk journalist (f.d. Affärsvärlden) med lång erfarenhet av att följa och analysera företag och management

6 4 Nedan redovisas frågeställningar och frågedimensioner. Det fullständiga frågeformuläret redovisas i bilaga. Där finns också de bakgrundsfrågor som ingått. Definitionerna på Ledningsprinciperna har förändrats något jämfört med skrivningen i ISO 9000:2000 för att fungera i en telefonintervju. Beskrivning av branscherna: Urval - Småföretagare 1. Verkstadsindustrin anställda 2. Bygg (SN-kod 45, 60 och 742) anställda 3. Detaljhandel anställda Enligt offerten redovisas enbart en total när det gäller småföretag. Ledningsprinciper Fråga 2 Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer för dig och undrar dels hur pass viktiga dessa är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft för företaget (arbetsplats/enhet) och dels hur långt ert företag har kommit vad gäller dessa faktorer. a) Hur viktigt är det att för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. b) Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10 där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. Alternativ:?? Kundfokusering Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda?? Ledarskap Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget?? Medarbetarengagemang Alla anställda är engagerade i företagets utveckling?? Processorientering Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/ processer?? Systembaserat synsätt Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop?? Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget?? Faktabaserat beslutsunderlag Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta

7 5?? Leverantörssamarbete Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning Företagskultur Fråga 3 Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig och undrar hur väl du instämmer i dessa. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 är Instämmer inte alls och 10 är Instämmer helt. Alternativ:?? Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision?? Omvärldsanalys att förstå omvärldens förväntningar på oss genomförs kontinuerligt?? Omvärldsanalys att förstå vår position på marknaden relativt konkurrenterna genomförs kontinuerligt?? Rätt person är viktigare än formell kompetens när vi utser chefer i vårt företag?? Ny VD i vårt företag bör helst rekryteras internt?? Vi har en personalrekryteringspolicy som uppmuntrar etnisk mångfald?? Vi har långsiktig lönsamhet som det viktigaste målet?? Vår ledningsgrupp har en gemensam syn på de strategiska målen?? Våra strategiska mål är långsiktiga?? Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål?? Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem?? Vi har mål som det är en bred uppslutning kring?? Våra anställda tar egna initiativ för att lösa problem?? Vi delegerar beslut ner i organisationen?? Vi leder genom att ställa frågor och därmed engagera så många som möjligt i analys och åtgärder?? Vi försöker bli bäst på någonting inom vårt område hellre än att bli lika bra som andra?? Vi har nyckeltal som vi följer löpande?? Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i?? Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter?? Vi följer teknikutvecklingen för att hitta nya möjligheter till effektivisering?? Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör?? Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling?? Vi har kompetensutvecklingsprogram för i princip varje anställd?? Vi utnyttjar de fördelar som IT kan ge?? Våra slutprodukter/tjänster har ett högt kunskapsinnehåll?? Våra slutprodukter/tjänster har ett innehåll som baseras på enkla tillverkningsprocesser

8 6 Målvariabler Fråga 4 Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer och undrar hur de har utvecklats för ert företag (arbetsplats/enhet) de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultaten för enskilda år. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10 där 1 står för Kraftig minskning och 10 står för Kraftig ökning. Alternativ:?? Produktivitet?? Avkastning på arbetande kapital?? Lönsamhetsutveckling?? Konkurrenskraft i Sverige?? Internationell konkurrenskraft?? Personalomsättning?? Lång sjukfrånvaro?? Jämställdhet mellan könen?? Kundlojalitet?? Personalens engagemang?? Varumärkets styrka?? Antal anställda Tid, rapport och metod Småföretagarundersökningen genomfördes under september/oktober Metod - intervjuperson Telefonintervjuer med VD eller någon i ledningsgruppen. Resultat av fältarbetet Urval brutto: Felaktiga telefonnummer, faxnummer, etc. 37 Urval netto: Genomförda intervjuer: 300 Vägrar: 204 Övrigt frånfall (tidsbrist etc.) 195 Oförbrukade adresser 1 364

9 7 Kundmätningar, interna delaktighetsmätningar och omvärldsanalys Det är också viktigt att mäta förväntningar, krav bland kunderna till företagen/arbetsställena och hur arbetsstället/företaget fungerar internt. Alltså att mäta kundupplevd kvalitet och intern delaktighet. Det som kommer att bli speciellt viktigt i framtiden är medarbetarnas engagemang i omvärlden. Det finns modeller framtagna för kundmätningar, interna mätningar och analys av det interna engagemanget i omvärlden. Kundvärdeindex (kundmätning) Internindex (intern delaktighet) Scenariospel (internt engagemang i omvärlden) Kan fås genom att maila till

10 8 Analysmodell Vi har använt oss av olika analysmetoder/modeller. Nedan finns en mer generell beskrivning av analysansatserna. Alla har inte använts i rapporten och ansatserna redovisas i en speciell analysdokumentation (separat rapport). 1. För att kunna reducera analysvariablerna (dvs. frågorna) och kunna förstå vilka frågor som mäter samma sak (= de varierar på samma sätt) har vi använt oss av Faktoranalys. Resultatet av en Faktoranalys ger de variabler som verkar mäta samma sak eftersom de varierar på ett liknande sätt och som kan sammanfattas i en faktor. På så sätt kan man förenkla analysen genom att kunna använda sig av faktorer i stället för de enskilda frågorna. 2. Vi har använt en 10-gradig skala (med 10 som det mest positiva värdet) för att kunna fånga upp varians i svaren. Det är skillnad mellan att svara 7 eller exempelvis 9. Det är skillnaderna som vi skall använda för att hitta samband. I analyserna tar vi fram vilka skalsteg som driver. Generellt sett brukar värden mellan 4 och 7 vara mer neutrala konstateranden medan värden 8 till 10 driver mot ett beteende eller mot en målvariabel. Värdet 1-3 kan driva mot ett antibeteende. 3. För att hitta samband har vi bland annat använt oss av en teknik som bygger på Answer Tree, en typ av stegvisa? 2 -tester (chi-2 tester) som identifierar vad som driver upp en målvariabel, exempelvis lönsamhet. Målet är att hitta Hävstänger = enskilda variabler som driver upp en målvariabel och en Drivkedja = variabler som interagerar och stärker varandra för att driva upp en målvariabel. Tekniken kallas Hävstångsanalys (utvecklad av Bo Bäckman) och beskrivs senare. 4. Vi har också testat regressionsanalys för att hitta samband. Vanlig regressionsanalys baserat på en faktoranalys av variablerna som sedan indexerats. Resultatet blev att vi kunde förklara ca 16 % av variansen i målvariabeln. En logistisk regression gav samma resultat. Det var inte en framkomlig väg. 5. Vi har många målvariabler och de är i vissa fall relativt disparata. Målvariablerna har mätt trenden, inte det absoluta värdet. För att kunna analysera fram en effektiv drivkedja har vi faktoranalyserat målvariablerna (hittat vilka målvariabler som interagerar och som utgör ett intressant komplex av målvariabler). Resultatet av faktoranalysen inom näringslivet blev:?? Den första faktorn visade en positiv trend när det gällde produktivitet, avkastning på arbetande kapital och lönsamhet. Det fanns alltså en ekonomisk faktor.?? En annan faktor bestod av konkurrenskraft, kundlojalitet, varumärkets styrka och antal anställda. Kortfattat en kundfokusfaktor

11 9?? Personalomsättning och den långa sjukfrånvaron samvarierar.?? Variabler som inte samvarierar med några andra variabler som består av internationell konkurrenskraft och jämställdhet mellan könen. 6. Vi valde den ekonomiska faktorn som målvariabel för de fortsatta analyserna. Vårt mål är att se vilka parametrar som driver mot en positiv ekonomisk utveckling i näringslivet. I frågeformuläret kunde man ange på en 10-gradig skala hur trenden varit de senaste 5 åren. I Hävstångsanalysen skall vi välja en målnivå och sedan studera vad som mest effektivt gör att branschen når och överträffar målnivån. Helt enkelt vilka Hävstänger det finns för att fler företag skall ha en positiv ekonomisk utveckling. Den nivå vi valt är att man skall ha svarat 8-10 på någon av de ekonomiska faktorerna avkastning på arbetande kapital, produktivitet, lönsamhet. Det är en ganska vid definition ca 50 % av företagen har ett värde på 8-10 på någon av dessa variabler. Vi har valt en vid definition för att visa att det går att ha en positiv utveckling. Det gäller att se vad som kan bidra till att fler (alla företag) kan nå en positiv ekonomisk utveckling. Det handlar inte om att skapa spetsföretag utan det viktiga är att få alla företag att utvecklas. Sedan kan det vara spetskunskap som behövs för att stärka företagen. Det kan vara nödvändigt att ta in spetskompetens utifrån för att få igång en utveckling. 7. I nästa steg gör vi en Drivkedja, dvs. testar vilka Ledningsprinciper som interagerar och stärker varandra för att fler företag i en bransch skall ha en positiv utveckling på den målvariabel vi valt. För samtliga företag i näringslivet var det 52,2 % som hade en positiv ekonomisk utveckling. Vad skall utvecklas för att alla företag skall förstärka den ekonomiska framgången? När vi gjorde dessa beräkningar på totalgruppen (alla branscher inom näringslivet) har varje bransch ingått med sina värden utan vägning. Drivkedjan är ett sätt att studera hur de olika ledningsprinciperna interagerar och görs i analysprogrammet Answer Tree. För att bestämma i vilken ordning som ledningsprinciperna skall analyseras har vi gjort en korrelationsberäkning mellan ledningsprinciperna (hur långt man kommit, inte hur viktiga de är) för att kunna använda ledningsprinciper som inte mäter samma sak. Resultaten för korrelationsanalysen visar att korrelationen inte är så stark mellan ledningsprinciperna. Vi har alltså kunnat använda oss av alla ledningsprinciper för att ta fram en Drivkedja. Utgångspunkten har varit följande logiska kedja, dvs. att ledarskap skall följas av kundfokusering. Sedan medarbetarengagemang osv.: 1. Ledarskap Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 2. Kundfokusering Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 3. Medarbetarengagemang

12 10 Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 4. Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 5. Faktabaserat beslutsunderlag Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 6. Processorientering Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/ processer 7. Systembaserat synsätt Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 8. Leverantörssamarbete Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 8. Företagskulturfrågorna har vi analyserat genom en Hävstångsanalys. Tolkningen har utgått från de kulturfrågor som har högst förmåga att driva upp målvariabeln. Dessa har sedan tolkats i samband med Drivkedjan. Vilka kulturfaktorer kan bidra till att utveckla Drivkedjan, dvs. förstärka och utveckla Ledningsprinciperna? Slutsatser och kommentarer Statistik ger precisa värden men intressanta slutsatser kräver ofta mer glidande tolkningar baserade på erfarenhet. Vi har använt statistiken som ett sätt att sortera värdena för att se vilka mönster, samband som kan finnas bland alla frågor. Slutsatser och samband är en koppling mellan statistik och logiska erfarenhetsmässiga slutsatser. Slutsatser och kommentarer står Bo Bäckman för.

13 11 Projektgrupp Projektet har initierats av NIO-gruppen och projektledare är Bengt Simonsson. Projektledare för undersökningen och ansvarig för analys och rapport har varit Bo Bäckman. B2B har administrerat datainsamlingen. Analysstöd: Ilona Hobor, B2B. Rapporten har utformats av Solweig Lindh Balkom, Admira.

14 12 Resultat 1. Resultat på frågan om ledningsprinciperna diagram 2. Gap 3. Gap Jämförelse mellan branscher 4. Resultat på företagskulturfrågorna diagram 5. Resultat på målvariablerna diagram 6. Målanalys 7. Hävstångsanalyser och Drivkedjor 8. Bakgrundsdata tabeller Intervjuade De som intervjuats är personer i ledningen för arbetsställen inom de aktuella branscherna..

15 13 1. Ledningsprinciper - diagram I diagrammen redovisas resultaten:?? Vad är viktigt??? Hur långt har man hunnit? Den 10-gradiga skalan (med 10 som det mest positiva svarsalternativet) har delats in på följande sätt i redovisningen: Viktigt 10-9? Ett starkt värde som ofta driver mot ett beteende. I redovisningen används mycket viktigt. 8? Också ett starkt värde. I diagrammet viktigt. 6-7? Ofta ett neutralt konstaterande som inte driver mot ett beteende. I diagrammet ganska viktigt. 4-5? Osäkert driver knappast mot ett aktivt beteende. I diagrammet oviktigt. 1-3? Negativt kan driva mot att aktivt motarbeta. I diagrammet helt oviktigt. Hur långt man hunnit 10-9? Man anser att man är framme. På denna nivå är det osannolikt att man förskönar. 8? Man anser att det i alla fall inte är långt kvar nästan framme. 6-7? Ofta = man är på väg men hur långt det är kvar är svårt att säga. 4-5? Möjligen har man startat. 1-3? Knappast ens tänkt på att starta.

16 14 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 2a Hur viktigt är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala från 1 till 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. Ledningsprinciper Hur viktiga är de för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 63% 25% 9% 2% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 58% 3 10% 2% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 57% 22% 14% 6% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 53% 24% 17% 4% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget 48% 3 16% 5% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 36% 26% 24% 8% 2% 3% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 35% 26% 23% 1 2% 2% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 29% 25% 3 1 4% Mycket viktigt (10-9) Viktigt (8) Ganska viktigt (7-6) Oviktigt (5-4) Helt oviktigt (3-1) Vet ej

17 15 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 2b Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. Ledningsprinciper Hur långt har arbetsstället kommit? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 4 28% 23% 6% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 2 27% 40% 10% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 17% 27% 35% 18% 3% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 28% 29% 3 9% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget 18% 27% 40% 13% 2% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 18% 22% 35% 19% 5% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 20% 22% 3 18% 4% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 1 22% 39% 2 2% 5% Framme (10-9) Nästan framme (8) På väg (7-6) Startat (5-4) Inte startat (3-1) Vet ej

18 16 2. Gap Helt enkelt:?? Hur viktigt det är: 8-10 på den 10-gradiga skalan minus?? Hur långt man hunnit: 8-10 på den 10-gradiga skalan Problemet är att det är svårt att säga om skalorna är jämförbara dvs. att 8-10 är samma på viktighetsfrågan som på frågan om hur långt man hunnit. Men resultaten illustrerar skillnaden mellan ord och handling. SMÅFÖRETAG: Alla GAP Tabellen visar skillnaden mellan hur viktig man anser att faktorn är och hur långt man hunnit. Mycket viktig/viktig = Svarat 8-10 Framme/Nästan framme = Svarat 8-10 Gap = Mycket viktigt/viktigt minus Framme/Nästan framme FAKTOR: 1: Viktig (8-10) 2: Hur långt har man hunnit (8-10) Gap 1. /. 2: Hur långt har man kvar? KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 88% 48% 40%-enheter LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 79% 45% 34%-enheter MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 79% 44% 35%-enheter PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 54% 33% 2-enheter SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 63% 40% 23%-enheter STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 88% 69% 19%-enheter FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 77% 58% 19%-enheter LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 6 42% 19%-enheter

19 17 Gap-analys SMÅFÖRETAG: Alla 1. Ledarskap 100% 90% 80% 8. Leverantörssamarbete 70% 60% 50% 77% 88% 2. Kundfokusering 6 40% 45% 30% 42% 20% 48% 10% 7. Systembaserat synsätt 63% 40% 0% 44% 79% 3. Medarbetarengagemang 33% 54% 58% 69% 88% 6. Processorientering 77% 4. Ständiga förbättringar 5. Faktabaserat beslutsunderlag Viktig (8-10) Hur långt har man hunnit (8-10)

20 18 3. Resultat på företagskulturfrågorna Diagram Den 10-gradiga skalan har delats in på följande sätt: Viktigt 10-9? Ett starkt värde som ofta driver mot ett beteende. I diagrammet instämmer starkt 8? Också ett starkt värde. I diagrammet instämmer 6-7? Ofta ett neutralt konstaterande som inte driver mot ett beteende. I diagrammet instämmer delvis 4-5? Tveksamt. I diagrammet tveksam 1-3? Negativt kan driva mot att aktivt motarbeta. I diagrammet instämmer ej

21 19 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 3 Diagram 1 Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig och undrar hur väl du instämmer i dessa. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 är instämmer inte alls och 10 är instämmer helt. Företagskultur Hur väl instämmer du i följande påståenden? Rang efter "Instämmer starkt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vi försöker bli bäst på någonting inom vårt område hellre än att bli lika bra som andra 57% 25% 12% 4% 0% Vi har långsiktig lönsamhet som det viktigaste målet 53% 22% 13% 9% Vår ledningsgrupp har en gemensam syn på de strategiska målen 44% 27% 17% 2% 6% 5% 2% Våra strategiska mål är långsiktiga 4 24% 24% 8% Rätt person är viktigare än formell kompetens när vi utser chefer i vårt företag 39% 26% 15% 8% 3% 9% Våra anställda tar egna initiativ för att lösa problem 35% 34% 22% 0% 7% 2% Vi har nyckeltal som vi följer löpande 35% 1 20% 14% 13% 6% Våra slutprodukter/tjänster har ett högt kunskapsinnehåll 35% 27% 19% 1 4% 4% Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem 3 33% 26% 9% 0% Vi delegerar beslut ner i organisationen 30% 27% 27% 1 3% 3% Vi följer teknikutvecklingen för att hitta nya möjligheter till effektivisering 28% 29% 27% 10% 5% Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter 26% 24% 25% 13% 7% 5% Vi utnyttjar de fördelar som IT kan ge 25% 20% 24% 17% 12% Instämmer starkt (10-9) Instämmer (8) Instämmer delvis (7-6) Tveksam (5-4) Instämmer ej (3-1) Vet ej

22 20 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 3 Diagram 2 Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig och undrar hur väl du instämmer i dessa. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 är instämmer inte alls och 10 är instämmer helt. Företagskultur Hur väl instämmer du i följande påståenden? Rang efter "Instämmer starkt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision 24% 26% 28% 16% 5% 2% Vi har en personalrekryteringspolicy som uppmuntrar etnisk mångfald 22% 17% 20% 2 12% 8% Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör 22% 39% 26% 8% 3% Vi har mål som det är en bred uppslutning kring 22% 30% 32% 13% 2% Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål 20% 15% 25% 22% 12% 7% Ny VD i vårt företag bör helst rekryteras internt 19% 9% 12% 20% 25% 15% Vi har kompetensutvecklingsprogram för i princip varje anställd 19% % 26% 2% Omvärldsanalys- att förstå vår position på marknaden relativt konkurrenterna - genomförs kontinuerligt 14% 18% 27% 24% 13% 4% Våra slutprodukter/tjänster har ett innehåll som baseras på enkla tillverkningsprocesser 14% 14% 2 18% 16% 18% Omvärldsanalys- att förstå omvärldens förväntningar på oss genomförs kontinuerligt 12% 18% 25% 26% 14% 4% Vi leder genom att ställa frågor och därmed engagera så många som möjligt i analys och åtgärder 12% 18% 38% 2 6% 5% Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i 1 14% 23% 19% 28% 5% Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling 9% 9% 17% 2 36% 8% Instämmer starkt (10-9) Instämmer (8) Instämmer delvis (7-6) Tveksam (5-4) Instämmer ej (3-1) Vet ej

23 21 4. Resultat på målvariablerna Diagram I diagrammen redovisas resultaten. Observera att vi inte mätt nivån på lönsamhet idag utan utvecklingen trenden. Det är de ständiga förbättringarna som vi ville fånga upp. Frågeställningen var: Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer och undrar hur de utvecklats för ert företag/arbetsställe de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultatet för enskilda år. Jag vill att du svarar i en skala från 1 till 10 där 1 står för Kraftig minskning och 10 står för Kraftig ökning. Indelningen i diagrammet. 10-9? En klart positiv tendens och det är osannolikt att man förskönar. I diagrammet kraftig ökning 8? Positivt. I diagrammet ökning 6-7? Kanske mer positivt än negativt. I diagrammet svag ökning 4-5? Relativt stabilt men kanske åt fel håll. I diagrammet relativt stabilt 1-3? Minskning. I diagrammet minskning

24 22 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 4 (Rotera) Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer och undrar hur de har utvecklats för ert företag (arbetsplats/enhet) de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultaten för enskilda år. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 står för Kraftig minskning och 10 står för Kraftig ökning. Målvariabler Hur har följande faktorer utvecklats för ert företag de senaste 5 åren? Rang efter "Kraftig ökning" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 3% Varumärkets styrka 23% 23% 24% 2 6% Kundlojalitet 19% 25% 27% 26% 2% Antal anställda 15% 13% 26% 37% 7% 2% Lönsamhetsutveckling 15% 18% 3 29% 4% 3% Personalens engagemang 15% 27% 34% 23% Produktivitet 10% 26% 37% 2 4% Jämställdhet mellan könen 10% 6% 15% 57% 7% 5% Konkurrenskraft i Sverige 9% 20% 32% 30% 3% 6% Avkastning på arbetande kapital 6% 16% 3 30% 5% 1 Personalomsättning 4% 5% 15% 56% 15% 5% 3% Lång sjukfrånvaro 4% 16% 56% 17% 4% 3% Internationell konkurrenskraft 13% 38% 9% 34% 3% Kraftig ökning (10-9) Ökning (8) Svag ökning (7-6) Relativt stabilt (5-4) Minskning (3-1) Vet ej

25 23 5. Hävstänger och Drivkedjor Följande analys syftar till att ta fram: 1. Vilka företagskulturfrågor som driver upp målvariabeln. Målet är att fler skall svara 8-10 på den 10-gradiga skalan när det gäller att man har haft en positiv utveckling på lönsamhet, avkastning på arbetande kapital eller produktivitet. Helt enkelt att om man är bra på vissa kulturfrågor så går det bra ekonomiskt. De kulturfrågor som driver upp målet kallar vi för Hävstängerna (att vara bra på dessa frågor ger en Hävstångseffekt) och vi har tagit fram de 10 mest effektiva per bransch. För Vårdcentraler och Kommunal förvaltning har målet varit 1-3 (minskning av kostnadsutvecklingen och 8-10 på produktivitet. 2. Hur ser Drivkedjan ut för Ledningsprinciperna? Dvs. hur förändras målvariabeln (positiv ekonomisk utveckling/kostnadskontroll i den offentliga sektorn) när arbetsstället/företaget är bra på Ledningsprinciperna. Analysen bygger på att ta fram en kedjeeffekt, dvs. om man är bra på att ge en vision och dessutom har en kundfokus hur utvecklas då det ekonomiska målet. Vi har tvingat fram ordningen i Ledningsprinciperna efter en logisk kedja. 1. Ledarskap 2. Kundfokus 3. Medarbetarengagemang 4. Ständiga förbättringar 5. Faktabaserat beslutsunderlag 6. Processorientering 7. Systemorienterat synsätt 8. Leverantörssamarbete. 3. För drivkedjan gör vi en koppling till Hävstängerna. För varje ledningsprincip har kopplats en relevant branschspecifik Hävstång som kan bidra till att stärka ledningsprincipen. I tabellen visas: Ledningsprincipen Hur hög andel som når målet om man är bra på ledningsprincipen Hur långt man kommit på ledningsprincipen Den Hävstång som kan hjälpa till att nå längre på ledningsprincipen Analystekniken redovisas mer i detalj nedan. Utgångspunkten är ett analysprogram som heter Answer Tree och som finns hos SPSS. Hävstångsanalys Statistisk Analysmetod - tekniken bakom HävstångsAnalysen När man vill mäta samband finns det en mängd olika statistiska metoder att tillgå. Den mest kända är regressionsanalys. Problemet med regressionsanalys är att den utgår ifrån en modell av verkligheten. Dvs. man måste på förhand veta att målet (t ex nöjdhet/lojalitet/ekonomisk styrka) skapas av en viss uppsättning attityder/egenskaper. Attityder är beteendevetenskapliga data. Detta innebär att de är oändligt

26 24 mångfasetterade och oändligt många. Därför är det svårt att skapa en modell av den typ som krävs i en regressionsanalys, nämligen: Nöjdhet / lojalitet/ekonomisk styrka = attityd A + egenskap B + erfarenhet C + etc. Problemet med en modell är också att antalet attityder som ingår i modellen påverkar resultatet. Om vi har 10 attityder (påståenden) i formuläret får vi andra resultat än om vi har 20 attityder. Kort sagt: attityder är alltför oförutsägbara och otaliga för att deras samband med en målvariabel skall kunna beräknas utifrån en modell. Med anledning av detta använder vi en analysmetod där vi mäter varje attityds enskilda samband med målvariabeln. Vi få då samma resultat oberoende av hur många attityder (påståenden) vi har med i undersökningen. Eftersom vi gör Drivkedjeanalysen är det inte heller någon risk att vi missar viktiga samband mellan attityder, dvs. samband som ger synergieffekter.? 2 (chi-två)-tester Tekniken bakom Hävstångsanalysen är statistiska? 2 -tester. Det är liksom regressionsanalysen en metod för att mäta samband. Skillnaden är som tidigare nämnts att? 2 -testerna inte utgår ifrån en modell utan de mäter istället varje attityds enskilda påverkan. Eftersom vi använder en statistisk analysmetod kan vi uppskatta felrisken - den s.k. signifikansnivån. Vi använder alltid högst 5 % signifikansnivå. Detta innebär att de samband som kommer fram i analysen med 95 % säkerhet gäller i verkligheten.

27 25 SMÅFÖRETAG: Alla Effektiva hävstänger. Effektiv = att om man är bra på den så driver den upp målvariabeln (lönsamhet, produktivitet, avkastning på arbetande kapital). Effektmåttet (effekt nedan) är hur mycket målvariabeln ökar om man är bra på respektive kulturfaktor. Top 10 Målvariabler (svarat 8-10 på någon, 55%): Produktivitet, avkastning på arbetande kapital, lönsamhetsutveckling Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål. Effekt Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling. 118 Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem. 118 Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision. 116 Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i. 116 Vi har mål som det är en bred uppslutning kring. 115 Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter. 115 Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör. 114 Omvärldsanalys- att förstå omvärldens förväntningar på oss genomförs kontinuerligt. Vi har nyckeltal som vi följer löpande Kommentarer Hävstänger Småföretag har lägre hävstångseffekt, troligen beroende på att man kommit längre med vissa ledningsprinciper och bättre värden på företagskulturfrågor. Ett lite företag måste kanske gå samman med ett annat företag för att få växtkraft. De mycket få - som tror på att förvärva har en mer positiv utveckling. Men de är mycket få. I övrigt är det en ökad delaktighet som är de starka hävstängerna. Samma som för de flesta företag oberoende av bransch och storlek

28 26 Samtliga Målvariabler (svarat 8-10 på någon, 55%): Produktivitet, avkastning på arbetande kapital, lönsamhetsutveckling. Effekt Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision. 116 Omvärldsanalys- att förstå omvärldens förväntningar på oss genomförs kontinuerligt. 113 Omvärldsanalys- att förstå vår position på marknaden relativt konkurrenterna genomförs kontinuerligt. Rätt person är viktigare än formell kompetens när vi utser chefer i vårt företag. 109 Ny VD i vårt företag bör helst rekryteras internt. 97 Vi har en personalrekryteringspolicy som uppmuntrar etnisk mångfald. 104 Vi har långsiktig lönsamhet som det viktigaste målet. 104 Vår ledningsgrupp har en gemensam syn på de strategiska målen. 113 Våra strategiska mål är långsiktiga. 107 Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål. Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem. 118 Vi har mål som det är en bred uppslutning kring. 115 Våra anställda tar egna initiativ för att lösa problem. 109 Vi delegerar beslut ner i organisationen. 112 Vi leder genom att ställa frågor och därmed engagera så många som möjligt i analys och åtgärder. Vi försöker bli bäst på någonting inom vårt område hellre än att bli lika bra som andra. Vi har nyckeltal som vi följer löpande. 113 Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i. 116 Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter. 115 Vi följer teknikutvecklingen för att hitta nya möjligheter till effektivisering. 108 Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör. 114 Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling. 118 Vi har kompetensutvecklingsprogram för i princip varje anställd. 106 Vi utnyttjar de fördelar som IT kan ge. 104 Våra slutprodukter/tjänster har ett högt kunskapsinnehåll. 106 Våra slutprodukter/tjänster har ett innehåll som baseras på enkla tillverkningsprocesser

29 27 6. Bakgrundsdata SMÅFÖRETAG: Alla Bakgrundsdata Resultaten visas i följande tabell Byggverksamhehandeindustrin Detalj- Verkstads- Total % % % % Är din arbetsplats certifierad inom Miljö? (tex ISO) Ja Nej Vet ej Är din arbetsplats certifierad inom Kvalitet? (tex ISO) Ja Nej Vet ej Hur många anställda arbetar på er arbetsplats/enhet? Vet ej Under vilken/vilka funktioner arbetar du? VD/ledningsgrupp Marknadsföring/försäljningsavdelning Personalavdelning Data/IT-avdelning Forskning/utvecklingsavdelning Ekonomiavdelning Vill få resultatet av undersökningen tillsänt med e-post Nej Ja

30 Bilaga Bilaga Frågeformulär

31 Urvalsnummer = IP-nr Grupp: Formulärnummer: 1 Verkstadsindustri 2 Bygg 3 Detaljhandel 1 Intervjuare:.. Frågeformulär Småföretagare Fråga 1. Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer för dig och undrar dels hur pass viktiga dessa är för skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft för företaget (arbetsplats/enhet) och dels hur långt ert företag har kommit vad gäller dessa faktorer. a) Hur viktigt är det att för skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala från 1 till 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. b) Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller att. Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. (10 är så långt företaget vill nå, dvs de har uppnått sitt mål) a. VIKTIGT b. HUR LÅNGT HAR MAN KOMMIT? Helt oviktigt Mycket viktigt Vet ej Mycket långt kvar Vi är framme Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda... Vet ej Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget... Alla anställda är engagerade i företagets utveckling... Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/ processer... Alla arbetssteg/ processer i organisationen hänger ihop... Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget... Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta... Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning...

32 Fråga 2 (rotera) Jag kommer nu att läsa upp några påstående för dig och undrar hur väl du instämmer i dessa. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 är instämmer inte alls och 10 är instämmer helt. (om företaget ingår i en koncern vill jag att du svarar för er egen enhet/arbetsplats) 2 Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision... Omvärldsanalys - att förstå omvärldens förväntningar på oss - genomförs kontinuerligt... Omvärldsanalys- att förstå vår position på marknaden relativt konkurrenterna - genomförs kontinuerligt... Rätt person är viktigare än formell kompetens när vi utser chefer i vårt företag... Instämmer inte alls Instämmer helt Vet ej Ny VD i vårt företag bör helst rekryteras internt... Vi har en personalrekryteringspolicy som uppmuntrar etnisk mångfald... Vi har långsiktig lönsamhet som det viktigaste målet... Vår ledningsgrupp har en gemensam syn på de strategiska målen Våra strategiska mål är långsiktiga... Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål... Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem... Vi har mål som det är en bred uppslutning kring... Våra anställda tar egna initiativ för att lösa problem... Vi delegerar beslut ner i organisationen... Vi leder genom att ställa frågor och därmed engagera så många som möjligt i analys och åtgärder Vi försöker bli bäst på någonting inom vårt område hellre än att bli lika bra som andra... Vi har nyckeltal som vi följer löpande... Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i...

33 3 Fråga 2 - forts Forts från föregående sida Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter... Vi följer teknikutvecklingen för att hitta nya möjligheter till effektivisering... Instämmer inte alls Instämmer helt Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör... Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling... Vi har kompetensutvecklingsprogram för i princip varje anställd... Vi utnyttjar de fördelar som IT kan ge... Våra slutprodukter/tjänster har ett högt kunskapsinnehåll... Våra slutprodukter/tjänster har ett innehåll som baseras på enkla tillverkningsprocesser... Vet ej Fråga 4 (rotera) Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer och undrar hur de har utvecklats för ert företag (arbetsplats/enhet) de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultaten för enskilda år. Jag vill att du svara på en skala från 1 till 10, där 1 står för kraftig minskning och 10 står för kraftig ökning. (om företaget ingår i en koncern vill jag att du svarar för er egen enhet/arbetsplats) Kraftig minskning Kraftig ökning Vet ej Produktivitet Avkastning på arbetande kapital Lönsamhetsutveckling Konkurrenskraft i Sverige Internationell konkurrenskraft Personalomsättning Lång sjukfrånvaro Jämställdhet mellan könen Kundlojalitet Personalens engagemang Varumärkets styrka Antal anställda

34 4 Avslutningsvis skulle jag vilja ställa några bakgrundsfrågor om dig och ditt företag. Fråga 5 Är ditt företag certifierat inom något av följande områden? (t.ex. ISO) Ja Nej Vet ej Miljö Kvalitet Fråga 6 - Utgår Fråga 7 Hur många anställda arbetar på ert företag? och över Vet ej Fråga 8 Jag kommer nu att läsa upp några funktioner och undrar inom vilken/vilka funktion/er du arbetar? (Läs upp alternativen, respondenten kan svara flera alternativ) VD/ledningsgrupp Marknadsföring/försäljningsavdelning Personalavdelning Data/IT-avdelning Forskning/utvecklingsavdelning Ekonomiavdelning OBSERVERA! (Om IP inte arbetar inom någon av ovanstående funktioner) Fråga 9 Vilken är din befattning på företaget?. Fråga 10 Resultaten från undersökningen kommer att skickas ut till deltagarna via E-post efter att undersökningen är klar. Vill du ta del av resultatet från undersökningen? Om ja, vänligen uppge E-postadress som vi kan skicka resultaten till. (Intervjuare: Mycket viktigt att du skriver in rätt E-postadress. Fråga om du är osäker på stavning. Skriv tydligt!) Nej Ja, E-postadress: Det var alla frågor jag hade. Tack så mycket för din medverkan!

Telefon: 08-545 835 75 Mobil: 0708-25 10 45 Fax: 08-545 815 85 E-post: bo.backman@only.se

Telefon: 08-545 835 75 Mobil: 0708-25 10 45 Fax: 08-545 815 85 E-post: bo.backman@only.se Niogruppen / ESF Gap-analys: Rapport Medarbetarundersökning bo bäckman, only den 12 augusti 2002 bo bäckman, only Telefon: 08-545 835 75 Mobil: 0708-25 10 45 Fax: 08-545 815 85 E-post: bo.backman@only.se

Läs mer

Branschanalys: Hotell & Restaurang 2002

Branschanalys: Hotell & Restaurang 2002 Branschanalys: Hotell & Restaurang 2002 Innehållsförteckning Bakgrund och syfte... 1-12 Sid Projektgrupp... 13-14 1. Ledningsprinciper diagram... 15-18 2. Gap... 19-20 3. Gap jämförelse mellan branscher...

Läs mer

Branschanalys: Banker och Finansinstitut 2002

Branschanalys: Banker och Finansinstitut 2002 Branschanalys: Banker och Finansinstitut 2002 Innehållsförteckning Bakgrund och syfte... 1-12 Sid Projektgrupp... 13-14 1. Ledningsprinciper diagram... 15-18 2. Gap... 19-20 3. Gap jämförelse mellan branscher...

Läs mer

NIO-gruppen / ESF. Gapanalys: Rapport. bo bäckman, only. den 19 augusti 2002. bo bäckman, only

NIO-gruppen / ESF. Gapanalys: Rapport. bo bäckman, only. den 19 augusti 2002. bo bäckman, only NIO-gruppen / ESF Gapanalys: Rapport bo bäckman, only den 19 augusti 2002 bo bäckman, only Telefon: 08-545 835 75 Mobil: 0708-25 10 45 Fax: 08-545 815 85 E-post: bo.backman@only.se Kontor/adress: Bo Bäckman,

Läs mer

Intervjuer med ledningar i svenska företag

Intervjuer med ledningar i svenska företag Intervjuer med ledningar i svenska företag 2000 intervjuer (vd eller medlem i lednings grupp) Företagsurval > 20 anst. 1. Hur viktiga är framgångsfaktorerna för att skapa långsiktig lönsamhet och konkurrenskraft?

Läs mer

Välkomna! Med utveckling menas som bekant åsiktsförändring i för bedömaren behaglig rikting. Hjalmar Söderberg

Välkomna! Med utveckling menas som bekant åsiktsförändring i för bedömaren behaglig rikting. Hjalmar Söderberg 2014 09 18 Kvalitets och miljösystem? Välkomna! Vad är ett kvalitets miljösystem? Varför i byggprocessen? (Vad består ett kvalitets miljösystem av?) Genomgång av uppgiften kopplad till modul kretslopp...

Läs mer

Kvalitets- och miljösystem? Välkomna! Vad är ett kvalitets- miljösystem? Varför i byggprocessen?

Kvalitets- och miljösystem? Välkomna! Vad är ett kvalitets- miljösystem? Varför i byggprocessen? 2012-09-04 Kvalitets- och miljösystem? Välkomna! Vad är ett kvalitets- miljösystem? Varför i byggprocessen? (Vad består ett kvalitets- miljösystem av?) Genomgång av uppgiften kopplad till modul kretslopp...

Läs mer

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet Lojalitet levererar hållbara resultat och skapar långsiktigt lönsamhet för våra kunder ü Lojalitet skapar lönsamhet åt våra kunder genom kvalitetsarbete och

Läs mer

Kursplan: Kvalitet och miljö i transportorganisationen Bengt Sigvald tel Kursansvarig:

Kursplan: Kvalitet och miljö i transportorganisationen Bengt Sigvald tel Kursansvarig: Kursplan: Kursens namn: Kursansvarig: Omfattning: Mål: Examination: Tentamenspliktigt: Litteratur: Kvalitet och miljö i transportorganisationen Bengt Sigvald applique@telia.com, tel. 0703 325 400 10 Poäng

Läs mer

Butiken är scenen Du är viktig Vi vågar Vi har koll Vi är starka tillsammans

Butiken är scenen Du är viktig Vi vågar Vi har koll Vi är starka tillsammans 9 Butiken är scenen Du är viktig Vi vågar Vi har koll Vi är starka tillsammans 8 11 Varje dag är en ny föreställning. Vi lyssnar aktivt på våra kunder, för att bli bättre. Vi tar personligt ansvar för

Läs mer

L U N D S U N I V E R S I T E T. Kvalitets- och miljöledning

L U N D S U N I V E R S I T E T. Kvalitets- och miljöledning Kvalitets- och miljöledning 1 Kvalitet som begrepp Den internationella standarden för kvalitetsledning ger nedanstående definition i ISO 9000:2005 Ledningssystem för kvalitet Principer och terminologi:

Läs mer

Ergonomisällskapet Sverige 091103

Ergonomisällskapet Sverige 091103 Ulf Johanson Ergonomisällskapet Sverige 091103 Är hälsa/arbetsmiljö lönsamt? Bhö Behövs ekonomiska k kalkyler/ekonomiska lkl /k ik argument? Behöver hälsa/arbetsmiljö kopplas ihop med verksamhetsstyrningen?

Läs mer

Ingvar Johansson, Senior Advisor ij@siq.se Michael Westher, Marknadsansvarig mw@siq.se

Ingvar Johansson, Senior Advisor ij@siq.se Michael Westher, Marknadsansvarig mw@siq.se Frukostmöte 2005-05-31 Varför gör inte chefer som dom säger? Därför gör chefer inte som dom säger! Vad borde dom göra? Ingvar Johansson, Senior Advisor ij@siq.se Michael Westher, Marknadsansvarig mw@siq.se

Läs mer

5. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT VID PRÖVNING AV ANBUD... 5

5. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT VID PRÖVNING AV ANBUD... 5 Förfrågningsunderlag Avseende en analys utgående från studien Varför gör inte chefer som dom säger? som är genomförd inom projektet Framgång för Sverige. Innehållsförteckning 1. INLEDNING... 1 1.1 Bakgrund...1

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28.

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28. 1 (5) Kvalitetspolicy Inom Praktikertjänstkoncernen Antagen vid styrelsemöte den 31 januari 2014 2 (5) Innehåll 1 Kvalitet 3 2 En god och säker vård 3 2.1 Ledstjärnor för kvalitet och utveckling... 3 3

Läs mer

Riksskatteverket. Ingivarenkäten. Projekt nr 12231 Göteborg 2002-02-13. Kundansvarig: Jonas Persson. Dataansvarig: Jan Lundmark

Riksskatteverket. Ingivarenkäten. Projekt nr 12231 Göteborg 2002-02-13. Kundansvarig: Jonas Persson. Dataansvarig: Jan Lundmark Riksskatteverket Ingivarenkäten Projekt nr 12231 Göteborg 2002-02-13 Kundansvarig: Jonas Persson Dataansvarig: Jan Lundmark Information om undersökningen Riksskatteverket har under december 2001 och januari

Läs mer

Ledningssystem för kvalitet en introduktion

Ledningssystem för kvalitet en introduktion ISO 9001 Ledningssystem för kvalitet en introduktion Innehåll 3 Vad är ett ledningssystem för kvalitet? 3 ISO 9001 4 Varför ska man ha ett kvalitetsledningssystem? 5 Hur man börjar? 7 Vad betyder certifiering?

Läs mer

VD Barometern Har vi råd med kortsiktigt ledarskap?

VD Barometern Har vi råd med kortsiktigt ledarskap? 2015 VD Barometern 2015 - Har vi råd med kortsiktigt ledarskap? Resultatet av VD Barometern påminner i vissa delar om förra årets. Tidsbrist är fortfarande ett problem, hållbarheten kommer lågt ner på

Läs mer

Sveriges Företagshälsor och Svenskt Kvalitetsindex: Jobbhälsobarometern 2014. De anställdas syn på jobbet inom vård- och omsorgssektorn

Sveriges Företagshälsor och Svenskt Kvalitetsindex: Jobbhälsobarometern 2014. De anställdas syn på jobbet inom vård- och omsorgssektorn Sveriges Företagshälsor och Svenskt Kvalitetsindex: Jobbhälsobarometern De anställdas syn på jobbet inom vård- och omsorgssektorn Innehåll 1 Förord och sammanfattning... 3 2 Attityd till arbetet... 5 3

Läs mer

Grundläggande värderingar

Grundläggande värderingar Grundläggande värderingar Institutet för Svensk Kvalitet, SIQ, har funnit att det finns ett antal grundläggande värderingar (13st) som är gemensamma för riktigt framgångsrika företag. Tomas och Leo på

Läs mer

Kvalitetsledningssystem! och! ISO 9001! Copyright Cornema AB!

Kvalitetsledningssystem! och! ISO 9001! Copyright Cornema AB! Kvalitetsledningssystem! och! ISO 9001! Vad är kvalitet?! k u n d! behov/! krav! kundupplevd! nytta/kostnad! organisation (kund)! behov/! krav! kundupplevd! nytta/kostnad! leverantör! ett omdöme om en

Läs mer

Haparanda stad. Medarbetarundersökning hösten 2012 Totalt (Exklusive timanställda)

Haparanda stad. Medarbetarundersökning hösten 2012 Totalt (Exklusive timanställda) Haparanda stad Medarbetarundersökning hösten Totalt (Exklusive timanställda) Presentation Om undersökningen Svarsfrekvens per förvaltning Förklaringar Resultat - Index - Per fråga Prioriteringsdiagram

Läs mer

ABC - Hur certifiera verksamheten?

ABC - Hur certifiera verksamheten? ABC - Hur certifiera verksamheten? Läser du detta så kan ett skäl vara att ni funderar på att införa ett ledningssystem i verksamheten. Det tycker vi är jättebra. En certifiering är dock ingen garanti

Läs mer

Gerdins Group. Vision och värderingar i Gerdins Group

Gerdins Group. Vision och värderingar i Gerdins Group Gerdins Group Vision och värderingar i Gerdins Group I Gerdins Group utvecklar vi tillsammans Vi-känslan Denna folder har tillkommit för att förklara visioner, målsättningar och strategier inom Gerdins

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Arbetsmiljöverket Osund konkurrens 2017 Utländska arbetsgivare. Arbetsmiljöverket, Osund konkurrens 2017

Arbetsmiljöverket Osund konkurrens 2017 Utländska arbetsgivare. Arbetsmiljöverket, Osund konkurrens 2017 Arbetsmiljöverket Osund konkurrens 2017 Utländska arbetsgivare Innehåll Sammanfattning Om undersökningen Förklaring av diagram Fakta om respondenterna Resultat Uppdragsgivare Regler Information Beteende

Läs mer

Medarbetarenkät 2011. <<Organisation>> <<Verksamhet>> <<Område>> <<Resultatenhet>> <<Undergrupp>> Dags att tycka till om ditt jobb!

Medarbetarenkät 2011. <<Organisation>> <<Verksamhet>> <<Område>> <<Resultatenhet>> <<Undergrupp>> Dags att tycka till om ditt jobb! Medarbetarenkät 2011 Dags att tycka till om ditt jobb! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan

Läs mer

Steg för steg-guide för. Medarbetarundersökning

Steg för steg-guide för. Medarbetarundersökning Steg för steg-guide för Medarbetarundersökning En av de viktigaste resurserna i en organisation är medarbetarna. Hur dina medarbetare samarbetar kommer att i hög utsträckning påverka resultatet för din

Läs mer

Eslövs kommun investerar i medarbetarna

Eslövs kommun investerar i medarbetarna Eslövs kommun investerar i medarbetarna Mitt i Skåne Tillverkningsindustri och offentliga tjänster dominerar Mitt i Skåne nära från alla skånska orter till Eslöv Nära de större städerna Malmö, Lund, Helsingborg

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Kvalitetsvision för Mjölby kommun - samt principer för kvalitetsarbetet

Kvalitetsvision för Mjölby kommun - samt principer för kvalitetsarbetet Kvalitetsvision för Mjölby kommun - samt principer för kvalitetsarbetet Antagen av kommunfullmäktige, 133, Kvalitetsvison 2 Bakgrund Med syfte att ta ett tydligare centralt grepp om kvalitetsfrågorna tillsattes

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Vår uppförandekod. (Code of Conduct)

Vår uppförandekod. (Code of Conduct) Vår uppförandekod (Code of Conduct) 2012 01 01 Koncernchefens ord Mekonomen som företag växer fort och vi etablerar oss också successivt på nya marknader. Det innebär att hur vi uppträder gentemot omvärlden

Läs mer

Medarbetarundersökning HR-KOMPASSEN

Medarbetarundersökning HR-KOMPASSEN Medarbetarundersökning HR-KOMPASSEN Vill ni veta vad era medarbetare verkligen tycker? Medarbetarundersökningen HR-KOMPASSEN ger bland annat svar på vad era medarbetare tycker om sin arbetssituation, om

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ Nu lyfter vi oss över det topparna! Kan man ta ett helhetsgrepp på en skolas komplexa verksamhet?

Läs mer

Letar efter. En projektledare.

Letar efter. En projektledare. Letar efter En projektledare. Företaget Wiminvest?! Wiminvest hjälper företag och organisationer att öka i konkurrenskraft genom att göra dem bättre på att attrahera, utveckla och framför allt behålla

Läs mer

Personalchefsindex. Kvartal

Personalchefsindex. Kvartal Personalchefsindex Kvartal 4 2013 Personalchefsindex (PCI), är skillnaden i procentenheter mellan andelen personalchefer som tror på en ökning och andelen som tror på en minskning av sysselsättningen i

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Med Tyresöborna i centrum

Med Tyresöborna i centrum Med Tyresöborna i centrum 2 Innehåll Vår arbetsgivare 4 Personalpolicyn 5 Delaktighet och samverkan 6 Hälsa och arbetsmiljö 7 Jämställdhet och mångfald 8 Förbättring och utveckling 9 Lön, lönebildning

Läs mer

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk?

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Myter kring stigande sjukfrånvaro Att skapa friska organisationer 1 Jobbet är en friskfaktor Psykisk ohälsa och stigande sjukfrånvaro är växande samhällsproblem

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP SOM PÅVERKAR ORGANISATIONENS RESULTAT NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin Johansson 2013-04-08 Sammanfattning

Läs mer

Revidering av ISO 9001 Kvalitetsledning. Tina Bohlin 2014-05-06

Revidering av ISO 9001 Kvalitetsledning. Tina Bohlin 2014-05-06 Revidering av ISO 9001 Kvalitetsledning Tina Bohlin 2014-05-06 Agenda 1. Vad är kvalitetsledning och ISO 9001? 2. Varför revidering? 3. 7 större förändringar med fokus på dokumenthantering 4. SIS/TK 304

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP SOM PÅVERKAR ORGANISATIONENS RESULTAT NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin Johansson 2013-04-08 Sammanfattning

Läs mer

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän)

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) 1 (17) Medarbetarundersökning 2014 Arvika kommun rapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) Stapel 1: svar på Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) 2014: 1857 av

Läs mer

Växjö kommun. Medarbetarundersökning 2014. Genomförd av CMA Research AB. November 2014

Växjö kommun. Medarbetarundersökning 2014. Genomförd av CMA Research AB. November 2014 Växjö kommun Medarbetarundersökning 2014 Genomförd av CMA Research AB November 2014 Läsanvisning och innehållsförteckning I denna rapport redovisas resultatet från medarbetarundersökningen 2014. För varje

Läs mer

Mekonomen Groups uppförandekod. (Code of Conduct)

Mekonomen Groups uppförandekod. (Code of Conduct) Mekonomen Groups uppförandekod (Code of Conduct) 2014 01 01 Koncernchefens ord Mekonomen Group som företag växer fort och vi etablerar oss också successivt på nya marknader. Det innebär att hur vi uppträder

Läs mer

Processer och processkartläggning

Processer och processkartläggning Processer och processkartläggning Process. Om processbegreppet och processkartläggning. Detta innefattar hur man indelar verksamheten i olika typer av processer, gränssnitt mellan processer, ledning av

Läs mer

Indexator Rotator Systems AB

Indexator Rotator Systems AB Indexators filosofi Indexators filosofi Indexator Rotator Systems har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla

Läs mer

UTBILDNING: ISO 9001 Grundkurs

UTBILDNING: ISO 9001 Grundkurs UTBILDNING: ISO 9001 Grundkurs Introduktion Ett ledningssystem är företagsledningens verktyg att styra verksamheten mor uppsatta mål och därmed förverkliga strategin. I ISO 9001 ställs på att kvalitetsledningssystem

Läs mer

Indexator Rotator Systems

Indexator Rotator Systems Indexators filosofi Indexators filosofi Indexator har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla nivåer. Inför

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

Information - Resultat medarbetar- och chefsenkät Göteborg & Co Träffpunkt 2016

Information - Resultat medarbetar- och chefsenkät Göteborg & Co Träffpunkt 2016 Bilaga 4 Sida 1 Styrelsen (2016-04-26) Handläggare: Karin Richardsson Tel: 031-368 40 70 E-post: karin.richardsson@goteborg.com Information - Resultat medarbetar- och chefsenkät Göteborg & Co Träffpunkt

Läs mer

2013:1. Jobbhälsobarometern. Delrapport 2013:1 Sveriges Företagshälsor 2013-11-03

2013:1. Jobbhälsobarometern. Delrapport 2013:1 Sveriges Företagshälsor 2013-11-03 2013:1 Jobbhälsobarometern Delrapport 2013:1 Sveriges Företagshälsor 2013-11-03 Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Om Jobbhälsobarometern... 4 Om Sveriges Företagshälsor... 4 Bara 2 av 10 kvinnor

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Totte Staxäng, SIQ. @tottestax. Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter. Jag svarar på mycket men läser allt J

Totte Staxäng, SIQ. @tottestax. Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter. Jag svarar på mycket men läser allt J Totte Staxäng, SIQ Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter @tottestax Jag svarar på mycket men läser allt J Introduktion Om oss SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Haparanda Stad. Medarbetarundersökning hösten 2011 Totalt

Haparanda Stad. Medarbetarundersökning hösten 2011 Totalt Haparanda Stad Medarbetarundersökning hösten 2011 Totalt Om undersökningen Förklaringar Resultat - Index - Per fråga Prioriteringsdiagram Sammanfattning Presentation Om undersökningen Metoden som använts

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Ingvar Johansson,Senior Advisor ij@siq.se Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ www.siq.se SIQs verksamhetsområden SIQ genererar,

Läs mer

White Paper. Kundlojalitet och Net Promoter Index 2008-05-30

White Paper. Kundlojalitet och Net Promoter Index 2008-05-30 White Paper Kundlojalitet och Net Promoter Index 2008-05-30 White paper: Kundlojalitet och Net Promoter Index Detta White Paper är en sammanfattning av MarketDirections Nyhetsdialog om kundlojalitet från

Läs mer

Arbetsmiljöverket Osund konkurrens 2016 Arbetsgivare

Arbetsmiljöverket Osund konkurrens 2016 Arbetsgivare Arbetsmiljöverket Osund konkurrens 2016 Arbetsgivare Hotell och restaurang 800 svar Innehåll Om undersökningen Förklaring av diagram Fakta om respondenterna Resultat Beteende Beteende förändring över tid

Läs mer

Morgondagens kvalitetsprofession; uppdrag, roller och kompetenser

Morgondagens kvalitetsprofession; uppdrag, roller och kompetenser SFKs projekt 2015 Morgondagens kvalitetsprofession; uppdrag, roller och kompetenser World Quality Day 2015 Morgondagens kvalitetsprofession; uppdrag, roller och kompetenser Arbetsgrupp: Folke Höglund;

Läs mer

Hortonbarometern TM Ledarskap & Styrelsearbete 2013. Synen på framtidens ledarskap och styrelsearbete i svenskt näringsliv och offentlig verksamhet

Hortonbarometern TM Ledarskap & Styrelsearbete 2013. Synen på framtidens ledarskap och styrelsearbete i svenskt näringsliv och offentlig verksamhet Hortonbarometern TM Ledarskap & Styrelsearbete 2013 Synen på framtidens ledarskap och styrelsearbete i svenskt näringsliv och offentlig verksamhet Juni 2013 Horton International Sweden AB 2013 Executive

Läs mer

2014:1. Jobbhälsobarometern. Delrapport 2014:1 Sveriges Företagshälsor 2014-09-09

2014:1. Jobbhälsobarometern. Delrapport 2014:1 Sveriges Företagshälsor 2014-09-09 2014:1 Jobbhälsobarometern Delrapport 2014:1 Sveriges Företagshälsor 2014-09-09 Innehåll Innehåll... 2 Sammanfattning... 3 Om Jobbhälsobarometern... 4 Om Sveriges Företagshälsor... 5 Arbetslinjen till

Läs mer

Kommun och landsting 2016

Kommun och landsting 2016 SVENSKT KVALITETSINDEX Kommun och landsting 2016 SKL 1 Vid frågor eller för ytterligare information: Johan Parmler 0731-51 75 98 Johan.Parmler@kvalitetsindex.se SVENSKT KVALITETSINDEX 2 Förord Svenskt

Läs mer

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 INTERN FÖRANKRING... 4 EN STOR ELLER MÅNGA SMÅ... 5 TIMING... 6 INFORMATION INFÖR OCH UNDER GENOMFÖRANDET...

Läs mer

AFFÄRSPLAN. LandstingsService i Östergötland

AFFÄRSPLAN. LandstingsService i Östergötland AFFÄRSPLAN 2001 LandstingsService i Östergötland 2 Innehållsförteckning Omvärldsanalys 3 Vision 3 Affärsidé 3 Strategiska mål 4 Operativa mål 4 Strategi 4 Ekonomistyrning 5 Grundläggande värderingar 5

Läs mer

Pressinformation Bolån, Privatlån, Sparande och Fastighetsmäklare 2011 enligt Svenskt Kvalitetsindex

Pressinformation Bolån, Privatlån, Sparande och Fastighetsmäklare 2011 enligt Svenskt Kvalitetsindex Johan Parmler 2011-11-21 Publiceringstid kl. 05.00 Pressinformation Bolån, Privatlån, Sparande och Fastighetsmäklare 2011 enligt Svenskt Kvalitetsindex Jämfört med andra branscher så ligger kundnöjdheten

Läs mer

Jobbhälsoindex Jobbhälsobarometern 2013

Jobbhälsoindex Jobbhälsobarometern 2013 Jobbhälsoindex Jobbhälsobarometern 2013 Delrapport Jobbhälsoindex 2013:3 Jobbhälsobarometern Sveriges Företagshälsor 2014-03-11 Innehåll Innehåll... 2 Sammanfattning... 3 Om Jobbhälsobarometern... 4 Om

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

AttraktivtArbete. Anställda vill göra ett bra arbete

AttraktivtArbete. Anställda vill göra ett bra arbete AttraktivtArbete En kompetensmiljö för attraktivt arbete 2010 #1 Anställda vill göra ett bra arbete Det är viktigt att känna att man gör ett bra arbete och att det man gör är viktigt. Dessa två saker är

Läs mer

Swedac. Kundundersökning. december Genomförd av Enkätfabriken

Swedac. Kundundersökning. december Genomförd av Enkätfabriken Swedac Kundundersökning december 2015 Genomförd av Enkätfabriken Kontaktpersoner hos Swedac har varit: Robin Lundgren robin.lundgren@swedac.se Projektledare för undersökningen har varit: Erik Granberg

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Arbetsmiljöverket Osund konkurrens 2016 Svenska arbetstagare. Arbetsmiljöverket, Osund konkurrens 2016_Svenska arbetstagare

Arbetsmiljöverket Osund konkurrens 2016 Svenska arbetstagare. Arbetsmiljöverket, Osund konkurrens 2016_Svenska arbetstagare Arbetsmiljöverket Osund konkurrens 2016 Svenska arbetstagare Arbetsmiljöverket, Osund konkurrens 2016_Svenska arbetstagare Innehåll Sammanfattning Om undersökningen Förklaring av diagram Fakta om respondenterna

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

Medarbetarundersökning 2014 Medarbetarindex (MI)

Medarbetarundersökning 2014 Medarbetarindex (MI) Medarbetarundersökning 2014 Medarbetarindex (MI) Karolinska Institutet Projektledare Quicksearch: Anna Kilander Syfte och Bakgrund SYFTE Medarbetarundersökningen är ett viktigt hjälpmedel för att kartlägga

Läs mer

Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist

Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist VD, Sandholm Associates Docent, Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) Vice President, International Academy for Quality (IAQ) Agenda

Läs mer

Medarbetarundersökning 2014 Medarbetarindex (MI)

Medarbetarundersökning 2014 Medarbetarindex (MI) Medarbetarundersökning 2014 Medarbetarindex (MI) Mittuniversitetet Projektledare Quicksearch: Anna Kilander Syfte och Bakgrund SYFTE Medarbetarundersökningen är ett viktigt hjälpmedel för att kartlägga

Läs mer

Utvärdering bland utställare i rekryteringsavdelningen på Jubileumsbazaren 2012

Utvärdering bland utställare i rekryteringsavdelningen på Jubileumsbazaren 2012 Utvärdering bland utställare i rekryteringsavdelningen på Jubileumsbazaren 2012 Utvärderingen genomförd vårvintern 2012 1 Innehåll 1 Inledning 3 1.1 Bakgrund 3 1.2 Syfte 3 1.3 Målgrupp 3 1.4 Metod 3 1.5

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 1. Arbetssätt och uppdrag 1. Jag är insatt i målen för min grupp/enhet/avdelning. c c c c c c 2. Jag vet vad som förväntas av mig i mitt arbete. c c c c c c 3....

Läs mer

Riksskatteverket. Ingivarenkäten. Projekt nr Göteborg

Riksskatteverket. Ingivarenkäten. Projekt nr Göteborg Riksskatteverket Ingivarenkäten Projekt nr 13401 Göteborg 2002-11-08 Kundansvarig: Jonas Persson Projektledare: Matz Johansson Dataansvarig: Jan Lundmark och Henrik Rosén Information om undersökningen

Läs mer

Kontoret på fickan. En studie om gränslöshet och mobilanvändning i arbetslivet

Kontoret på fickan. En studie om gränslöshet och mobilanvändning i arbetslivet Kontoret på fickan En studie om gränslöshet och mobilanvändning i arbetslivet Kontoret på fickan en studie om gränslöshet och mobilanvändning i arbetslivet 3 Innehåll Det moderna arbetslivet............................................

Läs mer

UTBILDNING: ISO/TS 16949 - Krav och verktyg

UTBILDNING: ISO/TS 16949 - Krav och verktyg UTBILDNING: ISO/TS 16949 - Krav och verktyg Introduktion Kraven inom bilindustrin ökar ständigt. Kunderna ställer högre krav på biltillverkarna, vilka i sin tur för ökade krav vidare i leverantörsleden.

Läs mer

Hur mäta tillväxt och framgång?

Hur mäta tillväxt och framgång? Hur mäta tillväxt och framgång? Sammanfattning av en studie* gjord på 99 företag för att se deras utveckling jämfört med respektive företags utvalda konkurrenter. Den gemensamma nämnaren för de 99 företagen

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

UTBILDNING: ISO 9001 Grundkurs

UTBILDNING: ISO 9001 Grundkurs UTBILDNING: ISO 9001 Grundkurs Introduktion Ett ledningssystem är företagsledningens verktyg att styra verksamheten mot uppsatta mål och därmed förverkliga strategin. I ISO 9001 ställs krav på att kvalitetsledningssystem

Läs mer

Mål - Resultat - Lön. transportgruppen.se

Mål - Resultat - Lön. transportgruppen.se Mål - Resultat - Lön transportgruppen.se Lönsam lönesättning - Sätt rätt lön TransportGruppen, februari 2014 Mål - Resultat - Lön INLEDNING FÖRETAGSMÅL OCH INDIVIDMÅL MÅL I ARBETET MOTIVERAR ATT SKAPA

Läs mer

Enkät & Analysmetoden

Enkät & Analysmetoden 3a Verktyg för verksamhetsutveckling Modellen är en sak - Arbetssätten många. Följande tre underlag används i Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 för organisationer med färre än 200 medarbetare och i Kvalitetsutmärkelsen

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän)

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) 1 (14) Medarbetarundersökning 2016 Arvika kommun rapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) Stapel 1: Antal svar på Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän): 1875 av

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

Pressinformation Företagstjänster 2011 enligt Svenskt Kvalitetsindex

Pressinformation Företagstjänster 2011 enligt Svenskt Kvalitetsindex 2011-05-30 Release: kl. 05.oo Pressinformation Företagstjänster 2011 enligt Svenskt Kvalitetsindex Revisionsbyråer kommer högst ut i nöjdhet när kunderna ger betyg på tre olika företagstjänster. Leverantörer

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65575 Totalt har 14 av 18 slutfört analysen (78 %) Analysdatum: 2013-02-11 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Arbetsmiljöarbete och motivation

Arbetsmiljöarbete och motivation Arbetsmiljöarbete och motivation Teoretisk översikt och konstruktion av ett frågeformulär Mattias Åteg, Ing-Marie Andersson, Greg Neely, Gunnar Rosén, Jonas Laring och Olle Nygren arbetslivsrapport nr

Läs mer