Polisens brottsutredningar Problem, förklaringar, utvägar

Transkript

1 Forskningsrapport Polisens brottsutredningar Problem, förklaringar, utvägar Av Micael Björk, Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet och Polismyndigheten i Västra Götaland

2

3 3 Bland framstegstrons många förtjänster är kanske den mest betydelsefulla att en grundlig självkännedom förhindras. John Gray (2013) Att enbart lita till generella kunskaper innebär att man inte räknar med kunskaper som är förkroppsligade och viljestyrda, och sådana är alltid knutna till verkliga människor och särskilda situationer. Matthew Crawford (2010) Courbet lär ha haft en vän som mitt i natten kunde vakna till och skrika: Döma, jag vill döma! Det är inte klokt vad folk är förtjusta i att döma. Det döms överallt och oupphörligt. Det hör nog till det som faller sig lättast för oss människor. Michel Foucault (1980) Denna passion för byråkratisering är tillräcklig för att göra en människa förtvivlad. Max Weber (1909)

4 4

5 5 Innehåll Förord... 6 Några förkortningar Polisens brottsutredande verksamhet... 8 Tre teman... 9 Rapportens upplägg Utredning och lagföring: En inledande kommentar Lagens hantverk en kärnverksamhet Tidigare iakttagelser Att söka förklaringar Första hindret: Post-sovjetiska prestationer On target? Kvantitet vs. kvalitet Ryckigheten framför allt Sammanfattande kommentarer Andra hindret: Jakten på en perfekt organisation Det administrations-digitala komplexet Yrkesprofessionalism, adjö Klanderundvikande annanism Sammanfattande kommentarer Tredje hindret: Planeringsideal Upp till kamp mot det händelsestyrda Polisens underrättelsemodell-o Allt blir lika viktigt Sammanfattande kommentarer En alternativ policy Om konsten att studsa tillbaka Tio punkter för en robust utredningstjänst Slutord om K Appendix Litteratur... 55

6 6 Förord I denna rapport gör jag ett försök att förklara varför polisens utredningsresultat inte har utvecklats i en mer positiv riktning. Mitt underlagsmaterial hämtar jag från Polismyndigheten i Västra Götaland, men arbetet bör uppfattas som en fallstudie. Jag har alltså ambitionen att kunna säga något om den svenska polisens problem och möjligheter, särskilt på utrednings sidan och i synnerhet när det kommer till den ofta debatterade frågan om varför polisen inte löser fler brott. Arbetet har utförts på uppdrag av förre länspolismästaren Ingemar Johansson. Det har även beskyddats av nuvarande länspolismästaren och nye regionpolischefen Klas Friberg. Hjärtliga tack till er båda! Under ett års tid har jag varit tjänstledig från min anställning på Göteborgs universitet. Jag vill därför också skicka ett tack till prefekt Jan Carle och administrativa chefen Anna Karin Wiberg för att min ledighet kunde lösas så smidigt. Lena Matthijs och Pia Vevle har varit ett stöd under hela året. Båda två har generöst delat med sig av sitt kunnande många tack! Jag vill även tacka Ulrika Dragén för hjälp med att få fram svåråtkomliga RAR-data, och Lennart Palm för uppgifter från olika personalsystem. Martin Hennung har varit min fasta klippa i BasA-datorns sällsamma värld. Samarbetet med Tomas Seger, som har formgivit rapporten, har fungerat utmärkt. Synpunkter på texten har lämnats av Barbro Jönsson, Andreas Löfving, Lena Matthijs, Erik Nord, Jan Palmén, Bertil Rolandsson, Hans-Olof Sandén och Pia Vevle. Jag har uppskattat era kommentarer, lyssnat till kritiken och lärt mig mycket stort tack! Mina främsta tacksamhetsbetygelser går till alla poliser och civilanställda jag mött på fältet. I rapporten får ni vara anonyma men utan er hade min studie saknat varje form av värde ni vet vilka ni är och jag bugar mig djupt för ert kunnande och tålamod med mig. Till sist ett förslag till läsanvisning: Starta med Tio punkter för en robust utredningstjänst, gå sedan tillbaka och börja om från början för att förstå hur jag kom fram till min policy. Micael Björk Göteborg, januari 2014

7 7 Några förkortningar FU-ledare Förundersökningsledare FUP Förundersökningsprotokoll K Kriminalpolis LKP Länskriminalpolis NPM New Public Management O Ordningspolis (även omskrivet som ingripandeverksamhet, radiobilsverksamhet, den blå sidan, m.m.) PKC Polisens kontaktcenter PNU Polisens nationella utredningskoncept PUM Polisens underrättelsemodell RAR Rationell anmälningsrutin RPS Rikspolisstyrelsen ÅM Åklagarmyndigheten

8 8 1 Polisens brottsutredande verksamhet Polisens utredningsverksamhet är trasig och behöver repareras. Frågor om hur och varför ger mig skäl att leta efter förklaringar i polisens labyrintiska organisation. Krokvägar och även rena irrgångar hör till vardagen. En del av det labyrintiska kommer sig av att polisen är en medvetet trög organisation. Hämndens direkthet ska ersättas med ett system där konflikter löses med lag och rätt av andra än konfliktägarna själva. Detta skapar sina egna motstånd och problem. En annan del av det labyrintiska handlar om att polisen är en i hög grad politisk organisation. Med reformer och utspel i en strid ström av impulser baserade på ideologi, effektivitetsanspråk och dömande attityder kuvas svensk polis som svarar med en nervös omvärldskänslighet. På så vis läggs fler irrgångar till, och svårigheterna avlöser varandra. Den polisära labyrinten kantas gärna av siffror och statistik. Det är inte min stil. Jag vill ligga nära personalen som gör jobbet. I en anda av etnografisk aktionsforskning som också präglar min bok Den engagerade polisen (Björk 2012a) söker jag förankring i vardagliga sysslor och situationer. Kvalitativa analyser presenteras och många olika brottsutredare kommer att höras. Både i kortare citat och i längre fältanteckningar. Här är den första Vårt samtal har hållit på en stund när NN säger, Vi är pressade av snacket om att vi inte skulle gör ett bra jobb. Styrningen blir inhuman, man vill liksom inte fatta att vi jobbar med människor, ofta med svårt sjuka människor. NN berättar om några aktuella ärenden där psykotiska och/ eller retarderade individer måste förhöras med hjälp av assistenter. Psykolog, socialtant, anställd på F-kassan, IT-kille och ekonom, vi måste kunna så mycket som inte känns 1 Ytterligare kommentarer till metoden finns i Appendix. Här ska bara sägas att jag använder den anonymiserande beteckningen NN när jag citerar polisanställda, och att jag själv översatt engelska citat till svenska. polisiärt, menar NN. Men hon tillägger att när en målsägare förra veckan sade Tack gode Gud för att du finns, då känns det bra, jag har för mig att det var därför jag ville bli polis en gång. NN är strax tillbaka i vanmaktskänslorna och säger, Jag är inte polis, jag är en person som förväntas kunna ALLT! Kan det få samma urvattnade konsekvenser som när allt sägs vara prioriterat? frågar jag. Jo tack, det är som när man hade små barn som drog och slet i en, stövlarna hamnade i kylen och mjölken i hallen. Ganska snart återvänder hon till uppföljningssystemen och säger att pinnar rimmar illa med att vi ska hjälpa, eller fokus blir bara på det som är fel. NN berättar om hur hon vaknar på nätterna och svettas över ofullständiga akter, det blir negativt att gå till jobbet med allt produktionstjafs, vi tillverkar inte fodertunnor. Hon tillägger att det knappast finns utrymme för hennes ideala polis, som ser med ena ögat och har överseende med det andra. Labyrint är en retorisk figur, förstås. I realiteten handlar det nästan alltid om institutionella dilemman (Eklund 2013). Oavsett hur polisen väger sina insatser riskerar det att bli fel i betraktarens ögon. Lägger man stora resurser på konstruktion och uppföljning av kvantitativa prestationer, t.ex. andel ärenden redovisade till åklagare eller antal redovisade ärenden per 1500 utredningstimmar, så tenderar motrörelser av ett kvalitativt slag att osynliggöras eller helt glömmas bort. Problemet blir betydelsefullt, eftersom kvalitativa framsteg t.ex. att man gör fler brottsplatsundersökningar, eller håller ytterligare tolkförhör, eller satsar extra på brottsofferomsorgen kan bidra till att förklara varför det går sämre rent siffermässigt. Mitt ämne är alltså polisens brottsutredande verksamhet och syftet är att förklara varför polisen inte klarar upp fler brott. Problemställningen är lika lätt att formulera som den är svår att lösa ut arbetet är nästan ett Mission: Impossible, har det sagts mig. I det omöjliga ligger att det

9 9 inte finns någon given startpunkt rent tidsmässigt. Polisen är en hyperkomplex organisation med lager på lager av reformhistoria. Vissa utvecklingar kan pekas ut men inte bedömas på ett rigoröst sätt. Rapporten innehåller ett försök, varken mer eller mindre. Min syn på vad man i bästa fall kan hoppas på är besinnade redogörelser av sammanhang där saker tycks ha hänt: sammantråcklade mönster efter fakta har inträffat (Geertz 1995: 2). Elementärt i varje organisationsanalys är att relationer mellan olika delar studeras samt att helheten relateras till en osäker omvärld. Detta brukar kallas ett kontingensperspektiv. Kontingent är det som alltid kan vara på ett annat sätt, som inte är givet på förhand och aldrig kan bestämmas exakt. Då kan inte heller gränsen mellan organisationen och dess omvärld tas för given. För det mesta skapas insidan och utsidan i ett slags växelverkan, argumenterar Christopher Grey (2012: 50, ; se även Hood 2011 eller Scott 1995). Helt klart är att polisens gränser mot omvärlden har sina håligheter, där allt möjligt slinker in. Dock kräver det sociologiska analysarbetet att någon del i organisationen fixeras, åtminstone på försök och under en begränsad tid, och i mitt fall handlar det alltså om att frysa det brottsutredande arbetet. Styrning och ledning, trender och tendenser i omvärlden, begrepp och teorier och konkretiserande underlagsmaterial, allt detta kommer att genomlysas med utgångspunkt i ett polisarbete där ökad lagföring av brottsmisstänkta individer bör bli den önskade effekten. Både analyser och policy kommer att presenteras. Trots uppdragets kinkiga natur tror jag mig kunna leverera vissa rekommendationer. Dessa får tas för vad de är, nämligen reformförslag baserade på fragment av en verklighetsförståelse. Underifrånperspektivet betonas men mitt metodval ska inte förväxlas med ett lokalt perspektiv. Jag är inte okunnig om behovet av att, exempelvis, bekämpa seriebrottslighet (åldringsbrott, m.m.) med övergripande insatser. Rapporten är en fallstudie. När jag resonerar mer allmänt skriver jag polisen och syftar på polisverksamheter i stort, i hela landet. När jag skriver myndigheten syftar jag på Polis myndigheten i Västra Götaland (och inte den nya enmyndighetsorganisationen som ska vara på plats 2015). Jag utgår från att ett underlagsmaterial hämtat från delen kan kasta ljus över helheten. Men då behöver materialet vara mångfacetterat och stödja sig på mer än en tolk ningsram (March 2010: 116 7). Om läsaren tänker polisen när jag skriver myndigheten, så fyller fallstudien sin funktion. Helt visst måste några av exemplen bli specifika för Västra Götaland, men andra bör kunna betraktas som generella. Framför allt därför att myndigheten är så pass stor. Ansvarsområdet representerar ett Sverige i miniatyr storstad, mindre städer, små samhällen, landsbygd, skogsbygd, inland och kustlandskap; allt ryms. Den totala folk mängden är , här anmäls brott och antalet polisanställda är runt Strax ska jag försöka bestämma kriminalpolisarbetets natur lite mer precist, men innan dess vill jag presentera mina teman om varför utredningsresultaten dippar eller svajar. Tre teman Jag ska inte trötta läsaren med abstrakta genomgångar av begrepp och teorier; dessa kommer att presenteras i sitt sammanhang. Dock behöver följande slås fast: Organisationer är sällan väl organiserade, de är diffusa och röriga. Konfliktfyllda utvecklingar är det normala i alla organisationer. Karl Weick (2000: 27) skriver: Organisationer är vad Master Mind inte är. Det finns ingen färdig färgkod att träffa på, ingen uttänkt kombination av smarta drag som leder fram till målet. Det är sant att merparten av de åtgärder som skärskådas i denna rapport är designade för att komma åt en upprepad osäkerhet i polisens organisation. Fast rätt mycket i reformväg kan också ge upphov till oavsiktliga konsekvenser. Det är

10 10 inte min mening att idiotisera polisen. Jag vill försöka bringa klarhet i hur olika organisationsomvandlingar kan föras vidare i elakartade cirklar, med en klassisk skrivning från Michel Crozier (1964). Min frågeställning är varför polisen inte lyckas lösa fler brott, och jag menar att svaret måste sökas brett. Jag har fastnat för tre överordnade teman där inslaget av dysfunktioner är slående: För det första misstänker jag att polisens utredningsarbete hindras av en omfattande sifferförvaltning. Polisen har träffats av en mäktig trend där kvantifiering, mätning och uppföljning är centralt. Trenden kallas New Public Management (NPM) och har inneburit att kriminalpolisverksamheter underställs mål som rör t.ex. andelen redovisade ärenden till åklagare, eller antalet brottsplatsundersökningar, eller antalet öppna ärenden, eller hur väl man lyckas hålla olika tidsfrister (barn- och ungdomsärenden, m.m.). Jag kommer att intressera mig för frågor av typen: Hänger målbilderna ihop? Är måttenheterna lämpliga? Mäter polisen rätt saker? Jag vill försöka ringa in hur målstyrningen riskerar att förvrida verksamheten, men också hur den skapar en oöverblickbar sifferterräng som försvårar för ett distinkt beslutsfattande. Med följden att arbetet vid kriminalpolisenheterna stoppas upp. För det andra misstänker jag att polisens utredningsverksamhet hindras av föreställningar om en perfekt organisation. Inriktningen kommer till uttryck i ett aldrig avslutat reformarbete där olika utredningsverksamheter styckas upp, skyfflas runt och klumpas ihop igen. Den administrativa belastningen växer och datasystemen blir självrefererande. Jakten på en perfekt organisation leder paradoxalt nog till en betydande obalans, till fragmentering och konflikter mellan olika grupper, enheter och nivåer. Vilka är reformiverns drivkrafter? Vilken roll spelar polisens politiska omvärldskänslighet? Vad händer med yrkesskicklighet och status? Jag vill göra ett försök att ringa in hur organisationen både byråkratiseras och destabiliseras på samma gång, vilket öppnar för tidsödande karusellverksamheter av en klanderundvikande art. Med följden att det vardagliga utredningsarbetet tar skada. För det tredje misstänker jag att polisens utredningsverksamhet hindras av inflytelserika planeringideal. Detta märks på flera sätt. Främst i tron på att polisen med hjälp av ett underrättelsestyrt (eller kunskapsbaserat) arbete kan vinna mot händelse styrningens bistra realiteter. Varifrån kommer dessa ideal? Är praktiken ändamålsenlig? Hur påverkas den interna resursfördelningen mellan tillbakablickande ut redningsverksamheter och förmodat pro-aktiva insatser? Vad jag vill försöka beskriva är hur det händelsestyrda dit utredningsverksamheten utan tvekan hör blir lite tråkigt. Hur personalresursen urholkas och ny planlagd verksamhet jobbas fram parallellt med eller innan kriminalpoliserna kan ta sig an alla andra brottsmisstankar som ändå alltid öser in i form av nya polisanmälningar. Jag har inte hittat på allt detta själv. En inspirationskälla är boken Police Reform. Forces for Change (2007), där Stephen Savage kartlägger det han kallar kontextuella drivkrafter bakom reformeringen av brittisk polis. Kontext är ett annat ord för omgivning eller världen runtikring, och det är åt det hållet blickarna bör riktas. Partipolitik, skärpta krav på ledning och styrning (NPM, Lean, m.m.) eller import av strategiska koncept från utlandet är tre exempel på drivkrafter som har influerat polisens organisering, enligt Savage. Det är hög tid att släppa idén om att poliskulturen är roten till allt ont. Det är kanske rent av denna om huldade idé, alltså uppfattningen att poliser skulle vara en homogen grupp av paranoida, intoleranta och inåtvända försvarare av status quo, på vilka endast hård kontroll biter, som är den avgörande impulsen. Det menar David Alan Sklansky (2007). Han liknar attityden hos nitiska reformvänner vid en pajad tjock-tv, där bilden bränt fast någon gång på 1970-talet. Så: Jag tänker fästa mig vid förklaringar som går tillbaka på beslut med bäring på polisens organisation. Detta till skillnad från EU:s fria rörlighet, krig och flyktingströmmar, skol- och bostadssegregation, gängkultur, nya

11 11 drogvanor, ett förändrat medialandskap, hela det digitala samhället, stängningen av landets mentalsjukhus, skiftande demografiska trender (fler eller färre brottsbenägna unga män), hårdnande konkurrens i arbetslivet, nya uppfostringsideal, Riksdagens lagstiftningsiver, eller mycket annat som kan påverka polisens brottsutredningar negativt t.ex. masskonsumtion och märkeshets på livets alla områden (stölder och häleri blir fortsatt lukrativt). Men som polisreformer inte kan påverka ett dyft, eller bara marginellt. Rapportens upplägg Framställningen är disponerad enligt följande: I kapitel två tecknar jag konturerna till en idealisk utredningsverksamhet och behandlar några tidigare rapporter i ämnet. Jag försöker också säga något mer om vad det innebär att leta efter förklaringar för polisanställda och för forskare. Resterande kapitel går ut på att klargöra varför vardagen avviker från idealtypen, samtidigt som vissa punkter observeras där alternativa utvecklingar kan väckas till liv. Kapitel tre undersöker polisens styrning och ledning, särskilt konsekvenserna av en prestationsinriktad modell. Kapitel fyra tittar på strävan efter en perfekt organisation, särskilt effekterna av en bristande tillit i reformarbetet. Kapitel fem prövar polisens inbillade rationalism, särskilt de organisatoriska följderna av ett planerat polisarbete. I kapitel sex går jag över till att försvara en alternativ policy. Målsättningen är att mejsla ut en robust verksamhet styrkt av praktiska kunskaper och ökad delaktighet. Enligt mina analyser fordras en plattare organi sation. Det är ett villkor för att kriminalpolisen (K) ska kunna utvecklas till gemenskaper av engagemang. Jag rundar av med ett slutord, och i ett Appendix finns en kort metoddiskussion.

12 12 2 Utredning och lagföring: en inledande kommentar I detta kapitel presenteras en allmän beskrivning av polisens brottsutredande verksamhet. Jag inleder med ett avsnitt om av det jag kallar lagens hantverk. Texten är skissartad och vilar på rättsociologisk grund (Cotterell 1992). Därefter uppehåller jag mig vid några tidigare studier på området. Till sist tillfogas ett begreppsligt ramverk för hur människor ger skäl till varför något har hänt (eller inte hänt), och hur dessa förklaringar påverkar den sociala världen. Polisens utredningsverksamhet kan sägas gå ut på detta, att med hjälp av bra förklaringar beviskedjor göra skillnad i målsägarnas värld, så att det som har hänt inte händer igen. Lagens hantverk en kärnverksamhet Polisens brottsutredningar har del i en lång rättskedja som avslutas med att domstolarna dömer ut straff eller, omvänt, friar brottsmisstänkta individer. I hela denna process spelar Sveriges Rikes Lag en definitiv roll. Med detta menar jag inte att lagen alltid stämmer överens med domstolarnas rättsskipning i enskilda fall (som bekant är law in books inte detsamma som law in action ). Jag syftar istället på det förhållandet att om brottet (uppsåtet, straffet) inte är kodifierat på papper, så finns det inte. Då kan inte heller polisens resurser tas i anspråk gärningen ej brott, med en standardmotivering vid nedläggning. Visserligen kan man önska att så hade varit fallet, men ett jävla sätt är inget brott, förklarar en kommissarie. Det jag vill beskriva är hur brottsutredande personal avkrävs ett beslutsamt agerande i oklara situationer där medlen för att lösa uppgiften inte är självskrivna. Det är väldigt sällan något är helt uppenbart, säger en polis som arbetar med brott i nära relationer och hon fortsätter, Jag vet inte om jag tänkt Herregud någon gång, man måste bena i varje ärende, det ändrar sig alltid. Hennes arbete rymmer ett praktiskt förnuft som sällan noteras. Vill man utrycka det filosofiskt kan man säga att poliser måste ha en begåvning för det oförutsägbara (Arendt 1998: 241). Eller, med orden från Robert Reiner som tryckt på betydelsen av det kreativa, Framgångsrika poliser utnyttjar den legala auktoriteten som ryms i deras befattning, till sammans med sina personliga och hantverksmässiga kunskaper i hur man handskas med människor, snarare än den direkt tvingande makten (2000: 112; se även Björk 2012a). Ordningshållning hör till polisens primära uppgifter. Detta kan ske utan att lagen används direkt, och yrkesutövningen består i ett både vidsträckt och mångskiftande skyddsuppdrag. Fast i fonden finns ett batteri av maktresurser som kan användas vid behov. När lagen ska drivas igenom med tvång blir kriminalpolisen en del av statens absoluta kärnverksamheter. Människorna avväpnas på mer än ett sätt, när också deras tvister tas över av andra som anses sakkunniga på området. Land ska med lag byggas och vedergällningens urgamla känslor tryckas tillbaka. Konfliktlösningens funktion blir att skapa förväntningar om reducerade valmöjligheter i termer av legalt och illegalt, alltså att binda tid genom normativ reglering (Luhmann 2004: 142 7). Men märk väl konkreta händelser måste alltid översättas till lagbestämmelser genom texttolkning. Just precis därför är ingenting säkert på förhand. Rätten kallar till förhandlingar och vi är i bedömningsbranschen, sammanfattar en kriminalchef. 2. Observationer hos Krimjouren (Polisområde Storgöteborg) och den särskilda beredningsgruppen. På bordet ligger högarna med dygnsfärska akter för gallring och utläggning på andra polisenheter misshandel, stölder, sexuella ofredanden, m.m. En av stölderna är mycket oklar och den kommenteras med orden: Internet-anmälan ja, just det. I ett av rånen är signalementsuppgifterna tämligen ospecifika: man år, längd 1,5 2 meter. Ett datorintrång bör kodas om till egenmäktigt förfarande. Läget är sådant att två anställda har sagts upp innan lunch och på eftermiddagen raderas företagets kundregister. Så de misstänkta är alltså

13 13 fortfarande anställda med access till systemen. Ingen tvekar om att det hela ser ut som en hämndaktion men hur ska det bevisas: Har företaget en logghistorik? Kan den hämtas in? I några av stöldärendena är de misstänkta kända av polisen, eller NN är en stabil kund i vår firma. En annan person sägs ha åkt störtlopp socialt sett, bara på några år. I en anmälan om sexuellt ofredande berättar en ung kvinna att hon inte vill medverka för då dödar hennes mamma henne. I deras hemland sägs det vara tabu att neka en man sex, och den skammen vill inte mamman bära. Alla runt bordet är överens om att det är tragiskt, Fast rent objektivt: kan brott verkligen styrkas? Killen kanske inte fick några signaler? NN håller med om att bevisningen kan vara svår men samtidigt är det så att den magiska frågan väldigt sällan ställs: Har du gjort det? Har du våldtagit NN? Har du mördat NN? Vi ställer många frågor i våra förhör men förvånansvärt sällan den magiska frågan: Har du gjort det? Ett våldsärende rymmer en liten lustighet. En taxichaufför misshandlas av en kund, en patrull skickas till platsen och när de parkerar kommer en berusad man ut från puben och börjar banka på polisbilen. Han uppmanas försvinna, vilket han gör. Sedan går poliserna fram till taxibilen och får reda på att mannen som nyss lydde deras order var samma man som misshandlade chauffören. Så kan det gå. Vid en stöld finns ett vittne men hon vill varken medverka eller uppge sitt namn, ärendet är inte ens rumstempererat, det är kylskåpskallt. Ett annat ärende är lite lurigt då tjuven avbryter sig i affären, han ångrar sig men bör väl ändå kunna åtalas för förberedelsebrott, menar NN. Hans väska var nämligen specialpreparerad, och det borde räcka det finns inget legalt användningsområde för en väska som är tillverkad för att kunna passera larmbågar, en skiftnyckel kan användas till mycket men inte denna väska. Att verksamheten präglas av texttolkning innebär inte att den är lättviktig, eller ansvarslös. Tvärtom. Eftersom rätten vilar på texttolkningens grund blir beslutsfattandet osäkert på ett tvingande sätt (Derrida 1992). Det obestämbara blir oavvisligt, likt ett spöke, därför att prövningar och överprövningar är en del av den juridiska processen. Varje gång du tittar på en anmälan, säger en polisiär förundersökningsledare, så är det ett nytt ärende, tidigare erfarenheter är till god hjälp men ögonen behöver vara friska. Ingångsvärdet måste alltid vara att inget ärende är det andra likt, det är en ny tankeprocess varje gång. Det finns rättskällor och det finns tolkningar av rättskällor; lagens hantverk handlar om hur de förra bestäms genom det senare. Pragmatiskt. I konkreta fall. Fixt och färdigt kan det aldrig bli. Det yttersta rättsavgörandet ligger i händerna på politiker som kan besluta om undantags tillståndet. Då upphör lagen att existera, när list och råstyrka bestämmer efter eget godtycke. Dit är det i allmänhet långt i en rättsstat, även under mindre ideala förhållanden. Men åtgärden finns som en möjlighet. Inte minst därför att hämndkänslorna alltid är närvarande i lagens hjärta, trots alla försök att avvisa dem till en primitiv förhistoria (Rosenbaum 2013). Undantagstillståndet ska inte förväxlas med en verksamhet präglad av skön eller diskretion. Denna reglerade handlingsfrihet är integrerad i den rättsliga praktiken, det är en del av det dagliga tolkningsarbetet (Björk 2012: kap. 5). I forskningen om yrken och professioner brukar diskretion kopplas ihop med ett praktiskt omdöme; det syftar på förmågan att kunna fatta beslut efter eget huvud, inom vissa ramar. Den enskilde polisen bör alltså ha rätt att ta beslut om att göra ett undantag, men det är alltid en reglerad rätt om proportionalitet, m.m. Redan i kommentarerna till 1 Polislagen talas om ett betydande utrymme för polisen att på grund val av en lämplighetsbedömning avgöra huruvida och på vilket sätt ett ingripande bör ske (Berggren och Munck 2011: 30). Rätten i allmänhet och polislagen i synnerhet vilar på en bindande oklarhet, vilket fordrar både autonomi och kreativitet hos beslutande aktörer. Domaren i Högsta domstolen Martin Borgeke säger: Man kommer inte undan uppgiften att värdera och jämföra med annat. Man kommer inte undan det (citerad i Neuding 2013: 22).

14 14 Ett område där polisernas balansgångskänsla sätts på prov rör, enligt samma kommissarie som pratar om att han är i bedömningsbranschen (liksom Borgeke), den nyligen överförda rätten att besluta om s.k. förundersökningsbegränsning (RB 23:4a ). Detta rationella straffrabattsystem som innebär att den absoluta åtalsplikten relativiseras och brottsmisstankar avskrivs i namn av processekonomi kan bara användas om något väsentligt allmänt eller enskilt intresse inte åsidosätts. Vad betyder det? Ja, det måste varje polis med denna delegation själv avgöra, alltså när ekonomin bör prioriteras och arbetet inriktas mot acceptabla påföljder. I praktiken innebär detta att vissa brottsmisstankar fimpas redan innan man går till åtal, eftersom den misstänkte bedöms ha nått sitt straffmaximum. Den enskilde besluts fattaren tvingas då bära hela straffrätten på sina axlar, som polis, åklagare och domare. Det finns skäl att påminna om Max Webers syn på statsförvaltningens särpräglade livsföring, formad av allvarliga angelägenheter. Privata böjelser kan inte tillåtas stå i vägen. Faktiskt är det en byråkratisk hederssak att kunna gå emot sina egna övertygelser (Weber 1994/1918: 160). Moralisk mognad är bara förnamnet på denna syssla, som innebär att du måste hantera mängder av skyldigheter varje dag värdera, konfrontera och bevisa din ståndpunkt i olika ärenden med avseende på hur de relaterar sig till en allmän paragraf. Samtidigt som du trycker tillbaka dina egna känslor och går in i rollen som statens polis. Byrån och personen måste hållas isär, sådan är tjänsteetiken. En utredningschef berättar om hur han kan fatta beslut om förundersökningsbegränsning, men också att han är skeptisk till detta nya instrument. Det är obegripligt för allmänheten, Varför tog ni inte upp mitt fall? Det skulle bli för dyrt och inte ha gjort någon skillnad i straffmätningen vem vill ha ett sådant svar? Vi ska alltså rabattera tjuvarnas beteende bara för att vi inte har råd att sköta rättsstaten!? Nej, det är inte bra. Tolkning, rationalitet och makt: Det ena kan inte frikopplas från det andra. Istället skapas moraliska dilemman där det inte finns någon uppenbar lösning. Bara balans, aldrig renodlad medgång eller nytänkande. Polisen är ingen pil mot framtiden. Förvaltningstanken står i centrum, allmän ordning och säkerhet samt att i övrigt tillförsäkra allmänheten skydd och annan hjälp, som det heter i polislagens första paragraf. När brott utreds är det en spricka i vardagens väv som ska lagas. Normaliteten har satts ur spel och det är polisens uppgift att återställa ordningen genom att vara första ledet i en lagföringsprocess. Således bör polisen inte heller liknas vid ett företag. Det är sant att näringsliv och entreprenörer ska skyddas (vid sidan om många andra skyddsvärda objekt). Men arbetets natur är inte marknadsmässigt. Trots att den byråkratiska etiken rymmer diskretion, omdöme och val som syftar till de rätta besluten, så är dessa inte individens egna. Det är allmänna val och prövningar som han eller hon ställs inför i sin offentliga persona som statstjänsteman. Ett inskränkt fokus på leverans leder tankarna fel, då rollen kräver att man balanserar en lång rad motstridiga värden och krav i namn av det allmänna intresset (Du Gay 2009: 164). I liknande banor kan man tänka om en marknadsvokabulär där sådant som kundfokus och flödeseffektivitet betonas. Polisen hör till ett politiskt system byggt på maktdelning. Från en ekonomisk synvinkel ter sig rättskedjans balanserande krafter som ett svindlande slöseri. Styrning med hjälp av Lean, där kostnadskalkyler är den främsta mätstickan för att bedöma organisationers hälsa, tar inte hänsyn till motverkande tendenser som pressar polischefer att ta ett personligt ansvar för sitt ledarskap och sina beslut i kritiska situationer (Neyroud 2011: 353; se även Mabey och Morrell 2011). Polisen undandrar sig varje form av exakthet. På pappret kan samhällslivets rättsliga sida verka förutsägbar, men brottsutredningar kräver ett rörligt sinnelag och en blick som söker. Konflikten mellan kloka beslut och fyrkantiga system får vi anledning att återkomma till. Det jag nu gjort är att renodla beskrivningen av ett legalt hantverk. Denna konstruktion där polisen representerar rättssta-

15 15 tens kärnverksamheter får fungera likt en måttstock, när jag i mina analyser jämför med verkligheten och försöker förklara avvikelser från idealet. Tidigare iakttagelser Jag är inte precis först med att identifiera problem i polisens brottsutredande verksamhet. Polisen själv, Brottsförebyggande rådet och Riksrevisionen har brottats med dessa frågor i olika rapporter de senaste åren. I min genomgång gör jag inga anspråk på fullständighet. En del skulle kanske säga att min framställning är lite orättvis men jag har velat vara effektiv och peka ut ett antal problem som i den fortsatta texten kommer att grupperas inom ramen för mina tre teman om sifferförvaltningen, omorganiserandet och den planmässiga stånd punkten. Samtliga delförklaringar kommer därmed att få en annorlunda belysning. För att inse rotproblemet kan man vända sig till de uppföljningar som Rikspolisstyrelsen avkrävs. I Tertialrapport 1, 2013 (RPS 2013a) är siffrorna överlag gröna, varför resultatet bedöms vara positivt t.ex. har fler skadegörelsebrott klarats upp jämfört med motsvarande period Det samma kan sägas om snatterier, att andelen positiva lagföringsbeslut är märkbar. Det innebär att de underlag polisen redovisar till ÅM leder till stämningar (eller åtalsunderlåtelse). Men om istället det totala inflödet granskas och siffrorna läses bakfram (med avseende på måttet Andel ärenden redovisade till åklagare av inkomna ärenden ) ser man att 60 procent av trafikbrotten inte redovisas, eller att 76 procent av våldsbrotten inte redovisas, eller att 89 procent av bedrägeribrotten inte redovisas, eller att 95 procent av skadegörelsebrotten inte redovisas, eller att 97 procent av tillgreppsbrotten inte redovisas. Det är sådana siffror som gör att politiker blir stressiga och vill veta Varför? Polisens del i arbetet med att reducera otillåtna handlingsalternativ är försvagad. Lagen tycks inte längre binda tid, det viskas om avkriminalisering och straffrihet (anomi): Vem kan man lita på? Ett sätt att närma sig problemet går ut på att det finns en gräns för vad som är möjligt att utreda med framgång. Därmed blir mätsystemet ett större problem än polisernas prestationer, och en fullständig uppklaring anses vara en orimlighet. Men vad är då en tillräckligt bra brottsuppklaring? I Analys av resultatet för verksamheten utredning och lagföring (RPS 2013b) förs denna diskussion och författarna menar att Totalmängden anmälda brott kan bit för bit skalas ner för att slutligen hamna på en nivå för utredningsbara brott och där någonstans kan det gå att finna en rimlig uppklaringsprocent att sträva mot (s. 15). Ett annat sätt att närma sig problemet är att söka förklaringar i termer av svårutredda brott (RPS 2013c). Sista ordet är inte sagt, och Brå har förutskickat ytterligare rapporter i ämnet. Jag kommer radikalisera denna kritik och hävda att det finns något mycket destruktivt i mätsystem som osynliggör upp till kanske två tredjedelar av den brottsutredande personalens samlade arbetsinsatser. Jag tänker på det förhållandet att andelen, eller antalet, redovisade ärenden står i fokus. Detta är bedrägliga mått, minst sagt, om man vill veta vad poliser gör när de utreder brott. Överhuvudtaget gör de väldigt mycket som kanske inte borde kallas polisarbete (se Holgersson och Knutsson 2012). För övrigt är ärende ett formlöst begrepp som kan betyda allt och ingenting. Det kan syfta på ett dubbel mord med många tusen resurstimmar, och ett snatteri som kan klaras av på någon timma (med gamla Pust!) En närbesläktad svårighet handlar om att polis och åklagare har olika system för resultat uppföljning (RPS 2013b: 49). Polisen mäter ärenden och Åklagarmyndigheten mäter brottsmisstankar (ett ärende identifieras med sitt k-nummer och kan innehålla hur många misstankar som helst). Härtill menar man att ett konsekvent bruk av regelverket för förunder sökningsbegränsning påverkar lagföringsresultaten negativt (s. 12). Redan året innan togs båda dessa problem upp i en rapport från Polismyn-

16 16 digheten i Västra Götaland (Matthijs 2012: 11 3). Från departementshåll har man, tvärtom, velat peka på fusk och regelvidrigheter i polisens pinnjakt, eller Så används inte skattepengar, från ett PM på hösten Riksrevisionen har i sina rapporter Hanteringen av mängdbrott (2010) och Att hantera brott mål effektivt (2011) varierat ett och samma tema, nämligen att de förväntade resultaten uteblir på grund av en dålig prestationskultur. Uppföljningen sägs vara bristfällig, måttten är för oskarpa och metodkunnandet svagt. Kunskap söks inte där de finns, alltså utanför polisen. Bidragande förklaringar är att nya arbetssätt och rutiner såsom Polisens underrättelsemodell (PUM) inte har fått genomslag i praktiken. Länkningen mellan rättskedjans organisationer sägs också vara svag. Toppstyrningen måste bli hårdare, eller Regeringen har inte tillräckligt aktivt använt tillgänglig kunskap för att prioritera och säkerställa att lämpliga samverkans åtgärder vidtas (2011: 79). Riksrevisionen slår fast att Resurser inte är problemet (2011: 46). Är det något revisorerna hela tiden tycker sig se, så är det att tillsynen är klandervärd. Att tillsynen kan vara dysfunktionell är en tanke som inte prövas av Riksrevisionen. Det borde väl inte förvåna någon med tanke på deras roll som ett slags misstrons överkucku (Lindgren 2008). Däremot ser revisorerna att polisens problem kan ligga i organisationskulturen, och denna är alltid skild från den önskade styrningen, Styrningen har inte fått fullt genomslag, Det uppstår ett glapp mellan plan och praktik, etc. I bakgrunden ser man hur det jäser i gamla surdegar likt kårandan och revirtänkandet (delkulturer). Ett stort problem är att polis organisationen tyngs av en reaktiv tradition (2011: 112), vilket sägs bidra till att styrning och resultatutveckling hämmas. Den samlade bedömningen blir att polisens organisation kontrolleras för lite, samordnas för lite och dåligt utnyttjar kunskaper och kompetenser som kan hämtas från utsidan. Kort sagt, polisen är inte en tillräckligt lärande organisation. Matthijs (2012) menar att man borde tänka tvärtom och låta poliser jobba med det som kommer in, att man försvarar det händelsestyrda i en reaktiv tradition. Det är en rar upp fattning bland polisens granskare. Hon vill att man prövar om PUM-modellen har inneburit en förskjutning av resurser från produktion till planering, beslutsfattande och underrättelse arbete (s. 11). Även jag har (ganska länge) argumenterat för att händelsestyrningen är en konstant i polisernas värld (Björk 2013, 2012a, 2012b, 2011, 2009, 2008, 2006). Utan att hänvisa till någon av oss har Brå i flera rapporter (2013:12, 2013:20, 2013:21) närmat sig denna problematik, låt vara att en kritisk prövning av PUM lyser med sin frånvaro. Det är lite konstigt, särskilt med tanke på att Regeringens stora investeringar sägs ha gått till särskilda satsningar, specialisttjänster och planlagt brottsförebyggande arbete, alltså att det förmodat pro-aktiva har ökat på bekostnad av det händelsestyrda. Dock driver Brå tesen om att resurser är en del av problemet, eller ökningen är inte så stor som man kan tro (2013:12). Satt i relation till befolkningstillväxten sedan 1980-talet har antalet poliser legat still, närapå. Polismyndigheten i Västra Götalands är inget undantag. I Resurstillskott och resultat (Palm och Smedius 2012) konstateras att de senaste årens nominella ökning av nya poliser har gått till brottsförebyggande IGV-arbete och till Länskriminalpolisen (LKP), även staberna har fyllts på. Huvuddelen av resurstillskottet har inte använts till att öka produktionen vad gäller utredningsverksamheten och redovisningen till åklagarmyndigheten (s. 3). Utvecklingen förknippas i första hand med en intern värdehierarki som gör att utredningstjänst idag har låg status bland poliser i allmänhet och unga nyutbildade i synnerhet (s. 37). Det kan tilläggas att en närbesläktad fråga rör kunskapsöverföringen mellan olika generationer, eller bristen på kompetensväxling när många äldre poliser har gått eller snart går i pension (Vevle 2013). Ett hinder för en effektiv utredningsverksamhet som för-

17 17 vånansvärt ofta negligeras är IT-systemen, särskilt avrapporteringssystemen (Pust Siebel, RAR, Dur2, m.fl.). En förklaring kan vara att analyserna ovan har publicerats innan den stora förödelsen på hösten 2012 och våren Jag ska återvända till denna problematik vad det lider. En annan förklaring kan vara att IT-systemen är en drivande kraft i polisens ändlösa omorganiseringar, och det är ett fenomen som ingen rapportförfattare vill peka ut som en orsaksfaktor i sammanhanget. Med undantag för Matthijs (2012) förs inte heller några längre diskussioner om förhållandet mellan kvalitet och kvantitet. Mest anmärkningsvärt är att Granskning av kvaliteten i den brottsutredande verksamheten (RPS 2013d) kan ägna sida upp och sida ner åt att framföra krav på fler kvalitetshöjande åtgärder utan att reflektera över hur de kvantitativa volymerna påverkas. Det är som om tiden för att öka skadedokumentationen, eller att granska ytterligare övervakningsfilmer, eller att förbättra registreringen av målsägarnas ersättningsanspråk, eller att kontakta fler utländska banker, eller att hålla fler barnförhör, eller att jobba ännu mer med metodutvecklingen i arbetet med sexualbrott, att allt detta och mer därtill kunde genomföras samtidigt som klockorna stannades. Apropå tid måste jag säga att Riksrevisionens bedömning att varje nedlagt ärende genererar runt en timmas arbete (2010: 25), är väldigt missvisande. Faktiskt verkar revisorerna inte veta vad saken gäller, antagligen för att de inte har pratat med poliserna som gör jobbet. Då kan man få veta att det är vardagsmat att ärenden med upp till femton-tjugo förhör läggs ned, att hundratals timmar av telefonanalyser inte räcker, att måls ägare långt in i utredningen plötsligt inte vill medverka, m.m. Hur många resurstimmar som investeras i grönmappar som inte leder till färdiga förundersökningsprotokoll utan skickas vidare för arkivering, är det ingen som vet. Det är ett svart hål av hopp och förtvivlan. Sammanfattningsvis: Mina analyser kommer att skilja sig från en dominerande trend i tidigare granskningar (se även debattinlägg av t.ex. Holgersson 2013). Jag menar att polisens problem inte handlar om bristande styrning. Om polisen kan kallas trasig, så är skadorna orsakade av för mycket styrning, av styrning från fel håll och med fel metoder. Organisationen har tvingats simma i en fräsande syndaflod av regleringar; motstridiga, missriktade och överambitiösa. I synnerhet har man i omvärlden inte förstått betydelsen av händelsestyrningens närvaro, hur kriminalpoliser binds av arbetsbelastningens restriktioner (Liederbach Et al. 2011: 59). Jag har inte sagt något om En sammanhållen svensk polis (SOU 2012:13), som ligger till grund för Genomförandekommitténs arbete med att bygga polisens nya enmyndighets organisation. Min rapport kan läsas som ett bidrag till denna process, men att kommentera utredningen mer i detalj låter sig inte göras. Det är ett rörligt dokument, minst sagt. Innan jag påbörjar mina analyser vill jag göra ett sista försök att ringa in undersöknings objektet, alltså polisens brottsutredande verksamhet. För att förstå denna måste man bättre greppa, tror jag, betydelsen av vad lagens hantverkare gör. Alltjämt är det som Egon Bittner skrev 1974 (2005: 150), att polisyrket är ett av de mest kända men också minst förstådda. Att söka förklaringar Under denna rubrik ska jag ta fasta på en sociologisk beskrivning av hur vi människor ger skäl till varför något har hänt (eller inte hänt), varför det blev på ett visst sätt och inte på ett annat och hur dessa förklaringar får konsekvenser i den sociala världen. Människan är ett förklaringsgivande djur, skriver Charles Tilly i boken Why? (2006). Han skiljer på fyra sätt att klargöra händelser med hjälp av konventioner, berättelser, koder och tekniska redo görelser. Alla förklaringstyperna har en tredubbel funktion av att rättfärdiga, rationalisera och reparera sociala relationer. Innehållsligt skiljer de sig åt, varför vis-

18 18 sa stridigheter kan före komma. Eller i alla fall översättningsproblem, och det är här polisens arbete kommer in. Varför stal du mopeden? Därför att snubben inte låst den, han får skylla sig själv. Detta är en konventionell förklaring. Varför stal du mopeden? Därför att jag hade varit på fest och var trött och hade långt hem och måste upp tidigt för jag hade en bortamatch i Åmål. Detta är en berättelseförklaring. Varför stal hon mopeden? Därför att gärningspersonen inte har gjort sig skyldig till ett egenmäktigt förfarande. Detta är en kodförklaring. Varför stal han mopeden? Därför att Jeff-Conny under adolescensen vuxit upp i en familj med svaga sociala band och utvecklat en låg självkontroll. Detta är en teknisk främst kriminologisk förklaring. Konventioner och berättelser hör till det vardagliga livet; koder och tekniska redogörelser är experternas domäner. Lagens hantverkare rör sig i en mellanliggande verklighet, de befinner sig i en permanent passage, kan man säga. De blir en sorts gränsvarelser med ena benet i berättelser och vedertagna (kriminella) uppfattningar och det andra i regelstyrda procedurer och fackspråk. Ömsom är moral och sanning det centrala och vardagliga relationer skapas; ömsom är fakta och bevis det centrala och organisationer konstrueras. I det sociala livet, skriver Tilly (2006: 125), gör koder ett annorlunda jobb jämfört med berättelser. Koder matchar händelser med etablerade procedurer och scheman. För den enskilde polisen kan effekten bli ett frustrerat känsloläget när olika avvägningar leder till frisläppande, förunder sökningsbegränsning eller klena straff. Men jobbet att konvertera berättelser till relevanta rättsmaterial måste ändå göras. Även när man vill smita iväg eller undergräva dem, spelar koder en roll (2006: 125). Därtill gäller ju alltid det lagkloka mottot: Det beror på. Alltså: Det juridiska översättningsarbetet knyter an till vad jag tidigare låtit en kommissarie tala om som att han är i bedömningsbranschen. Jobbet går ut på att sortera händelser så att de passar in i åklagarens specifika anklagelseakt. Egon Bittner är inne på samma spår i sin klassiska text om hur goda rollmodeller placerar polisarbetet på en välgrundad bas men ändå rör sig från fall till fall som individer med en mycket komplex livsuppgift (2005: 169). För polisutredare blir växlingen mellan kaos och ordning ett dilemma. Det är bara ett annat sätt att ge uttryck åt tjänsteetiken och lagens beslutsvånda. Visserligen kan besvikelserna hanteras genom en väl utvecklad regelkärlek, men i förhörsrummet måste du ändå knyta an till människor och engagera dig i vanligt prat: Kan du berätta om vad som hände? Denna fråga blir ett sätt att bjuda in till samtal om personliga misslyckanden och mellanmänsklig moral (motiv) med systemets obevekliga logik för ögonen; koder, kategorier, kontroll. Koder skaver, föder känslosvängningar och kognitiv dissonans. Många hanterar sin vanmakt genom att söka sig bort från K. För andra ligger tjusningen i växlingen mellan berättelser och koder. När ryggen rätas och man tittar upp från det konkreta står det klart att även koder har del i en berättelse, i den stora berättelsen om ett civiliserat samhälle där konflikter löses i ordnade former. Där polisarbete handlar om att skydda, hjälpa och ställa till rätta. *** Även denna studie vill vara en berättelse, eller en super-berättelse. Detta är Tillys beteck ning för tekniska redogörelser som inte enbart syftar till att behaga en publik av akademiska kollegor (2006: 156, ). Alltså hämtar jag mina olika förklaringar från den samhällsvetenskapliga litteraturen men försöker samtidigt att presentera mina observationer på ett sätt som liknar en berättelse, och jag vill helst undvika ett språk som är onödigt abstrakt. Framställningen avgränsas till att handla om ett speci-

19 19 fikt ämne, polisens brottsutredningar, som fångas in med hjälp av ett begränsat antal teman och aktörer. En del oavsedda konse kvenser behöver belysas, men jag presenterar inte en fullskalig dekonstruktion av polisen. Framför allt vill jag författa en studie som, utan att vara uddlös, kan bidra till att reparera polisiära praktiker. Berättelser är en stor uppfinning, skriver Tilly, eftersom de erbjuder ett medel för förklaringar som är tillgängliga, flexibla och övertygande (s. 173). En super-berättelse kan inte ta hänsyn till allt, men allt som beaktas bör kunna bli genomlyst.

20 20 3 Första hindret: Post-sovjetiska prestationer Sedan 1990-talet har polisen påverkats av ett stort antal ledningsfilosofier. Vissa är specifika för polisen, andra är mer generella. I detta kapitel ska jag intressera mig för hur en avlägsen kusin till Gosplan femårsplanerna i Sovjet med tillhörande övervakningsbyråkrati har etablerats i form av en prestationsinriktad styroch ledningsmodell. Liknelsen har jag från Christopher Hood (2006), som också hittat på det namn som brukar användas: New Public Managemet (NPM). Inriktningen har inneburit en ny skön värld av målstyrning och mätning, uppföljning och kontroll och i motsvarande mån har vikten av diskretion och regelskepsis tonats ned. Gosplan signalerar att NPM är det nya gamla. Marknadstänkandet ska inte över drivas; den godtyckliga politiska maktutövningen är det centrala, känslan av att herrarnas gunst bestämmer ditt livsöde. Tillåtelsen kan finnas där, men dras tillbaka i nästa sekund. 2 Polisen är inte ensam om att genomsyras av post-sovjetiska ledningsprinciper. Sjukvård och socialtjänst, skolor och universitet ja, hela den offentliga förvaltningen har påverkats. Men kriminalpolisarbetet med sin ofrånkomliga fallorientering är synnerligen illa lämpat för den mikrodirigering som brukar följa när staten ska fås att prestera, vilket hotar att leda till inaktivitet och minskad motivation (för en längre analys se Björk 2012a). En negativ på verkan på moralen är väldokumenterad i forskningslitteraturen, liksom hur yrkesansvaret kringskärs (Jackson 2011; se även Guilfoyle 2012 eller Bovens och Zouridis 2002). Inte heller hittar man några stabila bevis för att det gängse svaret på dessa problem mer mål, mer mätningar, mer kontroll kan rädda systemet. NPM tycks vara dysfunktionellt i grunden. Hur det kan bli så ska jag illustrera med material från Polismyndigheten i Västra Götaland. 2 Tolkningen bygger även på Quentin Skinners analyser av frihetsbegreppet (se Skinner 2013 eller 2002). On target? Det förhållandet att NPM försvaras i alla politiska läger ger förutsättningar för en ansenlig makt. Till höger önskas kostnadseffektivitet, till vänster rättvisa och transparens. För bägge parter är New Public Management svaret, trots att frågor och argument skiljer sig åt. I denna situation skapas nästan övermäktiga beroenderelationer, där osäkerhet manipuleras. Ett konkret exempel är alla mål, mått eller mätpunkter som polisen uppmanas att förverkliga. Dessa har blivit oräkneliga och nyttan verkar stå i ett omvänt förhållande till antalet. Här har vi alltså en styrform som syftar till effektivitet och överblick men leder till osäkerhet och ett sammelsurium av deskriptiv statistik. Tendensen känns igen från andra fält eller, enligt Peter Jackson, virrvarret av prestationer belastas med ett överflöd av tolkningar (2011: 23). Som mest såvitt jag kan se har det cirkulerat ca 240 mål, mått eller mätpunkter i myndig heten. Regleringsbrevets indikatorer och övriga planeringsförutsättningar, Polisens målkarta (med 30 mål bara från Rikspolisstyrelsen), länsmyndighetens verksamhetsplan och en mer dold analysverksamhet med särskilda nyckeltal som lokala chefer kan bringas i kontakt med vid behov (tidsfrister, topsning, övertid, m.m.), mängdbrottsuppföljningen från Åklagarmyn digheten, Polisstyrelsens mål, polisområdenas lokala mål, med mera. 240 mätpunkter: Gör det att beslut blir mer distinkta? Hur gör man för att inte hamna i en situation där antalet miss lyckanden ökar i samma stund som målen blir fler? Är alla mål lika viktiga? Kan kostnad erna för uppföljningsarbetet rättfärdigas? Blir data jämförbara över tid? Hur ser sambandet mellan prestationer och effekter ut? Kanske är det bara sådant som mäts som får betydelse? Den sista frågan ska jag återkomma till strax. Övriga frågor tycks kretsa kring ett slags funk tionell dumhet i den interna kontrollen. Tagna var för sig kan mätpunkterna

21 21 verka rimliga, men den ackumulerade effekten blir något annat. När sysslorna splittras blir uppdraget diffust och det blir besvärligt att veta vad den egna organisationen är och vad man ska engagera sig i (Mowday 1998: 393). Vem vill polisen vara? Svaret vill inte riktigt infinna sig. Man kan undra var felet ligger, för insikt i problemet saknas inte. En strategisk chef säger: Vi vet att gemensamma lägesbilder underlättar för beslutsfattandet. Myndighetens analysavdelning har också jobbat med att minska antalet mål (men uppföljningen är större än någonsin, enligt NN). Ett krux är att chefer lätt förlorar sig i mer dagsaktuella bekymmer skapade av äldre beslut. Och att verka för ett nytt styrsystem anses vara en hopplös idé Det är fel fråga! Ett avgörande beslut har varit att prestationer ska baseras på ärenden. Det är en variant på ett välkänt fenomen, att med NPM går det bra att mäta knasiga saker (Jackson 2011: 13). En kommissarie med järnkoll på uppföljningssystemen säger: Det heter alltid att vi ska lösa brott, varför mäts vi då utifrån ärenden? Enligt NN finns inget alternativ till att mäta brotts misstankar, även för polisen. Allt annat känns bara dumt, säger han. Jag får ett exempel: Cassandra stjäl sin pappas kontokort plus koder och gör en serie otillåtna uttag vid 25 olika tillfällen. Pappan kontaktar polisen och en anmälan med k-nummer upprättas. Anmälan, eller ärendet, innehåller 25 brottsmisstankar. Utredningen flyter på bra, ärendet sammanfattas i ett FU-protokoll som skickas till åklagare. I statistiken får polisen 1 pinne för 1 ärende, men åklagarkammaren får 25 pinnar för 25 brottsmisstankar. En alternativ procedur, om man vill lura systemet, är att samma k-nummer förses med 25 s.k. särredovisningsanmälningar, dom tar lite tid att skriva fast jag får 25 pinnar när jag redovisar men är det så vi ska ha det?, undrar NN. Kvaliteten blir ju inte bättre precis. Eller moralen, för den delen. På liknande sätt är det i fall med flera misstänkta. Åklagaren får 5 pinnar om han eller hon väljer att stämma i ett grovt rån och ärendet omfattar 5 gärningsmän, medan polisen får 1 pinne för ärendet. Här har polisen ingen utväg man kan inte hitta på rån som inte finns! Men åklagarna kan prioritera ärenden med många misstänkta och då förlorar polisen, rent kvantitativt. Ett sätt att få många pinnar är om polisen gör en ärendesamordning av olika k-nummer med en och samma gärningsman. Arbetet underlättas och det blir många pinnar, försåvitt det inte är aktuellt med förundersökningsbegränsning, då blir det färre pinnar Mycket talar för att ärende är ett knasigt mått, men vad ska det ersättas med? Förresten, behövs alla mellanliggande indikator baserade på ärende, varför inte bara säga att brotts uppklarningen ska öka till 30 procent? I Frankrike är detta alltjämt ett av få instruerande mått (Maillard och Savage 2012: 374). Ännu bättre vore väl om den s.k. lagföringskvoten, i den nationella mängdbrottsuppföljningen, kunde tillmätas större betydelse. Detta genuina kvalitetsmått tas fram av ÅM och myndigheten är näst bäst i landet (september 2013). Kvantitet vs. kvalitet Rättsavgöranden är lika med beslutsfattande. Alltifrån de initiala åtgärderna på gatunivån, understödd av en poliseller åklagarledd förundersökning, fram till dess att dom faller och ska verkställas av Kriminalvården. Underlättas detta arbete av uppföljningar och kontroller? Kanske. I viss mån. Men inte i dagens formlösa tappning där allt spretar åt olika håll. En fråga där jag inte tvekar om det destruktiva i ett post-sovjetiskt system rör brottsutred ningarnas kvalitet, fast inte på det viset att kvaliteten försämras. Istället tänker jag på att NPM osynliggör merparten av kriminalpolisernas dagliga arbete och därför också missar hur ett ökat antal kvalitativa förbättringar leder till försämrade

22 22 kvantitativa prestationer. Detta är en mycket viktig poäng i sammanhanget. För att öka förståelsen klipper jag in ett längre utdrag från min fältdagbok. Det är en mönsterbildande argumentation från en utredningschef. 4. Polisområde Älvsborg. Jag förstår att detta är en käpphäst för NN, men inser också hur viktigt det är att jag sadlar samma kuse. Politiker, media och toppoliser pratar om försämrade utredningsresultat men man förmår inte hålla isär kvantitativa och kvalitativa aspekter. Volymerna må ha minskat men kvaliteten har ökat. Fallande sifferstaplar (eller grafer) speglar en parallell utveckling med stigande krav på fler utredningsåtgärder i varje ärende, att detta inte uppmärksammas är mycket förvånande, säger NN. Fler brottsplatsundersökningar, ökad registerdokumentation, fördjupat brottsofferarbete, fler tolkförhör, ändrad rättspraxis och ökade beviskrav från domstolarna (t.ex. är journalanteckningar från sjukhusen inte tillräckliga, idag krävs rättsintyg från särskilda läkare utsedda av Rättsmedicinalverket, endast 18 stycken i hela landet från och med 1 januari 2014), detta är bara några saker som gör att utredningarna tar längre tid och kräver betydligt mer administration är förr. Och har fått bättre kvalitet det visar antalet positiva lagföringsbeslut i statistiken från Åklagarmyndigheten. Summa summarum, De utredningsåtgärder vi gör idag vida överstiger vad vi gjorde för år sedan, och att då kräva att produktionen ska öka, leder till en ekvation som jag inte kan lösa ut, säger NN. Han kan ta kritik, det är inte det, utan vad han vänder sig emot är att ingen på allvar talar om att här finns uppenbara dilemman för den s.k. produktionen. Jag visar honom två nya rapporter där dessa reflektioner saknas. Istället vill både RPS och ÅM lägga på landets kriminalpoliser ytterligare utredningsuppdrag, alltså fler kvalitetshöjande åtgärder. NN kom menterar med orden, siffrorna kommer att bli ännu sämre i år, fast ingen verkar vilja förstå varför. Detta är alltså pudelns kärna, säger han, att kvantiteten sjunker när kvaliteten höjs. NN är uppriktigt förvånad över att vi bara kritiseras för antalet utan att man samtidigt ser till kvalitetsfrågorna. Det verkligen konstigt, säger han, att ingen tar orden i sin mun, här finns ett staket eller en mur, som stoppar upp för ett sakligt budskap. Muren som stått i vägen förkortas NPM. Eller, med andra ord, det har saknats instrument för att registrera kvalitativa framsteg som kan knytas till Polisens nationella utrednings koncept (PNU). Rikspolisstyrelsen och dess huvudmän i riksdag och regering har inte förstått betydelsen av den kvantitativa styrningen. Konsekvenserna tappas bort. I samma mån tycks de inte heller förstå att lagändringen från 1 oktober 2013, om skärpta krav på tolkning när den misstänkte inte behärskar svenska språket, kolliderar med NPM-styrningen. Mindre restriktiva bestämmelser för utfärdande av kontaktförbud, från 1 januari 2014, följer samma mönster. 5. Fyrbodal, samtal med en förundersökningsledare. Han pratar om vikten av vakna, drivna och intresserade FU-ledare, och han vill vara en sådan. Han mår illa av all skit i pressen. Varje dag försöker han motbevisa Leif GW och andra som pratar om slöa och dumma poliser. Men FU-ledning är inte en enmansshow. NN tillåter sig att tvivla på en central idé i PNU (som Genomförandekommittén tänker föra vidare). Det handlar om att FU-ledning ska vara ett renodlat uppdrag utan personalansvar och arbetsmiljöansvar. Så får man inte en erfaren och lojal personalstat som vill att det ska bli bra, det är det viktigaste av allt. Kvalificerad FU-ledning, menar NN, bygger på att du känner din personal, känner och kan utnyttja deras styrkor (och balansera deras svagheter). Jag skulle kunna sitta på månen och skriva jättefina direktiv, men det skulle inte fungera. FU-ledning är mer än det juridiska, du måste ha personalens förtroende, goda resultat handlar om mer, det handlar om sociala relationer. Förvisso kan NN tycka att det skulle vara skönt att slippa utvecklingssamtalen, men samtidigt menar han att FU-ledning är också en fråga om arbetsledning, vi kan inte besinningslöst lägga ut akter, vi måste veta vem som passar för vad, hur personalen mår, känna deras fallenhet och intresse för att kunna göra ett bra jobb. Utan denna breda repertoar kan du inte fatta kloka beslut, det är vad allt handlar om. Apropå osynliggörande vill jag komma in på allt nolljobb som görs. Uttrycket syftar på arbetsinsatser i utredningar som läggs ned sent i processen, ibland efter

23 23 flera år, och inte syns i statistiken, för den bygger på redovisade förundersökningsprotokoll till åklagare. NN arbetar med brott i nära relationer och hon säger: Det är inte många av mina ärenden som blir proto koll, men fan vad jag jobbar! Enligt hennes egen uppskattning arbetar hon kanske tre veckor under en månad med utredningar där åklagaren så småningom fattar beslut om nedläggning. Problemet är att mitt jobb inte syns, det är otroligt mycket polisarbete som inte syns. Nolljobbet kan bero på olika saker och skälen är specifika för varje fall. Två huvudtyper kan ändå identifieras: bevisningen anses inte hålla eller målsägaren ändrar sig och vill inte längre medverka i en brottsutredning (vilket kan bero på olika saker, se Björk 2009: ). Här följer några nolljobb. Först har vi ett ärende med misstänkt misshandel och flera olaga hot, en kvinna har anmält sin f.d. sambo och de gemensamma barnens far. Ärendet rymmer även en motanmälan, från mannens sida. Utredaren har hållit tiotalet förhör, låtit tömma flera telefoner, gjort kroppsbesiktningar och husrannsakningar. Ärendehistoriken omfatta 82 specifika händelser. Dock framkommer uppgifter i förhören som ger skäl att ifrågasätta vissa brottsmisstankar. Utredningen har pågått i lite drygt två månader, när åklagaren väljer att fatta beslut om nedläggning. Brott kan inte styrkas, varför det inte längre finns anledning att fullfölja förundersökningen. Ett andra ärende rör ett familjedrama där ett vuxet barn misstänks ha svindlat en (förstånds handikappad) förälder på ca Anmälan har gjort av pappans institutionsföreståndare. Utredaren har hållit ett tiotal förhör och hämtat in en gedigen dokumentation kontoutdrag, transaktionslistor från Postgirot, kontroller med långivare (t.ex. ett billån där dotterns f.d. man finansieras med pappans pengar), journalanteckningar från boendet, e-post, m.m. Allt visar att dottern levt gott på pappans pengar. Men är det ett brott? Alla i släkten är eniga: Dottern har haft en muntlig överenskommelse med pappan, det har varit okej. FU inleds i oktober 2011 och ärendet läggs ned av åklagare i augusti Akten om 563 sidor skickas till arkivet. En tredje exempel på polisarbete som inte fångas in av rådande uppföljningssystem rör en bedrägerihärva där ett tjugotal personer fått oriktiga utbetalningar från CSN. Den samlade förlusten är i miljonklassen. Det som har hänt är att en f.d. anställd på en folkhögskola har manipulerat kursrapporteringen, så att några av eleverna kunnat få ut studiebidrag efter att de slutat på skolan; en majoritet av de misstänkta har aldrig ens gått på skolan. Dokumentationen i ärendet är mycket omfattande med kontoutdrag, sms-trafik och olika typer av handlingar från CSN (ansökan om studiemedel, studieintyg, utbetalningsavvier). Det har också hållits många förhör. Men efter ett och ett halvt år, efter att ärendet lagts i balans och tagits upp igen, fattar åklagaren beslut om nedläggning. Akten är då sammanlagt på 650 sidor. Jag bör kanske tillägga att dessa exempel gäller brott med relativt låga straffvärden och med få utredare. Om man istället exemplifierar med grova våldsbrott (mord, etc.) skulle resurstiden för allt utfört nolljobb bli hisnande, enligt polisens version av New Public Management. Varför är osynliggörandet ett problem? Jo, därför att utbrändhetens främsta källor ligger i sociala relationer där den ena partens existens systematiskt spelas ned. Johan Asplund (1987) i den första och väl fortfarande skarpaste analysen av utbrändhet på svenska citerar en amerikansk polis som efter att på kort tid ha hjälpt fem barn till världen i olika nödsituationer säger: Ingen enda gång var det någon som sa: tack ska du ha inte en enda gång! Jag begär inte mycket, men det hade varit roligt att veta om dom tyckte att det var bra att jag fanns. Asplund menar att frånvaron av feedback leder till att det sociala livet bromsas upp, och därmed även engagemanget och identifikationen ja, själva livsgnistan. Han skriver: Har man en upplevelse av att bli bemött som om man inte fanns, så befinner man sig verkligen i riskzonen för utbränning eller upple-

24 24 velsen av att inte finnas är redan en fullt utbildad utbränning (s. 149). Om dessutom en viktig part i denna process är högre chefer som inte vet vad personalen gör, inte kan se bokstavligt talat därför att kontrollsystemen fördunklar väsentliga arbetsuppgifter i vardagen, då stoppas känslolivet upp. Interaktionen blir responslös. Vad tjänar det till att anstränga sig? Ingenting leder framåt. Utbrändhet är inte trötthet, utan alienation, skriver Karin Johannisson i boken Melankoliska rum (2009). Främlingskapet springer ur system byggda på det viset att ju mer du gör kvalitativt sett, desto sämre går det. När man jämt måste syssla med det som är bråttom, hänga med tåget som högre chefer brukar säga, trots att man jobbar med brottsutredningar som tar tid, blir man utbränd och bitter, går på slentrian och då blir jobbet inte bra och självkänslan låg jag vill göra ett bra jobb men det går inte. Då lessnar man och lägger ner. Verbalt beröm kan fördröja processen, men knappast vända trenden. Vill det sig illa kan berömmet tas för ett hån, om man samtidigt får veta att vi ännu inte har nått botten. Ryckigheten framför allt När poängen med kriminalpolisen tunnas ut och det kvalitativa inslaget misskänns lämnas fältet fritt för en omfattande ryckighet i organisationen. Detta märks på många områden i beslutsfattandet, i organiserandet, i kommunikationen, i lojaliteten, i engagemanget. Chefer ändrar sig hela tiden, nya avdelningar kommer till eller gamla görs om, någon säger si när en annan säger så, personalen flyttar på sig titt som tätt, fler tappade sugar kommer till. Allt sammans är negativt för lagföringen. Kodförklaringar kräver kreativitet när bevis ska viktas och vägas, tankar tar tid, eller TTT, säger en kriminalpolis, utredningsarbete är svårt. Problemet med prestationskulturen är att den inte räknar med dilemman. Allt i världen är vad det ser ut att vara, situationer är eller kommer bli kontrollerade, frågorna är klara, kriterierna är otvetydiga, resultat har antingen uppnåtts eller inte. Osäkerhet, dubbeltydighet, tillägg och omständigheter allt detta kan läsas som ursäkter, tecken på svaghet. Prestationer är kategoriska, och just häri ligger dess attraktionskraft (Du Gay 2009: 165). Brottsutredningar är aldrig kategoriska. Men i prestationskulturen är man alltid missnöjd. För väntningarna är bottenlösa, eller omättliga, därav ryckigheten. Låt mig ge några exempel. Hastigt påkomna uppföljningar eller insatser som trasar sönder den ordinarie verksamheten, det finns inget som är så irriterande, enligt NN. Knivlagen, metallpundare, spritlangning, illegala avfallstransporter, blottare, vägpirater detta är några i raden av plötsligt prioriterade problem. Siffrorna sviktar (eller en ny opinion vinner mark) och det gynnade ändras ad hoc. Probleminsikt finns inte bara hos vanliga utredare: Även höga polischefer fattar att agerandet är tvivelaktigt, eftersom det dels skapar osäkerhet om vad som gäller och vad som är viktigt, dels att det på sikt undergräver styrmedlets legitimitet i organisationen (Sandén 2010: 7 8). Andra chefer kan reflektera över att vi sitter aldrig på händerna, det växlar alldeles för snabbt, och inte heller blir det några längre diskussioner om svåra saker, kanske 15 minuter på ett ledningsmöte. En annan strategisk chef menar att uppföljning på områdesnivå skapar en osund jämförelse, det är alltid vi här och ni där, Göteborg och ytterområden, eller ytterområdena mot varandra. Vi är en myndighet och bör följas upp som en myndighet. Om inte annat därför att det också alltid finns en risk att man pratar förbi varandra, ser vi helheten själva, vi säger alltid att personalen måste se helheten, men hur är det med oss själva? Ändå fortsätter det att rycka i organisationen. Nä, nu blir det inte så : Hur ofta har man inte hört det, det löper liksom inte på, det finns ingen linje, det bara svajar, beslut kommer och går, säger en FU-ledare och berättar att konsekvensen bland personalen brukar blir en avvaktande hållning. Hon säger: Man tror inte på nånting förrän man ser det. Så triggar det politiska i polisen ett

25 25 kortsiktighetstänkande, som förvisso kan observeras på andra håll. Attityden går igen i ett stående skämt bland amerikanska toppdirektörer, eller Jag vet ju vad du gjorde för mig igår, men vad har du gjort för mig på sista tiden? (Jackall 2009: 89). Differentiering utan integrering: Denna tendens är framträdande i moderna samhällen, och polisens beroenderelationer förstärker intrycket. Riktningen kan även märkas i en rastlös förflyttning på individnivån. Normen är att du bara ska vara en kort tid på varje ställe, så känns det liksom, säger en ung polis. Ombytligheten i beslutsfattandet skapar osäkerhet och resulterar i nya specialfunktioner, som öppnar för en extensiv karriärutveckling och CV-konstruktion. Är det bra för polisen? För det kollektiva problemlösandet? Var och en är sin egen lyckas smed, säger en äldre polis, något vi existerar inte längre, känns det som. Två exempel till. Först ett kort replikskifte från ett utredningsråd, där ämnet är en kommande inspektion om ITbrott. Men var det inte sagt att vi skulle Jo, men det är ändrat! Jag har också ett utdrag från ett kurspapper. Författaren följer en av polisens ledarskapsutbildningar och beskriver känslan när redan kommunicerade beslut tas tillbaka. Det blir, så att säga, helt om och ingen vet egentligen varför. Förvirringen kunde närmast beskrivas som total. Onödig tid måste läggas på att förklara omständigheter, omständigheter som den indirekta chefen inte alltid känner till. Eller så är denna mellanchef bara inte tillräckligt förändringsbenägen När ryckigheten blir en vardaglig erfarenhet föds, paradoxalt nog, en känsla av stagnation. Det tas många initiativ men egentligen frångås inget i grunden, som om myndigheten var fylld med rörlighet på stationär basis. Alternativlöshet och anpassning riskerar att inställa sig när känslan av oupphörlighet breder ut sig och verkar utmattande (Gehlen 2011: 72 3). Och några bara gäspar. Men varifrån kommer ryckigheten? Mål- och resultatstyrningens oavsedda konsekvenser är tämligen uppenbara, särskilt i form av ett ensidigt fokus på prestationer. Det kan nog även ligga något i synpunkten om att det finns för många som vill bestämma, eller jag tror att det har blivit för många poliser som används till chefer och staber, enligt NN. Antalet chefer är också högt, nästa en femtedel av alla anställda i myndigheten har en chefsfunktion (se Palasso). Själv menar jag att ryckigheten främst hör ihop med polisens öppenhet mot omvärlden. För att förstå polisens problem måste man inse att organisationen minst av allt är en total institution, där människor på insidan kan göra som de vill utan hänsyn till vad man tycker på utsidan. Det sociala livet kännetecknas av ömsesidiga besiktningsmöjligheter, påminner Erving Goffman (2010: 297). Men varför utmanar ledningen så sällan sin kravställande omgivning? Har media ätit sig in i polisens ryggrad? Kanske är det på grund av uppklarningsprocenten eller, omvänt, att straffriheten verkar hämmande. Hursomhelst blir strategiska chefer sittande i utvisnings båset lätt slokörade och tittar på (Karlsson 2011: 25). Eller, från en annan hög chef, Polisen har aldrig haft så lojala chefer som idag, och jag menar lojala uppåt. Situationen underlättas inte heller av att det saknas aktörer i offentligheten som vill stå upp för polisens perspektiv, Vem bär den positiva informationen? Vi är bara ett valbollträ, säger en tredje polischef. Internt blir konsekvensen att det ena initiativet efter det andra dras igång, på olika nivåer. Varje enskilt uttryck är då tänkt att vara potent och kraftfullt, men intrycket blir inte sällan att osäkerheten ökar. En mycket frustrerad FU-ledare beskriver ett återkommande mönster där det som bestämdes för två veckor sedan redan är gammalt det är en jävla loppcirkus! 3 3 I ärlighetens namn måste man nog säga att storsatsningen Trygg i Göteborg, som påbörjades under senhösten 2013 och löper fram till september 2014, är exempel på en motsatt tendens.

26 26 Sammanfattande kommentarer Ryckigheten är konstruerad i det att den orsakas av en post-sovjetisk kontrollapparat. Men den har även en mer naturlig sida, som kommer sig av ett aldrig sinande inflöde av nya brott. Till det händelsestyrda ska jag återkomma i kapitel fem. Vad jag försökt framhålla så här långt är att händelsestyrningen inte kan dämpas genom en detaljerad upptagenhet med mål- och resultatstyrning. Istället tycks dessa kontrollfunktioner förstärka intrycket av en tillfällig och oöverskådlig praktik. Oklarheten tilltar när initiativ och tolkningar glider isär. Likaså befästs den typiska uppdelningen i top cops och street cops på en trist nivå. När systemen inte ens uppmärksammar vad poliser de facto gör, kan man bli riktigt orolig. en utredare borde producera på ett år svarar en ung polis med en motfråga: Hur långt är ett rep? Kanske borde man blicka västerut och i vissa delar ta intryck av situationen i England och Wales. Där har regeringen sedan några år tillbaka övergett den sifferförvaltning som i bästa fall gör att polisen når målen men missar poängen, som Christopher Hood (2006: 516) så fyndigt skriver. I dag är målet to cut crime. Inrikesminister Theresa May förklarar: Jag har från början varit klar med att det egentliga testet för polisens effektivitet, det enda mål som de kommer att bedömas utifrån, det område där lokalsamhället ska kunna ställa polisen till ansvar, rör deras framgångar i arbetet med att minska brottsligheten. Jag har inte bett polisen om att vara socialarbetare, jag har inte satt upp några prestationsmått, och jag har inte gett dem något regleringsbrev i trettio punkter, jag har sagt åt dem att trycka tillbaka brottsligheten (May citerad i Jones Et al. 2012: 229). Targetworld verkar ha fått något unket över sig, lite som förra veckans sallad. Dock måste man komma ihåg att det finns många aktörer som har intresse av att hålla liv i prestations kulturen (politiker, journalister, tillsynsorgan). Det är sant att polisernas skiftande uppgifter, deras avgöranden i olika situationer och med varierande lagstöd, kan mätas och följas upp men vad tror man sig kunna uppnå? På min fråga om hur många FU-protokoll

27 27 4 Andra hindret: Jakten på en perfekt organisation Mål-och-mått-och-mätningar rymmer en missriktad tvärsäkerhet som är svår att värja sig mot. Det samma gäller för jakten på en perfekt organisation. Fast trycket är kulturellt snarare än materiellt. Med hänvisning till en bok med titeln Reformer som rutin (Brunsson 2009) kan man säga att orienteringen utgår från att det finns en sann organisation för staten (och näringslivet) att sträva efter rationell, hierarkisk och enhetlig. Denna organisation saknar nycklar och adress; den existerar bara som en löftesrik förväntningshorisont. I en framåtriktad anda kan det miss lyckade nuet bara bli bättre. Succén är liksom redan given på förhand. Här finns alltid mer att göra. Svensk polis kan alltid bli mer planmässig, mer beslutskraftig, mer samordnad. Även om erfarna chefer vet att det ofta finns goda skäl för en organisation att operera på sätt som för en observatör ter sig sammansatta, oklara och motsägelsefulla, är dessa egenskaper nästan helt omöjliga att sälja in som lovande innehåll i nya reformer (Brunsson 2009: 7). Jag ska i detta kapitel titta på vad förväntansfulla reformer gör med polisen, och det måste tyvärr bli en ganska negativ historia med inslag av överadministration, statusdegradering och bristande ansvarstagande, ett slag avprofessionalisering med en urholkad självrespekt till följd. Inget av detta verkar till fördel för lagföringen av mängdbrott, vardagsbrott eller miljonbrott, eller vilket namn man nu vill använda för en allmänt spridd strafffrihet. Det administrations-digitala komplexet Vi administrerar ihjäl oss! Detta utrop har jag mött åtskilliga gånger under det senaste året. Byråkratimissnöjet har en lång historia, men vad är grunden i mitt fall? Samhällsforskare i den kritiska skolan älskar idén om att poliser är machomän (av båda könen), som undviker pappersarbete. Kanske ligger det något i det. Men ju mer IT-baserat arbetet blir, desto mer schablonartad ter sig denna förklaring. Anti-administrationsattityden springer ur en mycket trög praktik. Ett bra bevis för detta är att en stor del av Genomförandekommitténs direktiv avser IT-administrativa problem (för en äldre analys se Ivarsson Westerberg 2004). Låt mig exemplifierar med några data från Krimjouren vid Polisområde Storgöteborg. Under januari 2012, när enheten var hyfsat ny, hanteras 5826 ärenden. Enbart i RAR resulterar detta i loggar med rent administrativa åtgärder. Under 2012 förs successivt allt mer av den initiala FU-ledningen över till Krimjouren, så att under december hanteras 7096 ärenden och de rent administrativa rutinerna är då (en mer detaljerad tabell finns i Appendix). För att få ett hum om vad dessa siffror står för kan man hänvisa till några av namnen på de rutiner som aktualiseras: ajourföring anmälare fysisk, ajourföring brottsadministrativa upp gifter, ajourföring särskild behörighet, ajourföring underrättelse till målsäganden, anmälansupptagning avbruten, bilder upplagda i bildhanteringsprogram, huvudanmälan överförd till Dur2, godkänt grundanmälan, godkänt tilläggsanmälan, kompletterad vid godkännandet, färdigbehandlad i mottagning, RB 23:21/22 omvandlad till vanlig anmälan, visning av ej färdigbehandlad grundanmälan, lagt till slutredovisningsanteckning, utskrift underrättelse om beslutmisstänkt, överföring nya uppg. till Åklagarmyndighet, överföring redovisning till Åklagarmyndighet plus ytterligare 72 rutiner, inalles 89 stycken. Lägg märke till att dessa sysslor bara i undantagsfall kan kallas polisiära. Frihetsberövande, FU-ledning, förhör, spårsäkring, husrannsakan, beslagshantering, vittneskonfrontationer, källdrivning, spaning allt detta saknas. Vi får en illustration till vad poliser menar när de säger att vi administrerar ihjäl oss, eller vi administrerar ärendeflödet, vi löser inga brott, eller jag skulle inte be höva ta med mig brickan till jobbet, det jag gör är inte polisarbete. Kom ihåg att jag bara har redovisat ett begränsat antal

28 28 loggar i RAR. För att få en helhetsbild av det administrativa träsket dessa ord är inte mina behöver man räkna på ytterligare fem-sex system, minst. Men ändå loggar och inte en skymt av den kreativitet som den brottsutredande verksamheten förutsätter. Intet sägs heller om de kvalitativa grepp som frilagts i föregående kapitel. En utredare som saknar återkoppling säger att det finns för lite tid för FU-ledning, man administrerar grönmappar. FU-ledare ägnar sig åt att bokstavligt talat flytta papper sortera i högar, skriva direktiv, fördela ärenden, lägga i balans, skriva av. NN säger, apropå alla kringuppgifter som hindrar mig från att jobba som polis (beställa advokat, kontakta socialtjänst, trassla med SIS), att själva grundjobbet, att läsa och värdera ärenden, att vara polisiär förundersökningsledare, det får jag börja med efter kl. 16. Inte sällan, enligt hans kollega, spills tid på det hon vill kalla allmän hustomteverksamhet hämta papper, fylla på papper, skicka brev, bevaka faxen, sortera handlingar vid skrivaren, scanna och maila dokument. Följden blir att du måste skaffa dig en ännu vassare penna, men genom nedläggning och växande balanser gör vi knappast allmänheten någon tjänst, eller? Vidare om tillsyn och uppföljning, alltså den misstro som riktas mot polisorganisationen, säger en utredningschef att hela statsapparaten drunknar i administration, i frågor om vad man gjort och inte gjort och varför. En annan kriminalchef berättar att en stor del av min vardag går till att mata gökungarna ovanför, dom vill ha redovisningar och återrapporter, utlåtanden och remisssvar och analyser, och jag vet inte allt. Det tar otroligt mycket av min tid, säger NN och bläddrar i högar med skrivelser från de senaste åren. Men problemet är inte främst relaterat till tid utan till att ledningen av polisen har blivit otroligt fyrkantig, det är idag alldeles för uppstyrt och strikt. Allting är så inrutat, man stryper kreativiteten. NN fort sätter: Det finns inte längre något förtroende ut i organisationen. Det som händer är att fantasin försvinner, personalen blir arg och lessen, man far illa och blir missnöjd. Han kan bara inte förstå varför ledningen måste ta död på initiativen, för det blir sällan bra när poliser inte får lova att möta problemen på sitt egna sätt. I nästa avsnitt ska jag återkomma till kombinationen av överadministration, bristande tillit och risken för inlärd hjälplöshet. Vi måste prata om datorerna, eller alla bekymmer kopplade till polisens IT-system. Det administrativa träsket är i mångt och mycket ett digitalt träsk, här finns så mycket som verkar stjälpande istället för hjälpande. Från ett möte i januari 2013 tog jag dessa anteckningar: 6. Mötet inleds med förtvivlade diskussioner om nya förändringar i RAR och Dur2, alltså anpassningen till åklagarna och deras redovisningssystem Cåbra, kallad BMPa. Ambitionen har varit att skapa enhetlighet i rättskedjan men nyordningen beskrivs med orden det är fullt med buggar i systemen, konstiga fel dyker upp hela tiden, eller det är nya problem varje dag, eller felen är kända av RPS men åtgärdas inte, eller det är kris på Dur2-förvaltningen, eller allt är en stor sörja, eller det är fullständigt tokigt, eller omläggningen ansågs vara såå viktig men det blev bara massa fel. Rent konkret kan det handla om ärenden som försvinner, gränssnitt som borde vara identiska men inte är det (varför åklagarna inte kan se polisernas inmatningar), miss tankar som inte tas bort i misstankeregistret, slutredovisade ärenden som måste skrivas av för att man ska kunna komma vidare, nedläggningsbeslut hos åklagarna som raderar uppgifter i polisens system. Det senare gör att ärendet inte kan öppnas igen, inte annat än omfattande dubbelarbete där systemen måste rundas, bl.a. genom att fiktiva brottsanmälningar upprättas. Dur2 och Cåbra pratar inte samma språk, summerar en erfaren polis. Förändringen kan knappast kallas rättssäker. Och vad händer med statistiken, hur pass tillförlitlig blir den mot bakgrund av nämnda problem? Jag undrar: Hur mycket av FU-arbetet går egentligen till att hantera trassel? Så har det fortsatt. Under alla mina intervjuer har datorerna kommenterats, alltså rätts väsendets digitala redovisningssystem med tillhörande apparater. Mot slutet av perioden fick jag frågor av typen Orkar du prata om

29 29 skiten? Eller, Du har säkert redan hört allt om våra kassa IT-system? Men jag har fortsatt att lyssna. När polisanställda berättar om användar gränssnitt som inte är användarvänliga, eller om inköp av bärbara datorer (Polar) och dockningsstationer som saknar CD-fack ( vi hämtar ju in övervakningsfilm nästan varje dag, hur tänkte man? ), eller om svårigheter att producera statistiska serier ( historiska data för svinner hipp som happ ), eller om anställda som ligger fel i timredovisningssystemet Cops ( det finns hur många som helst ), eller om hur resurstid för alarmberedskap kodas som ut redningstjänst, eller om hur tekniska system styr juridiken, eller om hur polisiära förunder sökningsledaren blir en slav under datorn och inte en brottsbekämpare. Och så vidare. Den byråkratiska arbetsbelastningen är rent maskinell utan att någon avlastning sker (jfr Gehlen 1980: 16 20). Efter att i en kvart ha berättat om evinnerliga inloggningstider och bekymmer med att slutredovisa ärenden därför att någon till synes oviktig uppgift saknas, utbrister NN: Det går inte att resonera med en dator! En stabsfunktionär pratar om hur viktiga höstens utbildningar är, för Pust Siebel är inget vanligt system, det är inte Google, det är jättesvårt att hitta bland alla blad och flikar och vyer, man får stå för minneskapacitet själv. Bildspråket är talande. Tänk att ha Internet men ingen sökmotor. Då skulle du alltid behöva veta den exakta adressen eller komma ihåg varje enskild sökväg; det är en mardröm värd en science fiction-roman. En annan metafor för Pust, ingen lust är att man tänker sig att vägen dras om så att det tar 4 timmar med bil från Göteborg till Borås, istället för 40 minuter, som det brukar göra. Från en äldre studie citerar jag en polis när han beskriver en utbredd erfarenhet från de digitala miljöerna, Det är som att ro i snor (Björk 2009: 127). Jag har redan nämnt att inte på något annat område har Genomförandekommittén gett så många direktiv som på IT-området. Detta tyder på en långvarig oförmåga att prioritera kvaliteten i brottsutredarnas stödsystem. Istället har den ena skraltiga IT-lösningen efter den andra lanserats. Först på senare tid har RPS börjat dra i handbromsen. Men vid halvårsskiftet var ännu 33 projekt prioriterade enligt Reviderad IT-plan 2013 (43 hade parkerats ). När revideringen inleddes satt man med ett hundratal initiativ för en Modern IT-lösning och så i oktober 2013 förordar Ernst & Young att RPS börjar om från grunden med Pust Siebel. Denna import från affärsvärlden är inte ett lämpligt ärendehanteringssystem för Polisen (s. 29). Vad säger man? Mer än att denna analys redan har gjorts på golvet. För länge sedan. Uttrycket det administrations-digitala komplexet har jag inspirerats till av C. Wright Mills analyser av det militär-industriella komplexet (1956). 4 Likheterna ska inte överdrivas. Men jag tror att ett kluster av intressen hos Justitiedepartementet, Rikspolisstyrelsen och IT-branschen (datorföretag, konsulter, supporttjänster) har kommit att väga tyngre än polisens slutanvändare. Effekten blir forcerade lösning utan fokus på praktisk brottsbekämpning. Det största problemet med hypen kring datorerna är att mer angelägna verktyg tenderar att glömmas bort. David Alan Sklansky skriver att fortfarande är polisens primära teknologi verbal orden som används för att övertala och kontrollera andra i socialt samspel. Han menar att Uppmärksamhet på datorsystem leder med nödvändighet till ett ointresse för samtal. Den teknokratiska hållningen påverkar möjligheter att agera i kritiska situationer, liksom mobiliseringen för polisens sak, därtill riskerar chefer på olika nivåer att misslyckas med problempoliser och inte heller kommer organisationen kunna dra nytta av det kunnande och omdöme som finns bland personalen längst ut i linjen, skriver Sklansky (2011: 9). Ointresse för samtal verkar hämmande för kriminalpo- 4 Mills studerar det han kallar de högre kretsarna, eller de tre stora, egentligen är det president Dwight Eisenhower som myntar uttrycket det militär-industriella komplexet (se Naim 2013: 47).

30 30 lisarbetet jobbet kräver dialog och återkoppling på en daglig basis. Är man i bedömningsbranschen måste måttstockarna dis kuteras, förhör och beslut i olika bevisfrågor kräver överläggningar och feedback. Även i de svåraste av situationer måste du kunna prata med de drabbade. Hårdvaran gör inte jobbet. Fixeringen vid teknologi distraherar intresset från ännu hårdare och viktigare fakta i pro cessen, delarna som vilar på kreativitet och förmåga att bedöma (Sklansky 2011: 10). Ointresse för samtal driver, slutligen, på mot centralistiska lösningar hos chefer som tror att de inte har någon större nytta av praktiska synpunkter från utredare, FU-ledare och utred ningschefer (hit räknar jag polisområdenas stabsansvariga k-funktioner). NN sammanfattar: Förmågan att skapa kontakt är det viktigaste, det är framgångsfaktor nummer ett. Åter till frågan om hur det blivit så här, hur det administrations-digitala komplexet har kunnat få svämma över alla breddar och kraftigt försvåra för lagens hantverkare. Jag vill lyfta fram en upplevd diskrepans mellan institutionaliserade förhoppningar och faktiska utfall. Som ett stödjande mantra finns att man måste Tro på förändring eller, vice versa, blunda för levda erfarenheter och praktisk klokskap (Brunsson 2009: 148 9). Därtill kommer att omorgani seringen föder sig själv, när den uteblivna harmonin med det perfekta fortsätter att locka till handling. Det obestämda dröjer sig kvar i varje reform. Michael Reed beskriver det bra: Nya källor till osäkerhet, tvetydighet och oförutsägbarhet kommer ohjälpligt att dyka upp ofta som ett resultat av införandet av innovativa rationaliseringar designade på en strategisk ledningsnivå. Dessa kommer, i sin tur, att trigga nya rundor med tekniska, organisatoriska och kulturella rationaliseringar (Reed 2009: 568). I myndigheten sträcker sig dessa rundor ett tjugotal år tillbaka i tiden, och processen tycks ha accelererat under 00-talet. I en anonym tablå med titeln Sammanställning över organisa toriska förändringar inom nuvarande polismyndigheten i Västra Götalands län, förtecknas inte mindre än fyrtiotre större förändringar och alla förutom en avser perioden Ytterligare fem omläggningar sker fram till årsskiftet I Polisområde Storgöteborg hinner man med att både decentralisera verksamheten och centralisera den på nytt (Palm och Smedius 2012: 11 2). Eller, med andra ord, under drygt två decennier har organisationen genomgått ett femtiotal större omstöpningar med avseende på geografi, arbetsuppgifter, beslutshierarkier och ansvarsområden. Och något slut är inte i sikte. 7. Möte med representanter från Polisens kontaktcenter. Vi pratar om reformidéerna i Polisens hantering av anmälan om brott (RPS 2013e). PKC föreslås bli en sorts regionala krimjourer, vilket gillas av respondenterna. Men fortfarande ligger det mycket i uppfattningen om att PKC är en fasad, på baksidan finns ingen fungerande anmälningsmottagning servicemålen kan inte nås, FU-ledarna får endast besluta i anmälningar som gäller den egna myndigheten, relationerna till LKC haltar, kontakten med inre befäl eller motsvarande glappar, tipsen blir svåra att värdera när man saknar lokal kunskap, Internet-anmälningar fungerar inte alls IMSE har kört i diket fullständigt, säger NN. Så går det när vanliga människor ska skriva polisanmälningar, dom vet ju inte vad vi behöver veta. Annat fungerar bättre, såsom registreringen i olika skaderegister, utskrifter av förhör och ljudfiler i videoinspelningar (främst barnförhör), klusteranmälningar från stora aktörer (Västtrafik, m.m.), och på nätterna tillåter man sig att prata en stund med människor som tappat fotfästet. Pratet ingår i polisens uppdrag och blir även ett sätt att avlasta LKC och patrullerna på utsidan (fast telefonsexkillarna måste avvisas). I dialoger med K arbetar man kontinuerligt med att laga hålen i systemet, vilket underlättas av att cheferna är kriminalpoliser. På andra orter saknas erfarenheter av utredningsarbete. Där är PKC-cheferna inte ens poliser! Övervakningen av operatörerna är minutiös, bokstavligt talat. Varje sekund framför datorn och telefonen loggas i realtid. Just därför blir ledarskapet mycket viktigt. Vi försöker prägla, fostra och coacha gapa och skrika hör till medeltiden, och vet du vad, beröm fungerar. Åter till den planerade omorganisationen som innebär en maktförskjutning till vår fördel. Om andra accepterar det-

31 31 ta är en öppen fråga. Man kan även fråga sig om ytterligare centralisering är att föredra. Behöver polismyndigheten fler stora drakar? Jag tänker på gårdagens intervju och hur NN med kraft hävdade att kriminella regelbrott, med vissa undantag, måste utredas där de hör hemma, på det lokala planet. Ju mer rationell, hierarkisk och enhetlig starka aktörer tror att polisen kan bli, desto fler tekniskt-administrativa åtgärder måste utföras och följas upp, och så sker denna okontroller bara tillväxt av byrån (röran med ständigt nya brottskoder i RAR är värd en egen studie). Inte heller kan man bortse från hur en viss minnesförlust följer i spåren av reformarbetet (Brunsson 2009: ). Det är inte ovanligt att samma saker förordas om igen men i en annan förpackning, kanske inte direkt på varandra men med några års mellanrum, i större eller mindre skala. Receptet för denna amnesi är hög personalomsättning, frekventa byten av organisationens toppchefer och många konsulter. Med friska ögon går det fint att göra om gamla misstag, skriver Brunsson sarkastiskt. Nog kan detta kännas igen. Yrkesprofessionalism, adjö Polisen är ett bra exempel på hur organisationer tvingas att anpassa sig till problem och lösningar som definieras av andra. Min bedömning är att denna tendens har fördjupats med hjälp av NPM-metoder, ideliga reformer och överadministration (se även Savage 2007). Jag vill tillfoga att en betydande svaghet när reformarbetet blir rutinmässigt yttrar sig i en likgiltighet för praktiska kunskaper. Med hänvisning till Julia Evetts (2011) kan man säga att yrkesprofessionalismen, som växer inifrån och underifrån, har ersatts av en organisationsprofessionalism, given utifrån och uppifrån. En äldre polis säger lakoniskt: Det är faktiskt inte som många kommissarier tror, att bara för att du inte är befordrad är du imbecill. En annan kollega beskriver situationen som att: Vi är uppryckta med rötterna och har legat i solen alltför länge, det finns ingen växtkraft kvar. Mindre poetiskt, men med ett klassiskt uttryck för missaktning och dominans, heter det att: Jag är så trött på att bli rövkrängd. Analyserna i detta avsnitt handlar inte om att organisationsprofessionalismen, enligt Evetts, får skadliga effekter i egenskap av ökad byråkrati, formulärifyllande och pappersflyttande (s. 416). Det jag vill komma åt är hur utredningsarbetets status har devalverats och hur respekten för yrkeskunnande och praktiska kunskaper har minskat till följd av en önskan om organisatorisk perfektion (Jfr. Ju 2012:16). Status handlar om värden, om hur människor hissar och dissar varandra. Det syftar på sociala relationer där anseende fördelas på ett hierarkiskt sätt. I allmänhet är det eliten som räknas och framkallar en känsla av prestige. Men begreppet är flexibelt och bundet till situationer (Nisbet 1993). Ofta syftar det till exklusivitet och kan omfatta ting. Så det rena antalet har betydelse. En grundregel verkar vara: Ju fler utövare, desto lägre status. Helt centralt är hur människor upplever status, eftersom det får betydelse för hur de agerar. Vad en individ gör och det värde som hon har som människa har en tendens att sammanblandas (Ulfsdotter Eriksson och Flisbäck 2011: 26). Möts du med misstro kan andras bedömningar läggas till grund för den egna identiteten. Självrespekt och social besiktning är träget förbundna. I grund och botten är hög status alltid förknippad med autonomi. Hur hänger detta ihop med ställningen för den brottsutredande praktiken? Jag ska ta upp tre saker avsaknaden av diskretion i anmälningsmottagningen, uppdelningen i viktiga och mindre viktiga polisavdelningar ( ett A- och B-lag ), samt en bristande kunskapsöverföring mellan generationer. Statusskillnader aktualiseras i samtliga fall. Här speglas hur polisernas självrespekt och praktiska kunnande trycks tillbaka, särskilt i fråga om mängdbrott, vilket misstänker jag får långtgående konsekvenser för möjligheterna att klara upp fler brott.

32 32 Avsaknad av diskretion i anmälningsmottagningen: Skrivningen syftar på att vem som helst idag kan anmäla vad som helst till polisen ( kunden har alltid rätt ). Vilket har öppnat för Polisens kontaktcenter (PKC), där anmälan tas emot av operatörer isolerade från de lokala kriminalpolisavdelningarna, och Internet-anmälningar, där en maskin sköter registreringen. Att avvisa en anmälare är inte tillåtet, heter det med dubbel emfas i rutinbeskrivningen för PKC. Nyordningen har sin grund i flera JO-beslut (t.ex ) med innebörden att aldrig så erfarna kriminalpoliser i mötet med en anmälare är kapabla att avgöra om ett brott har begåtts eller kommer kunna utredas med framgång. Allt ska registreras utan uppskov, någon prövning av den inträffade händelsen får inte ske, påbjuder Justitieombudsmannen. 5 Högsta domstolen får göra sina bedömningar efter eget huvud men poliser har ansetts vara skyldiga att bocka/ niga för JO: Vid sidan om denna uppenbara statussänkning, varigenom den enskildes omdömesförmåga sätts ur spel, får nyordningen till följd att nonsens-anmälningar sinkar polisen. Varje dag skriver jag av massor av ärenden som andra kunde ha fimpat innan mig, säger en polis i rollen som initial FU-ledare. Som brukligt är har statussänkningen kopplats till nya kontrollprocedurer, eller Jag vill anmäla att mina grisar äter för mycket om jag inte tar emot denna anmälan blir det varning eller löneavdrag, det är ju ett gissel. 5 Resonemanget hänger samman med den i svensk rätt gynnade legalitetsprincipen med både åtals-, för undersöknings- och rapporteringsplikt. Men kanske är det en onödig övertolkning av JO (Bring och Diesen 2009: ; se även 9 Polislagen och Björk 2005). Mot legalitetsprincipen står en opportunitetsprincip med möjlighet att göra undantag i enskilda fall. Sådan är rättsordningen i Danmark och där har polisens förundersökningsledare rätt att avvisa anmälare efter en lämplighetsbedömning. Man kan fråga sig om inte en alltmer utbredd processekonomisk reglering i Sverige är att jämställa med en opportunistisk nyordning, och i så fall borde väl detta gälla även för polisens anmälningsupptagning. Varför ska den vara fortsatt oekonomisk? Antagligen handlar saken inte alls om juridik. I bakgrunden finns en utbredd skepsis mot vanliga poliser. Grisexemplet är påhittat men här följer några exempel från verkligheten: En man som vill anmäla att en granne har terroriserat honom i 15 år via en digital-box, en kvinna som vill anmäla att någon har ätit upp hennes medicin, en man som vill anmäla att statsministern har stulit hans hotmail-konto, en kvinna som vill anmäla att en man har stulit hennes kvinnlighet, en man som vill anmälan att han har fått lök i ögat, en kvinna som vill anmäla att någon har krockat hennes kundvagn, en man som vill anmäla att han inte fått köpa telefonsex med kvinnor från Skara, som utlovat (istället fick han nöja sig med kvinnor från Borås), en kvinna som vill anmäla att någon har stulit tre öl i hennes kylskåp, en man som vill anmäla I en översyn från Stockholmspolisen menar man redan 2009 att frågan om begränsningar i utredningsskyldigheten måste lyftas till RPS (Polismyndigheten i Stockholm 2009: 107). En yngre polis i mitt material pratar om att den legalistiska tolkningen har kommit att drivas in absurdum, det skulle behövas en större flexibilitet i anmälningsupptagningen. Hon menar att det blivit svårare att lösa saker praktiskt, istället dras polisen in i det juridiska, och systemet förlamas nästan kan man säga. NN vill inte tillbaka till en tid när poliser kunde läxa upp folk och vrida om nosen så den blev blå; även känt som näsning. Hon vill kunna be människor att sansa sig och tänka till, att de kommer till stationen nästa dag och reder ut saker och ting i ordnade former, inte utanför krogen där rus och adrenalin förblindar alla parter. Är det fortfarande aktuellt att anmäla, bör så ske. Andra vill kunna avvisa en anmälare direkt. Den dagen vi får säga nej till en anmälan kommer det bli skillnad, menar en kriminalchef. Konsten att prata bort en anmälan är nog inte helt utdöd, och kanske säger mina respondenter bara sådant de tror att jag vill höra (att de följer regelverket). Avgörande för min tolkning är att handlingsfriheten de facto har ogiltigförklarats av JO, att omdömesgilla praktiker ersatts med en renodlad servicefunktion, att PKC frikopplats från kriminalpolisavdelningarna och att deras FU-ledare saknar behörighet att fatta beslut utanför sin egen läns-

33 33 myndighet (trots att anmälningar kan göras från hela landet), allt detta indikerar en misstro mot professionens skön. Polisernas initiala omdöme går inte att lita på. Därtill ska läggas alla utredare som be rättar om obefogade anmälningar de faktiskt har hanterat, eller låtit komma in i systemet. 8. Måndag, utsättning på Krimjouren. Trots att beredningsgruppen jobbat extra under söndagen kan NN tolv timmar senare inte säga annat än att: Vi har 90 friska ärenden att ta tag i, det är en strid ström som aldrig tar slut. Och jourkommissarien berättar om följande samtal i natten: Jag vill göra en anmälan mot polisen. Jaha, gäller det ett särskilt ingripande? Nej, dom är här hela tiden och rotar runt i min lägenhet? Har du poliser hos dig nu? Nej, dom var här förut och även på dan var dom efter mig när jag var på macken, tre poliser förföljde mig inne i butiken. Hur såg kollegorna ut, har du kanske ett namn eller numret på deras bil? Nej, dom var civila, dom kollade på mig hela tiden. Dom är alltid olika, det var bara idag man såg ut som byggjobbare Här någonstans slutar NN att lyssna, säger tack och upprättar en anmälan, bara för att sedan lägga ned densamma. Uppdelningen i ett A och B-lag: Detta är den folkliga beskrivningen av tjänsteföreskrift 400, som bara finns i Västra Götaland. Nyckelmeningen lyder: Den särskilda kriminalpolis verksamheten ska bedrivas vid länskriminalpolisen (LKP). Innebörden specificeras i en bilaga där ett 100-tal brott förtecknas, framför allt grova brottsbalksbrott, men även grova narkotikabrott, organiserad brottslighet och miljöbrott. Tjänsteföreskrift 400 reglerar även efterforskning med särskilda spaningsmetoder, och här slås LKP:s tolkningsföreträde fast. LKP är alltså den särskilda kriminalpolisverksamheten, resten är allmän utredning. Värdeskillnaden är otvetydig. Inte ofta förbinds högstatusfenomen med det allmänna eller, vice versa, i Polisområde Storgöteborg går Utredningsenheten under namnet fulkrim och unga poliser söker sig bort på grund av grönaktsallergi. Det är väl också signifikativt att en polisassistent automatiskt blir befordrad till polisinspektör, om han eller hon anställs vid myndighetens LKP, men förblir assistent vid övergång till en allmän utredningsenhet. Det centrala för mig är vad denna sortering gör med kriminalpolispraktiken, alltså hur utredning av mängdbrott påverkas. Ett flertal konsekvenser har anmält sig. Alla uppträder inte överallt i myndigheten och på vissa håll har utredningschefer och stabens k-funktioner aktivt arbetat för att hålla emot. Man har då mindre problem med efterföljande fenomen: 1. Svårt att rekrytera personal till K, alternativt en hög personalomsättning. 2. Rekrytering med hjälp av omplaceringar, rehab-lösningar eller kommenderingar. 3. Svaga eller uteblivna spaningsresurser, ett ensidigt fokus på anhållna och häktade. 4. Krympande tid för samtal och återkoppling mellan FU-ledare och utredare. 5. Föråldrad infrastruktur: Teknik, eller förhörsrum som du får be om ursäkt för. Samtliga punkter kan tas för tecken på låg status (internt), och det påverkar myndighetens möjligheter att prestera på topp. Men, som sagts, det finns kriminalenheter där problemen är mindre framträdande och det beror sannolikt på att följande attityd i hela dess betydelse av tankar, känslor och handlingar har kunnat försvaras: Om en polis inte uppfyller kraven för yttre tjänst, så uppfyller han eller hon inte våra krav heller, säger en utredningschef och drar ett streck under, Brottsutredning är en kvalificerad verksamhet, det är ingen reträttplats. Ett annat statusfenomen, som inte går tillbaka på skillnaden mellan särskild och allmän K, rör relationen till O. En viss rangordning märks på det viset att IGV, eller ordningssidan, dimen sioneras för att kunna klara sitt uppdrag. Här finns beslut och koefficienter för att räkna ut en minibemanning i form av antalet radiobilar, etc. Utredningsverksamheten har aldrig resurs satts efter dessa

34 34 grunder (Jordanius och Litstrand 2013: 7). En kriminalkommissarie menar att en konsekvens blir att vi får alltid förklara oss och motivera varje litet önskemål, det är som om blåskjortorna högre upp inte vet vad vi gör. Med vanmakt i rösten säger en FU-ledare, när alla radiobilar är bemannande får vi ta dom som har blivit över, hur länge ska vi hålla på så? Bristande kunskapsöverföring mellan generationer: Detta statusfenomen har bäring på flera av punkterna i listan ovan, och det yttrar sig i att hantverkskunnandet tunnas ut. I värsta fall får man en situation där spolingar som vet väldigt lite, tränar spolingar som vet ännu mindre, som tränar spolingar som inte vet ett dyft (Maple 2000: 39). Men jag vill framförallt fästa uppmärksamhet på hur de äldre polisernas erfarenheter och känsla för brott, i fråga om både den juridiska och den kriminella terrängen, hur dessa kunskaper inte traderas vidare. Vi låter bara de äldre kollegorna lämna oss, säger en ungdomsutredare, ordnade former för att gå parallellt saknas för både poliser och civilanställda. Eller, enligt en förhörsledare, aldrig nånsin har vi tankat ur klokskapen hos den äldre generationen, här har vi varit jättedåliga. I bästa fall tas pensionerade utredare i anspråk för insatser mot balansen. Mer genomtänkta generationsväxlingar får man leta efter och, enligt en kriminalpolis, ingen kurs i världen kan lära dig det du kan få från äldre förebilder. Samma sak tycks gälla för k-expeditionernas personal gamla ersätts med nya (i bästa fall) men något mentorskap blir det inte tal om. För att få till stånd en naturlig kunskapsöverföring måste vi tidigt sätta ihop grupper med yngre och äldre medarbetare, menar en kommissarie. Varför? Jo, därför att K ska kunna ha en rimlig möjlighet att svara upp mot de krav som kan komma att ställas i framtiden. Det är kunskapsöverföring som resiliens, kan man säga. Jag återkommer i senare kapitel. Avsaknad av diskretion, skiktning i ett A- och B-lag, ointresse för generationsväxling: Så har yrkesprofessionalismen fått vika för en organisationsprofessionalism, som föder en mycket negativ dialektik mellan status, yrkesstolthet och brottsuppklarning. De socialpsykologiska mekanismerna i sammanhanget är flera. När skamkänslan växer föds tankar om att du inte är ansvarig för eller kan styra dina egna handlingar. Självförmågan, eller tilltron till den egna dugligheten, stoppas upp. I utbyte får man det som på fackspråk kallas inlärd hjälplöshet (Bandura 1997: 343 6), och polisernas prestationer faller. En annan möjlig respons syftar till ett mer diskret motstånd. Medling mellan olika normregioner försvåras. Istället utvecklas ett slags jobba långsamt-aktiviteter (Jagd 2011: 353 4), och polisernas prestationer faller. När ansvarskänslan tunnas ut öppnas även för ett annat lurigt problem, som får till följd att brottssamordning brister och dubbelarbete frodas. Detta är temat för nästa avsnitt. Klanderundvikande annanism Byråkratitillväxt och försvagad yrkestolthet är grogrunden för allehanda revirpinkande. Läsaren måste ha sambanden klart för sig. Det djuriska beteendet är inte en naturlig impuls bland poliser. I den mån bristen på hjälpsamhet har med kultur att göra, så har agerandet sitt ursprung i en vidare interaktionsmiljö (Scott 1995: 40 5). Inbillar man sig att kultur enbart handlar om inställning går förståelsen förlorad (det brukar leda till att man tycker att poliser är lite dumma, i enlighet med ett sedvanligt attributionsfel där yttre observerbara handlingar förklaras av inre egenskaper eller personliga särdrag). Nej, orsakssambanden, menar jag, går från organisering ( Gosplan, etc.) till kultur med klanderundvikande som en central mekanism. Själva handlandet syftar till att inte kunna anklagas för att göra fel. För att förklara hur jag tänker ska jag ta hjälp av The Blame Game (2011) av Christopher Hood. Det är ingen slump att jag återvänder till honom, som var en referens redan i kapitel tre. Hood analyserar ett spel med klander och kritik, hur organismedlemmar påverkas av och hanterar omvärldens förtrytelse. Ansatsen kan dubbelex-

35 35 ponera både revirpinkandet och ryckigheten i organisationen. Båda dessa saker kan betraktas som metoder för att undvika ogillande ifråga om bristande perfektion. Ryckigheten blir manipulativ med målet att utåt kunna säga: Men det var ju då, nu har allt ändrats. Sådana utspel förutsätter frekventa omorganiseringar. När det väsentliga är att avskärma sig från klander och förbli dunkel kommer betoningen, i första hand, att ligga på att designa organisationen så att olika enheter avskiljs från varandra och från sin tidigare historia alltså motsatsen till vad som vanligtvis brukar vara en ledstjärna i talet om en god offentlig förvaltning (s. 69). Tolkningen kan kallas cynisk, eller stygg, dock tror jag inte att den belyser ryckigheten i sin helhet. Men jag tror att en bristande hjälpsamhet väldigt väl kan beskrivas som föregripande reaktioner på en kommande granskning. För att inte riskera kritik och möjlig tuktan (internutredning) bör du se till att någon annan tvingas syssla med det som är problematiskt. I mitt fall benämns ett sådant klanderundvikande annanism, eller jämställs med att få Svarte Petter på hand; tidsödande ärenden, brister i bemanningen, ökad administration, röda sifferstaplar. Följden blir att ärenden dansar runt utan att hamna på en utredare, det är förödande och dränerar folk på energi, menar NN. Agerandet försvårar för brotts- och ärendesamordning, där en avvaktande hållning främst verkar göra sig påmind i insatser över enhets- och områdesgränser (Jordanius och Litstrand 2013). Centraliseringen i Polisområde Storgöteborg med fler nivåer och nya skiljelinjer underlättar inte heller för ett pro-socialt agerande. Även åklagarna kan misstänkas ägna sig åt klanderundvikande strategier, när de i ärenden med dålig prognos lämnar direktiv om en lång rad utredningsåtgärder, så att de kan säga om något tillsynsorgan vill blanda sig i eller en självutnämnd granskare från pressen tar kontakt att vi åtminstone har gjort det, och det, och det Mycket handlar väl om att ha ryggen fri, säger en civil utredare. I affärslivet kan man prata om vikten av att kunna springa ifrån sina problem (Jackall 2009: 95). Själv tänker jag att ansvarsutkrävande mest är destruktivt och bör skiljas från ansvarstagande. Det förra är en politisk konstruktion som premierar rädsla (och stärker gruppidentiteten hos rättrådiga kritiker). Att ta ansvar, däremot, är en del av det yrkesprofessionella. Det hör till lagens hantverk, är en fråga om att vilja göra jobbet väl. Låt mig ge ytterligare några exempel på samma klanderundvikande tema. En mordutredare klagar över arbetet med inkommande tips och säger: Det känns som om vi släpper huvud spåret och metoder vi vet fungerar, och istället koncentrerar oss på tips från kreti och pleti, bara för att ingen efteråt ska komma och säga att vi inte har kollat upp allting. En annan kriminalpolis pratar om hur vissa chefer verkar vara fixerade vid att leta upp olika miss grepp, det blir liksom viktigare än att vi löser brottet. Hans kollega pratar om chefer som stormar in och vill veta vad vi har gjort för fel, det är ju också ett sätt att leda och styra. Redan Franz Kafka fann sig leva i den nervösa tidsåldern. Ihållande rannsakningar på ovissa grunder för berättelsen framåt i Processen (1925), så helt nytt under solen är väl inte fenomenet. Men jag tror att några synnerligen oönskade effekter av en politisk förbättringsvilja kan skådas i en klanderundvikande repertoar, inte bara hos polisen. Men just därför att sådana dysfunktioner kan observeras där, i den statliga maktens centrum, så finns det skäl att ställa frågor om The End of Power, med en fräck boktitel av Moisés Naím (2013). Är reformer ett tecken på svaghet? Är annanismen svaret på omvärldens hegemoni? Sammanfattande kommentarer Med läsarens tillåtelse skulle jag vilja skruva upp resonemanget och sammanfatta genom att säga följande om hur omvärldens perfektionsförväntningar hotar att bakbinda polisen: Från Weber har vi en idé om att byråkratiseringen följer

36 36 av masspolitikens ständigt växande ambitionsnivåer. Ju mer jämlikhet och enhetlighet och förutsägbarhet som efterfrågas, desto flera lagar och regler och kontrollorgan måste man räkna med. Det är ingen evig sanning men en stark tendens. Som fick Weber att likna framtiden vid ett hus byggt på slaveri, eller en iskall polarnatt (1994/1918: 158, 368). I den moderna staten har människorna fått ett potent verktyg för att utrota mångtydighet och skiftande grunder för beslut. När också republikanska idéer om maktspridning går förlorade i en vidare byråkratiseringsprocess öppnas för en allt igenom reglerad ordning där inte ens staten går fri. Inte heller blir det alla gånger som man tänkt sig. Ordningen blir lätt labyrintisk och svår att hitta ut ifrån. Varje förbättring hotas av överadministration, statuskonflikter och klanderundvikande ageranden i statsförvaltningen. Nils Brunsson (2009: 129) menar att reformeringens aldrig avslutade pålagor speglar den enskilda organisationens maktlöshet. Att initiera reformer är inte svårt. Att hålla reformer borta från agendan, å andra sidan, kräver en maktkoncentration som knappast existerar i nutida organisationer, skriver han. Överallt och alltid: Klandertillskrivande aktörer med målet att binda polisen. I värsta fall leder denna kontrolliver till att uråldriga antagonismer i samhället inte kan kontrolleras manligt sexualiserat våld, etniska konflikter, gängkrig.

37 37 5 Tredje hindret: Planeringsideal För tjugo år sedan skrev David Bayley i sin bok Police for the Future (1994) att en av de bäst bevarade hemligheterna var att polisen inte kunde förhindra brott. Poliser och experter visste detta men inte allmänheten, fann Bayley. Jag delar inte denna bedömning helt och fullt, ändå vill jag formulera en parafras på hans resonemang: En av de bäst bevarade hemligheterna är att polisen inte kan styras rationellt. Ledningsorganisationen kan aldrig bli ändamålsenlig och inriktningen kan inte planeras särskilt långt i förväg. Motsatsen är en myt och kunskapen om polisens ostyrbarhet är något som man måste smussla med. Poliser vet detta, allmänheten har det på känn men experter och politiker framhärdar i en tro som även Bayley hade (särskilt 1994: 160 1), nämligen att det skulle gå att konstruera en vetenskaplig polisorganisation. Jag ska utveckla mitt resonemang i tre steg. Först skissar jag idéerna bakom arbetet med att göra polisen mer planmässig. Sedan beskriver jag hur Polisens underrättelsemodell (PUM) har blivit precis det den inte fick bli, nämligen en styrande organisationsstruktur, PUM-O (förkortningen är mitt påhitt). Slutligen vill jag diskutera hur en central idé i PUM om att kunna prioritera på goda grunder (underrättelseinformation), hotar att upplösas i ett intet. Upp till kamp mot det händelsestyrda Under denna rubrik ska jag behandla idéer som är förknippade med ett kunskapsbaserat polisarbete (Gundhus 2013). Inriktningen, som även kan kallas pro-aktiv eller predictive eller underrättelsestyrd, bottnar i en tro på att polisen kan vinna över händelsestyrningens bistra realiteter (Ratcliffe 2008). Rottrådarna är flera inte minst en kriminologisk forskning som på delvis ideologiska grunder hävdat att polisens brottsbekämpande förmåga är minimal. Istället måste polisen bli vetenskaplig och planmässig, kunna göra insatser innan brott begås, upptäcka kriminella tendenser före dessa har blivit en påtaglig realitet i närområdet (på senare tid har ingen hävdat detta oftare än Lawrence Sherman). Därtill hänger orienteringen ihop med ett växande hot från både kriminella gatugäng och maffia-organisationer, samt ett anti-terrorarbete där man lär av militära underrättelsetjänster. Ett tag refererades det hela i termer av Kent-modellen, men vanligare är att man idag talar om en professionell polis. Jag ska på en gång säga att jag är skeptisk till denna förnuftsentusiasm (mina tvivel delas av Waddington 2012, Sklansky 2011, Reiner 2011 och Moore 2006). För det första är polisen ingen akademisk inrättning. Polisen är en maktorganisation med uppdrag att tömma samhället på privat våld. Guidad av sin misstro ska poliser se till att en skötsam majoritet får leva i fred och frihet samtidigt som en kriminell minoritet konfronteras och låses in. Juridiken bygger på att gränsen mellan avvikelse och konformitet försvaras. Niklas Luhmann (2004: 146) skriver: Lagen diskriminerar. Den beslutar för någon mot någon annan och allt detta i relation till en framtid som är okänd. För det andra har kunskapsbaserade ideal gifts samman med orga nisationsprinciper som är okänsliga för frontlinjens behov. Med principer som undertrycker fallenheten för det oförutsägbara. Hellre än att grunda arbetet i den vetenskapliga metoden, skriver Michael Brown (1988: 296), bör vi fråga oss hur det moraliska omdömet kan danas bland vanliga poliser. Jag delar denna analys och ska plocka upp tråden i nästa kapitel. För att ge en antydan om händelsestyrningens storhet följer några inblickar i det operativa morgonmötet. Varje dag kl gås det senaste dygnets händelser översiktligt igenom av myndighetens högsta chefer. Antalet händelser anges i händelserapporter, eller HR, och antalet nya brottsanmälningar anges i form av k-anmälningar, där k står för kriminal: 2 april, Operativt morgonmöte (efter Påsk-helgen): 1697 k-anmälningar (1034 i Polisområde Storgöteborg), 20 an-

38 38 hållna/häktade, 3523 HR: 23 försvunna personer, självmord, inbrott, personrån, mord, skottlossning/skadade, gräsbränder, butiksrån, mordbrand, grova stölder (bl.a. märkeskläder från Holmens Herr), grov barnmisshandel (bebis på 7 månader), utpressning, bilbränder, grov misshandel (t.ex. så har en person blivit överkörd med bil), våldtäkter, trafikdöda, drunkningsolyckor, stöld från polisbil, våld mot tjänsteman (polis), ett större parti med narkotika har hittats av allmänhet (17 kg hasch), hot mot ledande politiker i Göteborg ( alla ser inte fördelarna med trängselskatten ), visst tumult i samband med den allsvenska premiären mellan Elfsborg och AIK, m.m. 14 maj, Operativt morgonmöte: 581 k-anmälningar (347 i PO Storgöteborg), 22 anhållna/häktade, 615 HR: 5 försvunna personer, en bärsärk på rättspsykiatriska enheten i Göteborg i förra veckan var mannen närapå att döda en kvinna i Falköping; flera ben i hennes huvud krossades, ett öga är amputerat, m.m. (mannen med okänd identitet har även hunnit slå sönder två celler och ett poliskontor), mordförsök, vapenbrott (pistoler, gevär, ammunition), mordbrand, stöldgods, skadegörelser, bostadsinbrott, misstänkta sexköpare, sabotage, m.m. 31 maj, Operativt morgonmöte: 500 k-anmälningar (327 i PO Storgöteborg), 13 anhållna/häktade, 703 HR: 6 försvunna personer, mordbrand (större garagelänga), dubbel våldtäkt, misshandel, personrån, bostadsinbrott, grova stölder (kassaskåp, tobak samt glasögonbågar till stora värden), skadegörelser, ett avlivande av kamphund efter att den försvarat sin medvetslösa matte och gjort utfall mot ambulanspersonal, och så berättar NN att tingsrätten släppt ut två gängkriminella bröder, så nu har vi ett svårt skyddsarbete framför oss, m.m. 9 september, Operativt morgonmöte (efter helgen): 1215 k-anmälningar (764 i PO Storgöteborg), 41 anhållna/ häktade, 2148 HR: Helgen har varit intensiv onsdagens dubbelmord har följts upp av tre nya skottlossningar och två skadade personer, båda är skjutna i knälederna (en utomlegal straffaktion och en förmodad narkotika affär som gått snett), den tredje skjutningen mot två lägenheter i Biskopsgården är en vedergällningsaktion i de aktuella gängstriderna. I övrigt rapporteras om försvunna personer, mordförsök, grova våldsbrott (misshandel utomhus och relationsbrott, bl.a. en kvinna som försökt gasa ihjäl sina barn), våldtäkter, utpressningar, person rån, inbrott i bostad (ett 20-tal), grova stölder (kapellskärningar), bilbränder, skadegörelse, ficktjuvar, en pedofil utanför en skola, rumänska ficktjuvar, grön laser mot lokaltrafiken, street racing och, förstås, fylleri (ett 100-tal LOB), m.m. Och så har dykare hittat en styckad kropp i havet utanför Strömstad LKP har det ju tufft! 21 november, Operativt morgonmöte: 522 k-anmälningar (353 i PO Storgöteborg), 15 anhållna/häktade, 707 HR: 5 försvunna personer, mordförsök (skottlossning nr 56 i år), ynglingen vill inte på något sätt medverka, vapenbeslag (AK 47, Uzi, pistoler), väpnade rån, personrån, åldringsbrott gånger tre (75, 86, 92 år), grova stölder (bl.a. märkesväskor hos NK; ännu en inkörning), bostadsinbrott, bilbränder, våld mot tjänsteman (polis och väktare; kniv och luftvapen), ficktjuvar, självmordsförsök, naken blodig man i trappuppgång, m.m. Brott som nämns i dessa anteckningar är sådana som sticker ut. Sammantaget pratar vi om nya brott varje dygn, året runt. Att tro sig kunna rå på ett sådant inflöde kan förvisso liknas vid att jaga vind. Ändå startas ständigt nya insatser för att upptäcka ännu fler brott, som om det inte räckte med alla nyanmälda bedrägerier, stölder eller brott i nära relationer. Är det en slump att tio år med fokus på planlagt polisarbete går hand i hand med en svikt ande resultatutveckling? Tänk om framstegstanken är huvudsaken? Att K-sidans miss lyckande handlar mer om inbillade rationella organisationsmodeller än svaga prestationer? Jag är benägen att tro det. Ju mer planmässigheten betonas, desto sämre går det i form av minskad lagföring. Kriminalpolisiära framsteg kräver en fallenhet för att gå baklänges. Förstå mig rätt: Det är de generella, hyperkomplexa anspråken och de oönskade verkningarna i polisens mittfåra som jag anser vara planeringsidealens stora problem,

39 39 inte den konkreta underrättelseinhämtningen med uppgiftslämnare och källdrivning, infiltratörer och hemliga tvångsmedel. Kriminalpolisarbetet skulle stå sig slätt utan dessa saker (se Björk 2012c). Min poäng är att myten om framsteget i polisernas värld har medfört en rutinisering där förstenade lämningar av en ursprungligen optimistisk tro fortsätter att utöva ett starkt inflyt ande som motiverande krafter (von Wright 1993: 54). När det planerade också förenas med det sifferförvaltande går överblicken förlorad, eftersom att systemets själva verksamhet består i att bygga en ständigt mer komplicerad struktur (s. 32). Detta invecklade bygge sker främst på mitten av organisationen, kan man tillägga. Organisationsmidjan svullnar upp. Polisens underrättelsemodell-o Planeringsviljan hos svensk polis förkroppsligas i Polisens underrättelsemodell. Denna har rullats ut i samtliga polismyndigheter under 00-talet. Både Polisorganisationskommittén och Genomförandekommittén tycks vilja fortsätta i samma hjulspår. Förebilden hämtas från England i form av National Intelligence Model (NIM). Där gör Michael Levi och Mike Maguire (2012: 197 8) bedömningen att modellen har slagit fel. NIM kallas ett lapptäcke, en stapplande och oordnad utveckling där det mesta har stannat på en retorisk nivå av väl villiga intentioner. När det gäller organiserad brottslighet, även s.k. ekonomisk brottslighet, ser författarna vissa framsteg men som helhet betraktad har den nya gryning som förut spåddes inte övergått i särskilt soliga dagar (s. 211). Det mesta har blivit mulet och grått, modellen kallas rigid och über-rationell. I en färsk studie skriver Adrian James att NIM, i teorin, leder till bättre samordning och fler partnerskap. Men han sammanfattar enligt följande: Kanske är det värsta med modellen att den i praktiken ofta inte tjänar några andra funktioner förutom att den blir en form av varm filt för toppchefer och administratörer, och/eller ett oinskränkt verktyg med vilket man kan skrämma upp och förnedra mellanchefer (James 2013: 201). Redan för tio år sedan riktar James Sheptycki skarp kritik mot NIM, från-botten-och-upp (2004: 310). Ämnet är organisatoriska patologier, och ett vidsträckt sjukdomspanorama undersöks. Sheptycki skildrar hur det pro-aktiva riskerar att bygga på polisens redan silo-liknande organisation, hur en överproduktion av information bränner ut individer, hur samma överproduktion ger upphov till stora datagruvor som aldrig grävs ut, hur dubbel-, trippel- och kvadrupelarbete verkar kostnadsdrivande. Eller om hur alla nu nämnda problem driver på en vilja att göra något, trots allt. Vilket leder till svaga underrättelser och insatser med spretiga resultat. Vi kan stanna där, och då har jag bara antytt den elefantsjuka som drabbar den administrativa sidan av det planerade arbetet. Inte heller har jag sagt något om hur NIM tycks krocka med ett förtroendeskapande arbete, där medborgarinitiativ och lokala partnerskap pekar ut riktningen för polisarbetet (se även Maguire och John 2006: 74 8). En liknande frustration, i en svensk kontext, handlar om att när vittnen bara vill viska i örat, så kan, enligt NN, läget bli ansträngt mellan utredare och underrättelsetjänst. I synnerhet om personalen på LKP är under hård press, såsom det har varit under 2013 med ett mycket stort antal mord och mordförsök i olika skottlossningar (plus alla andra grova brott). Dock kan man inte tvivla på precis allt i det underrättelsebaserade arbetet. Några av patologierna är livslånga sjukdomar, som polisen måste lära sig att leva med. Detta hänger ihop med att k-anmälningarna inte speglar den organiserade brottslighetens utbredning. Även andra brotts områden dras med ett visst mörkertal, förstås, men i gänglandskapet finns inga som helst incitament för att anmäla, inga försäkringsbrev, inga lagar till stöd för visselblåsare, inga Lex Sarah eller Lex Maria. Det är ett skuggsamhälle där tystnadens register är mångskiftande och varje framgång undantagslöst fordrar särskilda spaningsmetoder och kartläggningar. Min kritik knyter an till det administrations-digitala komplexet. Jag vill fokusera på riskerna med en förstärkt byråkratisering genom PUM, särskilt PUM-O, alltså

40 40 hur diverse praktiker för ett planerat polisarbete verkar hämmande för den allmänna utredningsverksamheten. En utredare på ungdomssidan säger, Den överrock vi släpar runt på är galet stor. Han syftar på stabstillväxten samt en energisk expansion av nya chefer. En rutinerad förundersöknings ledare menar att strukturen blir luddig ja, hela arbetsorganisationen blir ineffektiv med alla kringverksamheter och lullull som skapas för att sysselsätta kommissarier. Polisen måste våga satsa på grovarbete, det är för mycket staplar och diagram och prognoser och strategier, säger han. Det gäller att hitta tillbaka till hantverket, med uthållighet och bra spaningsresurser på kriminalenheterna. Det finns så mycket som går före en grön mapp, suckar NN. 9. Samtal med en verklig tjuvjägare. Brottsutredande verksamheter kan enligt honom inte bygga på att man avvaktar strategiska beslut. Han säger att i en spaningsorganisation kan du inte vänta. Man måste organisera sin organisation så att man kan greppa tillfället. Detta kräver förvisso ett nära umgänge med k-anmälningar, du måste vara påläst i större härvor för att kunna läsa nya situationer snabbt. Rent praktiskt handlar det om att leta sig tillbaka eller backa genom materialet till personer. Så det gäller att gå bakåt för att komma framåt. Därtill bör arbetet övervakas av FU-ledare som också är arbetsledare. Det är en kontroversiell synpunkt (jfr fältnotering nr 5). Utredningsarbete kräver en helhetssyn, säger NN, vid strikt FU-ledning är du inte intres serad av personalsituationen och hur lokala resurser bäst kan användas. Dina bedömningar blir lätt partikulära. Ingen tänker på helheten, letar mönster och ställer frågor av typen: Vem är kapabel att göra detta? Vem har in tressen i dessa godstyper? Känns modus igen? Från förr, från andra myndigheter, från utlandet? Vill du kunna agera mot professionella tjuvar och deras hälare, som både köper godset och kan informera om när och hur brott bör begås, måste du känna till kriminalitetens sociala världar. Sådana poliskunskaper är kollektiva, de finns i arbetsgrupper och nätverk. Analyser ger ingenting om du inte har kunskap, alltså både erfarenheter och färsk kunskap. Därför kan du inte hoppa över spaningsledet, säger NN, i annat fall är du dömd att jobba med enklare brott, eller så får du skriva av. Man måste förstå att utredning och spaning är samma sak, det är två instrument i en förundersökningsprocess, det finns inte ett särskilt rör för spaning och ett för utredning. Du kan inte hoppa över det förra och bli bra på det senare. Och: Analyser som inte bottnar i aktuella ärenden är värdelösa. Fast om man strävar efter att skaffa sig ett bra nätverk och vet hur man bygger ärenden går det att göra skillnad. Då är det möjligt tillämpa sina kunskaper i ett vidare gissningsarbete, ungefär som vid klassiska Bletchley Park. Bortom de brittiska kodknäckarnas tålamodsprövande rutiner sökte och hittade man ibland en känsla för hur kreativa föraningar stödda på erfarenheter kunde leda till de viktigaste bidragen av alla (Grey 2012: 227). Intentionerna med PUM är att kunskapsläget ska fälla avgörandet, Underrättelseledd polisverksamhet är alltså inte en organisationsform, förklaras i en programskrift (Sjöberg 2005: 3). Det är sant att modellen rymmer idéer om ledning och styrning men det nya är att underrättelser och analyserad information ska ge riktning åt arbetet, det är den samlade problembilden som ska avgöra hur de operativa resurserna ska användas (s. 22). Det som har blivit kvar av dessa ursprungliga planer är, menar jag, just en organisationsform. Lager på lager med täta mötestillfällen i form av olika operativa ledningsgrupper OLG, OLG-M, OLG-R, OLG-N. Denna hierarkiska organisation löper parallellt med strategiska ledningsgrupper (SLG), enligt samma nivåindelning. På alla nivåer och i båda silos planeras mest hela tiden. Härtill kommer Regleringsbrev och Verksamhetsplaner med särskilda önske mål från de lokala polisstyrelserna. Regionala underrättelsecentra planerar på sitt håll och på kriminalunderrättelsetjänsten tilltar förvirringen. Ett uttryck för detta är att KUT titt som tätt måste ses över, eller reformeras. Till slut föreslås att KUT ska syssla med sådant som många trodde att KUT redan sysslade med, t.ex. brottsanalys (RPS 2013f: 24 5). Att PUM-O är en politisk konstruktion blir extra tydligt när NN säger att den planlagda verksamheten förutsätter att regering och polisstyrelser sätter ned foten tidigt

41 41 på hösten, Ingen kan besluta om något innan direktiven har kommit, eller Vi är beroende av att vissa områden pekas ut i Verksamhetsplanen för att kunna komma igång. Så funkar det, som om den folkvalda smaken vore underrättelsebaserad. Polisen förväntas rätta sig efter politikens gunst, istället för att bedriva pro-aktivt polisarbete (se även James 2013: 124 7, 153 7). Upprepade synpunkter om att under rättelserapporterna är lite tunna är knappast ägnat att förvåna. Kraften underifrån blir bortscreenad med den hårda toppstyrning som PUM medför, säger en polis med bakgrund i kriminalunderrättelsetjänsten. Tillfällena att ligga tight på det operativa går förlorade. Det tydligaste beviset för min tvärtomtes märks antagligen i PUM-A (som i Applikation). Detta IT-verktyg har tagits fram för att supporta den planlagda verksamheten men har förvandlats till ett administrativt stöd för att fånga resurstid, enligt en handläggare med lång erfarenhet av polisens olika IT-system. Tydligare kan nog inte byråkratiseringen av det underrättelseledda arbetet bli, när den centrala applikationen för att på ett strukturerat sätt kunna hantera inkommande informationer blir en del av polisens löneadministration. Kort sagt, i PUM-O har polisen skaffat sig en överbyggnad som är enorm och kräver resurser som inte genererar ett enda litet FUP. Polisens underrättelsemodell för alla väder alstrar en meterologi, där det enda som kan förutsägas med någon större exakthet är nästa möte. Allt blir lika viktigt PUM är ett äventyr på pappret, men förlorar sig i mindre roliga kansliprodukter. Visst kan de senaste årens fokus på hot spots sägas ha gett resultat (anmälningarna om våld i offentlig miljö går ned, låt vara att detta inte enbart beror på polisens insatser), men detta har föga med PUM att göra. Krogtillsyn, insatser mot langning och förverkande av alkohol i profylaktiska syften är inte direkt några nya grepp; det har poliser alltid hållit på med (minns förbudstiden). Man kan tillägga att väldigt lite av polisens arbete skulle kunna vara evidensbaserat, helt enkelt därför att polisforskningen har varit så snäv (eller blå ). Visserligen kan man på goda grunder hävda att hot spots-aktiviteter är effektiva, liksom kontaktskapande närpolisarbete och en viss typ av avskräckning (Telep och Weisburd 2012) men vilka poliser med några år i yrket visste inte redan detta? Att det är bra om man kraftsamlar mot vissa adresser, eller att man lär känna människorna i bostadsområdet, och ibland hotar med maximal repression. Nej, de stora problemen med PUM ligger i den administrativa tillväxten och, stick i stäv med alla intentioner, att den inte har blivit ett verkningsfullt instrument för sakliga prioriteringar i konkreta fall. Istället har PUM-O Polisens underrättelsemodell-organisation drivit upp de avgörande besluten till toppskiktet på lokal, regional och nationell nivå och då måste också andra hänsyn tas än de rent operativa. Nivån ovanför styr den under, och den inre och yttre politiken spelar alltid in. Går det alls att prioritera i en myndighet med drygt 700 chefer? Personal som fattas på ett håll, finns på ett annat. Att vara på två ställen samtidigt går inte. Det borde väl vara känt. Du kan inte göra krogtillsyner och förverka alkohol och bevaka fotboll, samtidigt som du jobbar med att göra fler och bättre förstahandsåtgärder i den stora massan av brott. På sista tiden har vi blitt sämre på typiska IGVbrott, säger NN apropå nya siffror från Brå, och räknar upp snatterier, ringa narkotikabrott och enklare trafikbrott. Ökad synlighet och ökad uppklarning det är bara i Regleringsbrevet som dessa motstridiga planer går i lås. Sedan har vi ryckigheten i alla insatser och direktiv: Samma dag som ett 15-tal personer efter beslut i högsta toppen av PUM-O (OLG-N) börjar jobba med spillrorna av sommarens kvar varande vägpirater samtalar jag med poliser som drunknar i assistansbedrägerier. Det är ett område där enbart Försäkringskassan beräknas förlora 3 miljarder varje år, och endast ett fåtal utredare sysslar med dessa brott. Är det en rimlig avvägning? Eller att det i Storgöteborg inte finns en enda kriminalenhet som är

42 42 specialiserad på grova stölder och hälerier, fast att större delen av denna typiska maffiabrottslighet och kriminella rekryteringsbas med hela länet som operationsfält utgår från eller passerar genom Göteborg (se Björk 2009). Vi pratar om stulna märkeskläder, metallpartier, sportkonfektion, mindre lastbilar, schaktmaskiner, tobaksvaror, däck, resväskor, elverktyg, lantbruksredskap, parfymer, glasögonbågar, datorer, m.m. När jag tänker på hur dåliga vi är i arbetet med okända gärningsmän, säger NN, så skäms jag. I mitt underlagsmaterial talar många om att allt är lika viktigt, eller att vi måste våga välja bort, men få specificera vad som bör undantas. Vissa grenar har ansetts mindre viktiga, men det blir mest svepande formuleringar om att staberna är för stora eller att KUT har aldrig anställningsstopp. Nästan inga brottstyper nämns, möjligen klotter. En sökning på Intrapolis resulterar i 800 träffar för prioritera och prioriteringar, så nog är det populära ord. Men om de flesta bara vill prata om gynnade brott, så är anledningen att det är plågsamt att prioritera, enligt en kommissarie. Det är ett känsloarbete (Björk 2011), nära kopplat till en viss form av beröringsskräck i det samtida samhället. En hastig blick i ordboken gör att vi förstår bättre. Prioritet har associerats med den främste och förnämste, som är överordnad ett antal personer. Ordet har syftat på en gradskillnad mellan olika personer ifråga om åtnjutande av en förmån. I den vetenskapliga världen har det inneburit att någon erkänns vara den förste som gjort en viss upptäckt även förhållandet att ngt är primärt grundläggande, eller har större värde eller betydelse än annat av samma slag. Prioritetsordning har anspelat på ett rättsligt företräde, och den främsta platsen (SAOB, P 1868). Att prioritera handlar således inte bara om att ge företräde, det handlar om att rangordna; uppvärdera och nedvärdera, erkänna och misskänna, släppa in och stänga ute. 10. Möte med myndighetens operativa ledningsgrupp (OLG-M). Denna gång kan mötet sägas handla om skarpa prioriteringar. Olika överväganden kan märkas i en fortsättning från förra OLG-M, om en alltid lika aktuell människosmuggling. KUT är föredragande, och nu finns en anmälan i botten (det är alltså ren händelsestyrning). Färska underrättelser pekar mot Göteborg, Trollhättan och Uddevalla; även Malmö berörs. Individer pekas ut, liksom modus och rutter. KUT vill gå vidare med både kartläggning och en större rapport. Det är sånt här vi ska jobba med. Övriga är mer tveksamma. Sticker vi in foten i detta kan vi få hantera tretti anhållna redan nästa dag, tolkkostnader som rusar iväg, och hur ställer sig åklagarna: Vet vi ens om det blir ett grovt brott? Samtal förs om vem som ska ha planeringsansvar och vad som bör väljas bort. NN menar att Gränspolisen har riggat för att öka verkställandet av beslutade avvisningar. Fråga är glödhet och behöver hanteras klokt. Men människosmuggling är också nationellt prioriterat, invänder NN. Ordföranden manar till försiktighet, vi måste ha rimliga förväntningar om, eller när, vi drar igång. Frågan bordläggs och två av toppcheferna får i uppdrag att hitta en lagom nivå till nästa möte. Lite senare kommer frågan om livsstilskriminella upp, särskilt samverkan med kommunerna. Några menar att ett lokalt förankrat arbete är att föredra, förutsättningarna skiljer sig åt, säger NN, polisområdena måste få jobba olika, vi kan inte lägga fast helt skarpa direktiv. Dock vill NN betona det brottsförebyggande inslaget. Andra menar att det räcker om man kunde bli bättre på brottssamordning. Vi har fullt upp med att bli bra på samordningen, säger NN och tillägger: Vi kan känna på samverkan, liksom smyga med, och satsa ordentligt på lagföring (av livsstilskriminella), det är också ett prioriterat område. Men ändå: Vi bedriver för mycket verksamhet, framhåller en strategisk chef. NN säger att vi måste börja prioritera bort och vi måste orka ta diskussionen både inåt och utåt. Man bör då inte heller missa att motivera varför vissa brottstyper redan väljs bort, liksom lite i skym undan, t.ex. grova stölder och hälerier. Eller borde dessa brott kanske prioriteras högre? Trycket på individnivån minskar inte av att svensk polis har svårt med orienteringen, snarare tvärtom. Men ingen

43 43 enskild bör lastas för detta, motgångarna har sitt ursprung i tidigare organisationsreformer och i föreställningen om att händelsestyrningens diktatur kan besegras. Eller, med andra ord, genom att lägga sig orealistiskt nära bästa möjliga utfall går man i en bara alltför modern fälla (Kahneman 2012: 250). PUM-O är en rationalistisk maskin som producerar misslyckanden, bl.a. genom att hela tiden vidga verksamhetsfältet, så att glappet mellan antalet befattningar och antalet tillgängliga händer växer. Situationen blir akut i samma mån som modet att prioritera saknas, enligt en förhörsledare i mitt material. Nog är det anmärkningsvärt att Brå i utvärderingen av Satsningen på fler poliser inte ser sambandet mellan en dysfunktionell ledningsmodell, bristande prioriteringar och svaga utredningsresultat. Istället hoppas man på en planmässig polis. När utvecklingen är färdig framstår det som viktigt att PUM och PUM-A implementeras ordentligt i polismyndighet erna [sic] (2013:21). För egen del är jag rädd att tidigare identifierade patologier bara skulle förvärras, att polisernas onda dröm om ett byråkratiskt vansinne skulle besannas. En sak till, fast det är mest en spekulation. Jag har fått intrycket att det förmodat pro-aktiva eller underrättelseledda arbetet, på en strategisk nivå, har vridits ur händerna på K och istället tagits omhand av chefer från eller med bakgrund i O. Stämmer detta skulle PUM inte bara ha blivit en utpräglad organisationsform (enligt en tvärtomtes), konceptet skulle även ha bidragit till att förstärka den blå pyramiden. Möjligen kan detta vara ett fynd i sammanhanget. Sammanfattande kommentarer Händelsestyrningen kommer sig av att den kriminella världens ryckighet, illvilja och begär speglas i polisens organisation, som om polisen tvingades konfrontera oknytt. Men det är en omodern tanke, så man planlägger och planerar, vill vara pro-aktiv och förebyggande trots att uppdraget går ut på att hantera det oväntade och att det oväntade inte kan föregripas, för då vore det ju redan känt. Dessutom har allt polisarbete karaktären av ett nödvändigt ont (Reiner 2000: 9 12). Det är ett smutsigt jobb, där vissa individer alltid kommer att vara missnöjda det är ett villkor för att andra ska kunna vara nöjda. När poliser gör sitt jobb producerar de samtidigt hat och groll. Men det är också en tråkig tanke, så man planlägger och planerar Så: I motsats till Riksrevisionen menar jag att en väsentlig del av polisens problem handlar om att planer har fått genomslag i praktiken, särskilt detta med Polisens underrättelsemodell. Men det har inte blivit som man tänkt sig, förstås. Det strategiska idéutkastet har blivit en organisationsmodell som driver upp beslutsfattandet till toppen. Därmed blir planeringen känslig för tillfälliga opinioner och föder även motverkande tendenser (motståndsfickor) från mitten och nedåt, eller i alla fall så uppstår betydande svårigheter att få ut beslut i linjen. Framför allt har polisen i PUM skaffat sig en hitintills oöverträffad källa till byråkratisering. Jag hämtar ett sista exempel från myndighetens förvaltningsavdelning, där en röst säger att Vi måste få syn på vad saker kostar, personalen är den dyraste posten, och här fungerar PUM-A bra för oss. Tanken är alltså inte att arbeta med underrättelseanalyser. Istället handlar det om att PUM-A är ett redovisningssystem som passar för allt. Innebörden av mina analyser är att administrationen äter underrättelsemodeller till frukost, för att travestera Ford-chefen Mark Fields, som sagt att culture eats strategy for breakfast. Slutsatsen måste kanske bli att brottslighet är det som pågår när polisen gör annat

44 44 6 En alternativ policy Fortuna är det välkända begreppet för slumpens roll i människornas liv. Tur och otur, tillfällen och oväntade händelser, är andra beteckningar för det okontrollerbara. Sedan 1700-talet har dessa saker kommit att förknippas med en viss ödestro, och således fått något gammalt över sig att tro sig kunna bemästra ödet är det moderna livet i ett nötskal. Men jag tror nog inte att vi kan fly från Fortuna och alla otidsenligheter hon förknippas med. Okontrollerbara händelseförlopp är ett med den sociala världen, och detta gäller i synnerhet för poliserna. 11. En FU-ledare berättar om hur det kan gå till vid en bensinsmitning. En övervakningsfilm har lämnats in där man ser hur tre personer går in på macken och handlar, en fjärde stannar kvar och tankar. När trion kommer ut åker alla fyra iväg. Om polisen har lite tur kan tankaren identifieras (bland filmens övriga spökplumpar ), efter några veckor på kriminalunderrättelsetjänstens hemsida. Med ytterligare lite tur kan ett förhör hållas. På frågan om varför den misstänkte inte betalade blir svaret: Jag trodde dom andra betalade, dom som var inne i butiken. Aha, vet du i så fall vem som betalade? Kanske, Mohammed. Har han något efternamn? Jag vet inte, det är inte min kompis. Okej, var någon annan i bilen din kompis? Ja, Ahmed. Heter han något mer möjligen? Ahmed Mohammed. Och var bor han, det kanske du vet? Ja, i Bergsjön. Kan du vara lite mer exakt? Nä, vi är aldrig hemma hos honom. Summa summarum: Gärningsman okänd, eller uppsåt kan inte styrkas, och ärendet läggs ned. En alternativ ärendegång är att ett erkännande kan avlockas, samtidigt som det finns starka skäl att FU-begränsa bort just detta brott. När NN berättar för mack-ägaren brukar hon fara ut i ett men vad i hela helvete, och ser inget skäl att fortsätta betala skatt. Jag tänker att övervakningskameror är nog bra, men ibland kan de bidra till att skapa orealistiska förväntningar på rättsväsendets chanser till legala framgångar. En klassisk mästertänkare som Machiavelli har sannolikt rätt. Praktisk klokskap kan påverka i femtio procent av fallen, men inte mer, säger han i sin inflytelserika bok om Fursten (1513), som femhundra år efter sin tillblivelse fortsätter att locka till igenkänning. Efter att i tjugo kapitel ha betonat vikten av ett klartänkt ledarskap kan han inte blunda för betydelsen av slumphändelser och oväntade vändningar. Men trots allt och ändå: För att inte ge upp tanken på vår fria vilja, anser jag emellertid att Fortuna sannolikt bestämmer över hälften av våra handlingar, men att hon ändå lämnar nästa hälften åt oss (Machiavelli 2012: 133). Jag ska försöka säga något om hur detta kan gå till för polisens del, hur man kunde skapa förutsättningar för att kunna ha en rimlig chans, med en röst från Krimjouren i Göteborg. Om konsten att studsa tillbaka På utredningsavdelningarna sysslar man med historieforskning : När dessa ord yttrades av en strategisk chef var det tänkt som en sarkasm. Själv vill jag tro att polisen skulle må bättre om man kunde erkänna händelsestyrningens övermakt, erkänna att ett robust polisarbete på väsentliga punkter är och måste vara tillbakablickande. Detta kan låta konservativt och tråkigt, men här finns en närhet till trendig krisforskning. Polisen skulle behöva få upp ögonen för ett fenomen som kallas resiliens, som syftar på hur sociala system kan repareras när de hamnar i obalans eller utsätts för påfrestningar av skiftande magnitud strömavbrott, större olyckor, katastrofer. Resiliens är lika med återhämtning och motståndskraft, det gäller för att vara flexibelt och segt. Ordagrant betyder det hoppa tillbaka, eller att återvända till en mer ursprunglig gestalt. Perspektivet förutsätter en viss realism i handlaget, kan man säga. I en perfekt värld, det är förstås sant, är den bästa responsen på en katastrof att avvärja den redan från början, innan den har inträffat. Men i vår värld är vi hela tiden utsatta för allvarliga störningar och oordning. För att kunna göra något åt detta krävs praktiska, om än icke-perfekta, anpassningar här och nu, om människor någonsin

45 45 ska kunna möta den rättvisa framtid som de förtjänar i morgon (Zolli 2012; se även Zolli och Healy 2012). Resiliens handlar om att studsa tillbaka och komma igen, samtidigt som man lär sig att leva med osäkerhet i en hastigt föränderlig värld. Jag tror alltså att polisen skulle behöva bli bättre på att agera i detta ögonblick, när ett brott begås, när människor far illa och rädslan griper omkring sig. Sådan är polisens roll; dess grundbestämning syftar till återställning. Människors rättskänsla måste kunna adresseras på en vardaglig basis. Oavsett problemets natur, skriver Bittner, har poliser till uppgift att agera i situationer där något-händer-som-inte-bordehända-och-någon-borde-verkligen-göra-något-åt-dettanu! (2005: 161). En annan ofta nämnd polisforskare, Robert Reiner (2011), har nyligen återvänt till Bittners händelsestyrda polisbegrepp och författat ett försvar för en brandkårsservice i ett hav av problem. Polisen är sällan brottsförebyggande. Ibland kan brott förhindras. Möjligheten att förutsäga brott och agera innan dessa sker ligger i intervallet mellan nästan aldrig och väldigt sällan (jfr Braga Et. al 2011: 5 9). Poliser i yttre tjänst arbetar med ordningshållning och kommer när det oväntade redan har skett. I mina ögon är det kollosalt konstigt att ingripandeverksamheten kallas brottsförebyggande (BF), när det primärt är en larmstyrd utryckningstjänst och bör betecknas därefter. Att LKC (enligt Intrapolis) sköter ledning och samband i den händelsestyrda verksamheten och beslutsfunktionen på LKC har ett vaktuppdrag, ökar inte klar heten. Fast egentligen vet jag att även denna terminologiska kökkenmödding har sin grund i tongivande planeringsideal (liksom att här finns en stor oreda kopplad till PUM-A men det måste jag lämna). 6 Det jag framför allt vill göra är att peka på en närhet mellan O och K och hur bägge förenas av ett överordnat mål, nämligen att ställa till rätta när något har gått snett. Det snabbtänkta och vitsiga och beslutsamma är knutet till det faktum att poliser är inställda på att hantera nödsituationer; och i många fall är det polisernas reaktionsberedskap som tar udden av det problem som var orsaken till det akuta läget från början denna definition av deras kompetens gäller till fullo även för poliser som engageras i arbetet med att utreda brottsmisstänkta i en lagföringsprocess (Bittner 2005: 163 5). Den uttalade handlingsorienteringen är en skyddsfaktor i sin egen rätt. En utredningschef i Polisområde Skaraborg formulerar kombinationen av händelsestyrning och resiliens på ett snillrikt sätt, när han säger att det går att planera för ett bättre mottagande av brott. Det går att höja incidentberedskapen genom att fokusera på det oväntade, eller jag skulle vilja vara mer händelsestyrd, och bättre planera för vem som ska ta emot vad och när. NN vill jobba med frågan om hur bemötandet, eller välkomnandet, av nya brott kan stärkas. Kriminal polisarbetet går att utveckla en del, men att komma fram till något helt nytt går inte, det är fel utgångspunkt, säger han. I grunden är det samma verksamhet som för 100 år sedan. För att framhäva denna synpunkt kan man citera ett klassiskt traktat, Om gränserna för statens verksamhet (1851), där Wilhelm von Humboldt skriver om vad som bör göras när individens säkerhet rubbas, och säkerhet preciseras till visshet om den lagenliga friheten. När denna visshet hotas genom diverse regelbrott, dvs. när de har ägt rum måste staten bemöda sig om att på rättslig väg så långt möjligt gottgöra den uppkomna skadan och genom straffbeläggning göra detta slags skada mer sällsynt (von Humboldt 2012: 149). Att reducera osäkerhet 6 I kommentarerna till 2 Polislagen fråntas polisen ansvar för det brottsförebyggande arbetet i dess egentliga mening, dvs. sådan verksamhet som är riktad till personer, vilka inte är föremål för rättsväsendets åtgärder på grund av brott. Dessa ursprungliga brottsförebyggande verksamheter ankommer på samhällsorgan och myndigheter utanför området för polisen och rättsväsendet (Berggren och Munck 2011: 33).

46 46 och vidga medborgarnas känsla av frihet: detta är polisens tvetydiga uppdrag. I Den engagerade polisen (2012a) har jag sammanfattat inriktningen mot resiliens med hjälp av 1970-talets honnörsord, Skydda, hjälpa och ställa till rätta. Mer precist har jag försökt beskriva hur svensk polis kan bli en högfunktionell organisation. Beteckningen används av Karl Weick och Kathleen Sutcliffe i Managing the Unexpected (2007). Det kan handla om kärnkraftverk, större flygledartorn och hangarfartyg. Eller polisen, menar jag. Högfunktion ella organisationer sysslar med det oväntade. Orienteringen är reaktiv snarare än pro-aktiv. Tanken att man kunde föregripa farligheter tonas ner, inringning av farligheter skiljer sig från förebyggande ideal genom att man styr mot att förhindra ovälkomna utvecklingar efter en oväntad händelse har inträffat, hellre än att försöka föregripa det oväntade i sig (s. 65). I en konkret verksamhet handlar det om att följa fem principer med fokus på snabb anpassning i mötet med olika störningar: 1. Arbeta med missgrepp och tidiga varningssignaler 2. Vägra bli enkelspårig 3. Lyssna till den operativa fronten 4. Fokusera på återhämtning 5. Dra lärdomar från skiftande typer av expertis Den mittersta punkten är central. Den kan beskrivas i termer av risktagande tillit, och det syftar på hur ledningen i högfunktionella organisationer vågar vila i yrkesstoltheten och viljan att göra ett bra jobb. Rent allmänt, menar Weick och Sutcliffe (2007: 21), så försöker chefer här undvika att falla tillbaka i praktiker där man missar tidiga varningssignaler, accepterar enkla diagnoser, tar frontlinjen för given, bortser från förmågan att kunna ställa om och ger efter för makten hellre än sakkunskaperna. Det gäller således att vakta sig mot ett slags organisatorisk närsynthet, enligt Maurizio Catino (2013). Med exempel från riskfyllda kraftledningsnät i Kalifornien finner han att problem uppstår när ingenjörer och företags ledare designar system utan att räkna med erfarenheter från pålitliga yrkesmän (s. 202). Resiliens på ett individplan rör den personliga segheten. Apropå ett av åklagare nedlagt större brandärende säger en civil utredare att det hade varit enklare om jag haft rätt. Samtidigt lägger hon till att det är spännande när det vänder eller inte riktigt stämmer, jag gillar att bli överraskad, såklart. När denna förmåga att hoppa tillbaka tas om hand på ett klokt sätt går det att nå en punkt där den enskilde kan värdesätta sig själv, och veta när man gjort ett bra jobb, enligt en äldre polis. En sådan inre mognad förutsätter emellertid att man pratar med människorna där ute, och glömmer bort Jante-lagen. Framför allt krävs att måttstockarna jobbas fram gemensamt, att personalen leds till meningsskapande aktiviteter där kunnandet sträcks ut och omdömet tränas. Från chefens horisont innebär detta att ledningen på olika nivåer bör syfta till att hjälpa människor att utveckla sig själva (Mintzberg 2009: 67). Det jag försöker säga är att risktagande tillit, samarbete och förtjänad auktoritet är tre viktiga beståndsdelar i en robust organisation (Sennett 2012: kap. 5). Hur denna sociala triangel ser ut varierar med tid och rum, men i den brottsutredande praktiken torde teamet vara en nyckel. I The Effective Detective (2000) finner författarna att det polisiära kunnandet går via gruppen. Skickliga FU-ledare skapar en atmosfär där teamet känner att de fått ett förtroende att bidra med idéer och teorier. Förtroendet är viktigt i sin egen rätt. Det stärker din självrespekt om du som junior får vara bollplank åt en senior förundersökningsledare. I kollektiva uppdater ingar kan man försäkra sig om att all den information som tillförs utredningen värderas av hela gruppen, genom att deras erfarenheter och expertis förs samman. En brittisk FU-ledare menar att överläggningar i grupp gör att du får en bättre chans att hitta svaren på de frågor som du ställs inför. Så studera, värdera och agera genom att konsultera ditt team (s. 36). Då kan också det moraliska omdömet stärkas.

47 47 Organisationer som fokuserar på resiliens vilar tungt på erfarenhetsnära kunskaper, betonar personalens handlingsfrihet men också vikten av en operativ etik präglad av passion, ansvars kännande och sinne för proportioner. Om frihet under ansvar kan sägas vara ett styrande motto, så gäller att friheten är bunden av en viss ömsesidighet. Ansvar hänvisar till en större helhet. Till hanteringen av fallet, och då måste både kreativitet och lojalitet balanseras (Du Gay och Vikkelsö 2013). Mottot är inte ett frikort att göra vad du vill; här ryms en konkret betoning på det gemensamma trivseln i gruppen, lagföringen, polisens tjänsteetik, m.m. Frihet under ansvar blir ett sätt att väcka känsla av att det är våra ärenden, gruppens ärenden, inte den enskilde utredarens, eller FU-ledarens, man delar på ansvaret, sådant ger arbetsglädje och engagemang, menar en utredningschef. Men ansvarstagandet behöver utvecklas i en öppen och riskfri miljö, framhåller Nicky Smith och Conor Flanagan, som beskriver det friare feedback-momentet uppdateringen, erfarenhetsutbytet, samtalet som en förstärkning av kunnandet. I det framgångsrika teamet finns en genuint lärande kultur, istället för en gängse ordning där poliser anklagar varandra för diverse misslyckanden (s. 47 9). Därför finns här även ett inslag av slack, annars går tiden till tankar förlorad. Fel och brister måste korrigeras, men det kommer an på öppenheten i teamet om den vidare verksamheten kan kallas resilient. Återhämtningsförmågan kräver en handlingskrets av trial-and-error. Från en västsvensk horisont där bl.a. åldringsbrott och Internet-bedrägerier utreds i särskilda team (i Vårgårda respektive Falköping), så kan det heta att i ett team får man bort prestigen genom att köra på de bästa förslagen, oavsett vem som kommer på dom, men ett visst fokus är nödvändigt. Dock saknas gruppbaserade arbetssätt på många håll, varför enligt en FU-ledare vi skulle behöva hitta tillbaka till äldre tiders rotelkänsla, att man är ett bra gäng som jobbar ihop, som känner varandra, hjälper varandra. Mycket av samhörighetskänslan och även specialistkunskaperna gick förlorade, säger en kriminalchef, när rotelsystemet dödades. (Fast helt harmoniskt var det väl inte liksom att här fanns en viss elitism.) 12. Gruppsamtal om hur praktiska kunskaper bättre kan tas tillvara. Utrymmet för kreativitet kommer upp. NN säger att hon vill ha mer forum för dialog och jobba med återkopplingen i vardagen. Hennes kollega ställer problemet som att uppdragstaktiken saknas på insidan, den suddas bort på K, man ska bara lyda och ta emot. En FU-ledare säger att när det kreativa plockas bort försvinner delar av självförtroendet. Jag frågar om hur gruppen ser på checklistor och åtgärdskort och man börjar prata om att motverka manualsjukan, eller att checklistor bygger på osäkerhet och skapar mer osäkerhet. NN utbrister: Jag har kollegor som blir förlamade när dom saknar en manual! Han menar att manualer gör att man slutar tänka. Alldeles överens är man inte, men mina respondenter kan enas om att polisen måste bryta med en ordning där det enklaste är att lyda. I team laddas emotionella energier. Uttrycket kommer från Randall Collins (2004) och under stryker det känslomässiga inslaget i gruppsammankomster som präglas av ett gemensamt uppmärksamhetsfokus. Det senare kan även syfta på en viss specialisering, och emotionella energier kan översättas till kreativitet och fantasi och självförtroende. Men emotionella energier kan även kallas yrkesstolthet och vara ett medel för att reglera status, inte minst på det viset att man vågar använda lagen. Samtidigt är denna individuella stabilisering sällan spontan. För att kunna utveckla ett offensivt bruk av lagen behöver självförmågan stärkas. Teamet är en metod i sammanhanget. Genom att jobba på det Collins kallar kollektiv upprymdhet går det att växla ut en personal som vill var skicklig i sin yrkesutövning och orkar vara en gränsgångare i en mellanliggande verklighet. Utan alltför många manualer. I teamet kan kraften att välkomna nya brott stärkas: Hur bör grupperna mixas? Utan att förlora mig i detal-

48 48 jer vill jag säga att team utan adekvata spaningsresurser riskerar att bli en papperstiger. En kortare tid går det att låna ihop till en styrka men när lånandet blir vardag brukar den frågande parten få till svar: Skit på dig upp till kragen nej, det går inte, säger en FU-ledare, man kan inte bygga en verksamhet på att tigga och dutta, det behövs fast spaningspersonal på utredningsavdelningarna. Och, det kanske säger sig självt, utredare som tar om hand det framspanade materialet. Sedan tror jag även att team-arbetet skulle ha nytta av ärendeanalytiker, på en vardaglig basis för när vi måste beställa hjälp i PUM-A blir det inte av, det är så jävla dumt och krångligt. Mitt främsta skäl för mixade team bygger, återigen, på idén om att dra lärdomar från skiftande typer av expertis. Bland de egna leden. Samverkan är nog bra men yttre framgångar kokar nästan alltid ned till en intensifierad inre mobilisering. Jack Maple hjärnan bakom New York-modellen menar att de flesta polis organisationer dras med delningar och schismer och den mest formidabla väggen av blå tystnad uppkommer genom att poliser inte pratar med varandra (Maple 2000: 100). När det inre organisationslivet kretsar kring möjligheterna av en offensivare brottsbekämpning kan höga förväntningar infrias. It s time to go for the win, skriver Maple och menar att allt börjar på utredningsrotlarna. Hos chefer med funktionella team och mandat att följa deviser om att (a) varje ärende är ett stort ärende, och (b) det initiala ärendet är inte tillräckligt (s. 65). Det kommer inte att vara lätt men effekterna kan bli mycket imponerande med 80-procentiga minskningar av de grova brotten. Det vet vi idag, tjugo år senare (Zimring 2012). Min sista kommentar i fråga om resiliens går ut på att polisen inte är framåtsyftande över huvudtaget. Visserligen kan anpassning till föränderliga omständigheter sägas vara något av en dygd. Men polisen är inte på väg någonstans, varken framåt eller uppåt, till höger eller vänster; polisen är ingen innovativ organisation. Funktionen är att återställa ordningen, att hjälpa människor hitta tillbaka dit man var innan brottet begicks. Polisen ska bidra till att människor får upprättelse, att skadeverkningar kan reduceras och deras liv återställs till det normala, såsom olika individer definierar sin normalitet. I den mån polisen kan sägas vara innovativ är det i en botanisk bemärkelse. Likt en perenn planta med innovativa knoppar kan polisen verka för en ny vår varje vår. Polisen följer cirkelns logik, inte linjens. Tio punkter för en robust utredningstjänst Alldeles strax ska jag redovisa min punktlista. Jag måste bara ta en sista liten omväg via chefskapet, som jag hitintills har sagt rätt lite om. Ändå har nästan allt i mina analyser bäring på ledningen av polisen. 7 Jag har försökt ta efter Henry Mintzberg i boken Managing (2009), genom att skildra organisatoriska villkor som gör att polischefer, likt andra chefer, formas av avbrott, bryderier, knapphet och krav på handling, muntliga konversationer och förvånansvärt många horisontella relationer plus det knepiga problemet att försöka utöva kontroll trots att man inte har någon kontroll (s. 40). Om polisarbete är speciellt i sin händelsestyrning gäller detta än mer för cheferna. Här har inget hänt på fyrtio år, enligt Mintzberg. Han vill krossa allehanda myter om att styra och leda, särskilt att detta skulle vara en vetenskap. Chefskap bygger på erfarenhet; det är en praktik präglad av gåtor och dilemma. Metaforen med dirigenten anförs när Mintzberg med förtjusning citerar Leonard Sayles från 1964: Chefen påminner om dirigenten för en symfoniorkester, stretande med att behålla ett melodiskt framträdande där bidragsgivare med olika musikinstrument ska koordineras, indelas i mönster, sekvenser och hastigheter, samtidigt som orkesterns medlemmar brottas med personliga problem, scenpersonal flyttar runt stativ, lufttemperaturen växlar ohejdat mellan varmt och kallt med följden att publik och instrument krånglar, och sponsorerna hela tiden insisterar på att det måste göras olika irrationella ändringar i programmet (s. 31). 7 I en forskningsartikel kallad Smarter Reactivity: On Resilience in Policing planerar jag att återkomma till denna fråga.

49 49 Mot bakgrund av denna beskrivning och mina egna analyser i föregående kapitel kan det tyckas konstigt att föreslå vidare förändringar. Men jag tror att både dirigent och orkester skulle må bra av färre störningar i salongen, så att säga, annars är det svårt att undvika miss ljud. (De identifierade hindren för K är också tre hinder för det goda ledarskapet, kan man säga.) Mitt förslag till program blir på temat tillbaka till grunderna, och det bör således vara i linje med principerna för en robustare organisering av polisen. Med följden att felslagna försök hanteras kontinuerligt, stereotypa ageranden undviks, problemlösningen förs närmare den operativa fronten, händelsestyrningen bejakas och kunskapsbildningen breddas. För att kunna hålla fast vid min idé om en fallstudie har policyn författats i en fallande skala, från nationellt till regionalt. Från abstrakt till konkret och användarvänligt. Dock krävs att kriminalpolisarbetet prioriteras, i den smärtsamma betydelsen av att annat får väljas bort. 1. Skala ned sifferförvaltningen. Sluta att mäta ärenden och styr mot ett begränsat antal effekter, t.ex. antalet väckta åtal, fällande domar eller den upplevda tryggheten i lokalsamhället. Allmänheten brukar vara intresserad av två saker: att friheten skyddas och missdådare straffas. Behöver polisen ha fler mål? Varför inte bara ha ett? Bryt brottsutvecklingen. 2. Stå emot locktonerna från en perfekt organisation; top down, teknokratisk och enhetlig. Erkänn att polisarbete är händelsestyrt, att motståndskraften ligger i det mångfaldiga, realistiska och sega. Ingenting kan någonsin säkerställas i polisernas värld; det är en fiktion. Glöm aldrig bort användarvänligheten på IT-området. Med fortsatt trubbiga verktyg väntar sjunkande resultat och okvalificerade FU-ledare. 3. Iaktta vaksamhet mot osunda byråkratiseringstendenser. Ge ansvar, ta inte ifrån människor ett ansvar som de kan ta själva. Bygg självförmåga och motivation och engagemang i verksamhetsnära team. Avveckla organisationen för Poli- sens under rättelsemodell. Se till att föreslagna nationella stödavdelningar hålls i schack. 4. Stabilisera K med hjälp av praktiska kunskaper. Försvara hantverksidealet. Glöm allpolisen. Stärk känslan för helheten genom att arbeta med kunskapsöverföringen mellan generationer. Följ upp verksamheten i sitt sammanhang. Ta hjälp av kvalitativa paneler och självskattningsstudier. Lägg mindre tid på individuella utvecklingsplaner och mer tid på kollektiv problemlösning. 5. Återställ diskretionen i anmälningsupptagningen. Gör FU-ledningen på PKC regionspecifik men undvik att skapa nya jourutredningskolosser. Sätt stopp för anmälningar via Internet. Res inga murar mellan FU-ledning och arbetsledning. 6. Arbeta med utredningstjänstens status. Höj lönen, förstärk utbildningen, rensa ut handläggarvokabulären och tala om kriminalpolisarbete, tillsätt tjänster enbart genom utlysningar. Överge 400-listan och arbeta fram en flexiblare hantering av grova brott. Bannlys talet om mängdbrott. Fördjupa utbytet med åklagarna, som jämlika parter. 7. Tänk rotelkänsla och utveckla kriminalpolisen därefter. Håll samman utredning och spaning. Utveckla arbetet på obekväm arbetstid. Planera med utgångspunkt i redan pågående utredningar. Gör om KUT-organisationen för brottssamordning, så att den blir en integrerad del av det reguljära arbetet och kan användas efter behov. Pragmatiskt. 8. Skapa möjligheter för kriminalchefen att vara en verksamhetsnära chef. Avlasta FU-ledarna genom att bygga ut det administrativa stödet. Bygg ut k-expeditionerna med hjälp av en vikariepool, som kan kallas in med kort varsel. Återinför eller utveckla de skrivcentraler som finns kvar i myndigheten, t.ex. hos PKC. Avlasta yttre befälen och IGV med hjälp av särskilda turlagssekreterare. 9. Jobba med mottagandet av ny personal. Utveckla ett särskilt introduktionsprogram för kriminalpolisverksamheten. Involvera äldre medarbetare som mentorer. Utbilda i skarpa fall i en begränsad omfattning. Ta fram

50 50 en särskild handbok för K (med alltifrån anmälningsupptagning till slutredovisning och vinnande retorik). 10. Fortsätt arbeta med dimensioneringen av kriminalpolisen är det dags att återgå till en fast personalstat? Erkänn att om det saknas folk nästan precis överallt, så är kostymen för stor. Resurser och prioriteringar behöver hanteras samfällt. Kanske att man då även kunde komma åt en destruktiv rörlighet i den inre organisationen. Kommer policyn att genomföras? Jag vet inte. Men om svensk polis befinner sig i en kris kan man tänka att regel nummer ett, det är att inte försitta chansen att göra något bra av en kris. Kriser är möjligheter att göra stora saker, enligt förre presidentrådgivaren Rahm Emmanuel (citerad i Innes 2010: 127). Man kan tro att vi lever i en tidsficka där det är möjligt att lära av tidigare misstag. Måhända går det att bryta sig loss från de elakartade cirklarna, så att man om några år kan säga till de poliser som idag kallar sig luttrade : Denna gång fick ni inte rätt!

51 51 7 Slutord om K I forskningen om polisen studeras olika trender och tendenser men nästa stora grej är alltid densamma: poliskulturen, gärna i bestämd form singularis. Jag har i denna studie lämnat ett bidrag till ett alternativt studieområde organiseringen av polisens organisation. Mer precist uppehåller jag mig vid byråkratiseringen av polisens utredningstjänst, hur det har skett genom en systematisk nedtoning av händelsestyrningens bistra fakticitet. Jag har pekat på yttre drivkrafter i processen, lyft fram olika dysfunktioner och gett några förslag på hur trenden kan om inte brytas så i alla fall motverkas i en jämviktsrörelse åt andra hållet. Problemet med polisen är att man inte är som man borde vara, enligt omgivningens besvikna visionärer. Detta ger upphov till det Savage (2007: 192 5) kallar ett regulativt ramverk för polisen. Eftersom styrningen alltid sker mot bakgrund av tvetydiga ideal uteblir de önskade effekterna, varför ramverket expanderar. När dessutom merparten av denna ex pansion syftar till att belägra staten (Du Gay 2012), så blir processen självmotverkande. Oöverskådligheten tilltar eller, med orden från en strategisk chef, det är kaos överallt. I min rapport har jag pekat på tre stora grupper av hinder: mål- och resultatstyrning, visioner om en perfekt organisation samt en vilja till planering. Osynliggörande av centrala arbets uppgifter, utbrändhet ( tappade sugar ), osäkerhet och fragmentering, administrativa pålagor och IT-haveri, omorganisering och ansvarssplittring, statuskonflikter, klanderundvikande handlingar, hyperrationalistiska planer och silo-organisering, allt detta är exempel på hur lagens hantverkare motarbetas, med följden att utredningsresultaten påverkas negativt. Inom polisen är det hög status att arbeta med spaningsverksamhet. Men man får inte glömma bort en annan och mer elementär faktor i sammanhanget, nämligen att det sociala livet kan framkalla stor glädje och spontanitet ja, lekfullhet, rent av (se Asplund 1987: 55 68). Jag tror att NN säger något rasande viktigt när han framhåller att spaning är roligt för att man jobbar ihop, det är en gruppaktivitet. Här ges en vink om hur utredningsverksamheten kan laddas med emotionella energier, genom att göra den mer kollektiv och bedrivas i team. Att utreda brott är ingen smal sak. Men strängare övervakning är fel väg att gå. I synnerhet när man försvårar för rätten att göra undantag, eller diskretionen i enskilda fall; då förvärras situationen. Effektivitet kräver handlingsutrymme denna sociologiska insikt från 1950-talet står sig (Grey 2012: 218). Men individens begåvning för det oförutsägbara behöver tränas i gruppsammankomster. Brottsutredning kräver en välkomnande hand. Polisens statiska natur, att studsa tillbaka och ställa till rätta, att avlasta och stabilisera för andra, i kombination med alla ofrånkomliga motgångar, gör att man måste jobba med personalen, med mjuka frågor. Samtal och reflexion och återkoppling, inbördes hjälp och mentorer, allt behövs på grund av arbetets mörka karaktär. Att uppfattas är att finnas till, skrev filosofen George Berkeley för länge sedan. Brottsofferomsorg är viktigt, men det blir pannkaka utan utredaromsorg. Detta är en rekommendation för chefer. Det uppskattade chefskapet bygger nästan alltid på tankemässig klarhet och friska känslor. Fallgroparna är många obalanserade personer har blivit chefer, ett adekvat chefsstöd saknas, framgångar uteblir när situationerna förändras. Den perfekta chefen är ännu inte född, skriver Mintzberg (2009: 219) och landar i några skenbart enkla råd: Verka för gemenskaper av engagemang, dekonstruera den mystiska hierarkin, exploatera den hävstångskraft som ligger i människors förmåga att ta hjälp av varandra. Skickliga chefer leder naturligt, hon eller han är spänstig och pigg. Genom att engagera och vara engagerad, hålla samman och vara sammanhållen, stötta och få stöd (s. 235). Behöver jag tillägga att en sådan mentalitet förutsätter att NPM-slaveriet upphör?

52 52 Jag förordar inte en kravlös organisering av polisen. Att trycka ut delar av ansvaret i linjen är inte detsamma som låt gå-ledning, och mina rekommendationer om att styra mot brotts nivåerna är ingen barnlek. Jag vill också påminna om NN, när han säger att svensk polis skulle må bra av mer grovarbete, liksom hur jag talar väl om en förstärkt lojalitet mot uppdraget. För övrigt anser jag att polisens arbete kan liknas vid att uthärda i den hopplösa kampens hållning (Jünger), och att det skulle vara ett lätt alternativ tror väl ingen. Min huvudpoäng, återigen, är att händelsestyrningen måste bejakas. Polisarbete är reaktivt och väldigt ofta reaktivt med avseende på oförutsägbara händelser. Nya framgångar kräver en respektfull syn på tillbakablickande efterforskningar. Där måste man börja. Rent praktiskt. Så länge som lagens hantverkare känner att de möts av en styvbarnsmentalitet, som om man inte tillhörde polisens kärnverksamhet, fortsätter rättsordningen att krackelera.

53 53 Appendix I kapitel två nämnde jag min idé om att försöka författa en super-berättelse, delvis common sense, delvis teoretisk med målet att besvara frågan om varför polisen inte löser fler brott. Stoffet, eller underlagsmaterialet, för min skildring har jag hämtat från lite olika håll. Det material som bygger på fältanteckningar ryms i min forskningsdagbok om ca 400 sidor. Mitt främsta underlagsmaterial består av intervjuer med brottsutredande poliser och deras närmaste chefer. Jag har även samtalat med några högre chefer. Sammanlagt har jag gjort ett åttiotal intervjuer, mestadels på tu man hand men vid några tillfällen i grupp om två eller tre personer. Ett annat material är deltagande observationer. Dels har jag suttit med när den särskilda bedömningsgruppen vid Krimjouren i Polisområde Storgöteborg grovsorterar nyinledda förundersökningar. Dels har jag närvarat vid operativa morgonmöten, operativa ledningsmöten, lokala resultatdialoger, utredningsråd, m.m. En tredje (starkt begränsad) materialtyp är beskrivande statistik. En fjärde material är dokument från Intrapolis. Naturligtvis har jag försökt beta av en försvarlig mängd tidigare forskning och teori. Detta har löpande redovisats i texten. Jag har velat både närma mig polisutredarnas vardag och ta ett steg tillbaka för att kunna sätta in deras erfarenheter i större helheter. Jag har zoomat in mot meningsbärande sysslor och zoomat ut mot relationer och sammanhang. Jag har försökt att förstå sociala handlingar i ljuset av både kultur och organisering. Men man får akta sig så att tolkningarna inte blir teoretiskt programmerade, och det blir de lätt om man enbart zoomar ut med hjälp av sociologisk teori (Nicolini 2009: 136). Därför har jag försökt glida ut på så vis att jag hämtar mina exempel från skiftande kriminalpolisverksamheter; olika sysslor, olika enheter, olika ställningar. Det bästa skyddet mot övertolkning är att återkoppla till fältet. Mot slutet av året har jag redovisat preliminära resultat i mer ordnade former vid fem till fällen. Först på en konferens för myndighetens utredningschefer i september 2013, sedan på en högre chefskonferens några dagar senare. För att få återföringen underifrån har jag gjort tre dragningar för delar av personalen på Krimjouren och Utredningsenheten vid Polisområde Storgöteborg. Mina policyförslag har jag resonerat om tillsammans med utredningschefer från övriga Polisområden (Fyrbodal, Skaraborg och Älvsborg). Att jag befunnit mig in-house har gjort att jag kunnat pröva olika idéer och förslag i vardagliga samtal under hela perioden. För övrigt kan praktikernas medverkan i kvalitetsgranskningen vara en signal uppåt och utåt om att innehållet är relevant och värdefullt. Det bör stärka studiens pragmatiska validitet, alltså att styrkan i det analytiska stöds av dess användarvänlighet (Worren Et al. 2002). Citat och fältnoteringar är sällan helt råa. Språket har korrigerats, textavsnitt har dragits ihop, vissa förtydliganden kan ha behövt göras. En del är rekonstruerat direkt från minnet, med allt vad det innebär av möjliga rationaliseringar. För att försvåra identifiering har jag blandat runt med tjänstebeteckningar och kön, tid och plats. Ibland nämns inget sådant. Till sist: På hösten 2012 var det en del poliser som på ett lite tyket sätt kunde önska mig Lycka till, när jag hoppades kunna arbeta lika fritt som tidigare, trots att jag nu skulle stå på polisens lönelistor. Visserligen har jag argumenterat för att den etnografiska aktions forskningen kan liknas vid ett gåvoutbyte och bör bygga på pragmatiska kunskapsideal (Björk 2012a: ; se även Steinheider Et al. 2012). Men samtidigt vill jag tro att det finns en ståndpunkt mellan kritikern på utsidan och anpassningen på insidan, ett slags involverad distans. Den sociologiska förklaringen blir då denna: Mina analyser har skett mot bakgrund av en kulturell inbäddning där det finns starka förväntningar om att forskare bör agera med integritet. Med hänvisning till Goffman (1990) kan rapporten sägas ha vuxit fram i ett dramaturgiskt samarbete där min fristående rollprestation står på spel. Det

54 54 betyder att polisledningen förutsätter att jag inte accepterar deras beskrivningar utan invändningar; den kulturella inbäddningen gör att man är inställd på kritik, man rent av efterfrågar kritik. Detta skulle även kunna betyda att min (relativa) oavhängighet stärker bilden av den öppna polisen. Men jag kan ha fel. *** Följande tabellmaterial har åberopats i framställningen: Administrativa åtgärder i RAR vid Krimjouren (Polisområde Storgöteborg), jan-dec 2012