L U N D S U N I V E R S I T E T. VBEF01 Projektledning. Kristian Widén, PhD

Transkript

1 VBEF01 Projektledning Kristian Widén, PhD 1

2 Kunskapsmål Introduktion till kostnadsstyrning Introduktion till kostnadsplanering Earned Value 2

3 Project Cost Management 3

4 Det är viktigt att hålla koll på kostnaderna!! Känner du till något projekt som blivit dyrare än beräknat? 4

5 Budgetering och kostnadsberäkning Budgeten utgör en standard för jämförelse Den utgör basen (baseline) för jämförelse mellan planerade och verkliga utgifter/kostnader Budgetproceduren måste koppla resursanvändning med uppfyllande av organisationens målsättning, annars blir planerings/styrningsprocessen verkningslös Budgeten är helt enkelt projektplanen uttryckt på annat sätt 5

6 Beräkna projektbudgetar För att göra budgeten måste vi: Förutse vilka resurser som projektet kräver Bestämma den erforderliga mängden av varje resurs Bestämma när resurserna skall vara tillgängliga Känna till hur mycket resurserna kostar - samt förstå effekten av möjliga framtida kostnadsfördyringar Det finns två fundamentalt olika strategier för att samla data: Top-down Bottom-up 6

7 Top-Down -budgetering Denna strategi baseras på att samla erfarenhet och omdömen från topp och mellanskikts-chefer Dessa kostnadsberäkningar överlämnas senare till lägre tjänstemän som förutsätts fortsätta att nedbrytningen till kostnadsberäkningen Processen fortsätter till den lägsta nivån 7

8 Top-Down -budgetering Fördelar (enligt Meredith et al): Sammansatta budgetar kan många gånger sättas samman med god noggrannhet Små men dyra aktiviteter behöver inte identifieras enskilt Erfarenheten och bedömningarna säkerställer att inga små men viktiga kostnadsposter på hög nivå förbises 8

9 Bottom-Up -budgetering Vid denna metod används projektplanen och WBS för att bestämma, aktiviteternas (kostnadsposternas), tider och budgetvärden De som skall utföra arbetsmomenten rådfrågas om tider och budgetvärden för aktiviteterna/kostnadsposterna så att bästa möjliga värden införskaffas Till att börja med görs beräkningen i termer av resurser såsom arbetstimmar och material Bottom-up budgetar bör vara och är normalt noggrannare beräknade i de detaljerade aktiviteterna, men det är viktigt att alla kostnadsposter tas med 9

10 Bottom-Up -budgetering Fördelar: De som befinner sig närmare själva arbetsmomentet förväntas bättre veta vilka resurser som krävs för aktiviteten Den direkta medverkan av lägre tjänstemän ökar sannolikheten att de kommer att acceptera resultatet utan att klaga Medverkan är en god ledarskapsträning som ger yngre chefer en värdefull erfarenhet 10

11 Budgetering Top-down -budgetering är vanligt förekommande Sanna bottom-up -budgetar är sällsynta Högre chefer anser att bottom-up -processen är riskabel De har en benägenhet att inte riktigt lita på ambitiösa underordnade som de befarar kan överskatta resursbehovet. De vill inte gärna lämna kontrollen till underlydande vars erfarenhet och motiv inte kan ifrågasättas 11

12 Kostnadsberäkning/kalkyl Processen att sätta samman en budget - antingen top-down eller bottom-up - blir gärna en förhållandevis enkel men tråkig uppgift För varje aktivitet/kostnadspost i projektplanen eller WBS bedöms resursanvändning, och kostnad Direkta kostnader för resurser och maskiner läggs på direkt på projektet. Materialresurser och maskiner är ibland och ibland inte del av overhead. Dessutom skall centrala och administrativt påslag göras 12

13 En iterativ budgeteringsprocess Resursberäkningar och verkliga behov är sällan de samma av flera skäl: Ju högre upp man kommer i organisationen tycks arbetet vara desto enklare, snabbare och billigare Önsketänkande gör att överordnade undervärderar kostnad (och tid) eftersom de gärna vill presentera projektet som vinstgivande De underlydande lockas därför att ta med en skyddsfaktor mot problem genom att lägga på för oförutsedda faktorer och Murphy s Lag 13

14 Budgetering och kostnadsberäkning 14

15 Kategori/aktivitetsbudgetering vs. Projektbudgetering Den traditionella organisationens budget är antingen kategori- eller aktivitetsorienterad Ofta baseras den på historiska data som samlats med hjälp av bokföringssystem När man har projektorganisationer blir det nödvändigt att ordna budgeten på ett sätt som nära följer det ekonomiska ansvaret 15

16 Kategori/aktivitetsbudgetering vs. Projektbudgetering Vid traditionell budgetering kunde budgeten delas upp mellan flera olika organisatoriska enheter Detta gjorde kontrollen så splittrad att den egentligen inte alls fungerade Därför började man använda projektbudgetering som ändrar på budgeteringsprocessen så att budgeten kopplas till projektet 16

17 Projektbudgetering Projektbudget samlar inkomster och utgifter för projekt Summering på projekt gör samtidigt med, inte istället för, summering på organisatorisk enhet. Dessa budgetar ses ofta som kalkylark med standardrubriker uppdelade i arbetsmoment och debiteringar till olika projekt 17

18 Budgetering och kostnadsberäkning 18

19 Projektbudgetering Projektbudget fördelad på aktivitet och månad Månadsbudget (kkr) Aktiv. I J Beräkn A B C D E F G H I J

20 Förbättring av kalkylprocessen Det finns två helt olika sätt att hantera risker som finns i och med att alla projekt kännetecknas av osäkerheter: Det vanligaste tillvägagångssättet är att lägga på en buffert för oförutsett - kanske 5 eller 10 procent Ett annat sätt är att bedöma den mest troliga, optimistiska och pessimistiska bedömningen 20

21 Varför genomföra projekt utan vinst? Det kan finnas flera olika skäl varför företag väljer att finansiera projekt som inte ger någon direkt vinst: För att utveckla kunskap om teknologi För att se till att organisationen placeras på kartan För att ha bra position för uppföljningskontrakt För att skapa bättre konkurrensläge För att bredda produktsortiment eller affärsområde 21

22 Lärkurva Studier visar att prestationstakten ökar när arbetsuppgifter upprepas/repeteras Vanligen sker detta med en viss procent varje gång arbetstiden fördubblas För att vara mer konkret, varje gång arbetsmängden fördubblas kommer arbetstiden per enhet att minska med ett fast procenttal i förhållande till det tidigare värdet Procenttalet kallas inlärningstalet Projektledare bör beakta lärkurvan vid varje aktivitet där arbetsinsatsen är stor 22

23 Lärkurva 23

24 Vanliga kalkylfel Det finns två typer av kalkylfel: Slumpmässiga fel - där över- och underskattning är lika troliga Systematiska fel - där sannolikheten för överoch underskattning inte är lika 24

25 Cost Control Project cost control includes monitoring cost performance ensuring that only appropriate project changes are included in a revised cost baseline informing project stakeholders of authorized changes to the project that will affect costs Earned value management is an important tool for cost control 25

26 Earned Value Management (EVM) EVM is a project performance measurement technique that integrates scope, time, and cost data Given a baseline (original plan plus approved changes), you can determine how well the project is meeting its goals You must enter actual information periodically to use EVM. Figure x shows a sample form for collecting information 26

27 Cost Control Input Form for Business Systems Replacement Project WBS#: Description: Design Interface Process - Revision: Customer Information Assignments Forecast Hours per day Effort (in hours) Calculated Revision Date: Responsible: SMC Role: PA Availability: 6 Optimistic: 20 Most Likely: 30 Plan Effort: Involved: Role: Availability: Pessimistic: 40 Involved: Role: Availability: Plan Duration : Involved: Role: Availability: Delay (Days): 30 Hrs 5 Days Description Develop an operational process design for the Customer Information interface from the Invoicing System to Oracle Receivables. This task will accept as input the business/functional requirements developed during the tactical analysis phase and produce as output a physical operational design, which provides the specifications, required for code development. Results / Deliverables Process Design Document - Technical - Operation/Physical DFD - Process Specifications - Interface Data Map Predecessors (WBS#): Assumptions - All business rules and issues will be resolved prior to this task. - The ERD & data model for Oracle Receivables & any Oracle extension required will be completed and available prior to this task. - The ERD for the Invoicing System will be completed and available prior to this task. - Few iterations of the review/modify cycle will be required. - Primarily a documentation task. 4.7 Dependencies Successors (WBS#): 27

28 Earned Value Management Terms The planned value (PV), formerly called the budgeted cost of work scheduled (BCWS), also called the budget, is that portion of the approved total cost estimate planned to be spent on an activity during a given period Actual cost (AC), formerly called actual cost of work performed (ACWP), is the total of direct and indirect costs incurred in accomplishing work on an activity during a given period The earned value (EV), formerly called the budgeted cost of work performed (BCWP), is the percentage of work actually completed multiplied by the planned value 28

29 Earned Value Calculations for One Activity After Week One 29

30 Earned Value Formulas To estimate what it will cost to complete a project or how long it will take based on performance to date, divide the budgeted cost or time by the appropriate index. 30

31 Schedule Performance Index, SPI Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) kr Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) kr O.8 For each krona of work that the project planned to perform, only a work of 0.8 kronor has been done 31

32 Cost Performance Index, CPI Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) kr Actual Cost of Work Performed (ACWP) kr O.91 For each krona spent in the project, work for 0.91 kronor has been done 32

33 Rules of Thumb for EVA Numbers Negative numbers for cost and schedule variance indicate problems in those areas. The project is costing more than planned or taking longer than planned CPI and SPI less than 100% indicate problems 33

34 Earned Value Calculations for a One-Year Project After Five Months 34

35 Earned Value Chart for Project After Five Months 35

36 Step 2: Tracking Process Tracking information: Earned Value (the value of % -complete) Actual costs Compare tracking information with: Baseline information 36

37 Step 3: Prognosis Earned Value generates a prognosis on: total duration total costs basis for decisions about: - rescheduling - adjust working methods - adjust the time and costs frames of the project 37

38 Traditional tracking method Cost Total budget kr kr Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) kr Actual Cost of Work Performed (ACWP) 1/4 1/2 3/4 1 year Time 38

39 Traditional tracking method Budgeted Cost of Work Scheduled Actual Cost of Work Performed Difference kr kr kr 39

40 Earned Value Cost Total budget kr kr Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) kr Actual Cost of Work Performed (ACWP) kr Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) Time 1/4 1/2 3/4 1 year 40

41 Earned Value Budgeted Cost of Work Scheduled kr Budgeted Cost of Work Performed kr Actual Cost of Work Performed kr Schedule Variance (SV=BCWP-BCWS) kr Cost Variance (CV=BCWP-ACWP) kr Earned Value combines the tracking of time and cost 41

42 What is Earned Value? Tracking progress after Week 1: Value according to schedule (BCWS) Earned Value (BCWP) Actual Cost (ACWP) Week 1 Week kr kr kr kr 30% Complete 42

43 Using Software to Assist in Cost Management Spreadsheets are a common tool for resource planning, cost estimating, cost budgeting, and cost control Many companies use more sophisticated and centralized financial applications software for cost information Project management software has many costrelated features 43

44 Summering - budgetering En budget skall kommunicera organisationens policy beträffande organisationens mål och prioriteringar Det finns ett antal vanligt budgeteringsmetoder: topdown, bottom-up, och programbudget Företag genomför projekt som inte ger full kostnadstäckning för att uppnå långsikta strategiska målsättningar för organisationen 44

45 Summering - budgetering I projekt där aktiviteter upprepas och de utförs av människor måste inlärnings-fenomenet tas i beaktande när kalkyler upprättas Inlärningskurvan baseras på observationen att den tid som krävs för att producera en enhet minskar med ett fast procenttal varje gång produktionen fördubblas 45

46 Summering - budgetering Andra faktorer, förutom inlärning, som bör beaktas vid kalkyler/kostnadsberäkningar är inflation, förändringar i kostnadsfaktorer, spill och kassation, utbyte av personal, marginal för oförutsedda svårigheter och händelser 46