Genomförandet handlar alltså om att detaljplanera, följa upp, styra, leda, rapportera och informera.

Transkript

1 Sida 1 av 42 3 Genomförande Under själva genomförandet handlar arbetet och ansvaret för projektledaren om att leda arbetet framåt i enlighet med uppgjorda planer och mot de mål som definierats. Projektet erhåller under den här fasen full bemanning och den samlade kompetensen ökar. Att alla arbetar mot samma mål är ditt ansvar. 3.1 Inledning Välkommen till avsnittet Genomförande! Ett projekts genomförandefas är den period eller fas när det egentliga arbetet sker i enlighet med det ramverk som har tagits fram vid etableringen av projektet, den fas som föregår själva genomförandet. Ramverket beror på projektets art och omfattning men omfattar alltid det som kännetecknar projektet jämfört med andra arbetsformer och som behandlats i de tidigare avsnitten. Under själva genomförandet handlar arbetet och ansvaret för projektledaren om att leda arbetet framåt i enlighet med uppgjorda planer och mot de mål som definierats. Ofta måste planerna fördjupas. Projektet erhåller under den här fasen full bemanning och den samlade kompetensen ökar. Det är i de flesta projekt först nu som detaljerade planer kan tas fram. Projektledaren skall här fokusera på att få samtliga projektdeltagare att arbeta mot uppsatta mål och att känna sig motiverade och informerade. Varje delprojektgrupp eller arbetsgrupp skall fungera på bästa sätt. Att följa upp och styra arbetet är av hög vikt. Nu ligger de under etableringsfasen beslutade planerna till grund för uppföljning och styrning. Genomförandet handlar alltså om att detaljplanera, följa upp, styra, leda, rapportera och informera. I detta avsnitt ska du göra följande: 1. Läs igenom avsnittets lärandemål, se "3.2 Mål för avsnittet" i vänstermenyn. 2. Läs igenom avsnittets teorimaterial, se t ex delavsnittet "3.3 Teori" > "3.3.1 Definitioner och begrepp" i vänstermenyn. 3. Till avsnittets teorimaterial finns det frågeställningar som du ska reflektera över först individuellt och sen i grupp. När du skickat in din individuella reflektion samt diskuterat med din grupp kring frågeställningarna, kan du gå vidare till kunskapskontrollen, se nedan. Du behöver inte vara fullt klar med gruppreflektionen innan du går vidare, under förutsättning att du övervakar den. Utförligare instruktioner finns under "Reflektera i grupp 3" i vänstermenyn. 4. Kunskapskontrollen gör du då du skickat iväg din individuella reflektion, se "Kunskapskontroll 3" i vänstermenyn. Kunskapskontrollen består av självrättande slumpgenererade uppgifter. Om du inte klarar frågorna

2 Sida 2 av 42 går du tillbaka till teoriavsnitten och när du känner dig mogen provar du kunskapskontrollen igen. 5. För att bli godkänd på avsnittet måste både gruppreflektionen och kunskapskontrollen vara avklarad. Kåseri: Kvartalsrapporten» Kåseri: Kvartalsrapporten Vid ett besök i det i det stora företaget tittade jag in till min vän projektadministratören. - Inte en suck, konstaterade han bedrövad, jag hittar inte den kritiska linjen. Den har gått förlorad i den här röran! Och allt beror på att en del aktivetetsansvariga lämnar friserade rapporter och väntar i det längsta med att rapportera förseningar och kostnadsöverdrag. Projektadministratören var en av dessa anonyma projektmedarbetare som verkar i det tysta och är helt oumbärliga för veksamheten. Han levde ett stilla familjeliv, var gift med en hundpsykolog som hade några av de svåraste klienterna inackorderade och han kom därför ofta till arbetet med söndertuggade byxben. Ingen uppmärksammade honom utom just vid kvartalsskiftena när projektrapporten till VD skulle sammanställas. När han satt och plitade med rapportunderlaget blev han emellertid en verklig maktfaktor. Delprojektledare och aktivitetsansvariga lämnade skyggt sina resultatredovisningar. De som hade dåligt samvete var djupt bedrövade. De var bleka om nosen och fann sig motvilligt i att bli pressade på orsaker till förseningar och dåliga arbetsresultat. Projektledaren cirklade oroligt runt projektadministratören, talade med dämpad röst som i ett sjukrum och stönade: - Dessa kvartalsrapporter tar kål på mej! Om vi istället kunde ägna oss åt det vi egentligen ska åstadkomma i projektet! Hos projektadministratören matades datasystemet med informationsmängder som tuggades och smältes för att sedan serveras på längden och tvären i ändlösa stapeldiagram eller halsbrytande nätverk med alarmerande inslag av rödmarkerade kritiska linjer. Temperaturen i projektet steg som en feberkurva ju närmare man kom dagen för resultatsredovisningen för VD. Skulle man lyckas tråckla ihop glapp och överlappningar så att tidplanen ändå kunde hållas? Så kom man då i sista minuten ut med ett rapportsammandrag på en A4-sida som projektledaren med rodnande örsnibbar överlämnade till projektets beställare; företagets VD. Denne gäspade och läste förstrött. - Det går bra? Fortsätt med det! Och hela projektet kunde andas ut. Tills det var dags för en ny kvartalsrapport... Harry Paulsson ProjektStyrning AB 3.2 Mål för avsnittet

3 Sida 3 av 42 Känna till olika tidplaneringstekniker Kunna framställa ett logiknät Kunna rita en tidplan i form av Ganntschema Känna till skillnaden mellan att vara chef respektive ledare Känna till projektledarens primära uppgifter Känna till vilka krav som ofta ställs på projektledaren Känna till grunderna för hur en teamkänsla kan skapas inom en projektgrupp Känna till grunderna för grupputveckling Känna till FIRO-teorin och det som utmärker de olika faserna i denna Känna till hur projektledaren kan agera för att utveckla projektgruppen Känna till hur man hanterar nya krav som tillkommer efter projektstart Känna till principer för resursplanering Känna till hur man genomför olika kvalitetssäkringsaktiviteter i ett projekt Känna till olika metoder och verktyg för uppföljning av projektets tid, kostnad och resultat Känna till olika sätt att presentera projektläget Projektgruppen En viktig uppgift för projektledaren är att skapa ett bra team av projektgruppen. I själva begreppet projekt ligger ju att man blandar personer från olika kompetensområden eller avdelningar och det gäller då också att få dessa att samverka på ett bra sätt, inte bara bidra med sina fackkunskaper eller representera sitt område. Det gäller att få "ett plus ett att bli tre", att nå s k synergieffekter. Det är också viktigt att få till ett fungerande samarbete mellan projektmedlemmarna. Hur viktigt detta är beror förstås på uppgiftens art. I vissa projekt är det oerhört viktigt att det finns ett bra samarbete i gruppen medan man i andra kanske inte är lika beroende av varandra. Detta kan också variera med tiden i ett och samma projekt. Ibland kan det kanske vara så att det i starten är extra viktigt att samarbeta, medan det i senare faser kan fungera väl att var och en sitter på sin egen kammare och arbetar. Något som alltid underlättar arbetet är om gruppens medlemmar får lära känna varandra. Då blir det också lättare att skapa förståelse och respekt för varandras olikheter, något som gagnar det gemensamma resultatet. Projektgruppens utveckling Precis som med alla relationer och grupper utvecklas också projektgruppen med tiden. En mycket spridd förklaringsmodell för grupputveckling är den s k FIRO-teorin. Denna är framtagen av Will Schultz, en amerikansk psykolog, som utvecklade teorin när han gjorde en studie för US Navy rörande olika gruppers effektivitet ombord på stridsfartyg. Schultz ville ha reda på varför vissa grupper fungerade bättre än andra trots att de individuella medlemmarnas skicklighet och utbildning var densamma. Schultz fann vid sin forskning att en grupp genomgår tre faser under sin utveckling mot enighet och effektivitet. Dessa faser med tillhörande karakteristiska är följande Faser Tillhöra "FÅR JAG KOMMA OMBORD"? - Får jag/vill jag vara med? Rollsökning "VEM STYR BÅTEN" - Vem leder gruppen? Samhörighet "VEM SITTER JAG NÄRMAST" - Hur upprätthålla "vi-känslan"?

4 Sida 4 av 42 Enligt Schultz måste en grupp som ska hamna i samhörighet, som de tre musketörerna, "en för alla, alla för en", genomgå faserna i nämnd ordning för att lyckas. En grupp som genom utveckling nått den tredje fasen, samhörighet, kommer dock då och då att återgå till de tidigare faserna. Det kan hända då en uppgift ändras eller om nya gruppmedlemmar kommer till. Det kan också bero på naturliga avbrott. En grupp som inte setts på en vecka, har alltid en ny startsträcka, men ju mognare gruppen är desto kortare tid behövs för att återvända till det läge där gruppen befann sig tidigare. Alla grupper når förstås inte samhörighetsfasen, det är inte heller säkert att det är önskvärt i alla lägen. Som ledare kan man skynda på utvecklingen, men att utveckla gruppen fullt ut kan ta mycket tid och energi och det är inte säkert att det är värt den insatsen alla gånger. Den naturliga utvecklingen går dock alltid i den riktning som FIRO-modellen visar. Det finns ingen given tidsparameter i modellen, det vill säga den tid det tar att gå igenom de olika faserna varierar från grupp till grupp. För att lösa de för gruppen väsentliga frågorna, krävs en stor energiinsats av gruppdeltagarna. På vilket område energin inriktas beror på var gruppen befinner sig. Under tillhörafasen fokuseras energin på frågor som rör medlemskap, vilja till anpassning, accepterande av andra individer, pejlande av resurser med mera. Att ta sig in i nästa fas, rollsökningsfasen, kräver mycket energi av gruppen och dess individer. Detta innebär att de enskilda gruppmedlemmarna måste vara beredda på att ta stora chanser, riskera uteslutning och andra eventuella konsekvenser. Denna chanstagning är mycket viktig för att gruppen ska gå vidare. Under rollsökningsfasen är det frågor som ansvarsfördelning, olika roller (särskilt ledarrollen), konflikthantering, ifrågasättande av kompetens, förtroende och acceptans, som är avgörande. Denna fas är den svåraste för gruppmedlemmen och kräver ofta mest tid. Som ledare är viktigt att veta att det misstroende ledaren blir utsatt för, inte alltid främst beror på det egna agerandet. Det är naturligt att bli utmanad, ifrågasatt eller prövad. Detta kan liknas med hur det är att gå från att vara småbarnsförälder till tonårsförälder. När gruppen har löst rollproblematiken kan den gå vidare till samhörighetsfasen. Denna upplevs i allmänhet som en stark känsla av tillfredsställelse och förnöjsamhet. Alla konflikter är lösta och det känns väldigt skönt. Inledningen av denna fas kännetecknas av en stor varsamhet och angelägenhet att bevara den fina stämning och känsla som infunnit sig. Energin inriktas på att bevara denna enhet. Här spelar ledarens insatser stor roll för undvikande av stagnation och bibehållen fokusering på uppgiften. Under den fortsatta delen av fasen koncentreras kraften på vidareutveckling av positiva kommunikationssätt, förtroende och acceptans av varandra. Stor energi läggs ned på att lösa gruppens uppgifter effektivt och detta utan rädsla för relations- och personliga problem. De löses när de uppstår. Om respektive fasproblem inte tas om hand eller utreds går cykeln baklänges. Det vill säga gruppen återgår till närmast föregående fas.

5 Sida 5 av 42 Vad händer under tillhörafasen? Gruppen karaktäriseras i stort av låg mognad och beroende av direkt ledning. Effektiviteten är låg. Särskilda beteenden hos gruppmedlemmarna är att de: Försöker lära känna varandra Är mycket artiga mot varandra Undertrycker eventuella avvikande meningar och "konfliktungar" Visar ett stort behov av att förstå gruppens mål och spelregler Efterfrågar ordning och struktur Tar nästan inga risker Försöker känna av vilket beteende som är acceptabelt i gruppen Ledaren bör här utnyttja sin position i gruppen för att ge en grundläggande struktur, genom att ge order, kontrollera och klarlägga rutiner. De beslut som behöver fattas, tas av ledaren. Gruppen upplever ett starkt beroendeförhållande till ledaren och efterfrågar ett mer resultatorienterat ledarskap, vilket också bör utövas. Vid övergång till rollsökningsfasen börjar gruppmedlemmarna ta fler risker och visa att de är mindre beroende av gruppen och gruppens acceptans. Gruppmedlemmarna demonstrerar mer öppet sin grad av engagemang i gruppen och en vi-känsla börjar utvecklas. Denna övergång sker inte simultant för alla gruppmedlemmar utan någon eller några är mer angelägna att lämna tillhörafasen och visar därför vägen. Gruppen som helhet kommer dock inte in i själva rollsökningsfasen förrän samtliga gruppmedlemmar lämnat tillhörafasen. Vad händer under rollsökningsfasen? Gruppen har här nått en högre mognadsnivå och de olika gruppmedlemmarna karaktäriseras i stort av att de: Mer öppet visar konkurrens sinsemellan och de eventuella undergrupper som bildats Försöker övertyga de andra om den egna uppfattningen om vad som är rätt och riktigt Försöker ta ledarskapet själv, eller med hjälp av någon annan Ger varandra feedback som ofta är lite bitsk och attackerande Visar ett stort behov av struktur och ledarskap, men är ganska ovilliga att tillåta någon annan att tillfredsställa detta behov. Försöker att göra uppror mot den formella ledaren Försöker minska den stress som uppkommer genom konflikterna genom att fly till ovidkommande aktiviteter Ledaren bör här ställa upp som resurs och delta och handleda när gruppen så vill. Fokus i denna fas bör vara på att öka motivationen för arbetet hos de olika individerna. Ledaren ska också försöka att uppmuntra olika förtroendeskapande åtgärder som leder till att spänningen minskar mellan ledaren och gruppmedlemmarna. Det är viktigt att nå en överensstämmelse mellan målet för uppgiften och individernas mål och att frammana de olika gruppmedlemmarnas resurser och kapacitet så att de också kommer till nytta i gruppen. Ledaren uppmuntrar till en naturlig ansvarsfördelning mellan gruppmedlemmarna och att dessa strävar mot ett oberoende gentemot ledaren. Vid övergång till samhörighetsfasen börjar innehållet i konflikterna klargöras genom mer ärliga och raka budskap. Medlemmarna visar också större villighet att hitta lösningar på konflikterna bland annat genom att förändra sina egna åsikter och ställningstaganden. En gruppidentitet utvecklas och medlemmar förstår och accepterar sina roller i denna. Vad händer under samhörighetsfasen? De olika gruppmedlemmarna karaktäriseras i stort av att de: Genererar synergieffekter = 3 Ställer höga krav på konsensuslösningar

6 Sida 6 av 42 Efterfrågar förslag och lösningar och verkligen lyssnar till varandra Öppet delger känslor, idéer, åsikter och ger varandra feedback Försvarar gruppen och gruppidentiteten såväl externt som internt Ibland blir mer lekfulla än intresserade av uppgiften Inriktar en stor del av energin till att bibehålla personliga relationer och att undvika tillbakagång till rollsökningsfasen Ledaren bygger här sitt ledarskap på ett fullständigt förtroende mellan sig och gruppen. Strävan ska vara att få ett ömsesidigt beroende inom hela gruppen. Han/hon ska här vara beredd att delegera ledarskapet till den i gruppen som för tillfället har den bästa kompetensen. Varje gruppmedlems personliga auktoritet måste respekteras liksom deras kapacitet. Samhörighetsfasen hålls vid liv genom att medlemmarna visar ett stort förtroende sinsemellan och aktivt stödjer varandra. Det är också viktigt att man uppfattar konflikterna som gemensamma problem som ger möjlighet till vidareutveckling. De enskilda gruppmedlemmarna ska ha möjlighet att själva välja när och hur mycket de vill delta i olika gruppaktiviteter. Följande kritiska punkter kan ofta skönjas under de olika faserna: Tillhöra: Är medlemsfrågan löst? Vill alla vara med? Var uppmärksam så att gruppen inte hamnar i "gemytlighetsfasen" Rollsökning: Är alla väsentliga roll- och ansvarsfrågor lösta? Är ledaren/ledarna accepterade? Är rollerna accepterade? Riktlinjer för ledarens agerande för att utveckla gruppen Tillhöra-fasen Ge medlemmarna möjlighet att förstå gruppens mål, planer och struktur Klargör för dig själv vad som förväntas av var och en i gruppen Klargör för medlemmarna vad du förväntar dig av dem Ge medlemmarna möjligheter att lära känna varandra Klargör rutiner Rollsökning-fasen Undvik konkurrerande aktiviteter som kan fördröja gruppens utveckling Ge uppgifter som kräver samarbete Visa aktivt att du är beredd att delta Minska spänningen mellan projektledaren och deltagarna genom att: - ställa frågor - sammanfatta - förklara - visa förtroende för gruppmedlemmarna - delta i arbetet - undvik straff och belöningar - betona vikten av återkoppling Samhörighetsfasen

7 Sida 7 av 42 Uppmuntra och belöna dem som ifrågasätter gruppens inriktning Hjälp gruppen att fokusera på uppgiften Uppmuntra ömsesidigt beroende Hjälp gruppen att fatta beslut på objektiva grunder, inte på grund av krav på enhällighet Se till att gruppen tar hänsyn till omvärlden Gruppens energi Tillhöra Acceptans av andra Acceptans av uppgiften Rollsökning Ansvars-fördelning/ roller Acceptans av ledaren Ifrågasättande av kompetens Samhörighet Bevarande av "enhet" Ledarskapet "Feedback" "Tala om" Makt Motivera Handla Auktoritet Delegering Konflikter Beslut Ingen Döljs Ledaren tar Bitsk-"ge" Visas öppet Röstning Ge och ta Hanteras och löses Konsensus Sammanfattning av FIRO-modellens olika faser Detaljplanering Som tidigare nämnts ser själva planeringsprocessen ut enligt följande: Planeringsprocessen Steg I Identifiera eventuella etapper och steg Klargör övriga viktiga händelser Beskriv dessa i en Milstolpe-plan Steg II Identifiera och lista alla aktiviteter Klargör eventuella tvingande samband Bedöm resursbehov för respektive aktivitet Bemanna aktiviteterna Bedöm kalendertid för respektive aktivitet Ta fram en tidplan Stäm av - revidera eventuellt tidplanen Kostnadssätt tidplanen/projektet Efter att den övergripande planeringen gjorts blir nästa steg att genomföra en detaljplanering för den etapp man står inför. I projekt av mindre omfattning kanske det är hela projektet som detaljplaneras på en gång, men i större projekt finns det vanligen behov att precisera en del i taget. Planering brukar innefatta de 3 parametrarna: Tid Resurser Kostnader Arbetsgång - planering

8 Sida 8 av 42 Värt att tänka på vid planeringen är att det ska planeras med marginaler för oförutsedda händelser. Personer kan bli sjuka eller måste kanske göra blixtutryckningar i sina linjebefattningar. Förutsättningar som arbetet byggts på infrias inte mm. Viktigt är att så långt som möjligt låta de som ska delta och utföra de olika momenten vara med i planeringen. Ofta är själva processen med planeringsarbetet mycket värdefull, ibland till och med mer värdefull än det konkreta resultatet. Förutom att projektdeltagaren i planeringsögonblicket blir tvingad att verkligen tänka efter vad som ska göras och hur det ska gå till, innebär oftast fler inblandade att det genereras s k synergieffekter = 3. En god tanke föder en annan god tanke och det samlade resultatet blir mycket bättre än om var och en sitter på sin kammare. Dessutom skapas på detta sätt en delaktighet, vilket är mycket viktigt. Det är lättare och mer motiverande för projektmedlemmarna att leva efter det man själv har varit med och tagit fram, än att leva upp till planer som någon annan gjort utan att man fått vara med och påverka. Det är också viktigt att tänka på att de planer som tas fram ska tjäna som underlag för att se till att arbetet är på rätt väg när resan har startat. Det vill säga att de måste vara uppföljningsbara. Aktiviteterna måste vara uppspjälkade på ett sådant sätt att det går att se om arbetet ligger i fas med planerna eller ej. Kostnaderna måste vara periodiserade så att det går att se om utfallet följer det planerade mönstret. 1. Identifiera och lista aktiviteterna Planeringsprocessen börjar förstås med ett beslut om vilka aktiviteter som ska utföras och på vilken nivå dessa ska planeras. Är det första gången organisationen arbetar med området är det naturligtvis mycket svårare att planera än om ett projekt med liknande innehåll genomförts tidigare. I så fall kan man ha stor nytta av att ta fram den gamla planen och se vad som ingick. I vissa projektintensiva organisationer finns ofta mallar att tillgå, det vill säga de aktiviteter som ingår är i princip redan givna. Är det ett förstagångsprojekt tål det dock kanske att tänka lite mer innan de ingående aktiviteterna kan identifieras. Det vanligaste sättet är att bryta ned helheten i ett antal delar tills man landar på en aktivitetsnivå som känns planeringsmässig. Detta successiva nedbrytande skapar en så kallad WBS (work breakdown structure) struktur, dvs huvudaktiviteter med delaktiviteter nedbrutna till en viss nivå. Vad som är planeringsmässigt kan skilja från projekt till projekt, men aktiviteterna bör i allmänhet inte överstiga en 2 veckors planeringshorisont. 2. Klargör eventuella samband Nästa fråga som bör ställas är om vissa aktiviteter hänger ihop eller är helt eller delvis beroende av varandra? Finns det många beroenden kan det vara värdefullt att som förövning upprätta ett så kallat logiknät. När ett sådant tas fram, läggs alla aktiviteter ut i den ordningsföljd som de måste utföras. Det kan vara en bra övning att genomföra med dem som ska arbeta i projektet då det i allmänhet skapar en massa diskussioner om det egentliga innehållet i projektet och vad de olika aktiviteterna står för. Logiknät 3. Bedöm resursbehov för respektive aktivitet För att kunna bedöma hur stor insats en aktivitet tar i anspråk krävs det att man definierar aktiviteten tydligt. Vad består den av och när är den klar, vilket resultat ska levereras eller uppnås? När detta gjorts gäller det att försöka uppskatta hur lång tid den tar, vilket kan vara nog så svårt. Vanligtvis får man ta till

9 Sida 9 av 42 erfarenhetsbanken, sin egen eller andras. Vissa organisationer är duktiga på att samla på sig erfarenhetstal över hur lång tid vissa typer av aktiviteter brukar ta att genomföra. Naturligtvis blir det extra svårt när man står inför uppgifter som inte genomförts förut, eller resursen i fråga inte funnits förut. En ofta använd metod inom systemutveckling är att arbeta med relationstal. Det kanske går att med hyfsad precision uppskatta tiden att skapa en bild, en dialog, ett objekt etc utifrån de förutsättningar som finns. Sedan kan man multiplicera antalet med den tiden och få en trolig tid för aktiviteten. En annan metod är att arbeta med s k vägda medeltal. Här anges ett optimistiskt alternativ A, ett pessimistiskt B och ett troligt C. Genom att vikta det optimistiska och pessimistiska med 1 och det troliga med 3, så kan man få följande formel: Ytterligare en metod som används t ex inom byggbranschen är att arbeta med kataloger. Där kan man t ex slå upp hur lång tid det borde ta för 2 stycken byggarbetare att sätta in ett 3-glas fönster. 4. Bemanna aktiviteterna - revidera uppskattningen Utifrån att man på något sätt gjort en uppskattning av arbetets omfattning är det dags att börja titta på vilka resurser som kan komma i fråga. Hur själva bemanningen går till kan variera från fall till fall. Antingen kan det vara så att projektet får sig ett antal personer tilldelade, Andersson, Pettersson och Lundström jobbar i projektet, eller att projektledaren får handplocka sina resurser. Vanligast är kombinationer däremellan. Hur lång tid en aktivitet tar att genomföra är i allmänhet olika beroende på vem som utför den. Inom systemprogrammering kan t ex den erfarne och duktige vara upp till 10 gånger snabbare än nybörjaren. När väl den person som ska utföra aktiviteten utsetts, görs en ny uppskattning med hjälp av personen ifråga, något som kanske gör att en tidigare uppfattning måste revideras. 5. Bedöm kalendertid för respektive aktivitet Även om uppskattningen av hur lång tid aktiviteten ifråga tar att genomföra med den utsedda resursen känns ganska säker, måste man ta i beaktande att planerad tid inte är lika med kalendertid. Förutom att produktiviteten kan skilja sig från person till person, kan det också vara så att den som utsetts att genomföra en aktivitet, av olika skäl, inte har all sin tid till projektets förfogande. Kan personen bara arbeta 25 % i projektet kommer aktiviteten kalendertidsmässigt att ta 4 gånger så lång tid att genomföra som om han eller hon kan arbeta heltid. Även om man till synes har 100 % till sitt förfogande för att genomföra en uppgift kommer nog inte bedömd tidsåtgång vara lika med kalendertid. En bedömd insats på 100 timmar borde med 40 timmars arbetsvecka ta två och en halv vecka i anspråk. Ett rimligt antagande är dock att den reella produktiviteten är 25 timmar per vecka. Då innebär det att aktiviteten kommer att ta 4 veckor att genomföra. Även andra faktorer som beroenden från andra aktiviteter kan påverka hur lång kalendertid uppgiften tar att genomföra. Det här måste beaktas när man tar fram en tidplan. Exempel när en "heltidsresurs" i realiteten bara arbetar drygt 60%

10 Sida 10 av 42 Finns det möjlighet att välja mellan olika resurser får man bedöma vad som tidsmässigt passar bäst för projektet. Går det bara att få loss "den bäste" till 25 % kan det ibland vara värt att det hela får dra ut lite på tiden. Ibland kanske det istället är bättre att ta "den näst bäste" på halvtid och på så sätt få lite sämre resultat, men å andra sidan bli klar tidigare. 6. Framtagande av tidplan Tidplaner kan åskådliggöras på olika sätt. Det är bra att här ta hjälp av något av de olika PC program som finns som planeringshjälpmedel. Man måste dock stå för inputen själv, det vill säga som ett minimum vilka aktiviteterna är och hur lång tid de beräknas ta. Den enklaste varianten är en listning rätt upp och ned av de olika aktiviteterna och deras start och sluttidpunkter: Framtagande av personaltidning nr 4 - Aktivitetslista Aktivitet Start Slut 1. Bestämma tema och inriktning 26 feb 26 feb 2. Göra grovplanering av innehåll 27 feb 28 feb 3. Bestämma artiklar 28 feb 01 mars 4. Fördela på skribenter 04 mars 04 mars 5. "Research" 06 mars 08 mars 6. Genomföra intervjuer 13 mars 15 mars 7. Arrangera fotografering 15 mars 15 mars 8. Skriva artiklar 18 mars 22 mars 9. Faktagranskning 21 mars 27 mars 10. Inlämning 27 mars 27 mars 11. Redigering av artiklar 28 mars 28 mars 12. Kontakta interna annonsörer 08 mars 08 mars 13. Bekräfta innehåll 12 mars 13 mars 14. Kontroll annonser 14 mars 14 mars 15. Annonsframtagning 14 mars 18 mars 16. Göra rubriker 28 mars 28 mars 17. Göra illustrationer 23 mars 27 mars 18. Slutlig layout 01 april 01 april 19. Ta fram "dummy" 02 april 02 april 20. Slutlig granskning 03 april 03 april 21. Tryckning 05 april 10 april 22. Distribution 10 april 12 april En sådan listning kan kanske räcka som underlag i mindre projekt eller delar av projekt. Ofta är just sådana listor ett underlag för den personliga, dagliga planeringen. Nackdelen med denna form är framförallt att den är lite svår att överblicka, särskilt om inte aktiviteterna kommer i sekventiell ordning. Om man behöver åskådliggöra planerna på ett bättre sätt kan det vara bra att illustrera dem grafiskt. En mycket användbar metod är då det s k Gannt-schemat, som med hjälp av en tidsaxel visar när de olika aktiviteterna är inplanerade. Förutom att det enkelt går att se utsträckningen i tiden, blir det också tydligt vilka aktiviteter som pågår parallellt och hur t ex förseningar kan påverka resten av projektet.

11 Sida 11 av 42 Klicka på bilden för att se förstoring. Ibland räcker det inte med att placera in aktiviteterna på en tidsaxel, det finns också behov av att se hur de hänger ihop. Finns det villkor förknippade med ordningsföljden? Måste vissa aktiviteter vara klara innan det går att börja med nästa? I så fall kan det vara bra att göra en så kallad nätplan, där man med hjälp av pilar visar på logiken mellan de olika aktiviteterna. I verkligheten är det ofta svårt att peka på att en aktivitet måste vara klar till 100 % innan nästkommande kan ta vid. Det är dock av stort värde, särskilt i den första planeringen, att se vilka samband som finns, för att hitta en lämplig utplacering i tiden av de olika aktiviteterna. Klicka på bilden för att se förstoring. Vilken typ av plan som sedan används under projektets gång beror på typ av projekt. Är det ett projekt med många beroenden mellan aktiviteterna kan det vara lämpligt att ha en Nätplan, kallas ibland också Perth-diagram, som grund för den fortsatta resan. Finns det inte särskilt många tvingande samband eller om dessa inte är helt fasta, det vill säga att det går att smyga i gång en aktivitet innan den föregående är helt klar, räcker det ofta med ett Gantt-schema. Något som dock alltid är viktigt att hålla reda på är den s k kritiska linjen. Det är den kedja av aktiviteter där det inte finns något utrymme för försening. Försenas en aktivitet på den kritiska linjen försenas hela projektet. Ett annat sätt att utrycka den kritiska linjen är att det där inte finns någon extra tid. Det är framförallt under uppföljningen av projektet som det är viktigt att hålla reda på var den kritiska linjen finns, så att man är särskilt uppmärksam på att det inte sker några förseningar där.

12 Sida 12 av 42 Kritiska linjen - rödmarkerad i bilden - är en den sammanhängande kedjan av aktiviteter där en försening försenar hela projektet. 7. Revidera vid behov tidplanen Efter att tidplanen tagits fram bör man gå igenom den och ställa sig följande frågor: Håller tidplanen, är den realistisk, stämmer den överens med de ramar och måltidpunkter som gäller för projektet? Är resurserna utnyttjade på ett så optimalt sätt som möjligt? Visar det sig att etappen/projektet inte kommer att kunna inrymmas inom den tid som finns till förfogande, måste man göra en grundlig analys. Det säger sig självt att det blir svårt att i praktiken lyckas med något som inte ens går att beskriva i teorin. Det är ytterst sällan allt löper på som man tänkt sig. Det vanliga är att det inträffar ett antal händelser som ytterligare försenar projektet. Återigen kommer projekttriangeln in i bilden. Valet i ett sådant läge är att: "Tumma" på kvalitén, det vill säga dra ned på ambitionsnivån vad gäller det som ska produceras. Öka de planerade kostnaderna, ytterligare resurser skulle kanske göra att det går att snabba på arbetet. Ändra på måltidpunkterna. I de fall det inte går att öka farten med hjälp av ytterligare resurser eller genom att tumma på kvalitén finns ingen annan utväg än att ändra på tidpunkten för när arbetet ska vara klart. När det gäller att utnyttja resurserna på ett optimalt sätt avses framförallt att de ska ha en jämn beläggning och att den också är avpassad till arbetssituationen i övrigt. Genom att t ex ta fram ett beläggningsdiagram utifrån de planer som gjorts, kan man åskådliggöra de olika individernas planering. Se exempel nedan.

13 Sida 13 av 42 Här kan man se att utifrån projektets synvinkel är inte Erik Hansson optimalt planerad. Under ett antal veckor har han inget alls att göra, medan han under vecka 16 och 19 är inplanerad en bra bit över 40 timmar. Är det så att Erik inte har avsatt hela sin tid eller ett fast antal dagar i veckan är det möjligt att han kan arbeta med andra saker när det är stiltje i projektet. Om inte, kommer han att vara helt sysslolös dessa veckor, tyvärr kommer han ändå att stå för en kostnad i projektet. På det personliga planet är det inte heller stimulerande att vara utan uppgifter under vissa veckor samtidigt som det finns en förväntan att arbeta mycket övertid andra veckor. Med beläggningsdiagram som grund bör man alltså justera planerna så att resurserna får ett jämnare beläggningsmönster. I mindre projekt är det ganska enkelt att göra detta manuellt, annars kan man med fördel använda ett PC-planeringsprogram (t ex Microsoft Project) 8. Kostnadssätt tidplanen/projektet När så äntligen tid- och resursplaner gjorts klara är det dags att summera de planerade kostnaderna. Även här går det med fördel att använda sig av olika PC-hjälpmedel. Om man inte har tillgång till de rena PC-planeringsverktygen, kan man säkert använda ett kalkylprogram som Excel. Det gäller ju här att för resurserna multiplicera uppskattade insatser med aktuellt á pris samt lägga till övriga kostnader. Som tidigare nämnts under etableringsavnittet, bör kostnaderna alltid periodiseras. Detta för att senare kunna följa upp kostnaderna på ett bra sätt. Har man en budget på kr för ett 6-månaders projekt är det inte säkert att allt är under kontroll om utfallet är kr efter 2 månader. Det kan ju vara så att planeringen visar på att de första 2 månaderna skulle kosta kr. Se vidare under nästa delavsnitt. Speciellt viktigt Det är speciellt viktigt att tänka på: Låt dem som ska arbeta i projektet vara med i planeringen och utarbeta detaljplanerna Planera med marginaler för sjukdom, semester, andra arbetsuppgifter Ange tidpunkter för viktiga beslut och andra händelser av vikt Se till att de inblandade blir överens om planernas innehåll Ange ansvarig för respektive aktivitet Tydliggör eventuella beroenden och kopplingar inom och utom projektet Planera inte in för långa aktiviteter, max 2 veckor Planera så det går att följa upp Uppföljning och styrning Se - Reflektera - Styra - Informera I och med att själva arbetet i projektet startar, måste projektledaren naturligtvis börja följa upp och styra arbetet, så målen också nås. För att kunna göra detta på ett bra sätt är det fyra moment som ska genomföras: 1. Samla in underlag och information om läget i förhållande till de planer som ska följas, det vill säga

14 Sida 14 av 42 att se efter vad som har hänt. 2. Genomföra analys utifrån lägesrapporteringen, reflektera över den information som kommit fram. Vilka konsekvenser får förseningar, ekonomiska överdrag och för "dåliga" delresultat? Eller om man ligger före plan, vilka möjligheter ger detta i så fall? 3. Genomföra eventuella åtgärder utifrån de reflektioner och den analys som gjorts, det vill säga styra projektet enligt ursprungliga eller reviderade planer mot de ursprungliga eller nyuppsatta målen. Inte sällan måste planerna revideras, ibland måste även de ursprungliga målsättningarna ändras. Det kanske har kommit fram att det inte finns någon möjlighet att arbeta in en försening, varken genom att snabba upp tempot eller genom att sätta in nya/andra resurser. 4. Informera om läget, vid avvikelser och problem beskriva hur dessa ska tacklas. Det gäller att informera samtliga intressenter. Det är särskilt viktigt att ge projektdeltagarna återkoppling på vilka åtgärder som vidtas baserat på deras lägesrapportering. Det är förstås också viktigt att kontinuerligt informera beställare och styrgrupp om läget. Man får heller inte glömma bort andra som är beroende av projektet, till exempel systerprojekt och den linjeverksamhet som ska ta emot resultatet, kunder och leverantörer. Eftersom målen brukar uttryckas i termerna produkt-tid-kostnad, är det naturligt att det är just dessa tre områden som uppföljningen koncentreras till: Det är viktigt att försöka hitta en balans mellan uppföljningsaktiviteter och nytta. Det är lätt att bli lite för byråkratisk och kräva en inrapportering som egentligen inte behövs eller används. En grundregel är därför att all information som samlas in också ska kunna användas. Viktigt är också att de olika uppgiftslämnarna får "feedback" på den information de lämnar ifrån sig, det vill säga ges möjlighet att se hur och till vad informationen används och helst också kunna se nyttan med uppföljningen för det egna arbetet. Som utgångspunkt och grund för uppföljningen tjänar de olika planer som tagits fram. Det är genom att jämföra det verkliga utfallet mot planerna, som underlag skapas för att vidta eventuella åtgärder. Att verkligheten inte faller ut som planerat händer nog allt som oftast. Det gäller att ha kontroll över när och om detta händer och då kunna vidta åtgärder så att man styr upp på banan igen innan det är för sent. Grunden för själva uppföljningen blir alltså att det finns ändamålsenliga planer framtagna. För att lyckas med det måste dessutom målen ha beskrivits på ett korrekt sätt. För det första måste planerna vara uppbyggda på så sätt att det går att följa produktens eller resultatets framväxt. Ett antal kontrollpunkter måste vara inbyggda och utlagda i tiden, till exempel datum för när olika delresultat, tester och övriga kvalitetssäkringsinsatser ska vara klara. Finns det inte några kontrollpunkter definierade eller om dessa inte följts upp, är det svårt att veta om man är på rätt väg. Med ändamålsenliga planer menas också att de är gjorda på så sätt att det verkligen går att fånga upp avvikelserna i tid. Till exempel måste aktiviteterna i en tidplan vara preciserade på ett sådant sätt att de är mätbara. En aktivitet som har fyra veckor mellan start- och sluttidpunkt i ett 3 månaders projekt är alldeles för långt planerad. Om aktiviteten följs upp i slutet av den 4:e veckan och det då visar sig att det behövs ytterligare några veckor för att bli klar, är det stor risk att man äventyrar hela sluttidpunkten. Är däremot aktiviteten i stället uppdelad i två, eller ännu bättre, i fyra perioder, finns det en helt annan möjlighet att fånga upp avvikelsen mycket tidigare och också korrigera kursen utan att riskera försening för hela projektet.

15 Sida 15 av 42 Den tredje parametern i uppföljningen, kostnaderna, kräver också att man gjort ett bra grundarbete i planeringen för att det ska vara meningsfullt. Man måste naturligtvis planera/budgetera på ett sätt som också gör det möjligt att följa upp kostnaderna. (Det går ju inte att jämföra äpplen och päron). Ett annat sätt att se på detta är att det gäller att lägga upp systematiken i kostnadsuppföljningen så att det går att följa upp budgeten. Ska ekonomin följas upp på en viss nivå, delprojekt eller aktivitetsnivå, måste också bokföringen ske på denna nivå, vare sig man använder sig av centrala ekonomisystem, PC-projektprogram eller penna och papper. Förutom att använda sig av rätt struktur i budgeten, så måste den också periodiseras så att det går att följa utvecklingen i tiden. Budget Enkätundersökning Inköp kr Antal tim Totalt kr Definiera målgrupp EK; HC; MS Definiera omfattning EK; MS; HC Ta fram 1:a förslag på enkät HC Skapa program för bearbetning av enkät EK Enkät på remiss 24 0 Rätta enkäten efter synpunkter HC Välja 10 testpersoner HC Ta fram anvisning för ifyllande - följebrev HC Ta fram formulär för utvärdering av testgrupp HC Skicka enkät till 10 testpersoner MS Tid för enkätifyllnad testgrupp 4 0 Ta emot enkät från 10 testpersoner MS Mata in 10 enkätsvar i bearbetningsprogram MS Analysera resultatet HC; EK Korrigera enkäten HC Trycka enkät Korrigera bearbetningsprogram EK Utskick av enkät till samtliga MS Enkät under ifyllnad 32 0 Påminna om svar MS Mata in samtliga enkätsvar i bearbetningsprogram MS Analysera resultatet HC; EK Skriva rapport HC; EK Redovisa rapport HC Summa kostnad Ovan har vi ett projekt som pågår i knappt 9 veckor med en totalbudget på kr. Om vi följer upp projektet efter halva tiden och då konstaterar att vi förbrukat sammanlagt kr känns det kanske

16 Sida 16 av 42 bra, eftersom halva kostnaden är kr. Det blir då lätt att tro att vi ligger på budget. Emellertid måste man, för att få en riktig bild, titta på planen och när i tiden kostnaderna var tänkta att infalla. Ett bra tips här är att rita upp en ackumulerad budgetkurva och jämföra med en kurva för det faktiska utfallet. Efter 4 veckor är budgeten de facto inte kr utan kr. Projektet ligger alltså över budget vid denna tidpunkt med kr eller 38 %. Förklaringen till att det blir fel i rapporteringen är att huvuddelen av kostnaderna är tänkta att falla ut i slutet av projektet. Former och metoder för uppföljning Man måste, förutom att göra ett bra grundarbete i ett projekt, ha en god nivå och kvalitet på inrapportering av vad som hänt. Än viktigare är att ha bra instrument för att kunna göra prognoser om den framtida utvecklingen. Det som inträffat, det vill säga vad som uppnåtts eller inte, är i och för sig viktig information men historien är svår att påverka, det gäller att kunna göra analyser och prognoser inför framtiden, eftersom det är där man kan påverka. Resultatet av uppföljningen bör också regelbundet rapporteras till olika nivåer i projektet. Ofta kommuniceras resultatet bara i en riktning, uppåt, men det är mycket viktigt att de olika personer som rapporterar in sina lägen också får feedback. Hur uppföljningen läggs upp beror på projektets storlek. Grunden är någon form av rapportering från de olika ansvariga i projektet. Generellt är det viktigast att koncentrera sig på konstaterade eller befarade avvikelser från plan. Detta måste dock hela tiden vägas mot vikten att informera om vad som presterats. Har olika projektmedlemmar inte grepp om helheten blir det, för de flesta i alla fall, mycket svårare och tråkigare att utföra sin del. Det finns olika former för att genomföra uppföljningen, till exempel projektmöten, personliga sammanträffanden, meddelanden, rapporter, demonstrationer och tester. I praktiken används ofta en kombination av de olika formerna. Projektmöten Projektmötet är den vanligaste formen att följa upp arbetet. Mötena bör ha en viss struktur, där bl a avrapportering per deltagare och ansvarsområde bör ske. Projektmötena bör schemaläggas redan i början av projektet och äga rum med viss periodicitet. Hur ofta de ska hållas skiftar från projekt till projekt och även kanske under ett och samma projekt beroende på intensiteten i arbetet. Men det är bättre att boka in ett möte för mycket och sedan ställa in om det inte känns som att mötet behövs. Om man gör tvärtom innebär det ofta svårigheter, då det kan vara besvärligt att med kort varsel hitta tider som passar alla berörda. Det kan vara lämpligt att variera karaktären på mötena. Till exempel kan vartannat möte bli en fullständig genomgång och statusrapportering, medan mellanliggande möte endast behandlar aktuella problemställningar. Förutsättningar för ett effektivt möte Förutsättningar för ett effektivt möte

17 Sida 17 av 42 Syftet med mötet är klarlagt - Vilken typ av möte? - Vad ska man ha uppnått när mötet avslutas? Alla är väl förberedda och har haft möjlighet att förbereda sig - Alla ska ha tänkt igenom vilka punkter som man själv ska redovisa och ta upp - Deltagarna ska ha fått möjlighet att förbereda sig Arbetsgången ska vara klarlagd - Dagordning - Start- och sluttid Lämpliga lokaler bokade Det är alltid viktigt att man kommer väl förberedd till mötet så att det kan bli ett effektivt hjälpmedel. Grunden för förberedelserna är en dagordning, som antingen kan vara stående, eller också vara specifik för varje möte. I det senare fallet är det extra viktigt att den skickas ut i god tid före mötet. Inför mötet bör alla deltagare: Tänka igenom vilka punkter som man själv ska redovisa och ta upp. Tänka igenom om underlag bör skickas till övriga deltagare i förväg. Läsa igenom föregående protokoll och eventuell aktivitets- och uppdragslista. En aktivitetslista är en lista över alla gamla öppna punkter och som bifogas protokollet, en uppdragslista är en lista där alla identifierade insatser som beslutas på mötena finns med, inte bara det som togs upp på det senaste mötet. Titta igenom aktuella planer och värdera hur långt arbetet borde ha kommit just nu. Ledning av ett effektivt möte Ledning av ett effektivt möte Starta i tid Klara ut vem som ska skriva protokoll Som mötesledare: - Se till att man håller sig till ämnet - Var noga med att totalt sett ingen enskild deltagare tillåts dominera - Se till att ena gruppen vid meningsskiljaktigheter - Mobilisera gruppens beslut - Sammanfatta och upprepa vad som kommit fram, särskilt inför beslut Rapporter Många gånger och särskilt i större projekt finns behov att med viss periodicitet fånga upp läget med hjälp av olika rapporter. Den vanligast förekommande rapporten är tidrapporten där de olika resurserna, oftast på veckobasis, redovisar den nedlagda tiden. Tidrapporten visar framförallt hur mycket tid som lagts ned, den blir i sin tur också underlag för hur mycket kostnader som upparbetats. Tidrapporten kan också med fördel användas till att de enskilda medarbetarna får göra prognoser över hur stora insatser som återstår.

18 Sida 18 av 42 Klicka på bilden för att se förstoring. Exempel på tidrapport Oavsett om själva sammanställningen och analysen sker på vecko- eller månadsbasis visar erfarenheten att det är viktigt att tidrapporterna skickas in varje vecka. Annars hamnar man ofta i lägen där tidrapporter rekonstrueras ett antal veckor tillbaka och då inte kommer att visa på det reella utfallet. Beroende på ambitionsnivå och fokus i uppföljningen, kan deltagarna göra prognoser på återstående tid, Det är dock väsentligt att inte belasta deltagarna med att göra prognoser som sedan inte används. Förutom hur mycket tid som lagts ned, är det också intresserant att se hur resultatet framskrider. Väljer man att detta ska dokumenteras i någon form av rapport, måste det också bestämmas på vilken nivå sådana rapporter ska produceras. Att tidrapporten ska tas fram av de olika individerna är naturligt, statusrapporterna tas oftast fram på projektnivå eller delprojektnivå. Vanligast är att man låter delprojektledare och/eller projektledaren producera statusrapporter för vidare rapportering uppåt. Grunden för informationen fås då oftast från projektmöten, samtal och intervjuer. Exempel på struktur för en statusrapport, månadsrapport, i ett större projekt, visas nedan. Månadsrapport Månadsrapport 1 Sammanfattning En sammanfattning av läget på ca 1/2 A4. Resultat från eventuella projektgranskningar ska även sammanfattas här och granskningsrapport bifogas. 2 Avvikelserapport Utgår från den milstolpeplan som bifogas statusrapporten. Behandlar: icke planerade händelser av betydelse milstolpar som projektet inte lyckats uppnå övriga kända förseningar, som medför risk för framtida milstolpar milstolpar som nåtts för tidigt förseningars påverkan på total tidplan 3 Problem och risker Problem och risker Förslag till åtgärder för att minimera risker

19 Sida 19 av 42 4 Beslut som projektet kräver Beskrivning av beslut som krävs samt förslag till beslut 5 Uppföljning av nedlagd tid och ekonomi Faktiskt utfall och prognos för resten av projektet Bilaga 1 Milstolpeplan Bilaga 2 Ändringsförslag En förteckning över de ändringsförslag som ligger för beslut Som ett minimum ska projektledaren till sin styrgrupp/uppdragsgivare en gång i månaden göra en sammanställning enligt den rapport som visas på sidan här ovan. Beroende på storlek på projektet, måste projektledaren ta ställning till huruvida delprojektledare eller övriga ansvariga i sin tur ska framställa en liknande rapport. Styrande för valet blir i första hand det informationsbehov som projektledaren har för att styra sitt projekt, men också det behov som finns att få underlag för den totala rapporten till styrgrupp/beställare. Personliga sammanträffanden, samtal och intervjuer Den kanske viktigaste informationskällan, när det gäller att känna hur vinden blåser, är som projektledare eller delansvarig att hålla kontinuerlig kontakt med de olika projektdeltagarna och kolla läget. Projektledare måste dock komma ihåg att inte för mycket lägga sig i de arbetsuppgifter som delegerats. Att kontinuerligt kolla läget innebär inte att man ska kräva avrapportering varje dag. Det är dock viktigt att visa att dörren är öppen och bjuda in till kontinuerliga diskussioner och problemlösningar. Alla problem dyker inte upp i samband med att de planerade projektmötena. Det är inte särskilt lämpligt att bara använda sig av samtal och intervjuer för uppföljning, då detta sätt att följa upp i allmänhet inte blir helt strukturerat eller dokumenterat. Det är lätt att man tappar helhetsperspektivet. Den ideala kombinationen är att kontinuerligt följa upp med personliga kontakter och på så sätt vara förberedd inför de projektmöten som måste hållas, inte minst för att göra hela projektgruppen delaktig. Uppföljning av tid Som grund för uppföljning av tid finns de tidplaner som tagits fram. Med uppföljning av tid avses i detta sammanhang uppföljning av kalendertid, det vill säga start- och sluttidpunkter. Uppföljning av de antal timmar som gått åt, hamnar under uppföljning av kostnader. Insamling av informationen sker främst via möten eller rapporter. Rent praktiskt går man in och tittar på den grafiska tidplanen, Gantt-schemat, och drar en så kallad nulägeslinje vid den tidpunkt då uppföljningen sker. Är läget tidsmässigt enligt plan, blir detta streck en rak linje. Är man försenad med någon eller några aktiviteter, markeras detta genom att låta strecket "gå bakåt" under motsvarande tid för de aktuella aktiviteterna. Se nedan aktiviteter Skulle man ligga före jämfört med plan bockas nulägeslinjen i stället av framåt.

20 Sida 20 av 42 Klicka på bilden för att se förstoring. En närmare granskning av nulägeslinjens krökning ger denna intressanta information: Frågan, som måste ställas i detta läge, är huruvida man kommer att kunna jobba in förseningen eller om aktiviteten kommer att förskjutas i motsvarande mån framåt. För att kunna svara på detta krävs att man först analyserar varför förseningen inträffat. Är det en trend att aktiviteten går långsammare än planerat? Är det så att de som skulle utföra jobbet sysslat med annat eller varit frånvarande? Det måste också göras en bedömning av hur viktigt det verkligen är att jobba i kapp. Ett viktigt instrument i en sådan analys är den s k kritiska linjen. Det är viktigt att vara uppmärksam på huruvida förseningar i tidsplanen, berör aktiviteter på den kritiska linjen, som redogjorts för i planeringsavsnittet tidigare. Den kritiska linjen består av den kedja av aktiviteter som inte tål en försening utan att hela projektet blir försenat. På den kritiska linjen finns inget glapp, 1 veckas försening innebär att hela projektet blir försenat 1 vecka om den nuvarande tidsplanen gäller. Utgångspunkt för att göra en sådan bedömning är att man har klart för sig hur de olika aktiviteterna hänger ihop, till exempel åskådliggjort i en nätplan (Perth-schema). Om vi tittar på planen nedan är det de aktiviteter som är streckade som ligger på den kritiska linjen. De andra aktiviteterna har något av ett spelrum, glapp. De kan tillåtas att bli försenade utan att det äventyrar projektet. Det gäller alltså att koncentrera sin uppföljning på den kritiska linjen. Man ska dock vara klar över att denna kan vandra. För mycket förseningar i de andra aktivitetskedjorna, gör att någon av dessa kan bli en ny kritisk linje. Uppföljning av "produkten"