Utformning av ett framgångsrikt belöningssystem

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Utformning av ett framgångsrikt belöningssystem"

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2004:230 SHU Utformning av ett framgångsrikt belöningssystem En fallstudie av två företag JONAS LUNDBERG BJÖRN SELBERG Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning EKONOMPROGRAMMET C-NIVÅ Vetenskaplig handledare: Daniel Örtqvist 2004:230 SHU ISSN: ISRN: LTU - SHU - EX / SE

2 Utformning av ett framgångsrikt belöningssystem - En fallstudie av två företag Developing of a successful reward system - A case study reserch in two companies Examensarbete utfört inom ämnesområdet Ekonomistyrning vid Luleå tekniska universitet av: Jonas Lundberg Björn Selberg Luleå den 3 juni 2004 Handledare: Daniel Örtqvist, Ekonomistyrning, Luleå tekniska universitet Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning

3 Förord Förord Denna uppsats är resultatet av ett examensarbete på 10 poäng som ingår i C-nivån på ekonomprogrammet vid Luleå Tekniska Universitet. Många personer har varit till stor hjälp vid genomförandet av denna uppsats. Vi vill först och främst tacka vår handledare Daniel Örtqvist som under arbetets gång stöttat och vägglett oss i rätt riktning på ett mycket bra sätt. Han har under hela uppsatsen kommit med förslag och konstruktiv och användbar kritik. Vi vill även rikta ett stort tack till de företag som vi fått intervjua i denna studie, utan dem skulle inte detta arbete gått att genomföra. Luleå den 3 juni 2004 Jonas Lundberg Björn Selberg

4 Sammanfattning Sammanfattning Allt fler företag har börjat använda någon form av belöningssystem i sin verksamhet, främst för att motivera medarbetarna till att prestera mot företagens mål. För att få ett väl fungerande belöningssystem måste företag gå igenom en utformningsprocess samt ta en mängd viktiga faktorer i beaktning vid utformningen av systemet. Med denna uppsats vill vi skapa förståelse för utformningsprocessen av individuella respektive gruppbaserade belöningssystem. Där studien genomförts genom en kvalitativ fallstudie med utgångspunkt från ett aktörssynsätt. Resultatet av studien blev att de företag vi undersökte använde sig av fyra olika teman i utformningsprocessen, det vill säga belöningssystemets syfte, utformning av belöningssystem, typ av belöningar och typ av belöningssystem. Samt att tillvägagångssättet vid utformningsprocessen i stort var detsamma för individuellt respektive gruppbaserat belöningssystem.

5 Abstract Abstract Many companies have started to use some form of reward system in their business, mainly in order to motivate their employees to perform towards the companys goals. To achieve a succesful reward system, companies must go through a developing process and take many important factors into consideration when developing the system. With this essay we want to create an understanding of the developing process of individual as well as teambased reward systems. The study was carried out as a qualitative case study and based on the actor s point of view. The result of the study showed that the companies we examined used four different themes in the developing process. Those themes were: the purpose of the reward system, the development of a reward system, type of reward and reward system. In addition, the line of action in the developing process is almost the same for an individual as for a teambased reward system.

6 Innehållsförteckning 1 Inledning Problemdiskussion Syfte Teoretisk Referensram Belöningssystemets syfte Belöningssystemets utformning Tydliga verksamhetsmål Resultatens identifierbarhet Historiska prestationer Mål för varje mått Förankring bland de anställda Finansierad ur resultatet Regelbunden belöning Bestäm finansiell ersättning Belöningar Tvång Materiell Icke-materiella Inneboende Belöningssystemets former Finansiella belöningar Icke-finansiella belöningar Belöningssystemets kategorier Gruppbaserat belöningssystem Individuellt belöningssystem Teorisammanfattning Metod Forskningsansats Undersökningsansats Datainsamlingsmetod Forskningsmetod Framtagande av intervjufrågor Urval Tillvägagångssätt för datainsamling Metodproblem Tillvägagångssätt vid analys Empiri Teletech Intervju Teletech Belöningssystemets syfte Belöningar och belöningssystem Belöningssystemets utformning Intervju med anställda inom Teletech Handelsbanken Intervju Handelsbanken Belöningssystemets syfte Belöningar och belöningssystem Belöningssystemets utformning...23

7 Innehållsförteckning Intervju med anställda inom Handelsbanken Analys Analys av Teletech Belöningssystemets syfte Belöningssystemets utformning Belöningar och belöningssystem Analys av flödena mellan de olika teman Analys av Handelsbanken Belöningssystemets syfte Belöningssystemets utformning Belöningar och belöningssystem Analys av flödena mellan de olika teman Analys av Teletech och Handelsbanken Slutsats och diskussion Slutsatser Avslutande diskussion Förslag på fortsatt forskning Referenser Bilagor Bilaga (1) Intervjufrågor till utformaren Bilaga (2) Intervjufrågor till anställda Bilaga (3) Intervjusvar med anställda på Teletech Bilaga (4) Intervjusvar med anställda på Handelsbanken

8 Kapitel 1 Inledning 1 Inledning I denna undersökning kommer vi att studera utformningsprocessen och de faktorer som utformaren tar hänsyn till vid utvecklandet av ett belöningssystem. Vi blev intresserade av detta på grund av att allt fler företag börjat använda sig av någon form av belöningssystem i sin verksamhet. Svensson (2001) menar att ett belöningssystem kan, om det är rätt utformat, användas för att motivera de anställda att prestera bättre och på så sätt skapa målöverensstämmelse mellan företaget och de anställda. Vi kommer att studera detta utifrån de personer som utformar belöningssystemet, det vill säga oftast ledningen inom ett företag. Vi vill studera hur utformningsprocessen ser ut och vilka faktorer som tas hänsyn till vid utformningen av belöningssystemet. 1.1 Problemdiskussion När företag ska styra sin verksamhet är det oerhört viktigt att de har klara och tydliga verksamhetsmål. Några av dessa verksamhetsmål kan vara att skapa vinst, öka lönsamheten, maximera aktieägarvärdet med mera (Anthony & Govindarajan, 2003). För att en strategi på bästa sätt ska uppnå dessa klart definierade ekonomiska mål tar företag hjälp av något som kallas för ekonomistyrning. Ekonomistyrning innebär en avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare. Dessa insatser syftar till att planera, genomföra, följa upp, utvärdera och anpassa verksamheten. Med ekonomistyrning avses inte bara ett enda sätt att styra, utan det finns en mängd olika hjälpmedel som ska underlätta denna styrning (Ax, Johansson & Kullvén, 2001). Ett av de styrmedel som företag använder sig av i sin styrning, först och främst i syfte att skapa målöverensstämmelse med organisationen och individerna, är olika former av belöningssystem. Belöningssystem är ett styrmedel som, förutsatt att det är rätt utformat, kan användas för att motivera chefer och anställda till bättre prestationer samt kunna skapa kongruens mellan företagets mål och de anställdas handlingar (Svensson, 2001). Belöningssystemen brukar riktas mot två kategorier av målgrupper, dels kan belöningssystemet baseras på enbart individuella prestationer men även på gruppers prestationer. Belöningarna som ingår i ett belöningssystem kan innefattas av två karaktärer, den ena är av finansiell karaktär, det vill säga ekonomiska ersättningar som exempelvis prestationsbaserad lön, vilket även är den vanligaste formen. Den andra är av icke-finansiell karaktär, där belöningarna delas ut i form av exempelvis ledighet, befordran eller utvidgning av ansvar (Ax, Johansson & Kullvén, 2001). Belöningssystem som styrmedel är under kraftig frammarsch i dagens samhälle där företagen konkurrerar allt mer med varandra. Detta har medfört att belöningssystem börjat användas av företag i allt större utsträckning jämfört med för bara några år sedan (Svensson 2001). I en artikel från Computer Sweden (2002) har HRS, som är ett konsultföretag vilka undersöker förändringar av löne- och förmånsnivåer, granskat IT-anställda i Sverige. Här har HRS kunnat urskilja att på fem år har andelen anställda med prestationsbaserad lön ökat från cirka femtio procent till sjuttiofem procent. En annan undersökning visar att för cirka fem år sedan hade tio procent av svenska företag någon form av belöningssystem för sina anställda. Denna trend har 1

9 Kapitel 1 Inledning kraftigt ökat och motsvarande siffra var år 2002 cirka sjuttio procent (Belöningssystem, 2002). Thorpe & Homan (2000) menar att vid belöningssystemets framkomst var dessa först och främst riktade mot ledning och chefer, men på senare år har dessa även riktats mot anställda med lägre befattningar inom företagen. I boken Strategic Reward Systems hänvisar Thorpe & Homan (2000) till en undersökning som gjordes år 1998 på över 1100 organisationer, som tillsammans innefattar 1,5 miljoner anställda, att fyrtio procent av ledningen och tjugofem procent av de anställda utan chefsbefattningar var kopplade till prestationsbaserade belöningssystem. Belöningssystemets främsta uppgift är enligt Ax, Johansson & Kullvén (2001) att först och främst motivera de anställda att utföra sina delegerade arbetsuppgifter mer än väl och förbättra utförandet av dem, för att på så sätt uppnå organisationernas mål. Även Lawrence (1987) skriver i en artikel att belöningssystem är syftade till att öka prestationer genom att motivera alla i en verksamhet att prestera bättre. Men allt anses inte som fördelar med belöningssystem. Anders Tapper, verkställande direktör på HRS poängterar i artikeln från Computer Sweden att belöningssystemen tas emot väldigt olika. Vissa ser det som en stor möjlighet som sporrar till bättre prestation medan andra ser det som något oerhört negativt och tappar motivationen helt. Även Thorpe & Homan (2000) poängterar detta utifrån en undersökning där det framkom att uppmuntringar i form av belöningssystem ibland har en negativ effekt både på vad gäller den anställdes motivation samt även företagets prestation, det vill säga systemet uppfyller många gånger inte sitt ursprungliga syfte. Spitzer (1996) menar att en stor svårighet och en av de största utmaningar en organisation kan ställas inför är att utforma ett väl fungerande och framgångsrikt belöningssystem vars syfte uppfylls. Svensson (2001) menar att det är av stor betydelse att företagen tar en mängd faktorer i beaktning när de ska utforma ett fungerande belöningssystem, exempelvis såsom att ha uppnåbara mål för de anställda och klara och mätbara mål. Men eftersom utformningsprocessen av ett belöningssystem är ganska individuell från företag till företag finns inte mycket teori om tillvägagångssättet vid själva utformningsprocessen samt inte om det föreligger någon skillnad i utformningsprocesen mellan individuella och gruppbaserade belöningssystem. Hur ser då utformningsprocessen ut för ett individuellt respektive gruppbaserat belöningssystem? Utifrån problemdiskussionen har vi utarbetat följande syfte som vi avser att undersöka. 1.2 Syfte Det övergripande syftet med studien är att skapa förståelse för utformningsprocessen av individuella respektive gruppbaserade belöningssystem. Detta genom att: Beskriva viktiga teman för att kunna förstå utformningsprocessen av ett belöningssystem. Undersöka viktiga faktorer utformarna tar hänsyn till vid utformningen av ett belöningssystem. Analysera de teman som beskrivits utifrån företagens utformning, samt flödet i företagens utformningsprocess. 2

10 Kapitel 2 Teoretisk Referensram 2 Teoretisk Referensram I detta kapitel kommer vi att beskriva teori som är av stor betydelse vid utformningen av ett belöningssystem. Vi kommer att redogöra för belöningssystemets syften, viktiga faktorer att ta hänsyn till vid utformningen, belöningssystemens former samt typer av belöningar. I slutet av detta kapitel redogörs en sammanfattning av teorikapitlet. 2.1 Belöningssystemets syfte I dagens samhälle konkurrerar företagen allt mer och det har medfört att många företag börjat använda sig av belöningssystem i någon form. Detta oftast för att kunna styra företagets medarbetare eller anställda mot verksamhetens mål. Ett belöningssystem syftar till att motivera de anställda att utföra sina tilldelade arbetsuppgifter på ett sätt som ur organisationsnivån är det rätta. Det vill säga att skapa målöverensstämmelse (Jakobsen & Thorsvik, 1998). Svensson (2001) menar även att ett belöningssystem kan, om det är rätt utformat, användas för att motivera medarbetare att skapa målkongruens mellan företaget och de anställda. Ett annat förekommande syfte är att väl utformade belöningssystem har visat sig kunna dra till sig, men också behålla prestationsinriktade individer till företaget (Jonsson, 1992). Svensson (2001) hävdar även att ett viktigt syfte med ett gruppbaserat belöningssystem (se avsnitt 2.5) är att det ska hjälpa företaget att skapa en vi-känsla mellan medarbetarna. Det vill säga att skapa en gemenskap och samhörighet inom gruppen. Ett annat förekommande syfte är att ett belöningssystem många gånger kan skapa skattefördelar och då i form av skattemässigt fördelaktiga ersättningar (ibid). Det är inte alltid endast ett syfte med belöningssystem, utan det går att urskilja en mängd olika syften till varför företag väljer att använda sig av dessa system. Svensson (2001) urskiljer några viktiga uppgifter som ett belöningssystem även kan tänkas ha. Dessa är: Ett belöningssystems uppgift kan vara att stimulera den anställde och ledningen till ökad effektivitet och förbättrad kvalitet inom företaget. Ett belöningssystem kan medföra att den anställde ges ökat ansvar och inflytande över den egna arbetssituationen. Ett belöningssystems syfte kan vara att stimulera personalrörlighet både internt inom organisationen och externt utanför organisationen. Ett belöningssystem kan underlätta till att stimulera kompetensutveckling och nya arbetsformer. Ett belöningssystem kan understödja flexibla lednings- och arbetsformer. 3

11 Kapitel 2 Teoretisk Referensram 2.2 Belöningssystemets utformning Att utforma ett meningsfullt och framgångsrikt belöningssystem är en av de mest betydelsefulla utmaningar en organisation kan ställas inför. (Spitzer, 1996). Det är av stor vikt att företag tar en mängd faktorer i beaktning när de ska utforma ett framgångsrikt och fungerande belöningssystem (Svensson, 2001). Svensson (2001) och Lockwood (2002) nämner vissa grundläggande faktorer företag bör ta hänsyn till vid utformningen av ett belöningssystem för att det ska uppfylla sitt ursprungliga syfte. Nedan presenteras dessa faktorer Tydliga verksamhetsmål En viktig förutsättning för att erhålla ett effektivt belöningssystem är att verksamheten bestämmer och kommunicerar verksamhetsmålen. Det vill säga vad organisationen vill uppnå och när de ska uppnå målen. Dessa mål kan vara att förbättra försäljning, produktivitet, kvalitet, säkerhet med mera (Lockwood, 2002). Svensson (2001) hävdar också att en förutsättning för ett fungerande belöningssystem är att ledningen har formulerat klara och tydliga mål med verksamheten. En av avsikterna med detta är att de som uppnått goda resultat ska kunna uppmärksammas. För att motivera de anställda är det av stor betydelse att ledningen lägger märke till anställdas prestationer samt visar att de värdesätts. Denna värdering ska inte kännas slumpartad och genom att företagen oftast redan har klara och tydliga mål för verksamheten, kan de anställdas prestationer jämföras med företagens fastställda krav (Svensson, 2001). Svensson (2001) hävdar att om verksamheten inte har fastställda mål har ledningen ingenting att jämföra med, och då vet de inte om de lyckats eller misslyckats. Svensson (2001) menar vidare att alla vill känna tillfredställelse att ha lyckats, och detta kan hjälpas med ett konkret och realistiskt mål. Erfarenheterna tydliggör att målformuleringar är av stor betydelse samt att dessa verkligen går att följa upp. Viktiga effektmål som ett belöningssystem bygger på bör därför uppfylla följande krav enligt Svensson (2001). Målen ska vara entydiga och tydligt formulerade. Det är viktigt att målen är realistiska med hänsyn till företagets befintliga resurser och övriga förutsättningar. Målen ska kännas som en stimulerande utmaning för de anställda. Målen ska ge möjlighet till att resultatet ska kunna följas upp och värderas på ett korrekt sätt. Tidpunkten då varje uppsatt mål är uppnått ska var tydligt angiven. 4

12 Kapitel 2 Teoretisk Referensram Resultatens identifierbarhet Ett viktigt steg i utformningen är att fastställa hur resultat och mål ska mätas och rapporteras (Lockwood, 2002). Svensson (2001) menar att resultaten måste kunna mätas och identifieras för att sedan jämföras med de uppsatta målen, för att en belöning ska kunna utgå. Det är viktigt att inte bara mäta sådant som är lätt att mäta. Utan om målen innehåller kvalitétsaspekter även bedöma kvalitén. McAdams (2000) menar att om ett företag har uppsatt en stor mängd mål, som alla är viktiga för organisationen måste några kritiska mål av dessa väljas ut. Cirka tre till fem mål är lämpligt annars blir målen svåra att fokusera på Historiska prestationer Det är viktigt att granska historiska prestationer, detta för att ta fram en baslinje, det vill säga ett prestationsmål. Man vill också veta hur varje mått utvecklats under exempelvis de senaste tre, sex eller tolv månaderna. Även ställa sig frågorna, har det blivit några avvikelser? Vad har i sådana fall orsakat avvikelsen? Och kommer dessa avvikelser att skönjas i framtiden? (Lockwood, 2002) Mål för varje mått Vid utformning av ett belöningssystem är ett viktigt steg att utveckla prestationsmål för varje mått, det vill säga hur mycket måste presteras för att erhålla någon ersättning. Frågor som bör ställas är, vilken nivå av förbättringar är önskvärda och uppnåbara för de anställda? Vilka hinder kan försvåra eller vilka ökningar hjälper att uppnå målen? Vid utformningen bör ledningen även försäkra sig om att prestationsmålen med en ansträngning är uppnåbara (Lockwood, 2002) Förankring bland de anställda Ekonomiska ersättningar har olika betydelser för olika individer. Arbetet i sig kan även ha andra värden som stundtals upplevs väsentligare. För att en belöning ska innebära stimulans bland de anställda att utveckla verksamheten behövs en god förankring bland medarbetarna. Det är viktigt att ledningen förmedlar belöningssystemets syfte och hur systemet fungerar till de anställda (Svensson, 2001). När de anställda vet hur belöningssystemet fungerar och hur de kan kontrollera framtida belöningar, ökar chanserna att förändra beteendet kopplat till finansiella belöningar (Carpitella, 2002). Resultatet blir absolut bäst om de anställda känner sig delaktiga i hur systemet konstrueras (Svensson, 2001) Finansierad ur resultatet Ett belöningssystem utformas och införs i den mening att systemet ska vara lönsamt för hela organisationen, och då för såväl arbetsgivaren som för de anställda. Detta uppnås genom att det är värdet av resultatförbättringarna som betalar bonusen till de involverade personerna (Svensson, 2001). För att belöningssystemet ska vara rimligt bör största delen av resultatförbättringen tillfalla företaget eller organisationen (Svensson, 2001). Lockwood (2002) menar att fördelningen av resultatförtjänstprocessen kan sträcka sig allt från 20/80 (20 procent till anställda och resten till företaget) till 50/50 beroende på målens viktighetsgrad. Det kan även hända 5

13 Kapitel 2 Teoretisk Referensram att organisationer ger all förtjänst till de anställda, även om detta anses som sällsynt (Lockwood, 2002) Regelbunden belöning En annan viktig aspekt att ta hänsyn till för att få ett lyckat belöningssystem är när och hur ofta en belöning ska utfalla. En monetär belöning som betalas ut direkt eller i nära anknytning till ett uppnått resultat sänder starka signaler till att återskapa förbättringar. Det har visat sig att bonusutbetalningar månadsvis har en exponentiell effekt på återkommande förbättringar gentemot vad en årlig bonusutbetalning har (Carpitella, 2002). Forskningen kan klart visa att en fördröjning av bonusen reducerar värdet av den. Det höga priset en fördröjning får betala visar ett experiment där anställda i en organisation blev erbjudna etthundra dollar omedelbart eller femhundra dollar i slutet av året. Undersökningen av Spitzer (1996) visade att den övervägande majoriteten valde etthundra dollar även om de kunde öka sin bonus till femhundra dollar genom att vänta på utbetalningen (Spitzer, 1996) Bestäm finansiell ersättning Vid utformningen av ett finansiellt belöningssystem är en viktig aspekt att bestämma den finansiella belöningen vid ett uppnått mål, det vill säga en kompenseringsstrategi (Lockwood, 2002). När belöningen ska utformas är det viktigt att identifiera vad som ska belönas och varför? Ett exempel på detta kan vara försäljningsökning eller produktionsökning (Lockwood, 2002). 2.3 Belöningar Vad är egentligen en belöning? Det finns en mängd olika definitioner på belöningar och enligt nationalencyklopedin är definitionen på en belöning: belöning är pengar eller utmärkelse som utdelas som ersättning vanligtvis som tecken på uppskattning av prestation eller liknande. Med belöning menas i denna definition pengar eller utmärkelse som ersättning utöver vanlig prestation, det vill säga lön ses i detta fall inte som en belöning. Både Anthony & Govindarajan (2003) och Svensson (2001) menar att det finns belöningar av många skilda slag, men dessa incitament består i grunden av två olika former, en positiv form och en negativ form. Det positiva incitamentet är en belöning som ska tillfredsställa individuella behov och det andra incitamentet är negativt och det innebär att undgå en bestraffning. Belöningar tenderar att vara av olika typer. De kan vara materiella eller immateriella, individuella eller kollektiva, omedelbara eller långsiktiga. Det kan vara femhundra kronor mer i lönekuvertet, medalj efter tjugofem års tjänst, en dunk i ryggen, nya arbetsuppgifter, beröm från chefen, med mera (Svensson, 2001). Det vanligaste sättet för en arbetsgivare att värdera arbete är lönenivån, eftersom den är kvantitativ, det vill säga av en viss mängd och lätt att jämföra. Men det finns även andra uttryck för värdering av arbetsinsatser som påverkar berörda parter mer. Det är därför 6

14 Kapitel 2 Teoretisk Referensram viktigt att urskilja på vilka sätt de påverkar vårt beteende. De finns väldigt många olika drivkrafter som också är väldigt olika från person till person, dessa drivkrafter delas ofta in i fyra huvudkategorier, vilka är tvång, materiella, inneboende samt icke- materiella som i sin tur i vissa fall delas in i undergrupper (se figur 1) Svensson (2001). Tvång Materiella Införlivade Ideologiska Icke-materiella Moraliska Sociala Inneboende Figur 1: Visar de fyra olika drivkrafterna enligt Svensson (2001) Tvång Tvång hör till kategorin negativt incitament som i sitt ursprung handlar om vår överlevnad. Tvång kan också vila på hot om olika bestraffningar. Tvång leder till yttre underkastelse men framkallar många gånger motstånd och försök att på olika sätt smita undan. Det brukar sägas att tvång är mycket bristfällig som drivkraft i arbeten och som kräver engagemang, initiativ och ansvarstagande (Svensson, 2001) Materiell En materiell drivkraft kan vara av olika slag, men den vanligaste materiella drivkraften brukar sägas vara lön efter prestation. Men det finns en mängd helt andra komplement av materiella förmåner och då i form av exempelvis bilförmåner, optioner, motionskuponger med mera. Det som pekar på materiella belöningar som drivkraft är det gamla ordspråket Mången har för mycket, men ingen har nog. En lönehöjning har exempelvis större betydelse för en låginkomsttagare än för en höginkomsttagare. En höginkomsttagare ser nog i detta fall inte pengar som sin främsta drivkraft, men pengar har många gånger ett symbolvärde som ett tecken på erkännande, uppskattning och inte minst status. Därför kan inte ekonomiska materiella incitament bortses även för den mest välavlönade personen (Svensson, 2001) Icke-materiella Icke-materiella drivkrafter delas in i två kategorier varav den ena kategorin även den delas in i två grupper (se figur 1). Det är sociala drivkrafter, vilka handlar om involvering, exempelvis få ökat förtroende och ansvar, att vara omtyckt med mera. Den 7

15 Kapitel 2 Teoretisk Referensram andra kategorin av icke-materiella drivkrafter är införlivade eller internaliserade som det också kallas. Införlivade utgörs av drivkrafter som uppstår ur var och ens grundläggande värderingar, ideal och normer. De införlivade drivkrafterna skiljs mellan ideologiska och moraliska. De införlivade drivkrafterna brukar betecknas som en del av det som finns inom varje människa, det vill säga personligheten (Svensson, 2001) Inneboende En aktivitet av något slag kan vara belönande i sig, exempelvis att måla en tavla. Många gånger är skillnaden liten mellan ett betalt arbete och en speciell upplevelse vissa är beredd att betala för. Arbetsuppgifterna i sig ger för många individer en tillfredställelse och denna form av drivkraft benämns inneboende drivkraft eftersom dessa finns inkapslade i själva aktiviteterna (Svensson, 2001). 2.4 Belöningssystemets former Ett belöningssystem kan vara av två olika former. Den ena formen är av finansiell karaktär och den andra formen är av icke-finansiell karaktär. Den finansiella formen är mer kvantitativ än den andra, det vill säga den är av en viss mängd och lätt att jämföra (se figur 2) (Svensson, 2001). Belöningssystem Finansiellt Ickefinansiellt Figur 2: Visar belöningssystemets två olika former Finansiella belöningar När det pratas om finansiella belöningar menas i princip alla kontantförmåner som arbetsgivaren kan använda istället för lön. Det finns en mängd olika begrepp som används vid ekonomiska ersättningar. Några av dessa begrepp som används förklaras nedan (Svensson, 2001). Prestationslön Med prestationslön menas den lönedel som på ett i förväg bestämt och känt sätt kan variera beroende på det presterade arbetets kvantitet och kvalitet (Svensson, 2001). Thorpe & Homan (2000) menar att prestationslön är individuellt arbete relaterat till den prestation individen utför. Den mest förekommande prestationslönen var tidigare ackord, men denna form har alltmer ersatts av premielön. Med premielön menas ett rörligt prestationsberoende tillägg som den anställde erhåller utöver grundlönen. En 8

16 Kapitel 2 Teoretisk Referensram annan förekommande typ av prestationslön kallas beting. Med detta menas att timförtjänsten kan påverkas om arbetstiden för en fastställd arbetsvolym förändras. Prestationslön förekommer oftast för anställda inom tillverkningsföretag (Svensson, 2001). Resultatlön Med resultatlön menas den lönedel som på ett bestämt sätt varierar beroende på verksamhetens ekonomiska- eller produktionsresultat. Viktigt med denna typ av belöning är klart formulerade mål och identifierbara resultat. Vanligt förekommande mått för resultatlön är omsättning, försäljningsvolym, vinst, förädlingsvärde med mera. Provision är en vanlig form av resultatlön, vilket kännetecknas av ett förhållande mellan det uppnådda resultatet och ersättningen. Provision används ofta för säljare. En annan form av resultatlön som är vanligt förekommande och oftast används till personer inom företaget med ledande befattning är tantiem. Tantiem beräknas vanligen som procentuell del av företagets vinst (Svensson, 2001). Resultatbonus Resultatbonus kan liknas med resultatlön bortsett från att det inte är en lönedel. Med resultatbonus menar (Svensson, 2001) att de anställda utlovas en bestämd ersättning efter uppfyllda ekonomiska, kvalitetsbaserade och andra fördefinierade mål. Gruppbaserad resultatbonus har ofta visat sig vara ett fungerande komplement till individuell lönesättning. Anthony & Govindarajan (2003) menar att gruppbaserad resultatbonus ofta betalas ut vid en given tidpunkt varje år och kallas för en bonuspool. Vinstdelning Thorpe & Homan (2000) menar att den enklaste formen av vinstdelning är när de anställda erhåller en bonus i slutet av en period som är baserad på en kollektiv prestation under den givna perioden. Ersättningskriterierna baseras ofta på de intjänade vinster eller uppnådda kostnadsbesparingar. Svensson (2001) anser att syftet med vinstdelning är att de anställda ska känna samhörighet med företaget. Svensson (2001) menar vidare att det dock är viktigt att poängtera att den vinst som uppstår enligt resultat- och balansräkningen endast disponeras av ägarna. Det finns även en mängd andra olika finansiella belöningar enligt Svensson (2001) såsom gratifikationer, optioner av olika former men även olika pensionslösningar Icke-finansiella belöningar Det finns även belöningar som inte anses som lika viktiga som ekonomiska belöningar. Dessa är icke- finansiella och brukar enligt Anthony & Govindarajan (2003) även benämnas psykologiska eller sociala belöningar. I dessa icke-finansiella ingår belöningar såsom möjlighet till att bli befordrad, få ökat ansvar och mer inflytande över den egna arbetssituationen, få bättre geografisk positionering samt få erkännande för en väl utförd arbetsuppgift. Svensson (2001) menar att merparten av de icke- finansiella belöningarna är av immateriellt slag och uppstår allt som oftast inom arbetsgruppen. Här anses chefen ha en nyckelroll då belöningar i form av positiv och negativ kritik från 9

17 Kapitel 2 Teoretisk Referensram chef till medarbetare kräver ömsesidig personkännedom och personlig mognad. De finns även icke-finansiella belöningar som är av materiellt slag och några av dessa kan vara personalfester, kombinerad arbets- och nöjes resa, det vill säga en form av Kickoff, utbildning alternativt kurs för de anställda med mera (Svensson, 2001). 2.5 Belöningssystemets kategorier Ax, Johansson & Kullvén (2001) menar att belöningssystem kan riktas mot enskilda individer som då belönas efter enskilda kriterier och mot grupper av individer. Det vill säga så kallade gruppbaserade eller kollektiva belöningssystem, där hela kollektivet belönas efter uppnått mål Gruppbaserat belöningssystem Det konstanta behovet av att förbättra organisationers prestationer har medfört att många företag valt att införa gruppbaserade belöningssystem som en lösning till detta (Thorpe & Homan, 2000). Med ett gruppbaserat belöningssystem menar Svensson (2001) att hela gruppen av anställda belönas efter gruppens resultat. En vanlig form av ett gruppbaserat belöningssystem är vinstdelning. Med denna form menar Svensson (2001) ett system där vinsten delas mellan de anställda på ett kollektivt sätt. Lundén (1995) menar att syftet med ett vinstdelningssystem är att alla anställda har en del i företagets framgångar och att företagets vinst är ett resultat av hela personalens insats. Lundén (1995) menar vidare att det är näst intill omöjligt att identifiera vilka anställda som varit mest bidragande till ett företags vinst. En nackdel med gruppbaserade belöningssystem är enligt Eurenius & Lund (2003) att problemet med free-riders kan uppstå. Det vill säga att den enskilde anställde anser att dennes uppgift är så liten att om denne inte presterar något extra kommer detta inte att märkas i det stora hela. Den anställde har då förhoppningen att alla andra som berörs av vinstdelningssystemet fortsätter att arbeta hårt, men detta innebär i slutändan att alla anställda inte arbetar hårdare och den eventuella vinstdelningen kommer att försvinna. Eurenius & Lund (2003) menar att en fördel med vinstdelning är att det underlättar att motivera anställda med enformiga arbetsuppgifter samt att inspirera de anställda att dela med sig av värdefull information så företagets avdelningar strävar åt samma riktning Individuellt belöningssystem Med ett individuellt belöningssystem menar Palm (2000) ett belöningssystem där den enskildes resultat värderas och ger utfall i lönekuvertet. Många företag möter nuförtiden de anställdas löneanspråk genom att erbjuda flexibla lönesystem som utformats för att belöna och motivera de berörda. Den främsta orsaken till detta är att sammanlänka ersättningen till den anställdes arbetsprestation och företagets resultat (Smitt, 2002). Ett problem denna form av system kan medföra är suboptimering, det vill säga att den enskilde individen bara ser till sitt eget resultat och inte på företagets. Det positiva med denna typ av belöningssystem är att den stimulerar den enskilde individen till att göra sitt bästa eftersom det är individens insatser som ger utslag i lönekuvertet (Palm, 2000). En annan fördel som Palm (2000) nämner är att belöna en anställd utifrån individuella prestationer tenderar att problemet med free-riders elimineras. 10

18 Kapitel 2 Teoretisk Referensram 2.6 Teorisammanfattning I detta avsnitt kommer vi att sammanfatta vår teoretiska referensram genom att urskilja ett antal olika teman som är av betydelse vid utformningsprocessen av ett belöningssystem. Utifrån den teoretiska referensramen har vi kunnat urskilja fyra olika teman som är oberoende av varandra, men av stor betydelse vid framtagandet av ett belöningssystem. Dessa teman är belöningssystemets syfte, utformning av ett belöningssystem (viktiga faktorer), belöningssystem samt olika belöningar. Nedan förklaras varför det är just dessa teman som delats upp, hur de skiljer sig från varandra och varför dessa är centrala i utformningen. De teman vi kunnat urskilja från den teoretiska referensramen kommer vi att ha användning vid hanteringen av det empiriska materialet. Dessa kommer även att vara utgångspunkt då slutsatser ska dras. Det är ingen inbördes ordning mellan de olika temana. Figur 3: Visar temat belöningssystemets syfte. De företag som valt att införa ett belöningssystem inom sin organisation har i grunden ett mål med systemet, det vill säga ett syfte som organisationen vill att belöningssystemet ska uppnå. Ett av de vanligast förekommande syftena enligt Svensson (2001) är att ett belöningssystem kan, om det är rätt utformat, användas för att motivera medarbetare till bättre prestationer samt att skapa målöverensstämmelse mellan företaget och de anställda. Belöningssystemets syfte har vi kunnat fastställa som ett viktigt tema genom att det är själva syftet som är grundidén om vad man vill åstadkomma med det framtida belöningssystemet. Detta har vi kunnat urskilja från avsnitt 2.1 i den teoretiska referensramen. Figur 4: Visar temat utformning av belöningssystem. När ett företag ska utforma ett belöningssystem är det av stor betydelse att företagen tar en mängd viktiga faktorer i beaktning, för att få ett framgångsrikt och väl fungerande belöningssystem (Svensson, 2001). Detta tema har vi kunnat urskilja ur den teoretiska referensramen, där det benämns, utformningen av ett belöningssystem. Med detta menas viktiga faktorer som bör tänkas på vid utformningen. Detta ses som ett separat tema genom att här berörs enbart faktorer som är av stor betydelse vid utformningen (se avsnitt 2.2). 11

19 Kapitel 2 Teoretisk Referensram Figur 5: Visar temat belöningssystem. Belöningssystemen kan bestå av olika former, dessa brukar benämnas finansiella eller icke-finansiella system. Belöningssystemet är även inriktat på gruppbaserade eller individuella prestationer. Detta beror mycket på vilken verksamhet företaget bedriver (Svensson, 2001). Detta ses som ett separat tema genom att det är själva fysiska belöningssystemet, det vill säga ska det vara av finansiell- eller icke-finansiell karaktär? Eller ska det vara inriktat mot individuella prestationer eller mot kollektivet? Detta har kunnat urskiljas från avsnitt 2.4 och 2.5 i den teoretiska referensramen. Figur 6: Visar temat belöningar. Det sista temat som kunnat urskiljas är belöningar. Detta är snarlikt en del av temat belöningssystem, men här ligger fokus på vilken typ av belöningar företagen väljer att använda sig av (se avsnitt 2.3). Dessa kan vara bland annat materiella och immateriella, där en materiell belöning kan vara av både finansiell- och icke-finansiell karaktär. Därför är detta ett separat tema vid utformningen. Svensson (2001) menar att när det pratas om belöningar kan dessa tendera att vara av olika typer. De kan bland annat vara materiella eller immateriella. Den vanligaste materiella belöningen är ekonomisk ersättning efter prestation, men det finns även andra, som exempelvis bilförmåner, optioner med mera. De immateriella är sådana belöningar det inte går att ta på såsom befordran, beröm, klapp på axeln, med mera (Svensson, 2001). 12

20 Kapitel 3 Metod 3 Metod I detta kapitel redogörs för hur undersökningen gick till. Kapitlet innefattar vår forskningsansats, undersökningsansats, datainsamlingsmetod, forskningsmetod, framtagandet av intervjufrågor, urval, tillvägagångssätt för datainsamlingen, de metodproblem som uppstod samt det tillvägagångssätt som använts vid analysen. 3.1 Forskningsansats Enligt Lundahl & Skärvad (1999) kan olika individer tolka samma verklighet på olika sätt. De menar vidare att det inte finns en enda verklighet utan flera och att denna syn på verkligheten kallas aktörssynsättet. Detta synsätt menar Lundahl & Skärvad (1999) är att utgångspunkten är från den enskildes värderingar. Vi har i vår studie utgått efter aktörssynsättet därför att vi vill ha en förståelse av vad de enskilda personerna vi har intervjuat ansåg om utformningen av ett belöningssystem. Det finns två olika sätt att dra slutsatser ifrån när en undersökning genomförs. Dessa är induktion och deduktion. Patel & Davidsson (2003) menar att de forskare som arbetar med en induktiv ansats sägs följa upptäckarens väg. Det vill säga att objektet studeras utan att vara förankrad i tidigare teori och utifrån observationer ur empirin formuleras en teori av forskaren. En forskare som arbetar enligt den deduktiva ansatsen kan sägas enligt Patel & Davidsson (2003) följa bevisandets väg. Den deduktiva ansatsen kännetecknas av att det utifrån befintliga teorier och allmänna företeelser dras slutsatser om enskilda företeelser. Patel & Davidsson (2003) menar vidare att den deduktiva ansatsen antar att objektiviteten i det som undersöks stärks genom att utgångspunkten hämtas från redan befintlig teori. I vår studie har vi använt oss av den induktiva ansatsen. Detta för att vi har tolkat och jämfört den insamlade data med vår teoretiska referensram samt dragit slutsatser utifrån det inhämtade empiriska materialet. 3.2 Undersökningsansats Yin (1994) hävdar att det går att urskilja två olika forskningsmetoder som kan användas vid insamling av information. Dessa är kvantitativ och kvalitativ metod. Patel & Davidsson (2003) menar att kvantitativ metod är något som sker inom ramarna för den statistiska vetenskapen. Statistik används för att ordna, beskriva, bearbeta och analysera data. Patel & Davidson (2003) menar vidare att den kvantitativa metoden bygger på ett representativt urval, det vill säga ett slumpmässigt urval. Denscombe (2000) anser att den kvantitativa metoden associeras med storskaliga studier med större siffror och kvantiteter. Med den kvalitativa metoden menar Yin (1994) att metoden har en ytterst liten grad av formalisering och att den primärt har ett förstående syfte. Det vill säga man försöker tolka och förstå den data som fås från informationskällan. Enligt Denscombe (2000) tenderar kvalitativ metod att associeras med småskaliga studier på djupet. Denscombe (2000) menar vidare att den kvalitativa metoden skiljer sig från den kvantitativa genom att analysenheten är inriktad på ord snarare än siffror. 13

21 Kapitel 3 Metod Vi har i denna studie arbetat efter en kvalitativ metod eftersom vi ansåg att denna lämpade sig bäst för vårt syfte och problemdiskussion. Eftersom belöningssystemens utformning är ganska komplexa, tyckte vi att en undersökning på djupet med få undersökningsobjekt, vilket kännetecknar kvalitativ metod, var att föredra. Vårt analysunderlag bestod även av textmaterial och därför passade kvalitativ metod bättre än kvantitativ. Yin (1994) menar att det finns en mängd olika sätt att utföra forskning på. Dessa är fallstudier, experiment, statistiska undersökningar, historiska undersökningar samt att analysera arkiverad information. Dessa sätt är olika bra beroende på vad som ska fokuseras på, det vill säga nutida eller historiska händelser. Vi har i vår studie använt oss av en fallstudie. Enligt Patel & Davidsson (2003) syftar en fallstudie till en undersökning på en mindre avgränsad grupp, där gruppen kan vara en individ, en grupp individer, en organisation eller en situation. En fallstudie tillåter även studering av fler än ett fall. Eftersom vår studie byggde på att tolka och få en djup förståelse på få fall, var en fallstudie den metod som lämpade sig bäst för oss. Patel & Davidsson (2003) menar vidare att vid fallstudie utgår författaren från ett helhetsperspektiv och försöker få en så täckande information som möjligt. Dessutom används fallstudier ofta när processer och förändringar studeras (Patel & Davidsson, 2003). Dessa kriterier påvisar att en fallstudie var en lämplig ansats för oss, därför att vår studie syftade till att studera företags utformning av ett belöningssystem. 3.3 Datainsamlingsmetod Litteraturen vi har använt oss av i denna uppsats har inhämtats från Luleå Tekniska Universitets bibliotek. Litteraturen har bestått av böcker, vetenskapliga artiklar samt andra former av artiklar. Vi har bland annat funnit vår litteratur på bibliotekets databaser. Exempel på dessa är Lucia och Libris. De artikeldatabaser vi sökte på var Ebsco och Affärsdata och de sökord vi använt oss av har bland annat varit: belöning, belöningssystem, design, utformning och motivation samt dessa sökords engelska motsvarigheter. Vi har även använt kombinationer av dessa sökord Forskningsmetod Det finns ett antal olika alternativ att samla in data på, dessa kan vara enkäter, intervjuer, observationer samt skriftliga källor (Denscombe, 2000). Val av datainsamlingsmetod beror på vilken forskningsstrategi som valts. Denscombe (2000) menar att vissa forskningsstrategier associeras med vissa forskningsmetoder. I vår undersökning där fallstudie var den strategi vi ansåg lämpade sig bäst för att få svar på syftet, var personliga intervjuer att föredra. Detta genom att intervjuer syftar till att erhålla material som ger mer djupgående insikter i det valda ämnet, men även som bygger på information från ett mindre antal informanter (Denscombe, 2000). Även genom att studien byggde på en undersökning på djupet med ett mindre antal informanter var personliga intervjuer att föredra för att samla in datamaterialet. 14

22 Kapitel 3 Metod Det finns tre olika typer av forskningsintervjuer som kan användas vid en undersökning.. Dessa intervjutyper är strukturerade intervjuer, semistrukturerade intervjuer samt ostrukturerade intervjuer (Denscombe, 2000). Strukturerade intervjuer Denna typ av intervjuer innebär att forskaren besitter mycket stark kontroll över frågornas och svarens utformning. Intervjuerna liknar ett frågeformulär där den intervjuade besvarar frågorna ansikte mot ansikte (Denscombe, 2000). Semistrukturerade intervjuer Innebär intervjuer med fasta frågor där svarsalternativen är fria, det vill säga den intervjuade får tala mer utförligt om de frågor som beaktas (Denscombe, 2000). Yin (1994) menar att semistrukturerade intervjuer ursprungligen kommer från kvalitativa metoder. Med detta menas att intervjuerna är tolkningsbara. Ostrukturerade intervjuer Med denna typ menas att intervjun sätts igång genom introduktion av ett tema eller ämne och därefter låts respondenten fritt utveckla sina tankegångar och idéer (Denscombe, 2000). I vår studie ansåg vi att semistrukturerade intervjuer lämpade sig bäst för att få svar på vårt syfte med den motivering att vi behövde styra med färdiga frågor angående viktiga aspekter vid utformning av ett belöningssystem. Där sedan respondenten fritt fick utveckla hur de gick tillväga och vad som togs i hänsyn vid utformningen. Svaren vi fick från respondenterna hade vi sedan som stöd när vi analyserade och jämförde intervjuerna med vald teori inom ämnesområdet Framtagande av intervjufrågor Frågorna till intervjuerna har konstruerats med utgångspunkt från syftet men även från den befintliga teorin. Vid utformningen försökte vi vara väldigt noggranna för att få med allt som var relevant för studien. Frågorna delade vi in i olika teman som skulle underlätta vid senare bearbetning av empirin. De teman vi valde är de som den teoretiska referensramen är uppdelad i, det vill säga belöningssystemets syfte, belöningssystemets former samt själva utformningen av belöningssystemet. Vi var väldigt noggranna med att göra intervjufrågorna så lättbegripliga som möjligt för respondenterna. Innan intervjuerna genomfördes testades frågorna på deltagarna i seminariegruppen och ytterliggare korrigeringar gjordes därefter, detta för att öka kvalitén på frågorna ytterligare Urval Vi har genomfört vår fallstudie på företag som använder sig av belöningssystem i sin verksamhet, genom att fokus i undersökningen är detta. Urvalet av specifika företag gjordes genom att vi valde företag som har en del av sin verksamhet i Norrbotten, detta eftersom det skulle vara komplicerat för oss att nå utformaren av belöningssystemet om företaget skulle ha sin huvudverksamhet utanför Norrbotten. Vi har intervjuat två företag som har olika typer av framgångsrika belöningssystem, det vill säga ett individuellt prestationsbaserat belöningssystem samt ett gruppbaserat belöningssystem. Genom kontakt med en bekant fick vi reda på ett företag som använde sig av ett individuellt belöningssystem samt att vi hade kännedom att banker oftast använder sig av gruppbaserade belöningssystem, vilket visade sig vara korrekt, på så sätt kom vi i 15

23 Kapitel 3 Metod kontakt med de valda företagen. Valet gjorde vi eftersom vi ville ha företag med olika former av belöningssystem. Två företag ansåg vi vara tillräckligt att undersöka därför att utformningsprocessen av ett belöningssystem är väldigt komplex och eftersom vi gjorde en undersökning på djupet skulle fler företag bli alltför tidskrävande. Vi har intervjuat personer som varit involverade i respektive företags utformning av belöningssystem. På varje företag gjordes även intervjuer med två anställda för att få en kvittens på att belöningssystemet fungerade och att utformarna inte förskönade bilden av belöningssystemet. Detta ansåg vi räcka för att få veta om belöningssystemet accepterades. Urvalet av anställda gjordes med basis på slumpmässigt urval Tillvägagångssätt för datainsamling Innan vi genomförde fallstudien satte vi oss ner och funderade vilka företag som skulle tänkas var relevanta för studien. Efter ett tag kom vi i kontakt med ett företag, eftersom de ville vara anonyma lät vi oss kalla det Teletech. Teletech använde sig av ett individuellt prestationsbaserat belöningssystem. När vi sedan kontaktade Teletech blev vi hänvisade till den produktionsansvarige. Vi förklarade vad vi ämnade att göra och fick klartecken att komma och intervjua. Vid intervjutillfället tyckte produktionsansvarige även att Vd:n på företaget skulle delta vid intervjun eftersom båda tillsammans varit delaktiga vid utformningen av belöningssystemet. Detta tyckte vi bara var till vår fördel. Intervjuerna ägde rum den 30 april och intervjun med utformarna genomfördes under cirka 1 timme. Efter intervjun med utformarna fick vi även möjlighet att intervjua två anställda angående deras åsikt om företagets befintliga belöningssystem. Dessa intervjuer tog cirka minuter vardera. Efter att intervjuerna var genomförda sammanställde vi dem med hjälp av våra förda anteckningar och av bandspelaren som vi hade som stöd under intervjuerna. När sammanställningen från företag Teletech var färdig letade vi vidare för att finna ytterliggare ett företag. Vi fick ganska snabbt kontakt med ett tänkbart företag, men efter några dagar fick vi ett negativt besked att de var alltför upptagna under maj månad för att delta i undersökningen. I och med det negativa beskedet fick vi leta vidare och efter några försök, kom vi i kontakt med Handelsbanken som använde sig av ett gruppbaserat belöningssystem och som även var positiva till att ställa upp på intervjuer. Efter kontakt med chefen på företaget tog denne kontakt med personen som varit med och utformat företagets befintliga belöningssystem. Personen i fråga arbetade dock inte kvar inom företaget men vi lyckades ändå få kontakt med denne och bokade tid för intervju. Intervjuerna genomfördes 10 maj i ett konferensrum på Handelsbanken och intervjun med personen som deltagit i utformningen tog cirka 1 timme att genomföra. Även där fick vi intervjua anställda och få deras åsikter om belöningssystemet. Dessa intervjuer tog cirka 20 minuter vardera. Efter det att intervjuerna var genomförda sammanställde vi dem på samma sätt som med det föregående företaget. Efter sammanställningen av intervjuerna analyserade och granskade vi den insamlade empirin för att sedan komma fram till våra slutsatser. 3.4 Metodproblem För att resultatet av en studie eller undersökning ska kunna anses som relevantt och informativ krävs en viss grad av både validitet och reliabilitet (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1998). 16