SCM Sida 1. Supply Chain Management + Christian.Obbekaer@gmail.com

Transkript

1 Supply Chain Management + Christian Obbekær Hansen APICS/CPIM Mjukvara utveckling (MRP) Konsulting & Utbildning ? 6 Sigma: Lean: ? effektivitet>dk» Ideell förening, bildad 1948 efter kurs om TWI» Magasinet EFFEKTIVITET 4 ggr per år» Danska logistikpriset sedan 1993: 2013 GN ReSound, 2012 VOLA, 2011 Rigshospitalet, 2010 LEGO» Nätverksgrupper: Supply Chain, Lean Produktion, Lean Service & Administration, Lean Supervisor, Program Leaders, (Snart: Executive Lean)» Utbildningar: APICS: CPIM, CSCP AME/SME/ASQ/Shingo Prize: Lean Certification Lean Production Advanced, Lean Service Advanced, TWI 2 Supply Chain Management + Först Definitioner Konkurrens parameter Motstridigheter Effektivitetsmätning Sen... Agenda... >> SCM Sida 1

2 Definition av Supply Chain Management» Supply Chain Management är integration av följande processer: planering, anskaffning, tillverkning, leverans och returnering av produkter, från råmaterial till slutanvändare 4 Källa: Supply Chain Council Supply Chain Management Integration of key business processes from end user to original suppliers, that provide products, services and information that are of value for customers and for other stakeholders. Dr. Douglas M. Lambert 5 Organisationer (?) konkurrerar på: Pris Leveranstid Kvalitet Strategi: Att välja nivå för varje. Driftsuppgift: Att göra det effektivt Service 6 Antal Varianter SCM Sida 2

3 Motstridande strukturella mål Hög vinst Låga kostnader Hög försäljning Lågt styckpris Kvalitetsprodukter Hög kundservice Högt Output Högt utnyttjande Lågt Lager Snabb reaktion Många produkter Färre varianter Kort leveranstid Lågt utnyttjande Högt lager Fler varianter Källa: Wallace J.Hopp, Supply Chain Science. 8 Hur effektivt är ett system?» Mäta till exempel lageromsättningshastighet: = Leveranser / PIA eller: = Cost of Goods Sold / Genomsnittligt PIA 9 Agenda som jag ser Supply Chains Floor-to-Floor Door-to-Door Cash-to-Cash Soil-to-Soil Compression 10 SCM Sida 3

4 som jag ser Supply Chains» Process Floor-to-Floor Arbetsplats» Materialflöde Door-to-Door Fabrik» Värdeflöde Cash-to-Cash Organisation» Extended flöde Soil-to-Soil Supply Chain» Bär-duktigt Compression Planeten Jorden 11 Process Arbetsplats Floor to Floor Littles lag Process excellence Kingmans ekvation Variation 13 Genomloppstid enligt Littles lag Genomloppstid = Produkter I Arbete Output per tidsenhet Exempel: PIA = 50, Output = 2 / vecka PIA = 2, Output = 2 / vecka => 25 veckors genomloppstid => 1 veckas genomloppstid Genomloppstid = 3 min, Takttid = 15 sek => PIA = 12 styck 14 SCM Sida 4

5 Process excellence Lean = P Q R S T U V W X Y " P People (and safety) " Q Quality " R Responsiveness " S Systems " T Time (reduction) " U Utilization " V Variation " W Waste " X X-functional (TWI) " Y Why (questioning) Source: John Bicheno s Formula for Lean 16 Leveranstid enligt Kingmans ekvation L = T U V Leveranstid = f (Processtid, Utnyttjande, Variation) 17 Förväntad gennomloppstid (Kingmans ekvation, 1961) L = (C 2 a + C2 e )/2 x (ρ / (1- ρ)) x t e + t e MURA MURI Genomsnittlig processtid C 2 a = ankomst varians; C2 e = process varians ρ = utnycjandegrad (beläggning / kapacitet eller ankomstrate / servicerate) 19 SCM Sida 5

6 Traditionell och Lean kapacitetsplanering Traditionell Lean (?) Leveranstid Produktion OK Olämpligt Leveranstid Utnyttjande 100% Utnyttjande 100% 20 Kötid, variation & utnyttjande Typisk kötid (eller genomloppstid) leadtime 0% Utilisation ρ 100% Utnyttjande Hög variation Hög osäkerhet Moderat variation Någon osäkerhet Ingen variation Källa: John Bicheno, CFPIM, The Lean Games Book 21 Källor till variation Du MÅSTE förstå variation om du skall förbättra processer. Ställtid / städning Processtid Kvalitet Stopptid 22 Kampanjer SCM Sida 6

7 Själv-orsakat variation» Den förbannade löpande månaden» Kampanjer» Batchtillverkning» Mängdrabatt» Års bonus» Minimumköp» Beställningsavgift» Försäljningstävlingar 23 Vad har vi lärt oss?» Variation är fienden (Mura).» Variation har lite effekt vid lågt utnyttjande.» Hög variation ger längre kö, längre leveranstid och större osäkerhet!» Kurvan är exponentiell. Undvik högt utnyttjande (Muri). 85% i produktion, 60% i service?» Kapacitet till mer än genomsnittlig efterfråga. 24 Hur angriper vi variation?» Mål Att reducera genomloppstid Att öka output Att förbättra kundservice» Medel Reducera variation direkt Absorbera med lager Absorbera med kapacitet Absorbera med leveranstid Flexibilitet i sättet att absorbera Källa: Factory Physics Inc. SCM Sida 7

8 Hur absorberar vi variation?» Variation måste absorberas via en kombination av: 1. Lager 2. Kapacitet 3. Tid» Eller på svenska (?) Om du inte har råd att reducera variation, kommer du ändå att betala i form av: Högt PIA värde Överkapacitet eller Reducerad kundservice (tappad försäljning, lång leveranstid och/eller försenade leveranser) Källa: Factory Physics Inc. Exempel: Absorbera variation med lager Kvalitet på material skicka aldrig defekt material även om det innebär väntetid. Perfekt kvalitet bli aldrig skyldig i förstärkning Utjämnad efterfrågan Efterfrågan buffer Nolltoleransens mot defekt material. Ibland får kunder vänte lite längre; men några kunder har inget emot att vänta. 27 Förslag på förbättringssätt» Se på kapacitet först» Därefter begränsa antal varianter» Se på strukturelle utmaningar: Personalkompetens Standarder och träning (TWI) Layout Flöde av material och information Batchstorlekar Etc. Källa: Factory Physics Inc. SCM Sida 8

9 Materialflöde Fabrik Door to Door Muda, Muri och Mura Planeringsnivåer Lager / Flöde 29 Spill årsaker (Muda) TIM WOOD! WORK PROCESSES NORMAL ABNORMAL VALUE ADDED NON-VALUE ADDED SEVEN TYPES OF WASTE: NECESSARY UNNECESSARY Transport Inventory Motion FLOW REDUCE ELIMINATE Waiting Overproduction Overprocessing Defects Källa: John Bicheno, CFPIM, Muda, Muri, Mura som Ohno såg på det 31 SCM Sida 9

10 Muda, Muri og Mura» Muda spill - tillför inget värde» Muri överbelastning - pressa en maskin, person eller process ut över sin naturliga gräns» Mura ojämnhet (icke-konstant flöde) Förstärkningseffekt (Bullwhip effekt) Variation Jobba mer konstant (ta det lugnt) Mura och Muri leder till Muda! 32 Planeringsnivån 33 Var finns lagret? Max First Tier Suppliers Inbound Logistics Vehicle Manufacturers Outbound Logistics Distribution & Retail 80 Average Days of Inventory Min Raw Material Bought-out Parts In-house built Parts Pre-Assembly WIP Source: MaChias Holweg and 3 Day Car 34 Assembly WIP Finished Components Inbound Transit On-site Part (VM) Vehicle Production WIP Loading & Despatch Outbound Transit Marketplace Customer SCM Sida 10

11 Vad koster lager? (Kapitalinvesteringar räknad som 6%)» Torr-lager (pall-lager): 24% - 30%» Kyl-lager: 38% - 110%» Frys-lager: 57% - 80%» Mekaniska komponenter: 25% - 35% Reservdelar och annat (metall) Alltså: En vara på lager kostar minst 2% av sitt värde per månad. Källa: Jean Marie Bomy, CPIM, CSCP, Performance Flux, Frankrike, Barriärer för flöde» Stora partier» Instabil efterfrågan» Stopp» Långa ställtider» Tillgänglighet» Variation i processtid» Kaotiska rutter» Kvalitet på material» Kvalitet i processer» Lager» Brist på cross-träning» Leverantörsbrist» Monument» Ofärdig produktutveckling» Funktionellt layout» Kunder» Delade resurser 36 Värdeflöde Organisation Cash to Cash dupont analys Kostnadsfördelning Tidfördelning Tidsserier 37 SCM Sida 11

12 dupont pyramid 38 svensk.xlsx Vem får pengarna? ipad 4 64G US$ Retail price Apple profit Retail & Materials China labour Other manuf Source: Slack et al, Vad används tiden till? Source: MaChias Holweg and 3 Day Car 40 SCM Sida 12

13 Värdekedja för läskburk Gruva Anrikning Värdeskapande= 3 tim. Total tid= 319 dagar Smältning Varm valsning Omsmältning Lagring burk Buteljering Burk tillv. Lagring fylld burk Kallvalsning Lagring Tesco Butik Tesco Återvinning center Hem 41 Källa: John Bicheno, CFPIM, 2003 Variation Histogram eller tidsserie» Vilken Leverantör vill du välja? Leverantör A 40 leveranser Leverantör B 40 leveranser Tidsserie försenade leveranser från A och B (40 leveranser per vecka) = Leverantör A = Leverantör B Avvikelse från mål Extended flöde Supply Chain Soil to Soil SCOR modellen Top 10 Supply Chains Hur lyckas? SCM Sida 13

14 Avgränsningar i SCOR modellen Försäljning? Forskning? Produktutveckling? After sales service? Source: Supply Chain Council 44 Top 10 Supply Chains Källa: Gartner Group Många processer i varje företag» Kundservice» Efterfrågestyrning» Från order till leverans» Produktutveckling / kundanpassning» Tillverkningsflöde» Retur vara styrning STOR komplexitet:» Många aktörer i nätverket» Beroende av många interaktioner» Vädret! 46 SCM Sida 14

15 Hur lyckas med Supply Chain Management?» Se hela systemet som kunden ser det! Ändamål Start-till-slut» Begränsa varianter (Komplexitets index)» Komplexitet» Informationsflöde Smartphones,...» Begränsa risk (svindel)» Snabb, positiv respons» Relationer» Inte äga; utan styra? 47 SCM Sida 15