Kulturutveckling, kompetensutveckling och kompetensstyrning i Perstorps kommun

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Kulturutveckling, kompetensutveckling och kompetensstyrning i Perstorps kommun"

Transkript

1 Kulturutveckling, kompetensutveckling och kompetensstyrning i Perstorps kommun En utvärdering av ett ESF-projekt Mikael Jonasson Haverdal Consulting AB

2 1 SAMMANFATTNING I EU:s direktiv om utvärdering av projekt inom europeiska regionala utvecklingsfonden och Socialfonden sägs det att utvärderingar kopplat till den europeiska regionala utvecklingsfonden och den europeiska socialfonden för programperioden 2007 till 2013, att on-going-evaluation (följeforskning) ska tillämpas. On-going evaluation innebär en pågående utvärdering som under bästa förhållanden ska ske under hela projektperioden. Orsaken till att man anser att det finns ett skall är att för att man genom följeforskning bättre kan förstå och analysera vad insatserna ger samt dess påverkan på längre sikt. Utvärderingarna ska också vid behov användas för att ge förslag på avhjälpande åtgärder. Följande rapport beskriver en lärande utvärdering av Kulturutveckling, kompetensutveckling och kompetensstyrning i Perstorps kommun. Lärande utvärdering har haft fokus på att utvärderingen ska vara användbar under resans gång, återföringar och återkopplingar av resultat sker löpande, samt att utvärderaren har en kritisk och aktiv utvecklingsroll och så att säga finns innanför projektet, men med integritet. Utvärderingen är gjord utifrån deltagande och observerande i utbildningsdagar och workshops, samt genom intervjuer. Projektet har varit exemplariskt när det gäller uppslutning i organisationen, praktiskt taget alla kommunanställda (ca 530 av 547 personer) har gått delar av utbildningen för kulturutveckling, kompetensutveckling och kompetensstyrning. Återstående deltagare beräknas ha gått igenom projektutbildningen innan avslut. Projektutbildningen har haft mycket hög relevans när det gäller innehåll och utvärderingarna som gjorts i samband med utbildningstillfällena tyder på att projektet har haft en stor betydelse för organisationen under projekttiden. Projektet har varit angeläget och det har inneburit en vändning av en situation som tidigare sågs som besvärlig, mot en tro på att man kan skapa en bra organisationskultur. Projektet har inneburit förändringar i organisationen som har sin grund i det man har lärt under projektperioden. Projektet har således också haft ett övergripande stort effektgenomslag. Rekommendationerna för framtida projekt är: 2

3 Rekommendationer Sprida effekterna av organisationsutveckling ut mot medborgarna, företag och andra organisationer Fortsatt arbete med att bibehålla effekterna genom att förstärka materialiseringen av projektets intentioner i organisationen, t ex genom att placera in internkonsulterna i ett organisatoriskt sammanhang; fortsätta utveckla ledarskapsforumet; fortsätta utveckla det referensgrupperna i organisationen; och att skapa en organisatorisk fästpunkt för hantering av kommunikation Skapa rutiner för framtida uppföljning kring projektutbildningens innehåll Fokusera på ett eller ett par områden som projektet har visat vara angeläget att penetrera djupare när det gäller organisationens utveckling Utforma en plan för hur man kan bli en lärande organisation 3

4 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Sammanfattning Utvärderingen av ESF-projektet Kulturutveckling, kompetensutveckling och kompetensstyrning i Perstorps kommun Genomförande Uppdrag och syfte Insamling av data och metoder Alternativa metoder Indikatorer Återkopplingar Nyckelfrågor som indikatorer på absorbering i organisationen Projektets förutsättningar Projektmål och implementering Projekt- och effektmål Utbildningsaktiviteterna och implementering Teorier rörande organisation och utveckling kopplade till rekommendationer Organisationen och implementering Rekommendationer Lärande organisationer Rekommendationer Organisationskultur och organisationsstruktur Rekommendationer Resiliens och omvandling inom en organisation Resiliens och lärande organisationer Rekommendationer Organisatoriskt engagemang och resiliens Rekommendationer Internt och externt arbetsgivarvarumärke Rekommendationer Slutsatser Litteratur

5 3 UTVÄRDERINGEN AV ESF-PROJEKTET KULTURUTVECKLING, KOMPETENSUTVECKLING OCH KOMPETENSSTYRNING I PERSTORPS KOMMUN I EU:s direktiv om utvärdering av projekt inom europeiska regionala utvecklingsfonden och Socialfonden sägs det att utvärderingar kopplat till den europeiska regionala utvecklingsfonden och den europeiska socialfonden för programperioden 2007 till 2013 att on-going-evalutation (följeforskning) ska tillämpas. On-going evaluation innebär en pågående utvärdering som under bästa förhållanden ska ske under hela projektperioden. Orsaken till att man anser att det finns ett skall är att för att man genom följeforskning bättre kan förstå och analysera vad insatserna ger samt dess påverkan på längre sikt. Utvärderingarna ska också vid behov användas för att ge förslag på avhjälpande åtgärder. Utvärderingen av kulturutveckling, kompetensutveckling och kompetensstyrning har tillämpat en Lärande utvärdering, vilket är ett begrepp som i hög grad används i Sverige, exempelvis av ESF-rådet, men även följeforskning och on-going-evaluation används som parallella begrepp. Lärande utvärdering beskrivs ha fokus på att utvärderingen ska vara användbar under resans gång, återföringar och återkopplingar av resultat sker löpande, samt att utvärderaren har en kritisk och aktiv utvecklingsroll och så att säga finns innanför projektet, men med integritet. Avsikten med en utvärdering är att projektet ska bli bättre och att resultat och erfarenheter lättare ska kunna förändra policy och system, samt bidra till en offentlig debatt. Utvärderingen har en koncentration på projektorganisationen. I viss mån berörs även huvudaktiviteter och enskilda aktiviteter av granskningen i den mån den har påverkat projektets kvaliteter. Utvärderingen är gjord utifrån deltagande och observerande i utbildningsdagar och handledningsdagar, och genom intervjuer. Utvärderingen har även tagit stöd i dialoger med olika delar av organisationens styrfunktioner. Utvärderingen är också gjord med utgångspunkt från de målsättningar som EU formulerat kring entreprenörskap och lärande. 4 GENOMFÖRANDE Utvärderingen har grupperats i följande områden: Uppdrag och syfte Metod Övriga studier Resultat Slutsatser och rekommendationer Den som genomfört utvärderingen är Mikael Jonasson, Haverdal Consulting AB. Jag har genomfört observationer, intervjuer och deltagit i möten med projektledning, styrgrupp och lärare vid de tre skolorna i Perstorps kommun. Dessutom har protokoll och övriga dokument varit föremål för utvärdering i projektet. Frågorna som ställts för att följa organisationen 5

6 genom projektet har varit strukturerade inom de områden som angetts ovan, samt att de är kopplade till projektets mål. Alla delar i utvärderingen har åtföljts av diaologer med projektledningen. I rapporten ges en inledning av de områden som ingår i utvärderingen, en summerande analys samt rekommendationer. 5 UPPDRAG OCH SYFTE Huvudfokus för utvärderingen har legat på tre olika nivåer i organisationen hos individerna, i kommunorganisationens mellannivå och på övergripande organisationsnivå. Målet har varit att se på vilket sätt individer och grupper formerar ett lärande i en process från intuition till institutionalisering enligt modellen nedan. Det centrala perspektivet för utvärderingen är således att se på vilken relation projektet skapat i termer av erfarenheter och lärande och hur det påverkar den ordinarie verksamhet som kringgärdar projektet. En förutsättning för att lärandet ska leda till förändringar i organisationen är att det lärande som sker hos individer och grupper också institutionaliseras, blir en del av organisationen, till exempel genom etablerandet av nya rutiner eller genom att nya normer etableras. Institutionalisering kan ses som en utveckling av ett organisatoriskt minne (Crossan, Lane & White 1999). Individ Process -INTUITION, ingenkännande, erfarenheter Insikter & utfall - idéer, bilder och metaforer Från individ till grupp Process - TOLKNING, gemensamma föreställningar utvecklas Insikter & utfall - språk, förklaringar av idéer och erfarenheter Från grupp till organisation Process - INTEGRATION, gemensamma föreställningar utvecklas och sprids till koordinerade handlingar Insikter & utfall - delad förståelse, tydlighet i genomförande och rutiner Från organisation till individ Process - INSTIUTIONALISERING, nya föreställningar blir en del av organisationens rutiner Insikter & utfall - procedurer för genomförande, utvärdering Figur 1. Den lärande utvärderingens fokus på process, nivå och utfall efter Crossan Lane & White (1999). 6

7 Den lärande utvärderingens målsättning är att följa organisationen genom projektet för att dels kunna bedöma metoder, aktiviteter, resultat och organisationens förmåga att absorbera lärandet i förhållande till projektets mål. Dels har den lärande utvärderingen som mål att kontinuerligt återge iakttagelser och reflektioner under projekttiden. Lärandet kan här iscensättas genom dialoger, främst mot organisationens styrgrupp, för att denna ska kunna komplettera och förändra de egna strategierna för genomförandet av projektet. Svensson menar att styrning av utvecklingsarbeten är beroende av att det existerar ett lärande kopplat till projekten. i Deltagare behöver lära av gjorda erfarenheter, finansiärer behöver lära sig av projekt, både under och mellan programperioderna. Hur lärandet går till kan variera, men det bygger på en närhet och kontinuitet mellan deltagare och utvärderare, en löpande återkoppling av data samt en gemensam analys och slutsatser som diskuteras och som ligger till grund för det fortsatta utvecklingsarbetet. Svensson (et al. 2011:27) menar att följande frågeställningar kan vara vägledande i en lärande utvärdering: När sker lärandet? Sker det i slutet av projektet eller under hela processen? Vem deltar i lärprocesserna? Vad lär sig deltagarna? Har de tillägnat sig teoretisk och/eller praktisk kunskap? Hur går lärandet till? Vilka metoder används: utvärdering, forskning, lärande nätverk, seminarier, konferenser, mentorskap, projektmöten, extern kompetens? Vad blev resultatet av lärandet för projektet? Har lärandet resulterat i en fördjupning beträffande inriktning, vägval, resurstilldelning, mål eller medel? Har lärandet påverkat utvecklingsarbetet och gjort det mer långsiktigt och hållbart? Syftet med utvärderingen är utifrån dessa vägledningar att utvärdera hur ett ESF-projekt kan bidra till lärandeprocesser rörande entreprenörskap i skolan, utifrån premissen att organisationen som huserar projektet vill utvecklas och förändras. Syftet operationaliseras genom att försöka identifiera faktorer som både hindrat och underlättat lärandet i projektet. Dessa faktorer är i sin tur knutna till nyckelfrågor som går in på de specifika områdena: Lärande organisation Förändring av en organisationskultur Kompetensutveckling och kompetensstyrning Nyckelfrågorna beskrivs närmare under metodkapitlet. 6 INSAMLING AV DATA OCH METODER Studien kräver en rad olika interaktiva instrument vilka används och kalibreras utefter de specifika frågor som varje möte och aktivitet ger upphov till. Avsikten med 7

8 interaktiva instrument är att själv delta i eller skapa egna kunskapssammanhang där deltagarnas erfarenheter och kreativa resurser utgör en viktig utgångspunkt för lärandet. För att det interaktiva instrumentet ska fungera krävs ett visst mått av förtroende mellan deltagarna och ibland kan forskaren själv gå in och iscensätta dialoger eller intervjuer. Det bör alltså noteras att det ofta finns en spänning mellan deltagare och forskare som bygger på förväntningar på att de senare traditionellt haft en utvärderande roll. Forskarrollen kombinerar i uppdraget en modererande, en deltagande, och en observerande eller en deltagande observerande roll, samtidigt som en utvärderande roll, där ett kritiskt och utanförstående perspektiv eftersträvas. Här krävs det erfarenhet och känslighet för att kunna pendla mellan dessa olika roller i tid och rum. Projektet har därför kombinerat olika metoder som främjar ett analytiskt förhållningssätt: främst intervjuer och deltagande observationer. Närvaron, att lyssna in och vara ett stöd för projektledningen har möjliggjorts tack vare att utvärderaren har bjudits in i alla delar av projektets väsentliga moment, såväl utbildningen som diskussioner mellan utbildningstillfällena. Stödet bygger även på möjligheten att ge input via erfarenheter från andra eller liknande projekt. Insamling av data kan beskriva schematiskt som ett systematiskt flöde av återkopplingar, reflektioner och frågor till ledningsgrupp och projektgrupp. Till utvärderingen har även kopplats information om andra EU-projekt som har beröring med lärande, organisationskultur och kompetensutveckling/kompetensstyrning. Som ett resultat av deltagandet har utvärderingen vuxit fram som ett sammanhållet dokument, vilket ställts samman i denna utvärdering. Utvärderingen kan beskrivas som ett flöde av aktiviteter som syftat till att rapportera, dokumentera och påverka projektet i samma riktning som projektmålen. Till org För utv Rapportera Dokumentera För utv För org För utv För org Påverka Figur 2. Den lärande utvärderingens flöde av aktiviteter 8

9 6.1 ALTERNATIVA METODER Projektägarna har själva genomfört medarbetarenkäter och avser att följa upp med sådana efter projekttiden. Av det skälet har det inte setts som väsentligt att själv genomföra någon sådan. Ytterligare en anledning till att enkäter inte använts är att det är svårt att få alla att svara på en enkät. Enkäter utgör även ett problematiskt metodinslag i dessa sammanhang av flera skäl. Dels är det vanligt att resultaten från en enkät inte används för att nå genom slag gällande projektets effektmål. Dels är det lättare att använda anonymiteten som ett sätt för att ge uttryck för sitt missnöje. Resultatet kan bli att det finns personer i organisationen tar personligt illa vid sig när man blir utsatt för anonyma och negativa uttryck. 6.2 INDIKATORER Indikatorer på absorbering av målen för projektet utgår från idén om att projektets deltagare delar en gemensam begreppssfär och ett gemensamt språk för att hantera, dels en organisationskulturs utgångsläge, dels dess vision om en förändring av den kulturen och dels som ett fortsatt verktyg för att bibehålla de värden som begreppen bidrar till att skapa för framtiden, efter att projektet är avslutat (Holmqvist, 2010). I den begreppssfären implementeras alternativa begrepp genom utbildningen om lärande i organisationen, organisationskulturen och kompetensutveckling/kompetensstyrning. I en sådan begreppssfär ingår begrepp som Red and Blue Matters, ett gott ledarskap, ett öppet klimat för medarbetare etc. Indikatorer på att det skett en absorbering av begreppen i organisationen erhålls dels genom att en rad nyckelfrågor besvaras i en diskurs där utbildningens innehåll är aktuell. Frågorna kan besvaras som en följd av att en dialog uppkommer i mötet mellan individer i organisationen, t ex i ett arbetslag eller mellan ledningsgrupp och chefer, i en utbildning eller som ett resultat från en intervju. Indikationer på att ett lärande äger rum kan således sägas ske när deltagarna integrerar och institutionaliserar utbildningens begreppsliga innehåll i sin vardagliga praktiska verksamhet. Dessa indikatorer blir mer komplexa och inte helt enkla att analysera, men de ger samtidigt en värdefull inblick i projektets innersta processer. Ett annat problem med dessa indikatorer är att det ofta tar längre tid än de ett och ett halvt åren av projektperiod som ramarna utgör, för att mätningar av effekter ska vara möjliga. Av det skälet är det också viktigt att se till indikatorer på absorbering som då dels sker genom att institutionella och organisatoriska mekanismer skapas där projektets mål integreras i verksamhetens vardagliga rutinarbete, eller dels genom att det utformas organisatoriska funktioner som bär vidare projektets intentioner. Indikationer på absorbering blir lättare att följa och spåra eftersom de lämnar avtryck i en organisation, t ex i form av beslut, formering av ledarskaps- och medarbetarforum, utvärderingar eller visionsdokument. 9

10 Indikatorer i "pratet" om förändringsprocessen Indikatorer som materialiseras i organisationen Figur 3. Olika typer av indikatorer på absorbering av förändringsprocessen i organisationen 6.3 ÅTERKOPPLINGAR Ett av utvärderingens viktiga redskap för att åstadkomma ett lärande med utgångspunkt från utvärderingen är den kontinuerliga återkopplingen, främst till projektledningen. Återkopplingarna är ett resultat av närvaron och stöttningen av projektledningen. Återkopplingar har handlat om intentioner som förmedlas genom språket utan att vi reflekterar över det. Det kan handla om att det är viktigt att utbildningen inte stannar vid att en önskad tilltro till utbildningens bestående effekter i organisationen, utan att den deltagande organisationen erövrar kompetenser att själva förfoga över sin utveckling och att organisationen säkrar en kontinuerlig lärprocess efter att projekttiden är slut. Återkopplingar kan även handla om projektets ägandeskap, projektets innehåll och konsekvenserna det fått för organisationen, har diskuterats. 6.4 NYCKELFRÅGOR SOM INDIKATORER PÅ ABSORBERING I ORGANISATIONEN I syfte att kunna följa lärandet i frågor som rör organisationskultur, kompetensutveckling och kompetensstyrning utgår utvärderingen från hur vissa nyckelfrågor besvaras och vad som sker när det uppstår dilemman i projektplanen. Nyckelfrågorna är relativt många, men samtidigt säger de mycket om var projektet befinner sig när det gäller absorbering eller institutionalisering. Nyckelfrågorna anknyter såväl till organisationens vardagliga praktiker, som till avdelningarnas och individernas praktiker. Tanken har inte varit att ställa samtliga dessa frågor till en mängd deltagare i projektet för att få svar på dem alla vid en samlad tidpunkt. Frågorna har istället använts som en vägledning för vad lyssnandet, observerandet och dialogerna ska fokusera på för att projektets innehåll ska ha relevans och målfokus. Svaren på frågorna uppstår i de samtal och dialoger som utbildningen och den vardagliga praktiken ger upphov till. Det är dialoger som uppstår i samband med att utbildaren iscensätter utbildningen, men det är lika många gånger frågor som uppstår i utbildningens mellanrum där individer samtalat med mig och med varandra kring frågor om lärande, organisationskultur, kompetensutveckling och kompetensstyrning. Frågorna indikerar därmed i vilken grad projektet integreras i organisationen och det ger en vägledning om var lärandet befinner sig. Frågorna avspeglar såväl innehållet i den utbildning som organisationen genomgått för att bli medvetna om organisationskulturen och 10

11 kompetensutveckling sitt vardagliga arbete, som den vardagspraktik som chefer och politiker agerar i utanför utbildningen. Det är av vikt att som utvärderare kunna fånga upp och göra processen synlig, både för projektledningen och för utbildaren. I detta projekt har projektkonsulten behandlat samtliga dessa nyckelfrågor som en del i utbildningens innehåll. Fördelen med att utgå från de samtal som hållits inom ramen för projektets utbildningsdagar är att det ger inblick i hur faktiskt resonemangen ser ut i en praxisnära kontext. Man undviker på så sätt att det kan finnas en mängd olika uppfattningar om hur en organisationskultur kan tolkas och på vilket sätt den kan förändras. Följande frågor är indikativa och signalerar var för sig och tillsammans var projektprocessen befinner sig: Individers förhållningssätt till organisationen vem äger problemet? Reflektioner kring arbete i kommunen och definiera dem i termer av en organisationskultur Reflektioner över vad man kan bidra med själv för att skapa en bättre organisationskultur Reflektioner över vad utbildningen gett för insikter om hur man kan förändra en organisationskultur Kompetensutveckling & kompetensstyrning Hur förändras möjligheterna när det gäller att kunna utvecklas i organisationen? Hur förändras möjligheterna när det gäller att ta tillvara på kompetenser i olika delar av organisationen Motivation och delaktighet Vilka nyckelfaktorer eller frågor beskriver deltagarna att projektet och utbildningen har givit upphov till när det gäller att skapa delaktighet i utvecklingen av en organisationskultur? Vilka nyckelfaktorer eller frågor beskriver deltagarna att projektet och utbildningen har givit upphov till när det gäller att skapa delaktighet i kompetensutveckling? Vilka nyckelfaktorer eller frågor beskriver deltagarna att projektet och utbildningen har givit upphov till när det gäller att skapa delaktighet i kompetensstyrning? Oganisationen som struktur Vilka strukturella faktorer hindrar eller möjliggör utvecklandet av en bra organisationskultur? Lednings-grupp och projektledning Vilka konkreta och avgörande faktorer för projektet nämns? Hur skapas förutsättningar i organisationen för att implementera en god organisationskultur, lärande, kompetensutveckling och kompetensstyrning? Vilka motsättningar beskrivs finnas mellan organisationens mål och projektets mål? 11

12 6.5 PROJEKTETS FÖRUTSÄTTNINGAR Projektet startade med utgångspunkt från en medarbetarenkät som visade att organisationen hade ett behov av förändring. Utifrån denna enkät genomfördes i projektet en kulturscanning i organisationen. Där lyftes de delar av organisationen som man upplevde som problematiska. Man talade här om en splittrad organisation där medarbetarna upplevde sig som osynliga. Från medarbetarnas sida kände man sig inte delaktig, man var inte sedd och man önskade ett större engagemang från cheferna. Det fanns dock olika tolkningar av vem cheferna var, många gånger sade man sig vara nöjd med sin närmaste chef och såg chefen som någon högre upp i organisationen. Man ansåg att ledningen inte var lyhörd och att man inte lyssnade på idéer som kommer underifrån i organisationen. Från ett enhetschefsperspektiv efterfrågades en större motivation och engagemang hos medarbetarna. Bilden av organisationen såg från projektstarten förenklat ut så här: Nuläge Projektmål Splittrad organisation, osynliga medarbetare, bemötande, ingen samverkan i organisationen Sammanhållen organisation, bättre självbild, visioner, gemensam värdegrund Självgående lärande organisation Visionsdriven effektiv organisation som kommunicerar Effektmål på längre sikt Effektmål på kort sikt Figur 5. Bilden av organisationen vid projektstart. Organisationen beskrev ett tydligt Vi-och-dom-tänkande, vilket uttrycktes i lite olika varianter, både i och utanför organisationen. Skiljlinjerna uttrycktes t ex utifrån generationsskillnader, genusskillnader, skillnader mellan de som pendlar och de som är bofasta, samt skillnad mellan tjänstemän och politiker. Dessa skillnader är oundvikliga i alla organisationer, de är rent av nödvändiga för att det ska uppstå dynamik och förändring. Dessa skillnader blir dock tydliga när resurser minskar, när organisationen är hotad, eller bara är otydlig. Det är alltså möjligt att se de tydliga skillnaderna mellan vi och dom som ett symptom på att organisationen behöver belysa orsakerna till att skillnader lyfts fram, och som att organisationen äger ett gemensamt och viktigt problem att lösa tillsammans. Projektet påverkades av att det landade i knät på flertalet nya anställda chefer i organisationen. Ägande av projektet föll inte naturligt in i organisationen. Mycket tid och 12

13 energi har gått till att förflytta ägandeskapet över projektet från konsult och processledare till organisationen. I viss mån kvarstår vid projektslut ett otydligt ägarskap över projektets intentioner eftersom man ser flera av pusselbitarna som ska göra att det faller på plats som avhängigt politiska beslut om kommunens vision och att man skapar organisatoriskt utrymme för lärande och ledarskap. 7 PROJEKTMÅL OCH IMPLEMENTERING Om projektmålen har stått i förgrunden genom projekttiden, så har processledare och konsulter arbetat med bakgrunden, vilka utgör effektmålen i projektet. Jensen och Trägårdh (2012) menar att projektmålen är kortsiktiga och ska rymmas inom ramen för projektet, medan effektmålen är mer långsiktiga och ska ses som kvarvarande effekter efter projektets slut. Projektmålen ska ses som ett medel för att nå effektmålen. Deras slutsats är att projekten som studerats kan beskrivas som blytunga när det gäller att nå projektmål mycket energi och pengar läggs på att få projektdeltagarna i arbete eller studier men som fjäderlätta när det gäller att nå effektmålen och implementeras i ordinarie verksamheter. Det anses vara ett generellt problem när det gäller ESF-projekt att det är svårt att säkra projektens effektmål. Jensen och Trägårdh (2012) föreslår en modell med fyra strategier för att organisera verksamheter och hantera implementeringsproblematiken. Två av strategierna, implementeringsstrategin och pärlbandsstrategin, utgår från att utvecklingsarbetet sker i form av ett projekt. De två övriga strategierna, huvudmannastrategin och samordningsstrategin, utgår från att utvecklingsarbetet hanteras direkt i de ordinarie strukturerna. En förutsättning för att projektutbildning och projektmål ska kunna implementeras i organisationen är ett brett deltagande. Projektet har lyckats mycket väl med att nå detta eftersom praktiskt taget alla kommunanställda har deltagit i projektaktiviteter. 7.1 PROJEKT- OCH EFFEKTMÅL Projektet har haft många olika typer av mål, vilket kan vara en fördel och en nackdel. Om projektet ses som en del i ett långsiktigt utvecklingsarbete, så kan många olika målbilder vara en god utgångspunkt för sondera och undersöka den egna organisationens behov av utveckling, för att i nästa steg hitta just det målområde man ser är det som alla är ense om att satsa vidare på. Nackdelen med att ha många målbilder är givetvis att det blir svårt att uppfylla, ja till och med planera för att uppfylla alla målen nås på så kort tid som projekttiden erbjuder. Projekttiden har inneburit några substantiellt konkreta förändringar av organisatorisk art som gör att många mål uppfylls. Röster i organisationen vittnar om det införts vissa av utbildningens metoder i organisationen. Dessa röster gör också gällande att organisationskulturen, bemötande och ledarskapet har förändrats till det bättre. 13

14 Utbildningen har alltså haft en stor relevans för de problem som organisationen har vela lösa med hjälp av projektet. Visionsarbetet sägs skapas efter projekttidens slut, men beslutet och processerna kring hur detta arbete ska genomföras har skapats under projektets gång. Nedanstående matris visar projektmålen i förhållande till utbildningens innehåll och de tänkta organisatoriska förändringar som förväntas genomföras efter projekttidens slut. Tabell 1. Projektet- och effektmål (vissa mål är svåra att särskilja från varandra och därför har de slagits samman i tabellen). Projektmål Effektmål Utbildningsinnehåll Genomförda åtgärder Metoder för Utbildning Mötesteknik, upplevelsebaserad positivt tänkande, inlärning bemötande, happy workplaces Jämställdhet, mångfald, tillgänglighet Vision och värdegrund Chefsutveckling Ledarskapsutbildning Strukturerade Stärka de anställda Resilienta arbetsplatser, en lärande miljö* Jämställdhet, mångfald, tillgänglighet Främja entreprenörskap Tänkta åtgärder efter projekttiden Kommentar Målen uppfyllda Storföreläsningar Storföreläsningar Målen uppfyllda Utbildning Kommunarbete Färdig vision Målen delvis uppfyllda Chefsforum Målen möten uppfyllda Medarbetar- och Strukturerade Chefs- och Målen ledarskapsutbildning möten medarbetarforum uppfyllda Medarbetar- och ledarskapsutbildning Storföreläsningar Samverkan med näringsliv Strukturerade möten Inbjudan till föreläsningar om mångfald, jämställdhet och tillgänglighet Chefs- och medarbetarforum Målen uppfyllda Målen uppfyllda Målen delvis uppfyllda Kartläggning av kompetenser Competence Tool Målen uppfyllda Attraktiv kommun Färdig vision Målen delvis uppfyllda Skapa en kommunikativ organisation Hemsida Målen delvis uppfyllda *Resilienta arbetsplatser inkluderar flera av effektmålen. Se vidare under rubriken Resilienta kommuner. Projektmål (kortsiktiga mål) Samtliga medarbetare i Perstorps kommun ska genomgå utbildning inom metodiken upplevelsebaserad inlärning Samtliga medarbetare och chefer, samt styrgruppen skall ha fått grundläggande insyn i jämställdhets-, mångfalds- och tillgänglighetsfrågor Ta fram en gemensam vision och värdegrund som är antagen, känd och accepterad skall finnas i hela kommunen 14

15 Samtliga chefer skall ha genomgått en anpassad ledarskapsutbildning Effektmål (som skall uppnås på medellång sikt, det vill säga vad projektet ska ha uppnått när det avlutats) Stärka de anställda att utvecklas i takt med förändringar i arbetsliv och omvärld Skapa effektiva, lönsamma, attraktiva, hälsosamma, hållbara och konkurrenskraftiga arbetsplatser Öka kunskapen om och främja likabehandling, jämställdhet, tillgänglighet och mångfald på individ- och arbetsplatsnivå Främja entreprenörskap så att idéer tas tillvara och förverkligas så att individer och organisationen utvecklas Kartlägga kommunens samlade kompetens så att den kan användas optimalt Synliggöra individens kompetens och höja den samlade kompetensnivån Effektmål (övergripande mål som ska uppnås på lång sikt) Perstorps kommun som helhet uppnår en ökad kompetens genom sina medarbetares. Ledares och förtroendevaldas kompetens Skapa en mer hållbar organisation med hjälp av en utvecklad lärande miljö där medarbetare och organisation får en samlad vision och värdegrund att utgå från Främja ett professionellt och accepterande förhållningssätt mellan arbetstagare, arbetsgivare och kollegor Främja ett professionellt bemötande av externa intressen och brukare Skapa professionalitet i yrkesutövning och effektivitet vid problemlösning Skapa ett bejakande arbetssätt där fokus finns i möjligheterna Använda befintliga resurser optimalt Säkerhetsställa kompetens Skapa en kommunikativ organisation Alla mänskliga resurser tas tillvara och utanförskap ersätts med delaktighet i syfte att skapa framgång i kommunens utveckling och därmed skapa ett mervärde Perstorps kommun skall vara en attraktiv kommun att besöka, leva och verka i Främja ett ledarskap som genererar en utveckling av verksamheten I syfte att uppfylla projekt- och effektmål har utbildningen bland annat tillhandahållit de vardagsverktyg bestående av olika typer av mötesredskap som (efter Cardell, 2011): Sociometri Backcasting Storytelling Metaforer Intoning Uttoning Kulturscanning Reflekterande team Mindre grupper 15

16 Musik Möblering (som tillåter flexibelt arbete) Scenarioövning Laget runt Rörelse i rummet (visualisering, stående samtal) Picasso positiv feedback Solskensberättelser Kulturellt mål för mötet Kontextbild Appreciative inquiry 7.2 UTBILDNINGSAKTIVITETERNA OCH IMPLEMENTERING Under utbildningens gång har det uppkommit en rad olika goda idéer och förslag från deltagarna. Det har rört institutionella förändringar som syftar till att stärka organisationens förmåga att fånga upp och hantera ledarskapsfrågor, kommunikation och bevarandet av en god organisationskultur. Konsulten har sammanställt resultaten från utbildningstillfällena vilka har bearbetats med hjälp av Wordle: Figur 6. Förslag att implementera. 16

17 Projektets övergripande projektmål och effekter har på liknande sätt sammanställts enligt följande: 17

18 Figur 7. Övergripande projektmål effekt. Medarbetarnas önskemål uttrycktes på följande sätt: Figur 8. Detta önskade medarbetarna i Perstorp Som antytts tidigare innehåller projektet en rad ambitiösa målsättningar. Arbetet med att genomföra dessa behöver fortsätta efter det att projekttiden tagit slut. Den ordinarie organisationen behöver hitta verktyg för att se hur dessa önskemål, idéer och förslag kan integreras i det fortsatta vardagliga arbetet i kommunen. Det är dessutom viktigt att prioritera bland de många områdena som projektet har haft som mål att täcka in. 18

19 8 TEORIER RÖRANDE ORGANISATION OCH UTVECKLING KOPPLADE TILL REKOMMENDATIONER 8.1 ORGANISATIONEN OCH IMPLEMENTERING Det existerar nästan lika många definitioner av en organisation som det finns syften med en undersökning, skulle man kunna uttrycka det som. I detta fall handlar det om hur ett projekt implementeras i en organisation och då skulle en passande definition av organisationen kunna vara: Organizations are systems of coordinated action among individuals and groups whose preferences, information, interests, or knowledge differ (March & Simon 1993:2). Det som utgör en utmaning för en organisation som går genom en förändringsprocess i form av ett projekt är att det också förväntas ske någon form av implementering av resultaten från ett utvecklingsprojekt. Utmaningen består, enligt Kylén & Nyqvist, (2005) i att det dagliga hela tiden tränger sig på. Det gäller således att hitta arbetsmetoder som fungerar i vardagen som också syftar till att förändra (De Klerk, 1996), men också bibehålla den arbetsmiljö som den temporära projektorganisationen åstadkommit. Flera forskare antyder att lösningen på implementeringsproblematiken måste ligga närmare orsaken till att arbetslivet ser ut som det gör (Tengblad, 2003; Bandhold, 1997; Bolman, 1997). Man menar att det rådande organisationsidealet karaktäriseras av flexibilitet, individualisering, marknadsanpassning, individuella lösningar och ett ökat medarbetaransvar. Detta leder i sin tur till behovet av väl fungerande och samspelt personalgrupp som tillsammans kan utveckla en arbetsmiljö och en verksamhet. I det hänseendet går projektutbildningen och projektets målsättningar väl i hand i hand med varandra. Syftet uppfylls i det att det förväntas skapas bättre förutsättningar för att nå ett organisatoriskt och gemensamt tillstånd som motsvarar de behov som finns på en kommun idag. Det finns en föreställning bland organisationsvetare som går ut på att det tillstånd som behöver förändras ofta bygger på för mycket av top-down i en organisation, och att det behövs lite mer bottom-up för att organisationen ska vitaliseras. I en sådan föreställning tänker man sig alla organisationer bygger på att det finns en osäkerhet. Denna osäkerhet leder till stress hos medarbetarna och det hanteras av cheferna genom att välja två vägar. Antingen ökar chefen strukturen och kontrollen över verksamheten, eller så bygger man in tillit till medarbetarna att uppfylla sina uppgifter. Den förra kallas för chefsskap och den senare för ledarskap (Dalsvall & Lindström, 2012). Alexandersson (2006) utmanar i viss mån denna föreställning genom att hävda att båda processerna är nödvändiga för att åstadkomma en implementering av förändring i en organisation. För att implementering av projektmålen ska kunna ske i en organisation krävs det således dels en målmedvetenhet, ett intresse och ett engagemang uppifrån i organisationen. Dels krävs det uppslutning, delaktighet och påverkansmöjligheter underifrån i organisationen (Eriksson & Karlsson 1990; Forslund 1996). I ett sådant sammanhang är en stödjande organisation för uppföljning kring implementering av vikt för att skapa bestående effekter av en förändrad målinriktning på en verksamhet (Jenner & Segraeus 2005; Larsson 2005). Projektet i Perstorp har skapat förutsättningar för delaktighet i att utveckla ett ledarskap genom det forum som planeras. 19

20 Intresset och engagemanget finns också för att åstadkomma långsiktighet i dessa förändringar, även om de i dagsläget hänger på att beslut tas om införandet av ett sådant forum. Inte nog med att det alltså existerar olika uppfattningar om i vilken ända ett utvecklingsarbete börjar, det finns även olika uppfattningar om i vilken hastighet förändringar kan åstadkommas. Dalsvall och Lindström (2012) och Alvesson (2001) menar att det finns en spänning mellan förändring och en organisations institutionaliserade handlingar, organisationskulturen. Om man ser till det omvandlingstryck som finns mot en organisation så kan följande saker sägas påverka organisationen: Politiker kännetecknas av en samling aktörer inom samma organisation med olika målsättningar (politisk tillhörighet) Graden av hierarki i en organisation Relationen mellan matris och linje i en organisation Pågående projekt med olika processflöden i organisationen Olika regler och standarder för olika delar av organisationen IT-system Nätverk utanför organisationen, även inkluderande medborgarna Organisationens ständigt pågående förändring, vilken sker oavsett om man vill eller ej 1 Mot bakgrund av den tröghet som existerar när det gäller organisationers förändring, så finns det en önskan om att projekten ska nå effekter under en projektperiod i ESF. Det är tveklöst så att EU-medel är politiska i den meningen att man önskar ett resultat i en viss riktning genom att tillhandahålla utvecklingspengar. ESF:s erfarenheter av implementering av effektmål visar på en medvetenhet om denna problematik. Sävenstrand (et al, 2012) från SPeL (Strategisk Påverkan och Lärande) säger att det är viktigt att resultaten från ett projekt tas vidare mellan projekt. I de projekt som man studerat kunde man se att det tydligt har skett en utveckling över tid i alla satsningarna från ESF-projekt. Erfarenheter tas om hand och lever vidare i nya projekt och i olika verksamheter. Men menar dessutom att ambitionerna har höjts i när det gäller omfattning av projekt, att involvera ledningsorganisationen och medarbetarna, när det handlar om att samverka med externa aktörer samt att våga pröva nya idéer för utveckling. Följande erfarenheter och erfarenheter lyfts fram ur Sävenstrand (et al, 2012): Organisationen behöver en färdriktning och en övergripande idé om vägen framåt Ständig återkoppling kopplat till en lärande utvärdering Aktiva projektägare Samverkan är nödvändig för att lösa komplexa problem Att se projektet som del i en utvecklingsstrategi, och inte som en isolerad företeelse i sig 1 Föreläsning av Kjell Lindström, Högskolan i Halmstad,

21 Det finns ytterligare faktorer som påverkar implementeringen av förändringar i en organisation, vilka då samstämmer med internationella iakttagelser enligt Alexandersson (2006:39): ledarskap personalens delaktighet utbildning, övning, stöd och support datasupport personalomsättning organisationsförändringar övertygade nyckelpersoner erkända brister i verksamheten Implementering handlar alltså inte om att fästa all uppmärksamhet vid individerna i organisationen, utan ha ett fokus mer riktat mot hur individernas handlingar blir socialt organiserat och hur gemensamma värderingar formas (Blau & Scott, 1993). Ett sätt att förändra en organisation kan ske genom att individerna genomgår en utbildning och att man tillser att effekterna av utbildningen kvarstår efter projektets slut. Detta kan ske genom att organisationen antar en lärande approach som ska syfta till att göra frågor om gemensamma värden tydliga samtidigt som man kan fånga upp omvärldens krav på förändring på ett hållbart sätt Rekommendationer Med utgångspunkt från dessa teorier om hur implementering sker i en organisation, kan man alltså anta att organisationer utvecklats till mer komplexa enheter, vilket därför också kräver redskap för att genomföra förändringar. Enligt Lindström (2013) 2 behöver framtida organisationer ta hänsyn till tröghet, olika former för organisering av förändring, och till det faktum att organisationer inte längre har ett tydligt maktcentrum (ledningen). Det måste också ske i förhållande till att relationer förändras i en organisation som alltmer präglas av självorganisering. Hänsyn måste också tas till att samtliga medlemmar i en organisation kommunicerar med dem man själv väljer, såväl utanför som inne i organisationen, vilket gör gränserna mellan organisationen och andra aktörer oklar. Slutligen sker denna förändring i en organisation som innehåller aktörer med egna (politiska) mål som går i olika riktningar, vilket gör visioner och övergripande målbeskrivningar allmänna. Framgångsrik implementering av intentioner från ett projekt, in i en ordinarie organisation, är beroende av att uppnådda resultat kan flyttas med in i ett vardagligt arbete. Projektledningen i Perstorp behöver dels, efter projektets slut, ges möjligheter att följa upp och vidmakthålla en kontinuitet kring användningen av dessa metoder. Dels behövs möjligheter att utveckla egna metoder för att skapa ett gemensamt driv, personligt engagemang, motivation, delaktighet, bra kommunikation och en vilja att förnyas i arbetsgrupper som fungerar tillsammans eftersom dessa organisatoriska egenskaper ligger till grund för innovationer av olika slag. Dels behöver projektgruppen ges möjligheter att 2 Kjell Lindström. Föreläsning vid Högskolan i Halmstad

22 kontinuerligt följa upp hur projektmålen implementeras i organisationen över tid. Det är också viktigt att man visar vad man återkopplar, d v s visar vad man gör med de resultat som uppföljningarna visar på. Det kan handla om att resultaten från uppföljningarna visar att man bör genomföra en verksamhetsutveckling igen, eller det kan handla om att man kommer fram till att man lyfta och informera om något som fungerar väl. En fungerande implementering av projektmålen bygger också på en samtidig vilja från ledning och organisationens övriga delar. Av det skälet är det viktigt att bibehålla de kontaktytor som arbetats upp i alla organisationsnivåer, för att på så sätt fånga upp behov och stämningen från organisationen. Det är dock viktigt att inse att djupgående förändringar i en organisation tar tid och att vara uthållig i processerna. Ett uppnått effektmål i projektet är det permanenta och innovativa användandet av den för projektet skapade referensgruppen. Referensgruppen kan bidra till att behålla dessa kontaktytor och de ges en möjlighet att röra sig i olika riktningar och mellan olika nivåer i organisationen för att hitta behov och signalera dessa vidare. 8.2 LÄRANDE ORGANISATIONER Om lärande organisationer alla organisationer och medlemmar av en organisation lär sig, men det är inte säkert att lärandet är fokuserat på det som är bra för organisationen. En medlem i en dysfunktionell organisation lär sig således att anpassa sig till att överleva även i en organisation som inte fungerar. Det handlar alltså om att fokusera lärandet på det som är man enats om är bra för organisationen, kopplat till dess mål och visioner. Det lyfts fram i många sammanhang att lärande utgör en förutsättning för framgångar i nutida organisationer (Schein, 1992). Albinsson (1998) nämner två grundläggande perspektiv när man talar om en lärande organisation: Ta tillvara på kunskap och lärdom i organisationen Skapa förutsättningar för lärande Ett ESF-projekt skapar förutsättningarna för att åstadkomma kvalitativ progression i ambitionen att bli en lärande organisation. De förutsättningar som anses vara viktiga är bl a: Tid och rum för reflektion och ifrågasättande Ökade samverkansytor inom och utanför organisationen under tiden projektet pågår Skapande av gemensamma visioner Skapa förutsättningar för kollaborativt eller gemensamt producerat lärande Projektet om kulturutveckling, kompetensutveckling och kompetensstyrning har använt en utbildning och ett kompetensstyrningsverktyg för att nå projektmålen, där lärandet utgör det väsentliga verktyget för att nå målen. Lärande har dessutom skett genom ett kunskapsutbyte med University of Cellege Ghent kring deras projekt om increasing happiness and sustainability at work. 22

23 8.2.1 Rekommendationer Rekommendationen är att Perstorps kommun tillser att lärande blir en del av det vardagliga organisatoriska arbetet för att effekterna från projektet ska kunna leva vidare. Med hänsyn taget till förändringars inneboende tröghet är det viktigt att forma en plan för hur man kan bli en lärande organisation. I en sådan plan är det viktigt att ta med sig uppnådda resultat från projektet in i en plan för hur den lärande organisationen ska ta sin form. 8.3 ORGANISATIONSKULTUR OCH ORGANISATIONSSTRUKTUR Man kan tala om två uppfattningar om var ett förändringsarbete startar. Den ena uppfattningen utgår från att det kan vara viktigt att ändra en befintlig organisationskultur. Culture is a set of basic tacit assumptions about how the world is and ought to be that a group of people share and that determines their perceptions, thoughts, feelings, and, to some degree, their overt behavior (Schein, 1992) Schein (1996) menar att det som gör organisationsförändringar komplexa är att det även existerar olika typer av kulturer inom en organisation, vilket också skapar vissa hinder för lärandet. Varje organisationskultur skapar t ex en intern kultur baserad på sina operationella framgångar, så som de uppfattas utanför organisationen. En intern kultur skapas också utifrån sina funktioner, t ex förvaltningar och servicefunktioner, där föreställningar och värden skapas utifrån kontakter med medborgare och brukare. Slutligen menar Schein (1996) att det också skapas en ledningskultur med förställningar och värden som är kopplade till de utmaningar man har i sina respektive roller. En lärande ansats lägger således stor vikt vid ledningens vilja och förmåga att hantera förändringar i omvärlden och implementeringen av nya idéer i organisationen. Det är också med utgångspunkt från uppfattningen om att ett förändringsarbete måste starta i organisationskulturen som den lärande ansatsen får en stor tonvikt. Ofta reses behovet av extern hjälp för att åstadkomma en förändring av en organisationskultur som man upplever sitter i väggarna. Den andra uppfattningen om var ett förändringsarbete bör starta utgår från att en organisationskultur kommer att hänga med när strukturer och rutiner i organisationen förändras. Uppfattningen utgår således från att frånvaron av struktur i organisationen gett upphov till en kultur som upplevs som spretig och ineffektiv. Med en sådan uppfattning startar arbetet med att forma en kultur i samma veva som det startar processer som innebär effektivare kommunikation, snabbare beslutsvägar, tydligare dokumentering, t ex av tjänstebeskrivningar och ansvarsområden, och transparant styrning av organisationen. SKL samlar erfarenheter kring utvecklingsarbeten och menar att en syntes av dessa två anslag kan vara fruktbar. Man menar att en fungerande ledning och styrning kräver strukturer men för att inriktningar och visioner skall få genomslag och förverkligas krävs också ett arbete kring kultur och värderingar. Det vill säga strukturella förändringar kräver kulturella förändringar och vice versa. Kultur och värderingar handlar inte bara om organisationskultur utan bör ses i ett bredare där det handlar om ett samspel mellan kommuninvånare, förtroendevalda och medarbetare. 23

24 Figur 9. Behovet av ett samspel mellan kulturella och strukturella förändringsprocesser. Källa: Under utbildningen kom deltagarna i ledningsgruppen fram till att man ska skapa mer strukturerade möten, ledarskapsforumet och medarbetarforum, vilket ger förutsättningar för att materialisera effektmålen, att ge dem ett vardagligt stöd för kulturutveckling. Kommunen har uppnått ett viktigt effektmål i projektet genom att införa ett ledarskapsforum med återkommande möten kring ledarskapsfrågor. Ledarskapsforumet träffas en gång i halvåret, först i coaching-grupper och därefter i helgrupp. Ledarskapsforumet är ett strukturellt avtryck i den permanenta organisationen som projektet lämnar efter sig, och som kan komma att få en stor betydelse för hur organisationskulturen kan förändras på sikt Rekommendationer Ett viktigt effektmål är uppfyllt genom att kommunen påbörjat ett visionsarbete inom ramen för projektet. En parlamentarisk grupp är tillsatt för att fånga upp värdeord och involvera medarbetare i visionsprocessen. Materialiseringen av en struktur som kan bidra till delaktighet i organisationen skapar förutsättningar för en bättre organisationskultur, samtidigt som det skapar en kultur som gör det lättare att förändra organisationens strukturer. Rekommendationen är därför att fortsätta och utveckla strukturer för delaktighet så att de även inkluderar medborgarna i kommunen. 8.4 RESILIENS OCH OMVANDLING INOM EN ORGANISATION Varje organisation måste kunna hantera balansgången mellan resiliens och förändring. Resiliens innebär att en organisations förmåga att återhämta sig efter att den utsatts för ett omvandlingstryck eller en deformering. Resiliens kännetecknas också av motståndsförmåga när en organisation utsätts för ett tryck inifrån eller utifrån. Organisationer utsätts hela tiden för ett förändringstryck, vissa aspekter bör föranleda att organisationen förändras, medan andra bör finnas där för att organisationen ska ha kraft att återgå till en form där man bibehåller sin förmåga att hantera att lösa sina huvudsakliga uppgifter, d v s att undvika att organisationen blir deformerad. 24

25 Omvandling samhälle, teknik, resurser, media, ökade krav på delaktighet, individualism, ökad konkurrens Resiliens samverkan i organisationen, ett ledarskap som får stöd i organisationen, öppenhet, kommunikation, gemensamma värden, förmåga att lära och reflektera Figur 10. Relationen mellan resiliens och omvandling. Resiliens kan diskuteras utifrån krafter som verkar utifrån, men där konsekvenserna också skapar ett motsvarande tryck på förändring inifrån i en organisation. Resiliens svarar då på frågan om hur dessa krafter kan hanteras av organisationen. Omvandlingstrycket utifrån kan hanteras på flera olika sätt beroende på ledningens förmåga att parera konsekvenserna som omvärldens omvandlingstryck orsaker. Ett exempel på ett omvandlingstryck utifrån kan vara samhällsförändringar, minskade resurser, ökade krav på delaktighet, individualism eller ökad konkurrens. När omvandlingstrycket blir alltför stort kan organisationen få problem med att upprätthålla sina grundläggande värden och gemensamma målsättningar. Konsekvenserna uppstår i många delar av organisationen, t ex hos mellancheferna. Ett uttryck för hur ett högt omvandlingstryck påverkar organisationen när det inte finns motverkande krafter beskrevs under kulturskanningen i termer av det känns som att det kan bli bottenlöst och oändligt när man bara pratar om förändring, utan att ha konkreta utgångspunkter för att hantera förändringarna i det vardagliga arbetet. Projektet har bland annat syftat till att formera ett ledningsstöd för enhetscheferna, framför allt i den senare delen av projekttiden. Av döma av röster från utvecklingsarbetet har ett sådant förslag vänt vanmakten och oron till känslor av att vilja kämpa för att ta itu med problemen. Kulturskanningarna har tagits på stort allvar och man blev eniga i att något måste göras för att förbättra organisationens förmåga att arbeta effektivt och utifrån en gemensam värdegrund för att bli en attraktiv kommun och arbetsgivare. Förvaltningscheferna uttrycker det på följande sätt: 25

26 Figur 11. Förvaltningschefernas uttryck för vad som behöver göras i organisationen. I och med att ledarskapsforumet har materialiserats i organisationen som ett resultat av projektet finns möjlighet att åstadkomma den förändring som organisationen har identifierat att man vill uppnå. Man har genom ledarskapsforumet dessutom möjlighet att fånga upp en av de känsliga delarna i organisationen, nämligen mellanchefsledet, vilka utgör en grupp som befinner sig i en klämd position mellan förvaltningschefer och politiker, och som t ex har svårt att motivera för medarbetarna att man måste göra neddragningar i verksamheten. I ledarskapsforumet kan det skapas resiliens genom att chefer kan lära av varandra när det gäller svåra ledarskapsfrågor och när det gäller omvandling av mer generell karaktär. 8.5 RESILIENS OCH LÄRANDE ORGANISATIONER Vi lever i en snabb och föränderlig värld där en organisations bestående konkurrensfördelar bygger på att ständigt lära och att kunna generera nya idéer, praktiker och produkter som är effektivare och bättre än konkurrenterna, utan att för den skull tappa sin resiliens. Av det skälet är det väsentligt att en organisation utformas så att den främjar lärande (Alvesson & Sveningsson, 2007). En lärande organisation skapar resiliens genom organisationskulturen anpassas så att den åstadkommer ett värn mot krafter som vill omdefiniera organisationen, samtidigt som den erbjuder en möjlighet att på egen hand efterfråga förändring när omvärldens tryck blir påtagligt och efterfrågat. Lärande och resiliens handlar inte om hur många individer det är i organisationen som genomgår en utbildning, eftersom Alvesson och Sveningsson (2007) menar att organisatoriskt lärande är mer än summan av allt individuellt lärande. Individerna är dock viktiga eftersom ett organisatoriskt lärande sker i ett dialektiskt växelspel mellan individer och organisationen individer lär organisationer och organisationer lär individer. En lärande organisation manifesterar sitt lärande genom dokumentation, förändrade rutiner och genom manualer best practice (Ibid). Lärande kan ske på olika sätt; genom att göra samma rutiner upprepade gånger förändras beteendet hos individerna; genom att information som ifrågasätter grundläggande värderingar bearbetas; genom socialisering och gemenskap; genom att förändra föreställningarna om vilka vi är och på så sätt förändra en organisatorisk identitet (Ibid). 26

27 Att idéer från projektets utbildning tas till vara på och materialiseras i organisation är en form av indikatorer på implementering av effektmålen. I utbildning kom många sådana idéer fram från olika delar av organisationen, t ex att man hade för avsikt att skapa bättre mötesstrukturer i ledningsgruppen, att man hade för avsikt att förändra sitt bemötande mot varandra och utåt mot medborgarna. Projektet har genom ledarskapsforumet och referensgrupperna lett fram till ett innovativt sätt att på sikt kunna fånga upp områden och teman som kan bearbetas genom lärande Rekommendationer Rekommendationen är att man också hittar sätt att systematiskt hantera frågor som rör lärande, bemötande och strategier för att hantera stuprörstendenserna i organisationen. Det handlar således om att skapa förändringsprocesser som fortsatt överbrygger projektrummet och det vardagliga arbetsrummet för att undvika det Jensen och Trägårdh (2012) kallar särkoppling mellan projekt och vardagligt arbete. Ytterligare rekommendationen är att projektgrupp och ledning fortsätter arbete med att bibehålla de resultat som projektet har uppnått även när organisationen går in i en vardagsorganisation. 8.6 ORGANISATORISKT ENGAGEMANG OCH RESILIENS En lärande organisation skapar resiliens genom att skapa länkar mellan arbetstagaren och dennes organisation. Olofsson & Johannesson (2013, se även Allen & Meyer, 1996) menar att dessa länkar är av psykologisk art. I en vidare bemärkelse är sådana länkar kopplade till emotionella bindningar som då också kan bottna i värden som bärs av större grupper, och kan därför också sägas vara kulturella och sociala till sin karaktär. Det väsentliga handlar om hur dessa kopplingar skapas för att en organisation ska ha resiliens, och därmed också upplevas som attraktiv för en medarbetare samtidigt som den skapar positiva effekter för en arbetsgivare. De positiva effekterna för arbetsgivaren kan handla om god hälsa, arbetsengagemang och mindre benägenhet att söka sig från organisationen (Meyer et al., 2002). En organisation är alltså beroende av att de anställda har ett organisatoriskt engagemang för att den ska upplevas som framgångsrik. Projektet har erbjudit workshops från sin externa partner i Gent där fokus har legat på kartläggning av vilka egenskaper och talanger varje individ har och ett försök att hitta glädje och mening utifrån dessa egenskaper i förhållande till det arbete man har. 3 Projektutbildningen har också fokuserat på det sociala stödet, vilket visat sig ha betydelse för skapandet av en god arbetsmiljö, som i sin tur stärker medarbetarnas engagemang i en organisation (Karasek & Theorell, 1990; Leveson et al. 2010; Liden et al. 2003; Meyer et al., 2002). Brist på kontinuitet när det gäller sociala relationer kan i en organisation upplevas som negativt eftersom det skapar en känsla av att inte vara uppskattad och behövd (Bellaagh och Isaksson, 1999). Brist på sociala relationer kan i förlängningen reducera arbetet till något man gör för att få sin lön och att engagemanget uteblir. 3 Se vidare 27

28 Socialt stöd definieras av Jeding et al. (1999) som allt hjälpsamt socialt utbyte som en människa upplever från personer i sin omgivning. Det kan handla om stöd från chefen, arbetskamraterna eller familj och vänner. Meyer och Allen (1991) går ett steg vidare och urskiljer tre komponenter i socialt stöd: Känslomässigt engagemang handlar om arbetstagarens känslomässiga anknytning till, identifikation med, och involvering i organisationen. Arbetstagare med ett starkt känslomässigt engagemang stannar kvar i organisationen för att de vill göra det. Kontinuitetsengagemang avser en medvetenhet om kostnaderna som är förknippade med att lämna organisationen för att de upplever att de behöver det. Normativt engagemang avser en känsla av skyldighet gentemot organisationen. Arbetstagare med ett starkt normativt engagemang stannar kvar i organisationen för att de upplever att de borde göra det. Som med alla typer av definitioner är de svåra att hålla isär för en individ eller en organisation och en arbetstagares relation kan innehålla olika delar av dessa komponenter. Socialt stöd och sociala relationer behöver materialiseras i en organisation för att skapa kontinuitet. Socialt stöd kan med enkla medel byggas in i mötesstrukturer i en organisation, t ex genom att använda de verktyg som utbildningen har bistått med (intoning, öppenhet för idéer och lyhördhet). Socialt stöd utgör en buffert för såväl individens som hela organisationens förmåga att hantera stress och den sägs stärka upplevelser av välbefinnande, enligt Karasek & Theorell, 1990). Men det motsatta har också påvisats, att socialt stöd kan leda till ökad stress (LaRocco et al. 1980) menar att värderande stöd på kort sikt kan öka människors upplevelse av stress. Arbetstagare kunde exempelvis validera och förstärka varandras känslor av stress och missnöje i arbetet. På längre sikt kan dock ärlig feedback eller bedömning vara fördelaktigt Rekommendationer Projektutbildningen har innehållit många olika typer av användbara metoder för att skapa en resiliens i organisationen genom att se till engagemang och socialt stöd (Cardell, 2011). Rekommendationen är att man fortsätter använda projektets metoder i organisatoriska strukturer som bibehåller utbildningselementen och håller dem vid liv i framtiden. 8.7 INTERNT OCH EXTERNT ARBETSGIVARVARUMÄRKE Projektorganisationen har sett på sin egen organisation (vardagsorganisationen före projektet) ur olika perspektiv och nivåer. Dels har man reflekterat över den egna interna organisationen i förhållande till medarbetarna inom organisationen, och dels i förhållande till hur omvärlden och framtida anställda i organisationen, d v s en extern bild av organisationen. Diskussionerna uppstod i samband med att man upplevde en stor omsättning av chefer i organisationen. För att kunna sätta detta i ett sammanhang kan det vara fruktbart att koppla samman interna och externa bilder av organisationen utifrån teorier om arbetsgivarvarumärke. Organisatoriskt engagemang har till viss del med strategier för att rekrytera personal utifrån tankar om en organisations brand eller 28

29 varumärke employer branding (Hyrknäs & Nilsson, 2013). Employer branding innehåller processer som knyter samman de interna och externa bilderna av en organisation, vilket kan skapa positiva effekter i båda riktningarna, med rätt strategier och verktyg. I tider då det uppstår en konkurrens om attraktiv arbetskraft har humankapitalet utvecklats till att ses som en värdekälla för organisationer (Moroko och Uncles, 2008:160; Michaels, 2001). För att locka till sig rätt sökande behöver företag och organisationer arbeta aktivt med både intern och extern employer branding, eller arbetsgivarvarumärke, som definieras som de aktiviteter ett företag eller organisation utför med målet att differentiera den egna organisationens egenskaper som arbetsgivare jämfört med sina konkurrenter (Backhaus & Tikoo, 2004:501). Employer branding är alltså ett begrepp som sätter fokus på vikten av att bedriva ett samtidigt inåtriktat arbete med att skapa en resilient organisation och att kunna kommunicera bilden av organisationen utåt för att framstå som en attraktiv arbetsgivare. En modell över den ömsesidiga processer gällande intern och extern skapad attraktivitet, med utgångspunkt från tankar kring arbetsgivarvarumärke (fritt efter Backhaus och Tikoo, 2004) skulle kunna se ut så här: Bilder av en attraktiv arbetsplats Organisatorisk identitet - engagemang Resilient organisation Organisationskultur Arbetsgivarvarumärke Lojalitet gentemot arbetsgivarvarumärket Organisationens förmåga att attrahera bra arbetskraft Organisatoriska rutiner Figur 12. Modell över hur ett attraktivt arbetsgivarvarumärke kan skapas. Man har arbetat via organisationskulturen och utifrån idéer om att förankra förändringen i organisationen utifrån projektutbildningen, för att åstadkomma en attraktivitet och en känsla av sammanhang när det gäller att arbeta i organisationen. Projektet har utifrån utbildningens innehåll utvecklats från att se de emotionella aspekterna av organisationskulturen till att också se ett behov av att inkludera sammanhang som socialt, värderande, informativt, normativt och emotionellt stöd, t ex de kommande tankarna på att 29

30 skapa ett ledarskapsforum, samt andra rutiner för ledningsgrupper. Projektutbildningen har således inriktats mot aktiviteter som skapar en organisatorisk resiliens, men som samtidigt också bidrar till en organisationskultur som innehåller ett engagemang från arbetstagarnas sida och en lojalitet mot detta arbetsgivarvarumärke, vilket i sin tur bidrar till en Perstorpsanda. Projektet har tagit fram gula jackor med kommunens logotype på för att tydliggöra att man har en gemensam arbetsgivare och att man är stolt över att arbeta i Perstorp. Jackorna bidrar till ett stärkande av interna och externa bilder av ett arbetsgivarvarumärke. De vita och svarta jackorna skapar dessutom en organisatorisk identitet och i förlängningen ett starkare engagemang. När man ser till kommunens hemsida finns det dock ingen information om projektet att finna alls. Projektet har således bara kommunicerats internt och genom att samtliga medarbetare erbjudits, och nästan alla har gått genom projektutbildningen. Perstorpsandan beskrevs under inledningen av projektet utifrån positiva egenskaper och värden som var viktiga att bevara. Bilden visar hur organisationens värden vävs samman med omvärldens bilder av densamma tillsammans med många geografiska aspekter: Figur 13. Perstorpsandan och geografiska dimensioner Rekommendationer Rekommendationen är att kommunen fortsätter arbeta utifrån ett integrerat perspektiv på interna och externa bilder av arbetsgivarvarumärket för att på så sätt stärka organisationens resiliens och därmed också attraktionskraft som arbetsgivare. Detta arbete hänger i sin tur samman med visioner och planer för framtiden, vilka ligger utanför projektets ambitioner att åstadkomma. Rekommendationen är också att sprida information och kunskap om projektets resultat utanför organisationen, t ex via hemsidan. 30

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland

En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland 2013 Innehåll 1. Bakgrund och uppdrag... 2 2. Varför en lärandeplan för tillväxtarbetet i Halland?... 2 3. Utgångsläget... 3 4. Förutsättningar

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg 1 Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg I Varberg finns sedan länge en ambition att sprida aktionsforskning som en metod för kvalitetsarbete

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Lennart.svensson@liu.se. HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se

Lennart.svensson@liu.se. HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se Lennart.svensson@liu.se HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se INTERAKTIV FORSKNING - FORSKA MED, INTE PÅ - HELA FORSKNINGSPROCESSEN - INTRESSENTER MAJORITET I STYRELSEN - BLANDNING OFFENTLIGA OCH PRIVATA

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Arbetet med överenskommelsen I dialog mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi har en överenskommelse om samverkan

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Värdegrund för samverkan Den sociala ekonomins organisationer bidrar till samhörighet mellan människor,

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten Utdrag från rapporten FAS 05 En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region Januari 2009 Carina Åberg Malin Ljungzell APeL Forskning och Utveckling Bakgrund FAS

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

LL C O N S U LT I N G O N S U LT I BRAND

LL C O N S U LT I N G O N S U LT I BRAND T EP LL C O N S U LT I N G N CO C AR NC T EP DE C C AR DE NG LL C O N S U LT I CO BRAND 1 RED MATTERS Förtagskultur hållbart växande CARDELL CONSULTING CONCEPT C AR D ELL CO NSULTIN G CO N CEPT Liv Cardell,

Läs mer

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18)

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18) Styrning av RAR-finansierade insatser Ett projekt kan vara ytterligare en i raden av tidsbegränsade, perifera insatser som ingen orkar bry sig om efter projektslut. Ett projekt kan också bli en kraftfull

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Mänskliga rättigheter i styrning och ledning

Mänskliga rättigheter i styrning och ledning 2015-06-09 1 (5) Avdelningen för ekonomi och styrning Björn Kullander Mänskliga rättigheter i styrning och ledning - Projektplan Inledning Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) kommer under 2015 och 2016

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Att säkra Europeiska socialfondens och projektens resultat - att arbeta resultatbaserat

Att säkra Europeiska socialfondens och projektens resultat - att arbeta resultatbaserat Datum: 1 (6) 2015-10-20 Att säkra Europeiska socialfondens och projektens resultat - att arbeta resultatbaserat Svenska ESF-rådet Huvudkontoret Besöksadress: Rosterigränd 12, 3 tr Postadress: Box 47141,

Läs mer

ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN. Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se

ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN. Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se Bedömning - i syfte att uppskatta, värdesätta och ge respons! Utveckla, analysera - jag kan, vill, vågar

Läs mer

Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Förskola. Simsnäppan 2013

Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Förskola. Simsnäppan 2013 Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Förskola Simsnäppan 2013 Innehållsförteckning KVALITÉTSARBETE... 3 REDOVISNING AV UPPDRAG... 4 Varje barns kunskapsutveckling skall stärkas... 4 I Trollhättan

Läs mer

Extern utvärdering av projekt Den Goda Arbetsplatsen, genomförd av Mikael Håkansson, European Minds Sweden AB. Utvärdering Lärande / ex ante

Extern utvärdering av projekt Den Goda Arbetsplatsen, genomförd av Mikael Håkansson, European Minds Sweden AB. Utvärdering Lärande / ex ante 1 Den Goda Arbetsplatsen Ledarskapsutbildning 2009 Innehållsförteckning sidan 2 Projektorganisation sidan 3 Bakgrund sidan 4-5 The Human Element sidan 6 Utvärdering Lärande/ex ante; frågeställningar och

Läs mer

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården Delrapport 1 31 januari 2012 Utvärdering av kompetenslyftet ehälsa i primärvården Projekt: Kompetenslyftet ehälsa Period: December 2011- januari

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad 1 SKOLPLAN FÖR VUXENUTBILDNINGEN Skolplanen för vuxenutbildningen i Nässjö

Läs mer

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa. Hållbart Arbetsliv Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.se 070 566 49 09 Uppdraget Hållbart Arbetsliv är ett projekt som ska stärka Uddevalla

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV 8 dagar med förändringskunskap och processverktyg, 2015-2016 Tror du att: Lärande och utveckling är nödvändigt för att hantera krävande uppgifter

Läs mer

TILLVÄXTPROGRAM FYRBODAL HANDLEDNING/DISKUSSIONSUNDERLAG

TILLVÄXTPROGRAM FYRBODAL HANDLEDNING/DISKUSSIONSUNDERLAG 20110909 TILLVÄXTPROGRAM FYRBODAL HANDLEDNING/DISKUSSIONSUNDERLAG Tillväxtprogram Fyrbodal Prioriterade programområden Projekt Förstudier Verksamheter t med programområdenas prioriteringar och insatser

Läs mer

Att göra ett bra jobb

Att göra ett bra jobb Att göra ett bra jobb kort sammanfattning Kartläggningsstöd för att ta fram kompetensutvecklingsbehovet inför ENTRIS 2.0 Att göra ett bra jobb kort sammanfattning bygger på häftet Att göra ett bra jobb

Läs mer

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT Personalpolicy DOKUMENTNAMN Personalpolicy GILTIGHETSPERIOD Fr.o.m. 2014-06-16 DOKUMENTTYP Policy BESLUTAT/ANTAGET KF 2014-06-16 16 DOKUMENTÄGARE Pajala kommun VERSION 1.0 DOKUMENTANSVARIG Personal- och

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först INNEHÅLL FRAMTIDSKRAFT..................................................................... 3 LEAN ett helhetstänkande för framtiden VÄRDEGRUNDEN.....................................................................

Läs mer

Sydostleden ett projekt för näringslivsutveckling 2014-08-14

Sydostleden ett projekt för näringslivsutveckling 2014-08-14 Sydostleden ett projekt för näringslivsutveckling 2014-08-14 On-going evaluation Lärande utvärdering Följeforskning Utvärderingen ska vara användbar under resans gång Löpande återkoppling av iakttagelser/

Läs mer

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan.

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. Förändring, utveckling och ledarskap är alltid en fråga om kommunikation Förskollärarens

Läs mer

LEDA PÅ VETENSKAPLIG GRUND - UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER

LEDA PÅ VETENSKAPLIG GRUND - UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER LEDA PÅ VETENSKAPLIG GRUND - UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER ANN-CHARLOTTE MÅRDSJÖ OLSSON UTMANAT LÄRANDE, SKOLLEDARKONFERENSEN DEN 2 OKTOBER Frågeställningar i presentationen Hur kan vi tolka och förstå beprövad

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat Ledarskap för mångfald och ett inkluderande arbetsklimat KompoBib2020 Eva Löfgren Diversity AB eva.lofgren@diversity.se 070 211 98 68 Dagens program 8.30 12.00 Våra referensramar/ glasögon g och hur de

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik Bakgrund Att arbeta i Ronneby kommun är ett välfärdsarbete. Vårt främsta uppdrag är att ge god service till våra medborgare. Det är därför en viktig samhällsfråga att kommunen

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

haninge kommuns styrmodell en handledning

haninge kommuns styrmodell en handledning haninge kommuns styrmodell en handledning Haninge kommuns styrmodell Styrmodellen ska bidra till fullmäktiges mål om god ekonomisk hushållning genom att strukturen för styrning blir begriplig och distinkt.

Läs mer

Översyn Barn- och utbildningsförvaltningen

Översyn Barn- och utbildningsförvaltningen Översyn Barn- och utbildningsförvaltningen Återrapportering av uppdrag 12 juni Ängelholm Mats Carlström, Eva Lagbo Bergqvist, Malin Danielsson 1 Fokusområdet och organisatoriska områden för studien Förskoleverksamhet

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Vår gemensamma målbild

Vår gemensamma målbild Vår gemensamma målbild från nu till 2017 Foto: Leif Samuelsson Kultur- och fritidsförvaltningen Till dig som arbetar inom kultur- och fritidsförvaltningen För att veta vart vi ska styra måste vi veta vart

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

Utbildningsförvaltningens. Chefs- och ledarprogram

Utbildningsförvaltningens. Chefs- och ledarprogram Utbildningsförvaltningens Chefs- och ledarprogram Tillsammans skapar vi resultat Chefs- och ledarstrategi beskriver hur du som chef skapar resultat i förhållande till mål och uppdrag. Du: har en uttalad

Läs mer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer MUC 27 MiLprogrammet för nya chefer 2013 VÄLKOMMEN TILL MiLPROGRAMMET FÖR NYA CHEFER Du är ny i din chefsroll och funderar på hur du kan utvecklas i ditt ledarskap. Vad krävs av dig? Hur använder du dig

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Utbildningen Förenkla - helt enkelt FÖR KOMMUNER SOM VILL FÖRBÄTTRA SINA FÖRETAGSKONTAKTER

Utbildningen Förenkla - helt enkelt FÖR KOMMUNER SOM VILL FÖRBÄTTRA SINA FÖRETAGSKONTAKTER Utbildningen Förenkla - helt enkelt FÖR KOMMUNER SOM VILL FÖRBÄTTRA SINA FÖRETAGSKONTAKTER Sveriges Kommuner och Landsting erbjuder på nytt den uppskattade utbildningen Förenkla helt enkelt som syftar

Läs mer

EDGE Strategisk förändringsledning

EDGE Strategisk förändringsledning EDGE Strategisk förändringsledning EDGE StrATEGISK FÖrändrinGSLEDning Att leda komplexa förändringsprocesser. Affärsklimatet förändras snabbt och kartan behöver ständigt ritas om. Verksamheten utmanas

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Professionens medverkan i kunskapsprocessen

Professionens medverkan i kunskapsprocessen Professionens medverkan i kunskapsprocessen Unga till arbete en utvärdering med följeforskningsansats och programteori som utgångspunkt. Karin Alexanderson och Marie Nyman Dalarnas forskningsråd. En definition

Läs mer

Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Den 27 Juni 2013 Evaluation North Analys av Grupp 3 2013-06-27 Analys - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Innehåll 1. INLEDNING...

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Att äga, driva och utveckla Socialfondsprojekt. Malmö den 18 augusti 2011 Kl. 13-16.30

Att äga, driva och utveckla Socialfondsprojekt. Malmö den 18 augusti 2011 Kl. 13-16.30 Att äga, driva och utveckla Socialfondsprojekt Malmö den 18 augusti 2011 Kl. 13-16.30 Processtödet SPeL för strategisk påverkan och lärande Nätverk av forskare och erfarna konsulter över hela landet. Metodstöd

Läs mer

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Gemensam värdegrund Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Varför en gemensam värdegrund? Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet har tillsammans gjort denna värdegrund. I den ger vi vår gemensamma

Läs mer

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Slutrapport genomförande Sammanfattning Fiskeby Board AB har under tiden 2011-03-01 2012-08-31 genomfört ett genomförandeprojekt Öka andelen långtidsfriska. Det

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

Projektinformation Förändringsarbete Workshop kring mål

Projektinformation Förändringsarbete Workshop kring mål Välkommen! Projektinformation Förändringsarbete Workshop kring mål Mångfald för ökad konkurrenskraft Internationella Kvinnoföreningen i Malmö är projektägare till projektet Mångfald för ökad konkurrenskraft

Läs mer

Ett projekt med. tydlig affärsnytta. - Delutvärdering. Foto: Johan Bävman

Ett projekt med. tydlig affärsnytta. - Delutvärdering. Foto: Johan Bävman Ett projekt med tydlig affärsnytta - Delutvärdering VAD VI VILL Ett övergripande mål för Företagsakademin 3.0 är att hitta sätt som gör CSR till en integrerad del av de deltagande småföretagens verksamhetsplanering

Läs mer

Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation

Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Längd: Utbildningen omfattar två dagar (internat) samt tre fristående dagar. Datum: 17-18 augusti, 24 september, 22 oktober samt 14 januari 2016. Ort

Läs mer

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 PROJEKTARBETE Projekt handlar om hur tillfälliga organisationer hanteras så att RÄTT PROBLEM löses på RÄTT SÄTT vid RÄTT TIDPUNKT 1 Olika sorters

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083 Arbetsutskottet Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2015-03-03 RS150083, Lars Wingfors (HR-avdelningen), Driftnämnden Hallands sjukhus, Driftnämnden Närsjukvård, Driftnämnden Psykiatri, Driftnämnden

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland Personalpolitisk plattform för Landstinget i Värmland Den personalpolitiska plattformen ger stöd och vägledning för medarbetare, chefer och ledare i arbetet med att förverkliga den politiska visionen:

Läs mer

Göteborgs Stads program för IT

Göteborgs Stads program för IT Göteborgs Stads program för IT Detta dokument gäller för Anställda och förtroendevalda i Göteborgs Stads förvaltningar, bolag och anknutna stiftelser Fastställd 2012-xx-xx Beslutande Kommunfullmäktige

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Integrationsprogram för Västerås stad

Integrationsprogram för Västerås stad för Västerås stad Antaget av kommunstyrelsen 2008-10-10 program policy handlingsplan riktlinje program policy uttrycker värdegrunder och förhållningssätt för arbetet med utvecklingen av Västerås som ort

Läs mer

Kommunen med livskvalitet, - det självklara valet

Kommunen med livskvalitet, - det självklara valet Kommunen med livskvalitet, - det självklara valet Verksamhetsidé Kommunens verksamhet syftar till att tillhandahålla en förstklassig och effektiv service. Övergripande strategi Medborgarperspektivet: Timråborna

Läs mer

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision Introduktionskurs i kvalitetsarbete Folkbildningsrådet våren 2007 Johnny Lindström Om SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ 031-723 1707, 070 644 5306 jl@siq.se Våren 2007 Johnny Lindström, SIQ 1

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

Ett samlat Riksarkiv - resan, vägen och målet. Gunilla Nordström

Ett samlat Riksarkiv - resan, vägen och målet. Gunilla Nordström Ett samlat Riksarkiv - resan, vägen och målet Gunilla Nordström Presentationen Bakgrund Uppdraget Processen Organisationen Varför? Väg och mål Frågor? Bakgrund Riksarkivet och landsarkivet en myndighet

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

Ö Ö Ö CECILIA GÄRDÉN KAREN NOWÉ HEDVALL HÖGSKOLAN I BORÅS

Ö Ö Ö CECILIA GÄRDÉN KAREN NOWÉ HEDVALL HÖGSKOLAN I BORÅS Ö Ö Ö Ö CECILIA GÄRDÉN KAREN NOWÉ HEDVALL HÖGSKOLAN I BORÅS Karen Nowé Hedvall Cecilia Gärdén Mikael Gunnarsson Utvärdering av biblioteksprojekt, följeforskning, lärande och kompetensutveckling samt kunskapsorgansation.

Läs mer

VINNANDE METODER FÖR ATT KARTLÄGGA och MATCHA JÄMT för dig som arbetar med matchning mot arbete och praktik. Kan. Vet. Vill

VINNANDE METODER FÖR ATT KARTLÄGGA och MATCHA JÄMT för dig som arbetar med matchning mot arbete och praktik. Kan. Vet. Vill VINNANDE METODER FÖR ATT KARTLÄGGA och MATCHA JÄMT för dig som arbetar med matchning mot arbete och praktik Vet Kan Är Vill VINNANDE ARENA Vinnande Arena är ett projekt i Vårgårda kommun som tilldelats

Läs mer

P E R S O N A L P O L I T I S K T P R O G R A M 2 0 0 6-2 0 1 4

P E R S O N A L P O L I T I S K T P R O G R A M 2 0 0 6-2 0 1 4 1 Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 21 november 2005 Reviderad: P E R S O N A L P O L I T I S K T P R O G R A M 2 0 0 6-2 0 1 4 I din hand håller du Sävsjö kommuns personalpolitiska program.

Läs mer