Den saknade la nken mellan projekt.

Transkript

1 Den saknade la nken mellan projekt. Kunskapso verfo ring mellan projekt i en projektbaserad organisation En studie av Försvarets materielverk. Tarza Salah Examensarbete INDEK 2012 KTH Industriell teknik och management Industriell ekonomi och organisation SE STOCKHOLM

2 Det finns inga program hur en person ska lära sig utan det viktigaste är att man levererar materiel till FM.

3 Sammanfattning Samhället gradvis har förvandlats till ett kunskapssamhälle och har resulterat i att fokuseringen på kunskap har ökat. Allt fler företagsledare talar om vikten av begreppet kunskap och dess hantering inom den egna organisationen. Parallellt med denna utveckling har allt fler organisationer börjat strukturera det dagliga arbetet i form av projekt vilket innebär ytterligare utmaningar avseende kunskapsöverföring i jämförelse med en typisk hierarkisk organisation då projekten är temporära. I detta examensarbete har en kvalitativ och induktivt ansats tillämpats för att undersöka hur projektorienterade organisationer tar vara på kunskap som genereras under projektets gång och vilken kunskapsöverföringsstrategi som är lämplig i denna typ av organisation som driver all aktiviteter i sin verksamhet endast i projekt form. Den empiriska delen av studien är genomförd i form av en fallstudie på Försvarets materielverk i vilken 16 medarbetare med olika bakgrund och erfarenhet har intervjuats. Resultatet har visat att det finns stora brister på kunskapsöverföringen mellan projekten på företaget och anledningen till detta menar medarbetarna är att det är tidsbrist och projekt ses som något unikt. Trots denna inställning, omedvetet råder det en kunskapsöverföringsstrategi där de anställda förmedlar kunskap bäst via personliga möten (persoinaliseringsstrategin) men även i en liten utsträckning försöker de att skriva ned kunskap (kodifieringsstrategi). Vidare visar resultatet att i projektintensiva företag inte räcker med att en organisation väljer en av de två strategierna som huvudkunskapsmanagements strategi. Det krävs fler dynamiska processer för att lärande mellan projekt ska kunna uppstå; artikulering (medarbetarna blir medvetna om sina kunskaper), kodifiering (uttalade kunskaper kodifieras och sprids över hela organisationen), institutionalisering (medarbetarna får ta del av kunskaper som är skapat av andra grupper ), internalisering (individen inhämtar kunskap). Slutligen har det visat sig att det är viktigt att företaget identifierar vilka kunskapstyper som går att tillvara ta och kategorisera dessa kunskapstyper på ett sådant sätt att teknisk- och produktspecifik kunskap kan överföras till det egna division enheten som projektet tillhör. De andra kunskapstyperna såsom projektadministrativ, internationell och process-relaterad kunskap anses vara viktiga för alla andra projekt inom alla andra enheter, vilket innebär att dessa kunskaper kan överföras till den permanenta organisationen.

4 Abstract Society has gradually been transformed into a knowledge society, leading to increased focus on knowledge. More business leaders talk about the importance of the knowledge concept and its management within the organization. More and more organizations have also begun to organize their daily work in the form of projects which cripples knowledge transfer, in contrast to the typical hierarchical organization where projects are only temporary. In this thesis, a qualitative and inductive approach is used to investigate how project-oriented organizations take advantage of knowledge generation during projects and which knowledge transfer strategy is most appropriate in an organization that conducts all its activates in projects. The empirical part of the study is a case study on Swedish Defence Materiel Administration (FMV) in which 16 employees with different backgrounds and skills were interviewed. The results show that there are large gaps in knowledge transfer between projects at the company and the employees believe that the reason for this is the lack of time and that the project seen as something unique. Despite this attitude, unconsciously, there is a knowledge transfer strategy where personalization strategy dominates codification strategy. But the choice of one strategy over another is not sufficient to achieve an effective knowledge management strategy in project-intensive businesses, it requires further dynamic processes of learning between projects to emerge; articulation (individuals become aware of their skills), codification (explicit knowledge be codified), institutionalization (employees may have access to knowledge that is created by other "groups") and internalization (individual acquires the knowledge). Finally, the results prove that it is important that the company identifies which types of knowledge are to be utilized and then categorize these types of knowledge in such a way that the technical and product-specific knowledge can be transferred to their own project division unit. Other types of non-product specific knowledge, such as project management, international and process-related knowledge, are considered important for all projects in all units, meaning that these skills can be and should be transferred to the permanent organization.

5 Innehållsförteckning 1 Inledning Syfte och mål Problemformulering Avgränsning Stöd i litteraturen Metod Vetenskaplig ansats Relationen mellan teori och empiri Forskningsparadigm Metodval Tillvägagångssättet Fallstudie Datainsamling Metodens brister Urval Tillförlighet Teori Data- Information- Kunskap Explicit- tyst kunskap Kunskapsskapande Knowledge management Projekt Projekt som temporär organisation Projektgruppen Lärande Individuellt lärande Organisatoriskt lärande Projekt som läroform Referensram enligt undersökningsmodellen Vad är det för kunskap det handlar om att överföra? Hur ska kunskap överföras mellan projekt? När ska kunskap förmedlas mellan projekt?... 35

6 4.4 Vem kan/skall ta ansvar för kunskapsöverföringen? Utanför projektet, Ledningen och chefen Inom projektet, projektledaren och kunskapsarbetaren Företagspresentation Resultat av intervjuarna Kunskapsöverföring i dagsläge Vad är det för kunskap det handlar om att överföra? Hur ska kunskap överföras? När ska kunskap överföras? Vem ska vara ansvarig för kunskapshantering? Diskussion Efter vilken kunskapshanteringsstrategi arbetar de anställda idag på FMV? Vilken typ av kunskap går det att ta tillvara på som erhålls i ett projekt? Vilka förbättringar kan göras inom FMV för att systematisk driva kunskapsmanagement inom organisationen Slutsatser För vidare forskning Referenser... 76

7 Förord Den här rapporten är resultatet av ett examensarbete genomfört inom Industriell ekonomi och organisation vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Jag är hjärtligt tacksam mot de människor som har haft en stödjande och vägledande roll i mitt arbete i denna uppsats. Jag vill tacka min handledare, professor Staffan Laestadius, för hans goda idéer vad gäller utformningen av den här uppsatsen. Denna studie grunder sig på en fallstudie utfört på Försvarets materielverk. Jag vill tacka min handledare, Peter Gabrielsson på HR, för hans förmåga att ständigt komma med intressant information om organisationen och en massa kommentarer och förslag. Ett stort tack till alla intervjupersoner på företaget som har tagit sig tid att bli intervjuade. Dessutom vill jag tacka Daniel Högberg för korrekturläsningen och värdefulla synpunkter. Jag vill även rikta ett stort tack till Lisa Kullman på FMV:s bibliotek som försett mig den litteratur jag använt i detta examensarbete. Slutligen ger jag mina hälsningar och välsignelser till min livskamrat Namo Ali Khorshid som villkorslöst stött mig under slutförandet av examensarbetet. Stockholm, juni 2012 Tarza Salah

8 Till min älskade mamma

9 1 Inledning En organisations utveckling och fortlevnad har fått allt större uppmärksamhet under senare tid inom såväl litteraturvärlden som hos företagsledare och medarbetare på organisationer. Begreppet kunskap och Knowledge Management (KM) är två av de områden som de senaste decennierna lyfts fram och anses vara viktiga konkurrensfördelar. Många förespråkare menar att kunskap är en nödvändig förutsättning för individuell utveckling som med hjälp av sin kreativitet möjliggör att organisationen når de resultat som eftersträvas (Braf, 2000). Det innebär att individer genom att utveckla sina kunskaper bidrar till organisationens utveckling. Kunskap anses som företagets mest kritiska resurs (Nonaka och Takuchi, 1995) därför måste organisationer utveckla behovet av kunskapsmanagementingsstrategi. Detta synsätt adresserar en definition på begreppet KM som fokuserar på vilket sätt olika typer av kunskap tas tillvara, utvecklas och utnyttjas inom organisationen. Det finns en uppsjö av vetenskapliga artiklar om begreppet Knowledge Management och allt fler företagsledare talar om vikten av begreppet och dess hantering inom den egna organisationen. Samhället har gradvis förvandlats till ett kunskapssamhälle och har resulterat till att fokuseringen på kunskap har ökat. Parallellt med denna utveckling har allt fler organisationer börjat strukturera det dagliga arbetet i form av projekt vilket innebär ytterligare utmaningar avseende kunskapsöverföring i jämförelse med en typisk hierarkisk organisation då projekten är temporära. Begreppet projekt är inget nytt och har funnits sedan lång tid tillbaka. Exempel på stora projekt är bland annat pyramiderna i Egypten och kinesiska muren. Men att driva all verksamhetsaktiviteter i projektform har blivit vanligare under senare tid. Av den anledningen är det angeläget hos projektorienterade verksamheter att finna nya sätt att organisera, leda komplexa projekt och tar vara på kunskap som erhållits i ett projekt. Ett utvecklat kunskapssamhälle med större krav på kunskapshantering samtidigt som allt fler verksamheter bedrivs i projektform är därför aktuellt att studera i detta examensarbete utfört på Försvarets materielverk FMV. FMV är en självständig, civil myndighet vars uppdrag är att anskaffa materiel och tjänster till Försvarsmakten och andra myndigheter inom säkerhetssektorn. Verksamhetsledningen och de anställda inom företaget i Stockholm hade tidigare funderat kring KM och eftersom kunskapen idag inte hanteras på ett effektivt sätt finns ett behov av att arbeta vidare med detta. 9

10 1.1 Syfte och mål Syftet med denna uppsats är att undersöka hur en projektorienterad organisation tar vara på kunskap som genereras under projektets gång och vilken kunskapsöverföringsstrategi är lämplig i denna typ av organisation som i fallföretaget Försvarets materielverk FMV, som i stort sätt driver sin verksamhet endast i projektform. Målet med examensarbetet är att studien dels ska vara ett kunskapsbidrag till FMV avseende teorierna bakom de faktorer som påverkar kunskapsöverföring mellan projekt inom organisationen och dels kunna bidra med konkreta förslag. 1.2 Problemformulering Vid Försvarets materielverk sker all verksamhet genom arbete i projektform. Integrerade projektteam sätts samman med utgångspunkt från kraven på kompetens i projektet och utifrån deltagande intressenter. Projektform innebär att projektorganisationen är tidsbegränsad och följaktligen ses som en temporär organisation (Packendorff, 1993). Detta innebär att projektets alla medlemmar upplöses när projektet är avslutat, vilket innebär utmaningar mellan projekt avseende kunskapsöverföring. Utöver problematiken kring projekt och dess karaktär är företaget ett kunskapsintensivt företag. Detta innebär att medarbetarnas kunskaps utveckling och dess hantering inom organisationen är byggstenar i företagets fortlevnad. För att angripa problemet har tre huvudfrågor tagits fram: Efter vilken kunskapsmanagementstrategi arbetar de anställda idag på FMV? Vilken typ av kunskap går det att ta tillvara på som erhållits i ett projekt? Vilka förbättringar kan göras inom FMV för att systematisk driva kunskapsmanagement inom organisationen? 10

11 1.3 Avgränsning I detta examensarbete behandlas inte faktorer som hindrar kunskapsöverföring såsom nationella/kulturella eller språkliga skillnader. Mindre fokus läggs också på det övriga lärandet inom organisationen. Vidare begränsas examensarbetet genom att inte studera hela FMV. De projekt som studerats har valts med avseende på avdelning och storlek på projektet. De valda enheterna har valts utifrån möjligheten till en kompetensbreddning. Denna undersökning har gjorts på medarbetarnivå och delprojektledarnivå. Undersökningen inkluderar inte chefs- eller styrgruppsnivå. 1.4 Stöd i litteraturen Trots att det finns en uppsjö av vetenskapliga artiklar om ämnet Kowledge Management är det brist på teorier om hur kunskapsöverföring skall hanteras på projektorienterade organisationer. Detta kan bero på att kunskap i sig är ett svårdefinierat begrepp och olika typer av kunskaper kräver olika sätt att överföra. Dessutom varje projekt är unikt vilket innebär att det kan vara svårt att hitta ett generellt sätt att överföra kunskap mellan projekt. Det finns dock litteraturer att tillgå inom de olika delområdena nämligen projekt, kunskap samt kunskapshantering. Litteraturer som har haft en viktig roll i detta examensarbete är Projekt av Berggren och Lindkvist (2001) som är en lärobok baserad på en empirisk bas i industriföretag vilket inte ligger helt i linje med uppsatsens fallföretag som är en civil myndighet. Däremot kapitlet lärande mellan projekt av Tell & Söderlund i boken Projekt har möjliggjort att besvara den sista huvudfrågan i uppsatsens problemformulering. En annan bok som har använts är Learning between projects av Antoni (2003) som forskat om organisatoriskt lärande i projektbaserad kontext bland annat hur relationen mellan projekt och den permanenta organisationen påverkar organisatoriskt lärande. Fokus i detta examensarbete ligger i kunskapsöverföring mellan projekt men även relationen mellan projekt och linje organisationen har haft betydelse även i denna studie. 11

12 Den tredje boken är Organisationers kunskapsverksamheter- en kritisk studie om knowledge management av Braf (2000). Denna licentiatavhandling har kritiskt analyserat en del exciterande litteratur kring ämnesområdet vilket har underlättat för författaren vid val av trovärdiga källor. Sist men inte minst kan man säga något om licentiatavhandling Learning for the next project av Björkegren (1999) där hon har studerat företaget STORA och tagit fram en modell för vilka typer av kunskaper från ett projekt som kan/skall överföras till andra projekt eller linje organisationen. Fallföretaget i detta examensarbete skiljer sig från STORA då fallföretaget är en projektorienterad organisation medan STORA inte är det. Trots denna skillnad har den andra huvudfrågeställningen kunnat besvaras baserat på modellen av Björkegren. 12

13 2 Metod 2.1 Vetenskaplig ansats Relationen mellan teori och empiri Det finns tre arbetssätt för att arbeta med relationen mellan teori och empirisk deduktion, induktion och abduktion (Patel & Davidson, 2003). Det deduktiva arbetssättet innebär att man utgår från befintliga teorier för att dra slutsatser om empirin. Detta innebär att slutsatser utgår från det allmänna till det enskilda fallet. Det andra arbetssättet, det induktiva, inleds med att studera ett fall/empirin och basera slutsatserna från detta. I förenklad mening, ett induktivt arbetssätt innebär att generella slutsatser dras från empiriska fakta. Det sista arbetssättet abduktion är däremot en blandning av de två tidigare nämnda arbetssätten. Kombinationen innebär att först studeras empirin som sedan formuleras i en teori. Innan slutsatsen dras, måste först den framtagna teorin verifieras på nya fall för att pröva om den framtagna teorin är giltigt (Thurén, 1999). Till detta examensarbete har litteraturer inom ämnesområdet KM granskats, litteratur som kommer ligga till grund för undersökningen vilken i sin tur kommer att generera en modell avseende det valda objektet. Denna logik grundar sig på ett induktivt resonemang vilket innebär att ny teori utifrån empirin kommer genereras. Trots att ett induktivt arbetssätt används, har detta examensarbete inte varit helt förutsättningslöst avseende tidigare teori Forskningsparadigm Inläsning av teori om forskningsmetoder har möjliggjort att välja en forskningsmetod som är lämplig för att kunna handskas med forskningsfrågorna. Det finns två huvudtyper av forskningsparadigm: positivism respektive hermeneutik. Positivismen förespråkar en avbildning av världen och anser att undersökningen är objektiv och oberoende av forskaren. Med positivism menas att det finns en sann verklighet och menar därför att genom att studera delar av helheten kan resultatet av delarna ge en förklaring till helheten. 13

14 Hermeneutiken förespråkar däremot en tolkning av verkligheten och menar att forskarens värderingar påverkar undersöknings resultat vilket innebär att forskningen är subjektiv (Collis & Hussey, 2009). Ett särskiljande grundantagande i en positivistisk forskningsmetod är att det existerar en objektiv verklighet, vilket innebär att oavsett vem, när och var forskaren studerar, ser resultatet likadant ut. Hermeneutiken å andra sidan har som utgångspunkt att tolka och förstå hur människor upplever en viss situation och ser därför forskningsobjektet som något subjektivt och inte objektivt. Med tanke på oenigheter om synsättet på begreppet kunskap bedöms forskningsparadigmet hermeneutik vara mest lämpligt till detta examensarbete Metodval Till en positivistisk vetenskapssyn används en kvantitativ metodteori där man delar upp undersökningens objekt i enskilda mätbara variabler. Till skillnad från en kvantitativ undersökning utgår en kvalitativ forskning från ett förståelseperspektiv (Langemar, 2007). Eftersom hermeneutik använder sig av ett subjektivt tillvägagångssätt är det viktigt att använda sig av kvalitativa data. Eftersom detta examensarbete handlar om ett komplext fenomen, nämligen att kunskap är ett svårdefinierat begrepp vilket gör en kvalitativ undersökning till ett lämpligt val eftersom en kvalitativ forskning utmärks av ett helhetsperspektiv (ibid). 2.2 Tillvägagångssättet Fallstudie För detta examensarbete har författaren valt att genomföra en fallstudie. Denna fallstudie genomfördes på ett enda företag under tjugo veckors heltidsarbete. Valet av denna forskningsmetod grundar sig på att olika organisationer kräver olika KM-strategi och genom att studera enbart ett företag, i detta fall FMV, kan en djupare förståelse om KM nås. Den kvalitativa fallstudien har i detta fall skapat förutsättningar för att vidareutveckla och komplettera kunskapen inom det fokuserade forskningsområdet genom att på bred front identifiera och analysera kunskapsöverföring mellan projekt. Ett genomgående tema vid datainsamlingen har varit närheten till studieobjekten, vilket resulterat i att en god förståelse för företaget och dess problem och utmaningar erhållits över 14

15 tiden. Vidare har detta medfört att goda kontakter skapats med medarbetare på nästan samtliga hierarkiska nivåer (förutom Generaldirektören och hans stab vilka författaren inte träffade), vilket har utnyttjas såväl vid insamling av data som vid kommentarer på preliminära resultat och slutsatser. För att skapa förståelse för den övergripande frågeställningen har en undersökningsmodell formulerats, se figuren nedan: Figur 1. Undersökningsmodell (källa: egen 1 ) I figuren ovan är två olika projekt och deras i detta exempel fyra olika faser utlagda längs en tidsaxel. Olika kunskapsutbyten visualiseras med de olika pilarna och är kopplade till följande frågeställningar: Vad är det för kunskap det handlar om att överföra? (Vad-dimensionen) Hur skall kunskapen överföras? (Hur-dimensionen) När skall den överföras? (När-dimensionen) Vem kan/skall ha ett mer övergripande ansvar för att koordinera kunskapsmanagementsprocesser? (Vem-dimensionen) 1) Inspiration av forskningmodellen har hämtats från Scheider, N. & Edgren, M. (2001)Kunskapsöverföring inom ett projektbaserat industriföretag, Linköpings universitet 15

16 2.2.2 Datainsamling I denna studie har data samlats in på tre olika sätt, nämligen kvalitativa intervjuar, öppna observationer och dokumentation. Genom de olika metoderna för datainsamling har förutsättningar skapats för att erhålla såväl en bred som djup förståelse av den fokuserade problematiken rörande kunskapsöverföring mellan projekt. Med öppna observationer avses att deltagarna i undersökning är medvetna om att författaren fungerar som observatör. Det innebär att författaren skapar sig en bild av situationen på företaget i fallstudien genom att titta, lyssna och fråga. I. Intervjumetodik Datainsamlingsmetodens kvalitativa intervjuer är baserade på s.k. semistrukturerad intervju. Detta innebär att det inte finns någon form av frågeformulär utan man låter samtalet vara öppet. Anledningen till detta är att låta deltagarna själva berätta om deras syn på ämnet KM inom organisationen. Intervjuerna har varit såväl öppna som semi-strukturerade till sin karaktär. Som stöd vid samtliga intervjuer har en intervjuguide som utvecklades i studiens inledande skeden använts. Respondenternas redogörelser har kontinuerligt nedtecknats i intervjuguiden. Utöver detta har anteckningar även gjorts utanför dessa intervjuguider. Registrering av intervjudata har skett genom bandinspelning av i princip samtliga intervjuer förutom vid en intervju då mötet skedde via ett videosamtal. II. Dokumentation Trots att undersökningen kommer bygga på primära data som nämndes tidigare, kommer även sekundära data användas som tidigare undersökningar och årsredovisningar på FMV. För data som samlats in via andra kanaler än intervjuer och observationer har termen dokumentation använts eftersom de i huvudsak är skriftliga källor. Dokumenten har varit båda interna och externa. Den interna dokumentationen som ligger till grund för denna studie var bland annat projektavslutsrapporter, projektprogressrapporter, det interna intranätet (Insidan som det heter på fallföretaget), mötesprotokoll samt strategidokument. Extern dokumentationen som utnyttjats har varit årsredovisningar, informationsbroschyrer, rapporter samt dagstidningar. 16

17 2.2.3 Metodens brister Kvalitativa metodvalet kräver flexibilitet och kan därför leda till att forskaren måste ändra på upplägget under själva genomförandet. Sedan är det också att datainsamlingsmetodens kvalitativa intervjuer är tidskrävande och materialet brukar vara svårt att bearbeta. För att minska detta problem har därför antalet respondenter begränsats. En annan nackdel med den kvalitativa metoden är att det kan vara svårt att bearbeta data eftersom samtalen kan variera från olika deltagare, men till detta har samtliga inspelade intervju skrivits ut ordagrant. Sedan har utskrifterna bearbetats utifrån undersökningsmodellens dimensionerna (vad-, hur-, när-, och vem-dimensionen). Nackdelen med den induktiva arbetsmetoden är att teorin är begränsad eftersom den bygger på en datasamling från just begränsade observationer Urval För att avgränsa studiens omfattning gjordes valet att enbart studera två enheter från samma AK. Från varje enhet valdes två projekt vilket innebär att totalt fyra projekt undersöktes. Vilka enheter och från vilken division (AK som det kallas på fallföretaget), samt varför just de fyra projekten valdes har ingen praktisk inverkan på projektresultatet i sig. Det innebär att det kunde ha varit vilken AK som helst. Författaren fick chansen att vid tre tillfällen träffa linjecheferna, varav två av dessa tillfällen var arrangerade just i syfte att ge tips och förslag om vilka projekt som borde studeras avseende kunskapsöverföring mellan dem. Syftet med att författaren valde två projekt från respektive vald enhet var dels för att få en bild hur kunskapsöverföring sker mellan projekt inom en och samma enhet dels mellan enheterna. De undersökta enheterna är anonyma i rapporten och redovisning av resultatet är inte uppdelat på ett sådant att avslöja enheterna. 17

18 2.3 Tillförlighet Reliabilitet och validitet är två begrepp som används för att definiera tillförligheten i vetenskapliga undersökningar. Med reliabilitet menas avsaknaden av slumpmässiga fel och innebär att man skall kunna med samma angreppsätt upprepa studien och erhålla ett likartat resultat (t.ex. Yin, 1994; Trots, 1997). Författaren har försökt att inte på något sätt påverka respondenternas svar vilket har gett denna uppsats en hög reliabilitet. Detta innebär att intervjusvaren skulle ha varit desamma vis en annan tidpunkt, förutsatt att respondenterna har samma position och erfarenheter. Validitet däremot definieras som överensstämmelse mellan forskningsresultat och verklighet. Det innebär att man skall mäta det som avses att mätta. Eriksson (2001) menar att det inte spelar någon roll hur bra en mättning är gjord om fel saker har mätts. Genom att banda samtliga utom en intervju fick författaren möjligheten att återigen lyssna på intervjuerna och beskriva dessa på ett verklighetsförankrat sätt, vilket ger en mer trovärdig bild. Eftersom föreliggande studie är baserad på en enda fallstudie och det är några få respondenter som har intervjuats i form av djupa intervjuar, erhålls en djup förståelse för en fokuserad problematik. Men en begränsning med denna fallstudie är svårigheten att generalisera utifrån enbart fallföretaget. 18

19 3 Teori För att beskriva hur kunskapsöverföring mellan projekt sker på ett rent teoretiskt plan, kan det vara bra att inleda teoribeskrivningen med en allmän beskrivning om begreppet kunskap och de två huvudtyperna av kunskap. Därefter beskrivs processen om lärande både på individuell basis men även på organisatorisk nivå. Innan själva referensramen enligt undersökningsmodellen presenteras även ämnesområdet kring projekt och projektlärande. 3.1 Data- Information- Kunskap Frågan om vad kunskap är har sysselsatt många filosofer i alla tider och meningsskiljaktigheter finns kring begreppet. Men det finns enigheter om att data, information och kunskap bör särskiljas vid överföring av budskap. Data uttrycks i form av text, tal, bilder o.s.v. och är informationens byggstenar. Data blir information i det ögonblick det leder till reduktion av avståndet mellan ökad kunskap och tillgänglig kunskap. (Greve, 1997). Greve menar att det krävs en förändring av uppfattningen hos människor för att data skall bli information. Begreppet kunskap är mer komplicerat och beskrevs av den grekiska filosofen Platon så här: Kunskap som en del av det som sammanfaller när man kombinerar de fakta som man känner till med de teser man lever efter och vad som är mest användbart (Ronny, 2009). Kunskap är användbar information, det vill säga när människor tar emot information och använder informationen. Kunskap är information i kombination med erfarenhet, sammanhang, tolkning och reflektion. Det vill säga kunskap kan beskrivas som att den finns inom människan d.v.s. personifierad information (Davenport & Prusak, 1998). Vidare menar författarna att det endast är människan som kan omvandla information till kunskap och därigenom skapa nya kunskaper. Från dessa definitioner kan man konkludera att kunskap inte är detsamma som information. 19

20 3.2 Explicit- tyst kunskap Det finns två typer av kunskap. Det ena kunskapstypen som Nonaka och Takeuchi (1991) beskriver är djupt rotad i handling och är svår att överföra eftersom den är svårt att beskriva i ord. Denna typ av kunskap kallar Polanyi (1962) tyst/tacit kunskap som även kallas för implicit kunskap. Polanyi hävdar att människan vet/kan mer än vad den kan uttrycka. Denna typ av kunskap har människor inom sig utan att vara medveten om det och är mycket individuell. Den andra typen av kunskap kallas explicit kunskap och kan sägas vara de kunskaper som människor är medvetna om. Denna medvetenhet om ens kunskaper gör att individen kan skriva ned sina egna kunskaper och föra över det till andra. Eftersom explicit kunskap kan uttryckas i ord och siffror vilket gör att enkelt förmedlas mellan individer, kan denna typ av kunskap sägas vara fristående från sändaren, det vill säga från individen som hade kunskapen från början (Nonaka & Takeuchi, 1995). Kort sagt kan man säga att explicit kunskap är lätt att kodifiera och dokumentera vilket innebär att kunskapen kan överföras systematiskt mellan individer. 3.3 Kunskapsskapande Kunskapskonversation är en social process mellan individer och tanken med en kunskapskonversation är att kunskap skapas genom interaktionen mellan tyst och explicit kunskap (Berggren & Lindkvist, 2001). Nonaka och Tajeuchi (1995) menar att när de två typerna av kunskap möts, skapas ny kunskap eller sker det ett kunskapsutbyte. Författarna har skapat en modell SECI-modellen (Socialization, Externalization, Combination och Internalization) över hur kunskap skapas avseende på detta samspel, se figur 2. 20

21 Figur 2. Kunskapskapande processer SECI-modellen (Nonaka & Konno, 1998) Den vänstra rutan högst upp är området där tyst kunskap skapas. Denna typ av kunskapskonversation kallar Nonaka för socialisering vilket innebär att kunskap delas genom delning av erfarenheter. Ett exempel på denna kunskapskapande process är när en lärling lär sig sin mästares yrke genom att observera och imitera det som mästaren utför. Det vill säga detta sker vid personliga möten som t.ex. vid kaffepauser eller vid gruppmöten och diskussioner. Nästa steg i processen är externalisering där tyst kunskap omvandlas till explicit. Detta kan ske i samband med dialoger i grupper där nya frågeställningar väcks vilket leder till att outtalad kunskap hos en person konverteras till explicit kunskap som går att dokumentera. Kunskapskonversationen kombinering (explicit till explicit) däremot innebär att en person genom att kombinera explicit kunskap kan få fram nya perspektiv på kunskap och därigenom kan ny kunskap bildas. Ett exempel på det är när en rapport med information från olika delar av organisationen sprids till andra genom exempelvis e-post. Information från denna rapport kan i sin tur leda till att de anställda som fått rapporten internaliserar den och ombildar kunskapen till sin egen. Denna process kallar Nonaka internalisering där explicit kunskap konverteras till tyst kunskap som är individburen. 21

22 Nonakas modell visar att kunskapsöverföring är en social interaktion mellan individer och grundar sig på mänsklig kunskap därför det sociala samspelet är hörnstenen i kunskapskapandespiralen. För att den kunskapsskapande metoden ska fungera krävs det ett samspel mellan dessa steg, det vill säga inget av ovanstående steg ensamt utvidgar företagets exciterande kunskap på riktigt. Inget av ovanstående steg kan ensamt utgöra den kunskapsskapande metoden utan det är samspelet mellan flera av stegen som är nyckeln till kunskapsberikandet. 3.4 Knowledge management Marc Antoni (2001) definierar denna dimension som sättet hur en projektgrupp hanterar kunskapsöverföring både inom och utanför projektgruppen. Denna definition beskriver mycket väl hur en projektgrupp formellt och informellt tillvaratar kunskap som genereras under projektets gång såväl inom projektmedlemmarna som till andra projekt inom organisationen. Knowledge management (KM) handlar om att systematiskt leda kunskapsutbyte inom organisationen eller som Karen Ayas (1998 i Antoni 2003) menar att lärande inte sker naturligt utan det är en komplex process som kräver hantering. Kunskapsmanagement definieras av Ewa Braf (2000) som handlingar vars syfte är att öka och säkerställa organisationens kunskapsmassa. Det innebär att kunskapsmanagement ses som en metod för att utveckla, tillvarata och sprida kunskaper inom en organisation. Braf resonerar kring begreppet knowledge management och menar att begreppet management inte har någon direkt motsvarighet i det svenska språket. Vidare förklarar hon att många förespråkare använder begreppet kunskapshantering men hon hävdar att begreppet hantering fokuserar just på hantering av den kunskap som redan finns. Av den anledning används begreppet kunskapsmanagement (KM) i detta examensarbete som en översättning av knowledge management. Hansson (2005) ger en definition på KM och menar att ledningen ska se till att underlätta för medarbetarna att lära och utveckla kunskap själva men även tillsammans med kund och kollegor genom att bidra till att skapa stödjande metoder som möjliggör utvecklande av gemensam kunskap. 22

23 Antoni (2003) sammanfattar KM i tre typer av interaktioner: Kunskapstransmission eller överföring - beskriver hur information oförändrad överförs från en sändare till en mottagare. Kunskapsöversättning- vilket hänvisar till budskapet som förmedlas och att budskapet ändras i form exempelvis från tal till skrift eller från ett språk till ett annat. Kunskapstransformation- beskriver skapandet av ny kunskap av befintliga erfarenheter och kunskaper i organisationen. 3.5 Projekt Det finns mycket litteratur som undersöker begreppet projekt och dess karaktär (Wenell, 2001; Berggren & Lindkvist, 2001). Flera förespråkare menar att olika aktiviteter kan kallas för projekt i vardagligt språk. Aktiviteter kan vara exempelvis att renovera ett kök, köpa ett nytt hus, produktutveckling m.fl. och gemensamt för dessa är att projekten har ett tydligt mål som skall utföras under en bestämd tidsperiod. Men i ett organisatoriskt sammanhang får begreppet projekt en mer avancerad definition. Torbjörn Wenell (2001) definierar projekt som en avgränsad arbetsuppgift med tydliga mål, en start- och en slutpunkt och en genomförandeplan helst med kontrollstationer. Projektet ska också ha en budget, en utvärdering av hot och risker samt en ansvarig ledare. Wenells definition på projekt speglar de tre viktiga parametrarna som kännetecknar ett projekt, nämligen tid, kostnad och funktionalitet. Dessa tre egenskaper kallas av många författare projektets styrparametrar. Detta innebär att projektledaren måste veta vilken av dessa tre parametrar som är viktigast i projektet Projekt som temporär organisation Lundin och Söderholm (1995) i Berggren (2001) lyfter fram de s.k. fyra utmärkande projektegenskaper som skiljer projektorganisation från linjeorganisationen. Dessa fyra nyckelaspekter är tidsbegränsning, tydlig uppgift, avgränsat arbetsgrupp och handling som leder till förändring. På ett liknande sätt definierar Packendorff (1995) i (Wenell 2001) en temporär organisation som: en organisation som från början är avsedd att upphöra vid en viss tidpunkt är temporär, annars icke (Wenell, 2001). 23

24 En av projektets karaktärer är att organisationen upphör och inte lämnar några spår efter sig fysiskt förutom själva slutprodukten. Erfarenheter och kunskaper som genereras under projektets gång förvars endast i form av individuella minnen, tills linjeorganisationen tillvaratar dem (Antoni, 2003) Projektgruppen Ett projekt organiseras på ett sätt att fördelning av roller och ansvar blir tydligt. En projektorganisation består av styrgrupp, beställare, resursägare, projektledare och en projektgrupp. Projektgruppen ser till att delegerande aktiviteter utförs. Dessa aktiviteter leder fram till det beställda projektmålet (Tonnquist, 2009). Detta innebär att projektgruppens sammansättning har en stor betydelse för att projektet ska lyckas. Wenell (2001) berättar att det är en fördel om man kan isolera projektet, avskilja det från den övriga organisationen och låta medarbetarna få arbeta heltid i projektet och låta projektorganisationen sitta tillsammans fysiskt. 3.6 Lärande Individuellt lärande Jörgen Hansson (2005) hävdar att i ett kunskapsföretag är medarbetarna lika viktiga som kunderna. Med det menar Hansson att kunskap inte köps två gånger av kunderna och hävdar därför att en av de viktigaste hörnstenarna är kompetensutveckling hos de enskilda medarbetarna. Många författare har försökt definiera hur individer lär sig nya saker och hur lärandeprocessen går till hos olika individer. Per Albinsson (1998) hävdar att kunskap inte återfinns av sig själv. Han menar att kunskap skapas av människor och när den skapas sker också ett lärande hos individen. Lärandet hos individer sker på många olika sätt beroende på vilken inlärningsstil individen har. Överföring av mänsklig kompetens är framförallt mycket beroende av hur den mänskliga kommunikationen fungerar (Sveiby, 1995). Vidare påpekar Sveiby vikten av den positiva inställningen hos individen att dela med sig av kunskap, han skriver: om jag lär mig något av dig har du inte blivit fattigare på kunskap. Eftersom kunskapsutbyte är en social interaktion har den fysiska placeringen av individerna betydelse för med vem de har kunskapsutbyte med. Ju närmare folk sitter varandra desto mer kommunikation uppstår. 24

25 3.6.2 Organisatoriskt lärande Organisationer där människor med hög yrkeskompetens arbetar, som med hjälp av sin kreativitet löser komplexa problem, påverkar organisationens styrning och ledning. Hos kunskapsorganisationer är det därför extra viktigt för ledare att inte släppa de interna krafterna fria (Sveiby, 1995). Ledningens roll är såväl att utveckla den organisationsbundna delen av kunskapskapitalet som att skapa förutsättningar för medarbetarna att utveckla inom sin kompetens (Hansson, 2005). Ett projekts roll är att leverera produkten i god tid och på det billigaste sätt. Och därför har projektet inget intresse för att jobba i onödan dvs. att lära sig och tar vara på kunskap. Därför är linjeorganisationens uppgift att tillvarata erfarenheter, säger en projektledare (Antoni, 2003). Hansson(2005) menar att ledningen ska se till att det finns strukturer för lärande, utveckling och kreativitet. Organisatoriskt lärande kan bidra till en förbättring av beslutsfattande och minska fallgropar för hinder som försvårar effektivt beslutsfattande. Utan organisatoriskt lärande, misstag kommer att upprepas och resultat kommer att gå förlorade (Sense & Antoni, 2001). En utgångspunkt för teorier kring organisatoriskt lärande och kunskap är att organisationer, precis som människor, lär av erfarenhet (Tell & Söderlund, 2001). Enligt (Levitt & March, 1988) finns det tre faktorer som påverkar organisationens möjligheter till att lära (Tell & Söderlund, 2001). Levitt och March menar att lärande är historiebaserat, målorienterat och att kunskap lagras i organisationens rutiner. Författarna menar att individer i en organisation löser nya problem baserad på tidigare lösningar av problem som liknar det nya problemet. Man kan säga att den organisatoriska kunskapen skapas genom en process där en individs tysta kunskap går över till explicit och sedan från den explicita kunskapen till att bli organisatorisk i form av rutiner vilket sedan övertiden förärvas av den enskilda individen och omvandlas till tyst kunskap. Levithal och March (1993) poängterar att för att kunna utveckla kunskap i organisationer krävs en specialisering av kunskap för att varje medlem skall kunna fördjupa sig mer inom sitt område. Av den anledningen delas organisationer i olika organisatoriska enheter med avseende på uppgifter (Tell & Söderlund, 2001). Denna uppdelning i sin tur försvårar integration och kunskapsutbyte över enhetsgränserna (se t.ex. Grant, 1996 i Tell & Söderlund, 2001). Detta har 25

26 lett till att många förespråkare ser projektorganisering som ett sätt för organisationer att bryta enhetsgränserna och skapa bättre integration mellan dem. Projekt ses som ett medel för lärande i en organisation eftersom projektorganisation med sin karaktär som tvärfunktionell organisation kan överbrygga enhetsgränserna (Tell & Söderlund, 2001) Projekt som läroform Projekt anses som en läroform, en process i lärande organisationer. Projekt fungerar som en länk mellan individ och organisation. Hansson (2005) säger att projektorganisation skapar möjlighet att vidga kompetensen. Genom att utnyttja kunskaper från och erfarenheter av ett projekt kan man nå långt i lärprocessen. Packendorff (1995) säger att projektlärande borde studeras inte bara inom projektet utan även mellan projekt. Vidare menar han att lärande i ett projekt även påverkar lärandet i nästa projekt. Ett lyckat projekt mäts av de tre styrparametrarna; tid, kostnad och funktionalitet. Detta innebär att frågan vad ett projekt har genererat eller vilka kunskaper som har skapats under projektets gång mycket sällan behandlas (Tell & Söderlund, 2001). I projektsammanhang ses projekt som en helt unik händelse vilket leder till att problem med att lära mellan projekt uppstår. Projekt ses som unika uppgifter eftersom inga rutiner för att hantera dessa unika uppgifter finns (Tell & Söderlund, 2001). Som tidigare påpekats saknar ett projekt tidigare historia, men ett sätt att minska historielösheten i projektorienterade organisationer är att låta projektmedlemmarna återgå till linjeorganisationen vid projektets avslut (Tell & Söderlund, 2001). Vidare menar Tell och Söderlund (2001) att historielösheten medför att projekt står inför den svåra uppgiften att lära sig från få eller inga tidigare erfarenheter alls. En annan svårighet kring projektledningslära kan vara ur ett sändar-mottagarperspektiv. Det innebär att sändaren inte vet vad just han/hon har lärt sig från projektet och kan därför ha svårt att peka på relevanta kunskaper som kan vara till nytta till andra projekt. Problemet är alltså att sändaren drar generella slutsatser från projektet. Utifrån mottagarperspektivet kan det vara svårt att veta var man inhämtar kunskap och hur man ska göra det. Men detta kan bero framför allt på att mottagaren inte har tid till att söka information och fokus ligger på att klara uppgiften, nämligen det uppgift man har blivit tilldelat som projektmedlem. Mottagaren precis som sändaren kan ha svårt att veta vilken kunskap han/hon ska söka, d.v.s. vilka kunskaper kan vara värdefulla att inhämta från andra projekt. 26

27 En annan förklaring till problematiken utifrån ett sändar-mottagarperspektiv kan vara avsaknad av incitament och att kunskap ses som en maktfaktor. Wenell (2001) påpekar att det har förundrat honom att många projektledare har strävat att själv uppfinna hjulet istället för fråga kollegor som har gjort samma misstag många gånger tidigare. Han menar man ska självklart lära av andra och utnyttja benchmarking. Vidare menar han att många gånger söker man information externt men glömmer bort att lära av sina kollegor från andra enheter inom organisationen. Eller som han uttrycker Gräset är inte alltid grönare hos grannen! (ibid). Wenell (2001) delar upp lärandet i projektform i tre olika perspektiv. Det första är lärandet inne i ett projekt och det andra är lärandet mellan projekt. Det sista influensområdet är lärandet från projekt till linjeorganisationen. Vidare grupperar han de tre influensområden som individen, teamet och organisationen. Han menar att linjeorganisationen behövs för att samla, ackumulera och utveckla det individuella lärandet. Det innebär att linjeorganisationen, med hjälp av projektmodeller, skall ha bra och dåliga erfarenheter samlad i en databank och därigenom bidra till lärandet inom organisationen. Detta är även bra för nya medarbetare (ibid). Vad gäller lärandet hos projektteamet hävdar Hans Carlstedt i Wenell (2001) att man måste under projekttiden lära av varandra- flytta kunskap mellan individer i nätverk. Carlstedt menar att i mycket långa projekt är det nödvändigt att projektet tar ansvar för lärandet (Wenell, 2001). Ett annat sätt att ta vara på kunskap som genereras under ett projekt är att förmedla de nya kunskaper direkt mellan projekt som överlappar. Det kan vara på det sättet att t.ex. det ena projektet är i slutfasen och den andra i uppstartsfasen, men att det är upp till projektledaren att inför det nya projektet söka upp kunskap och erfarenheter från andra projekt (Antoni, 2003). 27

28 4 Referensram enligt undersökningsmodellen 4.1 Vad är det för kunskap det handlar om att överföra? Björkegren (1999) studerat kunskapsutveckling i projekt hos företaget STORA. I sin modell gör hon en distinktion mellan operationell kunskap och projektkunskap. Med operationell kunskap avser hon sådan kunskap som kan sägas vara produkt- och process-relaterad. Det kan vara sådan kunskap som är relaterad till den specifika produkten. Projektkunskap syftar till kunskap som är relaterad till projektledning och som kan överföras till nästa projekt oavsett projekttyp. Den operationella kunskapen kan överföras till den permanenta organisation, se figur 3. Projekt Y Projektrelaterad kunskap Projekt X Produkt & processrelaterad kunskap Permanent organisation Figur 3 Kunskapsöverföring från ett projekt dels till linjeorganisationen men även till nästa projekt (Björkegren, 1999) Projektkunskap delar Björkegren i sin tur i två grupper; tekniska respektive projektrelaterad kunskap. Exempel på tekniska kunskaper är som inte är relaterad till en specifik produkt eller avdelning. Baserad på idéer som framförts av tidigare författare har Tell & Söderlund (2001) tagit fasta på en ny modell som beskriver fyra olika kunskapstyper som är relaterad till individen och kollektiven, se figur 4. 28

29 Individuell Social Explicit Tyst Figur 4. Fyra olika kunskapstyper som är relaterad till individen och kollektiven (Tell & Söderlund, 2001) I. Objektifierad kunskap Objektifierad kunskap beskrivs som sådan kunskap som ingen gör anspråk på att inneha, d.v.s. som inte tillhör någon. Exempel på sådan typ av kunskap är databaser och metoder för att använda dem inom organisationen. Denna typ av kunskap påminner om information eftersom den är explicit och modifierbar. Eftersom denna typ av kunskap går att sprida snabbt, försöker företag säkerställa förfoganderätten över sådan kunskap genom användandet av exempelvis patent. Den objektifierade kunskapen har en betydenade roll i projektsammanhang. Genom att införa explicita och kollektiva organisationsmodeller, t.ex. projektmetodiker, kvalitetssäkringssystem, eller organisatoriska regler kan organisationen tillvarata vissa typer av kunskap som genererats i ett projekt. Ett exempel på organisatoriska regler är införandet av ett lessons learned -möte som ska hållas efter varje avslutat projekt. På detta sätt kan dessa erfarenheter komma andra projekt till nytta. II. Institutionell kunskap Denna typ av kunskap pekar på tyst kunskap som inte tillhör en enda individ utan är kollektiv och som rättfärdigas genom en gemensam kultur, institution eller norm. Genom att handla inom t.ex. en institution kan individen vara med och skapa normer, samtidigt som individen i sig följer. Ett exempel är normer som individer tar för givet i form av implicita regler t.ex. så har vi alltid gjort inom institutionen. Grupper som känner samhörigheten genom att ha ett gemensamt 29

30 intresse eller mål kallas communities of practice CoP som har stor betydelse för den organisatoriska kunskapen. I organisationer som delas i olika organisatoriska enheter med avseende på uppgifter, uppstår subkulturer som leder till rättfärdigandet av institutionella kunskaper. De olika institutionella kunskapsbaser som skapas inom en organisation kan förmedlas genom att t.ex. medarbetare från linjeorganisationen jobbar i olika projekt och på det sättet tar del av den institutionella kunskapsbasen som utvecklats av ett annat CoP. Men den institutionella kunskapsbasen kan vara ett hinder för kunskapsöverföring mellan projekt eftersom denna lätt kan leda till konflikter mellan medarbetarna som tillhör olika institutioner. III. Personlig kunskap Den personliga kunskapen kännetecknas som stärkt individbunden kunskap. Denna typ av kunskap är den som många förespråkare kallar för tyst eller subjektiv kunskap som är svår att förmedla. Tell och Söderlund (2001) har benämnt denna typ av kunskap för personlig kunskap och menar att den främst ges uttryck i de förmågor individen besitter. Författarna ger som exempel en snickare som kan sitt jobb men inte kan argumentera varför. Vidare menar författarna att projektmedlemmarna utvecklar någon slags hantverkarkunskap i ett projektsammanhang som de bär med sig från det ena projekt till det andra. Detta innebär att vissa typer av kunskaper som skapas i ett projekt förknippas med den individen som innehar den, d.v.s. den lagras i form av personlig kunskap. I de flesta projektintensiva verksamheter handlar det om att lösa komplexa problem vilket leder till att den personliga kunskapen är dominerande i projektorienterade företag. Enligt Nonaka och Takeuchi (1995) kan denna typ av kunskap förmedlas genom socialisering som t.ex. mentorskap. IV. Medveten kunskap Tillskillnad från den ovanstående kunskapstypen, personlig kunskap som till stor del är omedveten, har denna typ av kunskapsutveckling utvecklas genom utveckling av mål, visioner och förmågan till reflektion och rationellt tänkande. Liksom den objektifierade kunskapen rättfärdigas den medvetna kunskapen genom argumentation. Det vill säga den bygger på ett medvetet uppbyggt resonemang om varför saker och ting förhåller sig på ett visst sätt. Denna typ av kunskap är subjektiv men den går att resonera kring. Individen utvecklar sin medvetenhet om sin roll inom organisationens mål genom att relatera individuella preferenser i förhållande till vad företaget står för. Exempel på medveten kunskap ur ett 30

31 organisatoriskt perspektiv är strategiska planer, visioner och målbeskrivningar. Tell och Söderlund (2001) menar att till skillnad från den objektifierade kunskapen som också är explicit kunskap, är den medvetna kunskapen subjektiv och förankrad i ett lokalt sammanhang. Kunskapstypen är subjektiv eftersom den bedöms från individers egna uppfattningar. Denna kunskapsform spelar en avgörande roll för lärandet mellan projekt, eftersom denna medvetenhet om kunskap hos medarbetare gör att individen i fråga benämns som en expert och innebär och leder till att medarbetaren deltar i olika projekt(tell & Söderlund, 2001). 4.2 Hur ska kunskap överföras mellan projekt? Oavsett om kunskapsöverföring sker mellan ett projekt eller inom en organisation, finns det oenigheter bland forskare om hur kunskap skall kunna överföras på bästa sätt. Olika typer av kunskaper kräver olika sätt att överföras. De flesta författare hävdar att kunskapsöverföring sker bäst genom sociala interaktioner eftersom det är människor som innehar kunskap. Ett exempel på sociala interaktioner är som tidigare nämnts community of practice där människor engagerar sig och deltar i en grupp som binds samman genom en gemensam expertis och passion.(hislop, 2009). En teori kring kunskapsöverföring har tagits fram av Hansen, Nohria, och Tierney (1999). De kategoriserar kunskapsöverföring i två huvudstrategier. Dessa två benämns kodifierings- respektive personaliseringsstrategi. Kodifierad kunskapsöverföringsstrategi bygger på att den kunskap som är kritiskt för verksamheten är i form av en explicit kunskap eller att den tysta kunskapen inom organisationen kan explicitgöras. Det innebär att kunskapsöverföringsstrategin är lämpade för företag vars kunskap går att uttrycka i skrift eller motsvarande. Verksamheter med en kodifierad kunskapsöverföringsstrategi karakteriseras som standardiserad och med väl etablerade produkter. Detta innebär att det inom organisationen finns en databaserad kunskap som är lättillgänglig för alla såsom intranät, projektrapporter och handböcker. I förenklad mening handlar denna kunskapsöverföringsstrategi om att bygga upp infrastrukturer i form av datasystem (Hansen et al., 1999). 31

32 I projektsammanhang menar Tell och Söderlund (2001) att den kodifierade kunskapsöverföringsstrategin är viktigt med hjälp av en infrastruktur som ger projektmedarbetare lättillgänglig information. Information som snabbt utnyttjas av projektets medarbetare leder till att medlemmarna kan komma fram till relativt standardiserade lösningar på kort tid. Vidare menar författarna att en annan viktig aspekt av den lättillgängliga infrastrukturen gör att individen kan skapa en organisatorisk kunskapsbas i de IT-system som görs tillgängliga för alla andra projekt inom organisationen. Men objektifierad kunskap ställer krav på projektmedarbetarna att omforma den till lokala kontexter (Tell & Söderlund, 2001). Kommunikationskanaler som tillhör denna kunskapsöverföringsstrategi är bland annat intranät, databaser och andra it-verktyg. Personaliserad kunskapsöverföringsstrategin handlar däremot om att koppla ihop individer som är i behov av kunskap med andra individer som innehar kunskapen. Eller som Tell och Söderlund (2001) kallar denna strategiform för person till person. Författarna menar att strategin handlar om att skapa kontaktvägar genom att träffas och diskutera gemensamma problem. Ställningsantagandet i denna strategiform är att den kunskap som är kritisk för verksamheten kommuniceras bäst muntligt och via personliga kontakter. Oftast handlar det om förmedling av tyst kunskap vid denna typ av kunskapsöverföringsstrategi. Exempel på medel för personaliseradstrategi är grupparbete, jobbrotation och traineetjänster (Hansen et al., 1999). I projektsammanhang kan kommunikation ske i form av formella möten som projektmöte men även småprat och dialog. Antoni (2003) påtalar att i projektsammanhang bildas en kunskapsöverföringsstrategi som en kombination av dessa två strategier, men oftast dominerar den ena strategin över den andra vad gäller kunskapsöverföring. Tell och Söderlund (2001) presenterar fyra kunskapskonversationsprocesser i enlighet med figur 5. Författarna redogör för fyra typer av kunskap som utgångspunkt för diskussion kring möjligheterna att lära mellan projekt, (se även figur 4 under rubriken Vad det är för kunskaper det handlar om?). 32

33 Figur 5 Fyrfältsmatris som en utgångspunkt för kunskapsöverföring mellan projekt (Tell & Söderlund, 2001) I. Artikulering Tidigare under Vad-dimensionen har behovet att öka medvetenhet hos den personliga kunskapen som individer besitter i ett projektsammanhang diskuterats. Det innebär att för att underlätta lärandet mellan projekt måste organisationer se till att explicit göra individens tysta kunskap synlig. I förenklad mening behöver man processer för att gå från personlig kunskap i modellen till medvetenkunskap. Författarna förslår artikulering av den personliga kunskapen för att utveckla den nya kunskapstypen, medveten kunskap. Artikulering kan ske i form av figurativt tänkande som analogier och metaforer. Effekterna av artikulering inom projekt skapar reflektion hos projektmedlemmarna som träffar andra projektgrupper och detta leder till att medlemmarna tänker mer globalt. II. Kodifiering Tidigare har det påpekats att den medvetna kunskapen är en kunskapstyp som tillhör individen, precis som den personliga kunskapstypen. Artikuleringen har dock gjort att individen blir medveten om sin kunskap vilket innebär att kunskapen har omvandlas till explicit kunskap från tyst kunskap. Explicit kunskap är lättare att dokumentera och sprida från en individ till en annan. 33

34 Denna process kallar Tell och Söderlund (2001) i sin modell för kodifiering. Denna kodifiering gör att organisationen skapar ett organisatoriskt minne som författarna kallar för objektifierad kunskap. Det organisatoriska minnet innebär att organisationen dels inte går miste om viktiga kunskaper som utvecklas och genereras i olika projekt dels att organisationen bevarar dessa kunskaper trots att medarbetare skiftar över tiden. Exempel på mekanismer för lärande mellan projekt vid denna överföringsprocess är bland annat slutrapportering av projekt, utveckling av projektmetodiker, lista över projektmedarbetare och deras kunnande och användande av standardiserade lösningar inom såväl projektledning som teknik(tell & Söderlund, 2001). Men den objektifierade kunskapen ställer stora krav på projektmedlemmarnas förmåga att vid sökandet av ny kunskap värdera tillämpbarheten i de tillgängliga kunskaperna. III. Institutionalisering Ett annat problem kring objektifierad kunskap är att det är upp till individen att utveckla en förmåga att applicera de objektifierade kunskapen i den egna institutionen/enheten. Denna process benämns institutionalisering och innebär att individer implementerar organisatoriska kunskaper som en lösning till nya sammanhang. Medarbetarna på en institution bygger upp en gemensam kultur och normer där regler för beteenden upparbetas. De skapar ett eget språk som har sina referenspunkter beroende på teknikområde, utbildning, funktion och marknad. Det innebär att institutionalisering sker inom en specifik domän. Lärandet mellan projekt påverkas av institutionell kunskap och mekanismer för denna form av överföringsprocess är t.ex. framkomsten av projektledarnätverk och andra typer av kompetensnätverk (Tell & Söderlund, 2001). Författarna hävdar att genom att erbjuda andra medarbetare projektledarutbildningar istället enbart för projektledarna kan organisationen skapa en företagskultur som stöder projekt som arbetsform. IV. Internalisering Den sista överföringsprocessen som Tell och Söderlund (2001) nämner är internalisering. Den handlar om att påverka individens beteenden i organisationen. Genom denna överföringsprocess 34

35 kan individens färdigheter utvecklas och öka förmågan att framkalla olika beteenden i olika situationer. Med denna överföringsprocess avses de möjligheter som finns för individer att integrera den kollektiva tysta kunskapen och göra den till en individuell tyst kunskap. Enligt SECI-modellen av Nonaka och Takeuchi (1995) sker kunskapsöverföring av tyst kunskap genom socialisering. Det innebär att låta unga medarbetare få jobba tillsammans med äldre mästare och utveckla ett mentorskap (Tell & Söderlund, 2001). Ett annat sätt att internalisera och utveckla personlig kunskap är att låta erfarna medarbetare delta i liknande projekt, vilket innebär en ökad arbetsrotation. 4.3 När ska kunskap förmedlas mellan projekt? Att avsluta projektet i tid är något som alla företag efterfrågar. Men tidsfokuseringen är större hos projektintensiva företag, vilket gör att det är viktigt att behandla frågan om när kunskap ska överföras mellan projekt. Det här avsnittet handlar om projektets olika faser. Författaren tycker att det är viktigt att belysa de olika faserna var och en för sig för att underlätta för läsaren Närdimensionen i denna uppsats. I detta avsnitt avhandlas även förändring av projektorganisationen. Projektets olika faser Ett projekt beskrivs som en process med en start och ett slut, där processen oftast delas in i ett antal faser; förstudie, planering, genomförande och avslut/utvecklingsfasen (Tonnquist, 2009). Varje fas inleds med s.k. toll gates (TG)/beslutspunkter för att kontrollera och styra projektet, se figur 6. Denna projektmodell är ett generellt arbets- och beslutsmodell för ett projektflöde, sedan finns det naturligtvis företag som skräddarsyr denna basmodell i enlighet med företagets behov. Figur 6. Ett projekt delas i olika faser med beslutspunkter som ett verktyg för att styra och kontrollera (källa:egen) 35

36 Förstudiefasen Under denna fas påstår Wenell (2001) att förstudie inte räcker och menar att förberedelsearbetet måste betraktas som ett projekt i sig, särskilt när det gäller lite större projekt. Vidare menar han att man inte har råd med att ha bråttom om man vill ha korta men ändå totala genomloppstider för projektet (Wenell, 2001). Många förespråkare hävdar att man ofta i projekt tar de avgörande besluten i denna fas trots kunskapen om projektet är som lägst (Tell & Söderlund, 2001; Wenell, 2001). Tanken med förprojekt är att lyssna på dem som har erfarenhet av liknande projekt. Planeringsfasen I planeringsfasen planeras genomförandet av projektet och projektgruppen startas. Det är framför allt projektplanen som skall fastställas under denna fas av projektet. Wenell (2001) kallar denna fas för projektstart. Han hävdar att projektstarten är inte bara en fråga om att skapa en gemensam vision, tydliggöra målen och att enas om vad som ska göras, utan det ska även klaras ut hur och under vilka former. Vidare menar han att den effektiva projektgruppen skapas under projektstarten (Wenell, 2001). Genomförandefas Denna fas handlar om att åstadkomma det faktiska utförandet genom att utföra de aktiviteter som har planerats in i planeringsfasen. I kontexten av lärande av projekt är det viktigt att i denna fas att säkerställa en välfungerande distribution av information. Detta kan ske genom tydliga kommunikationskanaler både inom projektgruppen men även med andra intressenter. Lägesrapporter kan vara ett medel för att distribuera information till andra utanför projektet. Dessa rapporter ökar möjligheten för kunskapsöverföring med andra projekt, när andra projektgrupper informeras om viktiga företeelser inom projektet. Avvecklingsfas En projektavslutning kännetecknas många gånger av/som verifiering av resultat och att överlämnandet och slutrapporten är godkänt av mottagarna. Men formen att avsluta ett projekt bör ses över och effektiviseras (Wenell, 2001). Under denna fas skall det framför allt skrivas en erfarenhetsrapport utöver projektrapporten, men många gånger hoppar projektledaren över detta eftersom fokus ligger i nästkommande uppgifter. 36

37 För lite större projekt som pågår i många år ska det skrivas erfarenhetsrapporter om möjligt mellan faserna, det vill säga vid beslutspunkterna. Rapporten ger projektledaren och projektgruppen möjlighet att formulera sina erfarenheter så att även andra kan ta del av dem. Detta innebär att kunskap som genererats under projektets gång kan avges vid slutet av varje fas. Men vid medelstora projekt räcker det med en erfarenhets rapport. Projektgruppen förändras övertiden Wenell (2001) påpekar att ett projekt traditionellt står för det kortsiktiga och linjen för det långsiktiga. Men i företag med långa projekt är det precis tvärtom, d.v.s. projekten är så pass långa att projektgrupperna känner en viss trygghet och slipper mötas av omorganisation som annars händer i linjeorganisationen. Men Wenell menar att detta ställer stora krav på att det skapas väl fungerande projektgrupper. Alla grupper förändras över tiden. Med rätt anpassad ledarskapsstil och tillräcklig med tid kan gruppen utvecklas från en omogen grupp till en effektiv mogen grupp där deltagarna tar ansvar för sina egna arbetsuppgifter (Tonnquist, 2009). En modell som används för att beskriva en arbetsgrupps utveckling från att gruppen träffas för första gången fram till att gruppen blir mogen är FIRO-modellen (Fundamental Interpersonal Relation Orientation) av Will Schutz. Modellen bygger på uppfattningen att varje grupp genomgår en utveckling från tillhörafasen över rollsökningsfasen till samhörighetsfasen. I den första fasen tillhörafasen bildas projektgruppen och denna fas beskrivs som en sökprocess. I rollsökningsfasen positionerar projektmedlemmarna sig och utmanar varandra att hitta sin roll. I samhörightesfasen uppnår gruppen ett idealt tillstånd och gruppmedlemmarna fungerar bra tillsammans. När någon större förändring sker, t.ex. när en ny medarbetare kommer in i gruppen är man tillbaka till tillhörafasen. Antoni (2003) poängterar att projektmedlemmarna i början av ett projekt inte är de samma som i slutet av projektet. Han menar att vissa faser i ett projekt kräver en viss erfarenhet medan en annan fas kräver en annan typ av erfarenhet vilket leder till att projektgruppen ändras över tiden och att projektmedlemmarna hoppar av eller börjar senare under projektets gång. Antoni menar att t.o.m. nyckelpersoner som projektledare byts i ett projekt. 37

38 4.4 Vem kan/skall ta ansvar för kunskapsöverföringen? Utanför projektet, Ledningen och chefen Ledningen har en betydelsefull roll för lärandet inom organisationen. Ledningen ska se till att tillvarata de kunskaper som skapas i uppdragen och göra dem till immateriella och materiella värden för kunderna och medarbetarna (Hansson, 2005). Hansson poängterar att om ledningen misslyckas med detta finns det en risk för att en del väsentlig kompetens rinner ut ur företaget eller förbli medarbetarnas egendom. Ledningens roll i kunskapshantering är att skapa en öppen och lärande kultur, men också att se till att det finns stödjande metoder för alla medarbetare inom organisationen (ibid). Exempel på metoder är nya arbetsformer, mallar, dataåtkomst, flexibla arbetstider mm. Traditionellt har människan en inre tendens att lära sig nya saker hela tiden men om signaler från chefen inte är tillräckliga för motivation, finns det risk att denna vilja försvinner. Det innebär när chefen ber någon annan ansvara för lärandet i ett projekt, är det ett tecken på att det inte finns något stöd för lärandet (Antoni, 2003) och att lärandet inte tas på allvar. Detta innebär dock inte att det är chefen som ska vara lärare, istället arbetar chefen mer med förutsättningarna för den enskildes lärande (Albinsson, 1998). Albinsson hävdar att ett viktigt instrument för chefen i lärandet är dialog. Han menar att chefen genom dialog stimulera såväl enskilt som gemensamt sökande efter information och lösningar. Det handlar inte om att chefen säger åt medarbetarna att lära sig och dela med sig, utan för att de själva vill det (ibid). Vidare menar Hansson (2005) att det är chefens uppgift att leda och utveckla sina medarbetare. Enligt Nonaka och Takeuchi (1995) har mellancheferna en roll som en slags katalysator vad gäller lärande och kunskapsöverföring. De ser till att tillfället ges för lärande mellan olika individer med olika kompetenser. Författarna menar att mellancheferna skall se till att skapa en sådan kultur som uppmuntrar kompetensutbytet (ibid) Inom projektet, projektledaren och kunskapsarbetaren Många förespråkare uppmärksammar betydelsen av att projektledaren inger respekt och förtroende, och att genom sin förmåga främja interaktionen mellan medarbetare från olika områden (se t.ex. Vik & Lindkvist, 2001). Projektledarens roll för lärandet i ett projekt är att 38

39 arbeta tillsammans med chefer och initiera, driva på och få till stånd nödvändig förbättring och utveckling av personalidén, personalstrategin och personalarbetet (Hansson, 2005). Generellt anses att projektledaren skall veta vem som har olika kunskaper snarare än att själv besitta dessa kunskaper (Vik & Lindkvist, 2001 ), detta innebär att projektledarens uppgift är att fungera som en knutpunkt mellan olika vetenskapsområden. Den som inte styr sin egen kompetensutveckling riskerar sina möjligheter att behålla eller få nya uppdrag (Hansson, 2005). Detta citat förklarar medarbetarens roll i sin kompetensutveckling. Det innebär att medarbetaren måste se till att utvecklas och inte låta enbart arbetsgivaren styra och ansvara för kompetensutvecklingen (ibid). Det handlar bl.a. om att vara öppen för nya arbetsuppgifter och nya utmaningar, men också att ha viljan och våga ta emot kunskap från andra medarbetare. 39

40 5 Företagspresentation Försvarets materielverk, FMV, är en självständig, civil myndighet vars uppdrag är att anskaffa materiel och tjänster till Försvarsmakten, FM, och andra myndigheter inom säkerhetssektorn. FMV grundades 1630 och bedriver sin verksamhet på flera orter i Sverige. Projektleds och styrs från Stockholm medan materielen testas vid ett flertal provplatser. Myndigheten representerar dessutom staten i komplexa internationella affärer. Med spetskompetenser inom teknik, ekonomi och juridik är antalet anställda omkring 1500 personer. FMV tillhandhåller tjänster inom: Upphandling och kommersiellt stöd Modellering och simulering Validering och verifiering Utredningar Kvalificerad rådgivning till ägare och kunder inom främst kommersiella, tekniska och juridiska områden. En styrelse som är ansvarig inför regeringen leder FMV. Den dagliga verksamheten leds av generaldirektören och när det gäller styrning och utveckling av verksamheten så har han en stab för stöd, se figur 7. Figur 7 Försvarets materielverks organisationsstruktur. Organisationen är uppdelad i sex stycken så kallad anskaffningskontor (AK) samt enheten SML och T & E. Enheten för Strategisk Materielledning (SML), ansvarar för att ta fram FMV 40

41 produktionsplan samt samordna FMV:s Försvarsmaktsrelaterade verksamhet vad avser uppdrag, produkter och resursutnyttjande. Vidare ansvarar SML för FMV:s systemledning, affärsutveckling och tekniska underrättelseverksamhet. Enheten Test & Evaluering (T&E) ansvarar för FMVs provverksamhet vid anläggningar i Vidsel, Linköping, Karlsborg och Karlskrona. Där testas materielen innan den överlämnas till Försvarsmakten. Varje anskaffningskontor ansvarar för anskaffning av materiel, fördelat på respektive område. Det är mark, sjö, flyg och rymd, ledningssystem, logistik samt ett anskaffningskontor för vissa gemensamma uppdrag. Varje AK är sedan indelat i flera enheter. Var och en av dessa enheter leds av en enhetschef som är medarbetarnas närmaste chef. FMVs organisationsstruktur genomgick en stor förändring Tidigare var organisationen uppdelad efter de olika vapenslagen inom Försvarsmakten (Armé, Flyg och Marin). Detta bidrog till att det inom FMV fanns och finns många olika subkulturer med olika traditioner och olika sätt att driva verksamheten. Anledningen till att företaget genomgick en omorganisation var framför allt eftersträva efter ett gemensamt FMV, i vars intresse samtliga enheter verkar. Den horisontella koordineringen mellan olika AK försvårar dock fortfarande kunskapsutbytet mellan enhetsgränserna, och det uppstår en risk att medarbetarna identifierar sig med den enhet de verkar i och inte med organisationen som sådan. FMV är en kunskapsorganisation där majoritet av de anställda är generalister med bred teknisk och kommersiell kompetens. De flesta arbetar på högre systemnivåer. Den bredda och djupa kompetensen hos medarbetarna har lett till att företaget har arbetat strategisk med kompetensförsörjning i flera år. Av den totala arbetstiden sätts 3-4 % av till utbildningar i syfte till kompetensutveckling. I kompetenslägesredovisning i det första tertial år 2010 framgår det att arbetet med kompetensfrågor måste fortsätta utvecklas. Vidare påpekas i samma rapport att FMV uppfattas idag som en mycket resursbegränsad organisation och att det finns mycket begränsad tid för andra uppgifter än för den ordinarie produktionen. Tid är en ständig bristvara inom FMV eftersom arbetet i allmänhet bedrivs i projektform med projektgrupper sammansatta av specialister inom respektive område. 41

42 Att FMV är en projektintensiv myndighet och levererar komplexa produkter har ställt krav på myndigheten att ta hänsyn till behovet av att tydliggöra ett ramverk för intern styrning och kontroll etablerades ett nytt verksamhetsledningssystem (FMV VHL) samt grundläggande modell för FMVs verksamhetsarkitektur, som utgör bas för fortsatt IT-baserad verksamhetsutveckling. På FMV VHL finns alla FMV:s styrande dokument och spelregler samlade. Syftet med webbplatsen är att säkerställa att verksamhetskrav och andra intressentkrav uppfylls. För att ytterligare förbättra FMVs strategi för IT-baserad verksamhetsutveckling infördes 2010 stöd för ärende- och dokumenthantering (Platina), HR-tjänst för egenrapportering (Palasso), samarbetsplattform (SharePoint). Pilotdrift av IT-tjänst för portfölj- och projekthantering (EPM) har genomfördes under

43 6 Resultat av intervjuarna Inledningsvis presenteras respondenternas syn på kunskapsöverföring i organisationen. Vidare presenteras resultatet enligt undersökningsmodellen (vad-, hur-, när-, och vem- dimensionen). Författaren har valt att inte dela upp resultatet så att materialet redovisas projektvis. Anledningen till detta är dels att syftet med denna studie inte enbart är att undersöka hur de valda projekten tillvaratar på kunskap, utan hur kunskapsöverföringen generellt sker mellan projekt inom FMV, dels för att låta alla respondenter förbli anonyma. Det skulle annars vara lätt att urskilja vem som har sagt vad eftersom det ibland för varje arbetsuppgift i respektive projekt, endast arbetar en person. Av samma anledning tas inte projektspecifik information med i citaten utan ersätts det med XXX. 6.1 Kunskapsöverföring i dagsläge Det framstår klart hos respondenterna att det finns en tydlig vilja att dela med sig av kunskap. Som en av respondenterna säger: Jag försöker dela med mig så mycket det bara går och är öppen och transparant. Och en annan uttrycker saken på följande sätt: Trots att det finns folk som inte delar med sig då de ser kunskap som en maktfaktor, men majoriteten vill det (kunskapsutbyte). Men trots denna tydliga medvetenhet om betydelsen av kunskapsöverföring i organisationen påstår många att det idag inte finns någon kunskapshantering i företaget. Några av respondenterna uttrycker saken på följande sätt: Interaktionen mellan projekten är dåligt. [ ]Vi har inte det här naturliga forumet kunskapsbyte så folk blir lite misstänksamma om man börjar fråga, jaha vad har han för baktanke? Jag ställde en fråga om XXX sedan efter ett tag kom folk och frågade om jag ifrågasatte deras kompetens[...] Kunskapsutbytet är inte omhändertaget. Min uppfattning om inlärningssystem på FMV är i princip obefintlig bortsett från de kurserna som man ska gå på, det gäller bara att jobba och fråga kollegor om man behöver hjälp. 43

44 Kunskapsspridningen inom FMV fungerar till en viss del men den är i princip uteslutande informell. Detta uttrycks så här hos en av respondenterna; Det borde finnas uttryckt hur vi kan bli klokare, idag finns inga sådant utan det är slumpen som styr och framförallt bra kontakter som gäller. Många respondenter hävdar att majoriteten vill dela med sig av sina erfarenheter men vet inte var de ska vända sig. Två respondenter talar om detta; FMV är jätteduktigt på att bygga upp kunskap genom att skicka iväg sina medarbetare på olika uppdrag, men det är bara du som person får besitta den kunskapen för att du har ingenstans att dela med dig av kunskapen. [ ] det är jättesvårt att samla våra kunskaper i ett dokument, man kan inte säga till alla att skriva ned vad du kan. Sammantaget kan man säga att viljan är så stort att dela med sig av kunskap så att en medarbetare har startat en CoP grupp där grundaren till gruppen har valts till en ledare av gruppmedlemmarna. De träffas en gång i månaden och agendan bestäms på plats och chefen deltar inte i denna grupp. Medlemmarna deltar frivilligt och alla de har samma arbetsuppgifter. Anledningen till att starta denna grupp berättar grundaren så här: Chefsingenjörerna inom enheten träffas och överför kunskap inom gruppen, samma sak för projektledarna men de andra har inga sådana och kan därför inte byta kunskap med varandra. 6.2 Vad är det för kunskap det handlar om att överföra? För att underlätta för läsaren vilken typ av kunskap som respondenterna anser kan vara till nytta till andra projekt, presenteras resultatet enligt Björkegrens modell om kunskapstyper. Det vill säga kunskaperna som genererats under ett projekt delas i projektrelaterad respektive funktionsrelaterad kunskap. Innan resultatet presenteras i de två ovannämnda kunskapsfördelningar kan det vara värt att påpeka att alla respondenter är övertygade om att det finns olika typer av kunskap. Det är båda tekniska och projektledningskunskaper man behöver, det är svårt att klara sig bara på den ena. 44

45 Vad det är för typ av kunskap jag jobbar med är jättesvårt att säga man sitter inte och fundera på det dagligen, typ idag lärde jag mig det här. Man behöver säkert olika typer av kunskaper. [ ]att jobba i projekt spelar det ingen roll om man bygger en bro eller en XXX. Det är ungefär samma projekt, det ungefär likadant när man gjort det i ett par år, jag tycker projekt i sig oftast lika. Vi är ju styrda av FMVs regelverk så mycket är ju ganska lika. FMV har bestämt hur projekt ska drivas. De flesta av respondenterna har påpekat att olika sorters kunskap har olika betydelse för olika personer beroende på vilka arbetsuppgifter man har. Vi skulle behöva ha olika forum. Forum med inblandade människor men även forum för andra chefsingenjörer. t.ex. genom redovisa på ett specifikt område. t.ex. ett forum för ett perspektiv ett sådant perspektiv kan vara avionik. Trots att jag jobbar som delprojektledare är jag även produktledare och tekniskt ansvarig, så de tekniska kunskaperna är jätteviktiga i min dagliga arbetsuppgift. Men för andra delprojektledare är det projektledningskunskaper som har mest betydelse. Teknisk kunskap De flesta av de intervjuade tycker spontant att de kunskaper som de använder i sina dagliga arbetsuppgifter är tekniska. Först efter en riktad fråga tycker många att det även finns andra typer av kunskap som kan ha betydelse av olika anledningar. Det tekniska kunskaperna är det mest man tar med sig från ett projekt till ett annat. Grundläggande tekniska kunskaper plockar man hela tiden från olika projekt. De tekniska kunskaperna kan exempelvis vara något som är relaterad till just den produkten som enheten står för. Respondenterna menar att det finns specifikt tekniska kunskaper som kan vara till nytta till andra projekt inom enheten. Men även utanför enheten kan det finnas tekniska kunskaper som kan vara av vikt för andra projekt. Ett exempel på en sådan teknisk kunskap är hur man skyddar farkoster i de olika miljöer där produkterna används. Inför driftsfasen skulle man kunna ta kontakt med de projekt som är i det land som vår produkt kommer levereras till, man kan fråga bl.a. om miljön där [ ] vad de gör för att skydda sin produkt från saltvatten och vad de använder för typ av kapell osv. En annan respondent berättade att för ett tag sedan var det en kollega från ett annat projekt 45

46 utanför enheten som ringt honom och behövt hjälp med ett stödsystem som han är duktigt på. Respondenten menade att trots att de tekniska bitarna är unika för olika produkter, finns det ändå utrymme för gemensamma tekniska kunskaper. Framför allt inom samma enhet är teknikområden samma trots att de har olika projekt och upphandlar dem på olika sätt, menade en respondent. Det är inte förvånansvärt att det är tekniska kunskaper som är den vanligaste typen av kunskap som många respondenter har hävdat, eftersom FMV är en civil myndighet med inriktning på högteknologi. Som det står på företagets offentliga hemsida att utifrån kundens behov identifierar, utvecklar och levererar FMV materiel och tekniska lösningar. Internationell kunskap Nästan alla deltagarna uttrycker att de besitter på någon form av internationell kunskap som de skaffat sig i samband med tjänsteresor. En av respondenterna uttrycker komplexiteten med att leda omfattande projekt med ett stort internationellt inslag. Han menar att det inte är en lätt arbetsuppgift och att man är involverad i komplicerade förhandlingar med människor från andra nationer. Respondenterna ser ett värde i att börja med ett fokus på kunskapsöverföring av internationella kunskaper för att öka förmågan att samarbeta i projektform i en internationell miljö. I åtta år jobbade jag som internationell projektledare, så mycket kunskap om projektledning på internationellt nivå har man skaffat sig under alla dessa år men dessvärre är det ingen som frågar mig hur det har varit att jobba med olika myndigheter från olika länder. Efterfrågan fanns inte helt enkelt. Deltagarna menar att det är av största vikt att ta vara på internationell kunskap, eftersom det hör till FMV:s vardag att genomföra olika samarbetsprojekt med andra nationer vid anskaffning av nya system och produkter. Det verkar ligga ett intresse i att utveckla förutsättningar i FMVs förmåga att säkerställa att de gör rätt saker på rätt sätt även internationellt, omvittnad av en respondent. AK-cheferna bjöd in 20 stycken delprojektledare för att byta internationella kunskaper men det vara bara engångsgrej och det hände inget mer. 46

47 Projektadministrativ kunskap Flera av deltagarna beskriver hur de olika projekten arbetar med olika verktyg för att driva sina projekt. Många vittnar om att de saknar kunskapsutbyte med andra projekt på andra enheter som kanske redan har utvecklat ett välfungerande verktyg för att utföra de administrativa projektuppgifterna. Vi har vårt verksamhetsstöd VHL, där det finns en formell projektlednings process men i vår enhet är det lite annorlunda men om jag läser den så tror jag säkerligen kommer att tycka att det mesta är logisk och är ungefär samma som vi jobbar med[ ]sen finns det så mycket processer som vi gör som lirar överens med de andra projekten på andra AK. En annan respondent uttryckte sig på följande sätt: I höstas försökte vi ha ett kravhanteringsverktyg, vi har jobbat en hel del med massa krav då och vi har haft olika verktyg för kravhantering men vi ville ha ett verktyg där man gjorde allt på ett och samma ställe. Och då tänkte vi det måste finnas andra personer på FMV som har samma problem och det spelar inge roll om man sitter på Flygplan eller Ubåtar, för att det har ingenting med de tekniska bitarna att göra utan det är verkligen ren projektledningsgrej. Respondenten menar att de kontaktade ett antal personer bl.a. på andra AK, men de märkte att det fanns olika verktyg och att alla har köpt sina egna verktyg beroende på vad man själv har för egna erfarenheter. Några andra respondenter bekräftade att det ibland är på det sättet att det är ett enskilt projekt som äger just det verktyget eller så är det enheten vilket resulterar i att projektmedlemmarna från olika projekt inte använder samma verktyg eller dessvärre alla medarbetare inom organisationen inte har åtkomst till dessa verktyg. Projektadministrativ kunskap är en kunskapstyp som uppskattas mycket bland de intervjuade, framför allt när kunskapen är från ett annat projekt som ligger utanför enheten, som en av respondenterna uttrycker så här: Vi hade någon gästföreläsning för två år sedan. Någon från externt som var informationsansvarig för projektet Citybannan med fokus på informationsspridning, hur de jobbar. Klart de har ett helt annat utgångsläge men det var väldigt intressant och veta hur de har löst sådana problem. Det är klart att man inte kan ta det lösningen och applicera på sitt eget. Det som var bra med det var att höra deras idéer och om de hade hundra idéer men kanske bara tio som funkar för oss, men de här tio vi kanske aldrig själva kommit på. Så jag tycker att andra stora projekt inom FMV borde hålla en sådan föreläsning. 47

48 Några av de intervjuade menar att det finns rutiner exempelvis för dokumenthantering som man inte känner till i den egna projektgruppen varför det kan vara intressant att höra hur andra sköter den biten i projektet. Ett annat exempel som många av respondenterna har påpekat är rutiner för projektmöten. Det kan vara intressant att veta hur de lägga upp sina projektmöten, hur agendan ser ut och vilka representanter deltar i vilka möten osv.. Några menar att kommunikation sker i form av mötestillfällen och det kan därför vara av vikt att få veta hur andra projekt på andra enheter eller AK utför sina möten då olika projekt har sina möten på olika sätt. Nedan följer några citat som exemplifierar detta. När jag och den andra projektledaren som också var ny fick sitta och tänka på hur vi skulle få delprojektledarna tycka att projektmöten är givande och då bestämde vi oss att ha en workshop där delprojektledarna fick bestämma agendan hur ofta de skulle ha möte och vilka punkter borde tas upp på möten osv. Som ingenjör har man stor nytta av andras erfarenheter från tidigare projekt från samma dignitet, det behöver nödvändigtvis inte vara från samma enhet eller AK det får gärna vara från ett annat AK man kanske inte har nytta av tekniska kompetensen för att det är helt någonting annat men hur själva projektet har funkat eller hur de har uppgraderat sina produkter. En annan kunskap som många uppskattar är kunskap om utbildningar av personal. Många menar att det är på medarbetarnas eget initiativ att gå på kurser och ta reda på vilka kurser som kan ha betydelse för specifika projekt. Vidare menar många att det kan vara av vikt att veta vilka kurser och utbildningar medlemmarna från andra projekt går och kanske även få veta vad de rekommenderar. Process-relaterade kunskap Den processrelaterade kunskapen syftar till kunskap som genereras eller utvecklas under projektets gång och som kan vara till nytta för andra projekt men främst till den divisionsenhet som projektet tillhör. Det handlar om kunskaper som är produkt- och processrelaterad. Ett exempel på processrelaterad kunskap som en respondent berättade om, är kunskap om fördelningsdepån som handlar om att de levererade produkterna tas hand om på rätt sätt enligt RML (Regler för Militär Luftfart). Respondenten menar att kunskapen om fördelningsdepån 48

49 anskaffats under projektets gång. Vidare menar respondenten att denna kunskap inte är till nytta enbart inom enheten utan även för andra enheter, som kan ha användning av den. Två av respondenterna uttrycker att det har varit givande att känna till miljökännedomen hos FMVs viktigaste kund nämligen Försvarsmakten. En av dem har jobbat hos kunden tidigare och påstår att kännedomen om process och arbetssättet hos kunden har underlättat de dagliga arbetsuppgifterna. Men dessvärre är det ingen av kollegorna på FMV som frågat respondenten någonting om miljön eller arbetssättet hos Försvarsmakten. Den andra respondenten berättar att mycket extern information söks hos bl.a. kunden och respondenten tror att det kan underlätta för alla medarbetare att veta hur man söker information externt framförallt hos kunden. Vidare menar respondenten att detta kan vara minst lika viktigt för att projektet ska fortskrida smidigt. Enligt en rapport som gjordes för några år sedan internt på FMV, av Urban Lambertson, på uppdrag från företaget, visar att miljökännedom hos kunden är oerhört viktigt för ett lyckat projekt med bra kvalitet, vilket även bekräftas av några projektledare. Ett annat exempel på processrelaterad kunskap som många av deltagarna har påpekat är en s.k. FMS-case (Foreign millitary sales) som handlar om hur man upphandlar materiel från amerikanska myndigheter. De menar att det är en krånglig process och att det inte finns något tillräckligt bra dokumentation som beskriver i detalj hur processen går till. VHL:en är styrd mot en traditionell upphandling medan vi i projektet inte gör det och försöker anpassa hela tiden. Vi har gjort många avsteg från processen och de (avstegen) finns inte nedskrivet någonstans, så försvinner vår projektgrupp ur systemet går man på samma minor igen. 6.3 Hur ska kunskap överföras? Resultatet för denna frågedimension presenteras enligt Hanssons kunskapsöverförings strategier, nämligen personalisering- respektive kodifieringsstrategi. Detta för att avgöra från vilken strategi personalen på FMV arbetar. Personaliseringsstrategi. Resultatet presenteras från de sätten som respondenterna har nämnt och inte enligt vilka kriterier som ingår under respektive strategi. Det vill säga det kan finnas vissa kriterier som inte tas upp i denna resultatdel. 49

50 Småprat och fikapauser. Den insamlade datan domineras av ett rikt utbyte av personliga möten i form av informella möten såsom småprat och fikapauser. Det kan vara så att man sitter i fikarummet och säger att jag måste göra en föråldringskontroll för robotsystem XXX liksom och då sitter minst ett par andra som har varit med ett tag och berättar ja vi gjorde det och det och då kan man få mycket bra idéer. Det finns perioder man varit borta och inte fikat då märker man att man missat värdefulla informationer. Några av respondenterna påstår dock att småprat och fikapauser inte räcker, utan att det måste finnas formella strategier för att kunskapsöverföringen ska fungera. Vist träffar man folk på FMV som har samma arbetsuppgifter som jag men man pratar inte projekt direkt så det blir aldrig något utbyte där. En respondent poängterar att det framförallt är viktigt att sätta av tid för kunskapsöverföring: Utanför projektet har jag inget kunskapsutbyte med någon förutom en kille som har samma arbetsuppgifter som jag, fast han jobbar i ett projekt som är en vidareutveckling av vårt projekt. Men även i det fallet pratar vi inte om projektledning utan ren teknik om produkten, produktion går före allt annat alltid. Detta kunskapsutbyte sker via personliga möten men man har alltid bråttom så det är inte så att man sitter i lugn och ro och sätter av tid för det. Kontaktnät Vem man småpratar och har fikapauser med, beror på vilka man känner och jobbar med i organisationen. Det personliga kontaktnätet har en avgörande roll för kunskapsöverföringen och ger möjlighet att utföra den dagliga arbetsuppgiften. När jag behöver hitta någon expert om t.ex. någon inom jaktrobot då gäller det ha ett bra kontaktnät. det (kunskapsutbyte)är en brist mellan projekt, annars har jag mina kontaktpersoner om jag behöver fördjupa mina kunskaper eller vill söka information. Utveckling av ett kompetensnätverk bidrar till att medarbetarna kan överföra kunskap med andra medarbetare på andra AK. Detta stärker individens förutsättningar att öka det personliga nätverket som har stor betydelse inom organisationen som de flesta av de intervjuade har påpekat. Det som jag rekommenderar starkt är ett kompetensnätverk. Med hjälp av ett sådant närverk vet man åtminstone var man ska vända sig till. Och sedan är det också i Nicewebben (som är ett it- verktyg som 50

51 fungerar som en telefonkatalog) står det nuvarande befattning och ärende. Det står inte vilka andra uppdrag har personen haft tidigare. Respondenten menar att det borde stå en kompetensprofil i Nicewebben med bland annat språkoch datorkunskaper. Med det menar respondenten att man inte vet vilka som behärskar vilka kunskaper. Detta leder till att även om man vill söka hjälp och vill öka sina kunskaper inom ett visst område, vet man inte vem man ska vända sig till. En annan respondent har dock en annan åsikt och uttrycker så här: En kompetensprofil tycker jag inte att det fel att ha en sådan bank, men jag ser inte att jag har något större behov av de har man jobbat här i tio år så vet man vem man ska vända sig till. Projektmöten Den enda tydliga och formella kommunikationskanal som alla respondenter har påpekat är projektgruppsmöten. Projektmöten organiseras olika i olika enheter efter eget tycke och behov. Några projekt har fler möten under olika namn än andra. Vad gäller kommunikationskanal så har vi viktiga mötes forum men även en gemensam mapp, som inte är lätt att hitta i. Medarbetarna uppskattar några av projektmöten extra mycket beroende på upplägget på just dessa projektmöten. En respondent berättade att i uppstartsfasen i det nuvarande projektet hade de möte tillsammans med en projektgrupp för ett annat projekt som låg före dem i fasen. Respondenten uppskattade dessa möten och kände att de var mycket givande. Respondenterna menar att de flesta av projektmöten handlar om produktion. Två av respondenterna menar t.o.m. att de projektlednings forum som de brukar ha varannan vecka handlar om produktion och inte om kunskap och erfarenheter om projektledning. Men det finns även andra typer av formella möten som hålls utanför projekten, exempelvis arbetsplatsträff (APT). APT är ett forum för den ordinarie arbetsgruppens regelbundna medverkan i samråd och beslut i frågor som rör gruppen samt information i frågor som gruppen själv inte kan besluta om. 51

52 Utbildningar De flesta av respondenterna hävdar att det mest uttalande inlärningssystemet inom FMV är interna utbildningar. De menar att en viss del av resursen är avsatt för utbildningar som medarbetarna kan delta i. Vidare menar de att det är medarbetaren själv som är ansvarig för att hitta lämpliga kurser att gå på. Det finns inga program hur en person ska lära sig utan det viktigaste är att man levererar materiel till FM, vill man utvecklas och lära sig då ska man se till att hitta en kurs på eget initiativ att gå på. Många menar också att det är via de interna utbildningarna som man kommer i kontakt med andra medarbetare från andra enheter och andra AK, vilket leder till att man skapar ett kontaktnät och på det sättet lär man känna andra medarbetare från andra enheter och inte bara kollegorna på den egna. En annan respondent säger att det på FMV finns ett jättebra utbud av kurser som man kan delta i. Däremot är det inte på det sättet att man går på en kurs och blir klokare av det eftersom det inte finns någon som följer upp om personen blivit bättre på jobbet efter man gått kursen. T.ex. på VHL:en finns det en mall som talar om hur man tar fram projektplanen men eftersom det är ingen som kollar upp mig om jag följer en projektplan eller inte, så behöver jag inte göra något sådant. Andra respondenter är dock av en annan åsikt och hävdar att interna informationer på FMV inte är tillräckliga och man behöver söka information även externt. Jag läser mycket externt som t.ex. från FM det blir mindre internt på FMV eftersom jag tycker att ibland våra egna processer är ganska dåliga. Det är lite så här: det finns VHL:en läs själv. Mentorskap En del respondenter har påtalat vikten av ett eventuellt mentorssystem som bör systematiseras till en viss del. Jag tycker de specialisterna som jobbat länge och har lång erfarenhet borde fungera som mentorskap, samla ett gäng kloka gubbar/gummor som har som uppgift att diskutera det här och sätta samman goda tips och råd. Men de flesta respondenter är överens om att mentorskap måste ske nog på frivillig basis. 52

53 En av respondenterna berättade att en duktig medarbetare som skulle gå i pension fick hålla en internkurs för tio personer och var som någon slags mentor. Respondenten uppskattade denna kurs mycket och säger sig själv att också vara redo för att göra något liknande inom sitt område. Vidare menar respondenten att man lär sig mycket genom att lära andra p.g.a. man får frågor som man inte tänkt på tidigare. Och en annan respondent påpekade behovet av mentorskap även vid byte av tjänst internt: Tveklöst mentorskap är det bästa sättet för inlärning och att arbetsgivaren satsar mer på folk i en ny roll. Vidare berättade respondenten om grupptillhörigheten när han hade börjat i det nya projektet, han menar att det fanns någon enstaka personer som höll kunskap för sig själv och inte ville dela med sig med honom. Detta kan naturligtvis handla om en maktfråga. Ett alternativ till fysiska personliga möten som får allt större roll bland medarbetarna är via Microsoft Lync som används för interna webkonferenser. I tillägg till tal, video, och delande av dokument och skrivbord stödjer Lync även chatt. Lyncen är integrerad med användarens Outlook baserade kalender vilket innebär att man enkelt kan boka online-möte med andra medarbetare genom att skicka en mötesförfrågan. Kodifiering Dessa resultat redogör för de befintliga överföringsmedia respondenterna talat om, men även om sådana som några respondenter anser att det borde vara. Dokument & dokumentation Somliga respondenter anser att det i viss utsträckning går att överföra kunskap via skrift. Det handlar om kunskap som kan kodifieras som är av teknisk karaktär, men det kan även handla om andra typer av kunskap. Av de tillfrågade respondenter är det ingen som dokumenterar sina erfarenheter. Jag dokumenterar inte mina erfarenheter för att det annars skulle vara för min egen skull, så det har jag inte gjort. Men jag tror att det är väldigt mycket som sitter i huvudet så att säga. Jag tror att omedvetet kan man mycket och då funkar det, men man skriver aldrig ned. Flera respondenter påstår att de inte dokumenterar sina erfarenheter för att de efterfrågar ett system där man kan göra vissa hanteringar, som någonstans att ladda upp dokument. På VHL:en kan man t.ex. bara ladda ned och inte ladda upp dokument, menade en av 53

54 respondenterna. En annan respondent bekräftade och uttalade så här: En del kunskaper går att skriva ned kanske inte alla men ett typ exempel är FMS- caset. Och det är en jättekrånglig konstig process hur man ansöker och sådant. Den borde tecknas ned någonstans[ ] vissa har kunskap som sitter här och var som senast har gjort det men sedan dör det och sedan måste nästa människa gå igenom samma procedur. Och det är samma sak med licenser. Det finns en kille som är ansvarig och kan det här med FMS-caset men han själv kan inte detaljerna om hur det går till, han kan lite på övergripande nivå. Vidare säger respondenten att även om man själv sitter och skriver hur FMS-upphandlingen går till i detalj, finns det ingen bra plats att lägga upp dokumentet. Man har inget behov av att skriva ned sina egna erfarenheter för sin egen del men hade funnits en kunskapsdatabas så skulle man kunna uppdatera och skriva ner saker som man tror att andra har nytta av, t.ex. något specifikt kompetens så att andra kunde ta del av. Gällande VHL:en berättar en respondent att där kan man hitta tomma mallar med få eller inga instruktioner alls om vad som ska vara med i de olika mallarna och uttryckte sig så här: En rubrik är en rubrik men det är innehållet som är så svårt att ta fram, jag saknar exempel på t.ex. tidigare projektplan och WBS kanske osv. så att varje projektledare slippar att uppfinna själv. På VHL:en framgår det klart och tydligt att efter varje avslutat projekt ska det skrivas en erfarenhetsåterinmatning. Men trots detta lyckades författaren inte hitta en enda rapport från avslutade projekt, detta omvittnas av flera respondenter: Ska man reda på projektavslut måste man prata med han som rapporterar till FM En slutrapport sätts ju ihop, där slut rapporten levereras. Alla projekt avslutas med en sådan rapport men jag har aldrig sett något sådant, det kanske i för sig bero på att jag aldrig varit med att avsluta ett projekt. Men den rapporten är till FM så den innehåller inte vad som gick bra och vad som gick dåligt. Respondenten påstod att han aldrig sett någon avslutningsrapport. Vidare menade han att dessa rapporter inte innehåller någon erfarenhetsåterinmatning Nästan i slutet av vistelsen hos fallföretaget fick författaren reda på att det fanns en erfarenhetsåterimatningsrapport. Detta fick författaren reda på via en annan grupp som jobbade på ett uppdrag på en annan enhet. Detta fick författaren att inse bristen av en enhetlig databas för medarbetare att ladda upp sina dokument som alla inom organisationen kan ta del av. 54

55 En annan respondent menade att det är svårt att hitta relevanta dokument som har betydelse för den dagliga arbetsuppgiften. Det kan vara dokument om relevanta tekniska detaljer för olika vetenskapsområden. Det finns utvecklingskunskap att hämta avseende arbetssättet men plattformsspecifika kunskap finns inte. Du får antingen hitta hos FM eller dina kollegor. FM är betydligt bättre på dela ut tekniska frågorna än vad FMV är. Men på FM gäller det också att ha ett bra personlig kontaktnät. IT-verktyg I dagsläget har organisationen en rad olika IT-verktyg som gör att det dagliga arbetet flyter både smidigt men också säkert eftersom vissa ärenden av säkerhetsskäl kräver en viss typ av hantering. De webbaserade verktygen som har påpekats av respondenterna är bland annat Nicewebb (för att hitta personal), VHL, gemensamma mappar och Share Point som är en plattform för samarbete, webbpublicering, sökning och sociala medier. Bland de fyra studerade projekten fanns det inga tydliga kommunikationerskanaler för projekten. Två av de projekten angav att de till en viss del använde de sig av Share Point men att det inte var att alla projektmedlemmar som använde den av någon anledning. En av respondenterna påstod att anledningen att de inte använde Share Point i sitt projekt var tidsbristen. Jag vet att Share Point har kommit i gång jag skulle vilja koppla det till vårt projekt men tiden finns inte. En annan respondent uttryckte sig på följande sätt gällande användandet av IT-verktyg Jag är en sådan som går runt och når längre men det är klart, jag hinner inte springa runt till alla. Jag jobbar med inga vettiga IT-verktyg eftersom jag tycker att projekten på FMV är så långa och vi koordinerar våra leverantörer och det är inte vi som producerar produkter vilket gör att det inte är lätt att använda sig av något verktyg. En gemensam struktur på intranätet (filmappar) däremot är något som alla de fyra projekten har inom respektive projekt. De gemensamma mapparna har alla inom enheten tillgång till, men inte hela AK. Många av respondenterna påpekade hur dåligt dessa mappsystem fungerar och många menade att mapparna inte är sorterade på ett sådant sätt att man enkelt kan hitta 55

56 dokument där. En respondent uttryckte så här; Vi har en gemensam mapp för vårt projekt men alla inom enheten kan komma åt mappen. Jag kan tala om för dig att den (mappen) är verkligen risigt, det är ju ett mappsystem, det är inte lätt att hitta i. Ett annat alternativ som medarbetarna använder som kommunikationskanal är mailsystemet via Microsoft Outlooken. Med hjälp av mailsystemet kan medarbetarna effektivt sköta informationsdistribution. En respondent hade dock en annan uppfattning om mailsystemet och tyckte att dessa distributionsmail hamnar längst ned i mailet och efter ett tag aldrig återanvänds. 6.4 När ska kunskap överföras? Somliga respondenter uttrycker att kunskapsöverföringen bör bli bättre mellan projekten inom organisationen. En del menar att det bör ske kontinuerligt medan andra hävdar att man precis hinner göra det man skall göra och anser därför att en kontinuerlig kunskapsöverföring blir en belastning. För att uppta kunskap från tidigare projekt är samtliga respondenter eniga om att det bör ske under uppstartsfasen eftersom kunskapsbehovet är störst vid detta tillfälle. Vi får höra från tidigare projekt att de har haft samma problem för något år sedan som vi har stött på i vårt projekt, t.ex. de säger har inte denna leverantör inte lärt sig från förra projektet att förbättra den, men frågan är om leverantören fattat det, det borde bli en lärdom från oss att påpeka det att till nästa projekt bör leverantören inarbeta det. Så det finns massor med lessons learned som vi borde lära oss ifrån och det kommer alltid nya misstag. Och jag tycker att ta kunskap från andra projekt under definitionsfasen. Det är i uppstarten som det är viktigt att ta med kunskap från tidigare projekt men det kan uppstå när som helst men absolut uppstartsfasen i studiefasen. Några respondenter menar dock att man borde uppta kunskap från andra projekt inför varje fas i projektet. En respondent menade t.ex. att man inför driftsfasen skulle kunna ta kontakt med de projekt som verkar i det land som produkten kommer att levereras till. För att avge kunskap menar många respondenter att man måste ha hunnit få bygga upp en liten reserv av erfarenheter från projektet, på det att det kommer till andra projekt tillgodo. En respondent förklarade att man skulle kunna dela med sig av erfarenheter efter att projektet har varit i gång i ungefär ett år, beroende på hur stort projektet är. När leveransen är gjord så skulle man sammanfatta, idag går det inte p.g.a. tidsbrist. Men det kan vara så att man glömmer så man skulle också kunna göra det vid årsskiftet. Eller om det är så att man vet att det kommer startas ett liknande projekt. 56

57 En av respondenterna berättade att i det nuvarande projektet ordnade projektledaren en Lessons Learned två år efter uppstartsfasen. Där hade det bl.a. tagits upp vad som hade gått fel i uppstartsfasen. Vi hade en produktdefinitionsfas ett år innan vi beställde själva projektet för att definiera hur projektet skulle se ut. Sedan när den beställdes då insåg man ojdå vi har missat det här och priserna drar iväg och sådant. Då körde vi en Lessons Learned. Det var en uppgift som chefen gav till mig och ville veta vad som gick dåligt med just det projektet i uppstartsfasen. Vidare menade respondenten att snart skall man börja definiera nästa projekt som är en utveckling av det projekt som man gjort en lessons learned på. Man borde därför åtminstone ha lite nytta av de punkter som de har diskuterat kring i sin lessons Learned. Utöver kunskapsutbytet mellan projekten, poängterade några av de intervjuade att kunskapsöverlämningen internt inom projektgruppen är dåligt vid förändring av gruppen över tid. Projektgruppens storlek förändras över tid med tanke på att FMVs projekt är stora och komplexa, vilka även sträcker sig över många år, menar några av de intervjuade. Respondenterna menar att under vissa faser i projektet krävs det lite mindre resurser och då är det vanligt att folk lämnar gruppen och gör andra arbetsuppgifter men då går mycket kunskap förlorade. Det är viktigt med kunskapsutbytet även internt inom gruppen framför allt när projektgruppen förändras. T.ex. på grund att projektmedlemmar slutar eller byter tjänst. Överlämningen mellan första och andra projektledare skedde på ett möte. 6.5 Vem ska vara ansvarig för kunskapshantering? Av intervjuarna, oavsett vilken befattning respondenten har, framgår det att deras chefer saknar intresse för det som sker i den lokala enheten och att det inte finns något engagemang hos dem att ta tillvara lärdomarna. Anledningen till det är att chefen vet så lite om deras arbetsuppgifter, angav en av respondenterna. Vidare menar respondenterna att det måste finnas en tydlig kunskapsmanagementsstrategi för att kunskapsutbyten ska bli bättre. Det borde finnas uttryckt hur vi kan bli klokare, idag finns inga sådant utan det är slumpen som styr och framförallt bra kontakter som gäller. 57

58 En annan respondent uttryckte att kunskapsåterinmatning inte att skall komma som ad hoc utan lite mera automatiskt. Idag hinner man göra precis det man ska göra, man kanske inte gör allt till hundra procent heller men om cheferna driver igenom det och sätta av tid till det så vist kan man sitta och skriva ned en hel del och dela med sig av kunskap. Men en enskild medarbetare sitter inte och gör det utan att dokumentet kommer till nytta så det måste komma uppifrån. Det ska vara så att de som ska dela med sig och är där, och ni ska dit. Respondenten menar att chefen ska beordra vem som skall dela med sig och vilka som skall ta del av kunskapen. Vidare har somliga respondenter uttryckt att det inte är projektets uppgift att ta ansvar för kunskapsöverföring, utan det är chef nummer två eller tre (mellancheferna). Några respondenter anser att det är chefernas ansvar att se till att anställa en ny personal när någon slutar, därför bör de vara ansvarig även för kunskapsöverföring. De (cheferna) ska avsätta tid för det eftersom när de har sagt det så gör man det. En respondent är dock av en annan åsikt och menar att det är projektledarens ansvar att se till att kunskapsutbytet fungerar och det är projektledaren som skall sätta ihop en erfarenhets återinmatningsrapport. Vidare menar respondenten att enligt PMI (Project Management Institut) ingår det i projektledningen att lesson learned skall finnas med i de olika faserna. Men det ingår inte i själva projektuppdraget att lärande och kunskapsöverföring skall tas på allvar T.ex. på VHL:en finns det en mall som talar om hur man tar fram projektplanen men eftersom det är ingen som kollar upp mig om jag följer en projektplan eller inte[ ] Säkert om jag skriver en erfarenhetsåterinmatning tycker mina chefer säkert oj vad bra vad duktigt du är men de begär det inte av mig. 58

59 7 Diskussion Uppsatsens huvudfrågeställning löd: Efter vilken kunskapsmanagementstrategi arbetar de anställda idag på FMV? Vilken typ av kunskap går det att ta tillvara på som erhålls i ett projekt? Vilka förbättringar kan göras inom FMV för att systematisk driva kunskapsmanagement inom organisationen? För att kunna besvara de två första huvudfrågorna har författaren valt att indela analysen i att analysera de två första frågedimensionerna som undersökningsmodellen bestod av d.v.s. vad- och hur-dimensionen. Sedan avslutas avsnittet med att analysera och diskutera kring frågedimensionerna när- och vem-dimensionen. Avseende denna diskussion kan även den sista huvudfrågan besvaras, nämligen vilka förbättringar kan göras inom FMV för att systematisk driva kunskapshanteringen inom organisationen. 7.1 Efter vilken kunskapshanteringsstrategi arbetar de anställda idag på FMV? I en jämförelse mellan den företagskultur som idag är den rådande inom FMV och Nonaka och Takeuchis (1995) modell för kunskapsöverföring kan det utläsas att socialisering är det dominerande sättet för att dela och sprida kunskap inom organisationen. Socialisering som tidigare påpekats innebär att kunskap delas genom delning av erfarenheter i form av personliga möten som exempelvis kaffepauser eller vid gruppmöten och diskussioner. Att allt arbete på FMV sker i projektform innebär att projektorganisationen skapar möjlighet att vidga kompetensen hos de anställda (Hansson, 2005). De anställda arbetar i grupp dels inom den egna projektgruppen internt på FMV dels hos kunden och möjligtvis industriföretaget där den kunskap och de erfarenheter som finns tas tillvara. Detta innebär att de enskilda individer som jobbar med olika uppdrag utvecklas och deras kompetens utvidgas. Dessvärre kommer dessa kunskaper och erfarenheter inte andra medarbetare tillgodo, ett faktum omvittnat av samtliga respondenter. Detta eftersom socialiseringen sker endast mellan individer som känner varandra eller som jobbar i samma projekt. Detta fenomen hos organisationer som driver sin verksamhet i form av projekt bekräftas av Antoni (2003) som menar att erfarenheter 59

60 och kunskaper som erfars under projektets gång förvaras endast i form av individuella minnen, tills linjeorganisationen tillvaratar dem (ibid). Kunskap delas även i en liten skala i de informella personliga nätverken som uppstår i samband med exempelvis interna utbildningar eller arbetsplatsträffarna som hålls en gång i månaden inom den egna enheten. Kombinering används i en stor utsträckning eftersom medarbetarna till stor del förlitar sig på E- post när de sprider explicit kunskap. Telefon används också för att sprida explicit kunskap därför anses Nicewebben (FMVs telefonkatalog) vara ett mycket viktigt verktyg för kunskapsspridning. Till viss del används även de andra två kunskapskonversationer i Nonaka och Takeuchis (1995) modell; internalisering och externalisering, däremot förekommer dessa kunskapskonversationer endast i mindre omfattning än socialisering och kombinering. Internalisering påstås ske eftersom många respondenter påpekat att de inhämtar kunskap från artiklar och andra dokument både internt och externt t.ex. från FM, men även interna utbildningar har en bidragande orsak till internalisering. Externalisering däremot, trots att det dokumenteras en del, sker i en ännu mindre skala och det dokumenteras inte tillräcklig för att kunna påstå att kodifiering av kunskap sker, menar många respondenter. Ovanstående diskussion visar att företaget delar och sprider kunskap på flera olika sätt vilket är naturligt eftersom FMV är en kunskapsorganisation vilket innebär att företaget består av individer med en hög kompetensnivå. Olika kunskapstyper kräver olika sätt för hantering. Att använda flera olika sätt för att dela och sprida kunskap är även en förutsättning enligt Nonaka och Takeuchis (1995) modell för att den kunskapsskapande metoden ska fungera. Författarna menar att det krävs ett samspel mellan dessa steg, d.v.s. inget av de nämndakunskapskonversationerna i modellen kan ensamt och på riktigt utvidga företagets existerande kunskap. Däremot ser man att det i FMVs fall förekommer två av de fyra kunskapskonversationer endast i en mindre omfattning och att det råder brist på dem. 60

61 I en jämförelse med teorin kring kunskapsöverföringsstrategierna personalisering respektive kodifieringsstrategi av Hansen, Nohria, och Tierney (1999) och kunskapsutbytet på FMV, finns det tydliga uttalandet från respondenterna att kunskapsöverföringen på FMV i större utsträckning sker i form av personaliseringsstrategi men detta kan naturligtvis vara ett omedvetet val. Enligt Hansen et el. (1999) bör organisationer forma sin kunskapsöverföringsstrategi på ett sådant sätt att den ena kunskapsöverföringsstrategin dominerar den andra, där den andra strategin har en stödjande funktion. Det kan påstås att FMV inte har valt personaliseringsstrategin medvetet eftersom företaget inte har någon tydlig uttalande för hur kunskapsutbyteshantering skall ske, utan att detta val har formats från medarbetarnas sätt att utföra de dagliga arbetsuppgifterna. I den samlade datan dominerar ett kunskapsutbyte av personliga möten. Det kan vara på fikapauserna eller på projektmöten vilket har lett till att personaliseringsstrategin dominerat kodifieringsstrategin. Antoni (2003) påtalar att i projektsammanhang bildas en kunskapsöverföringsstrategi som en kombination av dessa två strategier, men att oftast den ena strategin dominerar den andra vad gäller kunskapsöverföring. Detta kan bekräftas i fallföretaget där det ena strategin dominerar över den andra vad gäller kunskapsutbytet både inom och utanför projektet. Kodifieringen har en stödjande roll i kunskapsöverföring eftersom många respondenter påpekat vikten av bland annat informationsinfrastrukturen i form den välfungerande telefonkatalogen i företaget. Inte minst lika viktigt Microsoft Outlook som möjliggör att medarbetarna på ett enkelt sätt kan boka ett möte och få ta del av varandras schema som gör att man kan se vilka tider andra har möjlighet att träffas. 7.2 Vilken typ av kunskap går det att ta tillvara på som erhålls i ett projekt? Somliga respondenter tycker spontant eller efter en riktad fråga att det finns olika sorters kunskap. I det empiriska materialet har författaren kunnat urskilja vilka typer av kunskap i huvudsak brukar genereras i de olika projekten inom FMV. Respondenterna har använt lite olika namn på olika sorters kunskaper som de anser att det finns i ett projekt, men utifrån respondenternas uttalanden och författarens egna tolkningar kan det utläsas att det rör sig om i huvudsak fyra 61

62 kunskapshuvudgrupper; internationell, projektadministrativ, process relaterade samt teknisk- och produktrelaterade kunskap. Enligt Björkegrens (1999) studie av lärande mellan projekt till ett annat framgår det att det finns två typer av kunskap som uppstår i projekt; projektrelaterad respektive funktionsrelaterad kunskap. Funktionsrelaterad sägs vara produkt- och processrelaterad, menar som kan överföras till linje organisationen, medan projektrelaterad kunskap kan förmedlas till andra projekt, enligt Björkegren. Till skillnad från Björkegrens fallföretag STORA är FMV en projektintensiv myndighet, vilket innebär att i princip allt arbete på FMV sker i projektform. Av den anledningen anses att samtliga dessa kunskapshuvudgrupper kan överföras till andra projekt dels via den permanenta organisationen dels via den egna divisionen/ak. Däremot skulle man kunna behöva kategorisera dessa kunskapshuvudgrupper på ett sådant sätt att teknisk- och produktspecifik kunskap kan överföras till det egna anskaffningskontoret som projektet tillhör. De andra kunskapstyperna d.v.s. projektadministrativ, internationell och processrelaterad kunskap anses vara viktiga för alla andra projekt inom alla andra anskaffningskontor, vilket innebär att dessa kunskaper kan överföras till den permanenta organisationen, se figur 8. Men även teknisk kunskap som inte är relaterad till en specifik produkt kan vara betydelsefull för andra projekt oavsett projekttyp. Ett exempel på en sådan teknisk kunskap som en av respondenterna berättade om är hur man skyddar en farkost i den miljö där produkten kommer vara driftsatt, t.ex. att skydda produkten från saltvatten och vad de använder för typ av kapell. 62

63 Figur 8. Kunskapsöverföring mellan projekt genom att kategorisera fem huvudgrupper (källa: egen, baserad på Björkegren, 1999) T.ex. projektet Ingenjörbandvagn 120 som tillhör anskaffningskontoret Mark, har tillverkats genom att återanvända begagnade Stridsvagn 121 och bygga om dem. Detta skede i ett samarbete med Nederländerna och nedbringade respektive lands anskaffningskostnad med 20 procent. Alla typer av kunskap och erfarenheter som erfarits under detta projekt har betydelse för AK Mark medan kunskap om teknisk och produktspecifika frågor inte är lika intressanta för andra AK inom organisationen. Däremot är kunskapen om själva processen att bygga en ny produkt genom återanvändning av begagnade produkter av stor betydelse för alla andra projekt inom FMV. Eftersom samarbetet har skett med ett annat land har de tekniska kraven, underhållssystemen, tidsplanerna och leverantörens åtaganden harmoniserats vilket innebär att det är viktigt att kunskap om handböcker och stöddokument samt projektadministration kommer till andra projekt tillgodo. 63

64 Artikulering 7.3 Vilka förbättringar kan göras inom FMV för att systematisk driva kunskapsmanagement inom organisationen. Utifrån ovanstående diskussion kring svaren på de första två huvudfrågorna kan man föreslå förbättringar som anses vara viktiga för att företaget på en systematisk nivå skall kunna driva kunskapshanteringen inom organisationen. I enlighet med Tell & Söderlunds (2001) fyrfältsmatris (se även figur 5 i Teori-avsnittet) som utgångspunkt för lärande mellan projekt och de kunskapstyper som respondenterna har nämnt, kan man med hjälp av nedanstående matris tydliggöra hur dessa kunskapstyper kan förmedlas vidare inom organisationen, se figur 9. Kodifiering Medveten kunskap Objektifierad kunskap FMS-case Kunskap som finns på. VHL och intranät Internationell kunskap, projektledning Process-relaterad ex. föråldringskontroll Projektledning mm Personlig kunskap FMS-case Kunskap om fördelningsdepån Teknisk kunskap t.ex. avionik Projektledning mm. t.ex Regelverk & förordningar Handböcker & stöddokument, RML FMS, Projektledning mm. Institutionell kunskap Teknisk och produktrelaterad kunskap som är specifik för just en domän eller AK FMS-case, internationell kunskap Process-relaterad t.ex. föråldringskontroll Institutionalisering Figur 9. Exempel på olika kunskapstyper som används och utvecklas i ett projekt (Tell & Söderlund, 2001) Figuren ovan visar att trots att de olika institutionerna/enheter på FMV driver olika projekt med uppgifter som är unika för respektive projektfamilj, kan det finnas möjligheter att återuppta vissa tekniska lösningar eller organisatoriska kunskaper som skapas inom organisationen. Detta eftersom i de flesta projektorganiserade företag finns ett antal rutiner upparbetade för att styra och organisera projekt (Tell & Söderlund, 2001). Detta gäller även fallföretaget där en bidragande orsak till möjligheten för gemensamma kunskaper, trots att varje projekt är unikt, kan vara det att de flesta projektaktiviteter på FMV är av en repetitiv karaktär, vilket bevittnas av några respondenter. Internalisering 64