En god chefsförsörjning

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "En god chefsförsörjning"

Transkript

1 2008:10 En god chefsförsörjning Förstudie, maj 2008

2

3 En god chefsförsörjning - förstudie I N N E H Å L L 1 BAKGRUND OCH SYFTE VERVAS UPPDRAG FÖRSTUDIENS UPPDRAG NÅGRA UTGÅNGSPUNKTER EN SLAGKRAFTIGARE FÖRVALTNING HUR BESKRIVS CHEFSFÖRSÖRJNING INOM STATEN? CHEFSFÖRSÖRJNING I STATEN KAPACITET OCH BESLUTSFATTANDE EN TEORETISK MODELL CHEFSFÖRSÖRJNING PRAKTISK TILLÄMPNING MYNDIGHETERNAS ARBETE MED CHEFSFÖRSÖRJNING BEHOVSINVENTERING HUR UPPFATTADE SVARSPERSONERNA BEGREPPET CHEFSFÖRSÖRJNING? HUR ARBETAR MYNDIGHETERNA MED CHEFSFÖRSÖRJNING I DAG? VILKET STÖD VILL MYNDIGHETERNA HA FRÅN VERVA NÄR DET GÄLLER CHEFSFÖRSÖRJNINGSARBETET? FÖRSLAG TILL VERVAS FORTSATTA INSATSER INOM CHEFSFÖRSÖRJNINGSOMRÅDET FÖRSLAG TILL FORTSATTA INSATSER REFERENSFÖRTECKNING BILAGA 1 SAMMANSTÄLLNING AV MYNDIGHETERS ARBETE MED CHEFSFÖRSÖRJNING UTIFRÅN ÅRSREDOVISNING BILAGA 2 MYNDIGHETERNAS CHEFSFÖRSÖRJNINGSARBETE

4 4

5 En god chefsförsörjning förstudie (Vervas dnr 2007/94) 1 Bakgrund och syfte Statsförvaltningen med dess myndigheter är regeringens instrument för att genomföra sin politik. Den statliga förvaltningen behöver professionella chefer som har förmågan att hantera och möta de stora utmaningar som ligger framöver. Det är av avgörande betydelse att den statliga förvaltningen har chefer och engagerade medarbetare med rätt kompetens. Sveriges medlemskap i EU innebär nya och förändrade krav på den statliga förvaltningen. Sverige är i dag en del av en rättsgemenskap där gemensamma regler och principer har företräde framför den nationella rätten. Medlemskapet innebär också att Sverige inte längre själv kan styra i vilken takt och på vilket sätt olika förändringar ska genomföras. Regeringens fortsatta inriktning inom förvaltningspolitiken är att tydliggöra ansvarfördelningen och klargöra var i förvaltningen ansvar ska utkrävas, samt att utveckla styrformer, koncentrera sig på kärnverksamhet och effektivisera administrationen, vilket innebär större och färre myndigheter (prop. 2007/08:1 utgiftsområde 2). Regeringen anser att chefsförsörjningen är av vital betydelse för statsförvaltningen och att den bör i ökad grad uppmärksammas på alla nivåer i förvaltningen. Myndighetscheferna förväntas tillämpa regeringens chefspolicy i den interna chefsförsörjningen. Syftet med denna förstudie är att stödja en god chefsförsörjning i statsförvaltningen så att myndigheterna har professionella chefer som kan genomföra regeringens politik. 1.1 Vervas uppdrag Enligt Vervas instruktion (SFS 2007:828) har myndigheten i uppgift att bl.a. följa upp och analysera den nationella och internationella förvaltningsutvecklingen, stödja och utveckla arbetet med den strategiska kompetensförsörjningen och verksamhetsutvecklingen i statsförvaltningen, samt utforma eller erbjuda utbildningar för enskilda myndigheter. I regleringsbrevet för 2007 (Finansdepartementet, 2007) skriver regeringen att Verva ska ge efterfrågestyrt och behovsrelaterat stöd till statliga myndigheters strategiska kompetensförsörjning genom generella utvecklingsinsatser, samt följa och analysera den strategiska kompetensförsörjningen i statsförvaltningen. Målet för verksamhetsområdet Statliga arbetsgivarfrågor (prop. 2007/08:1 utgiftsområde 2) är en samordnad statlig arbetsgivarpolitik som säkerställer att myndigheterna har den kompetens som behövs för att nå verksamhetens mål. Regeringen har satt upp ett antal delmål för de statliga arbetsgivarna, varav de följande omfattas av Vervas uppdrag: Den statliga sektorn ska totalt sett inte vara löneledande. Andelen kvinnor på ledande befattningar i staten ska öka Den etniska och kulturella mångfalden bland de anställda i staten ska öka på alla nivåer. De statsanställda ska ha kunskap om och förståelse för grundläggande värden i statsförvaltningen som statstjänstemän. 5

6 1.2 Förstudiens uppdrag Denna förstudie ingår i programmet Utveckla stöd till förvaltningens strategiska kompetensförsörjning. Programmets långsiktiga mål är att bidra till att myndigheterna har kunskaper om modeller för strategisk kompetensförsörjning, och dessutom tillämpar dem systematiskt. Syftet är att säkerställa generationsväxling, kompetensöverföring, chefsförsörjning samt att främja etnisk och kulturell mångfald som medel för att nå verksamhetsmålen. Förstudien har haft i uppdrag att: Analysera behovet av ett systematiskt arbete med chefsförsörjning samt analysera behovet av stödjande insatser inom statsförvaltningen och dess myndigheter. Utveckla en modell för chefsförsörjning. Ge förslag till Vervas fortsatta insatser inom chefsförsörjningsområdet Några utgångspunkter Denna förstudie utgår från ett systemteoretiskt perspektiv och teorier om komplexitet. Det innebär att organisationen ses som en struktur som anpassar sig till många intressenters krav. Organisationen är en del av ett större sammanhang och formas/struktureras som svar på ett samhällsbehov. Ledningens uppgift är att avväga och balansera de olika intressenternas krav och förväntningar på organisationen (Danielsson, Blomgren & Johansson, Direkt ledarskap sid. 155) Med den ökande kunskapen om komplexa adaptiva system har även synen på ledningsarbete kompletterats och utvecklats. Den logiska grunden har reviderats från att ledningsarbete är att minska osäkerhet och uppnå bestämda mål genom formella strukturer, planering och uppföljning till att uppgiften är att arbeta med osäkerhet och motstridiga intressen. Viktiga karaktärsdrag för komplexa organisationer är medarbetarnas kompetens och expertkunskaper, upparbetade nätverksrelationer, delvis otydliga och ibland motsägelsefulla mål och svårmätbara resultat, diversifierad verksamhet samt olika professionella grupper. Teoribildningen complexity theory har bred tillämpning för såväl verksamheter inom landsting, statlig som privat verksamhet. Med den organisatoriska komplexitet som präglar statsförvaltningen, är det mycket relevant med teorier om komplexitet (SKL, 2006:76). Denna förstudie kommer att utgå från ett systemperspektiv som beskriver sambandet mellan arbete, organisation och individer. Förstudien kommer inte att fokusera på metoder och tekniska aspekter av chefsförsörjning, utan fokus ligger på att åstadkomma en förståelse för beslutsfattande och hur detta kan kopplas till en modell för chefsförsörjning. Det innebär att chefsförsörjningen behandlas utifrån statsförvaltningen som ett system. En modell för chefsförsörjning omfattar därför samtliga beslutsfattande nivåer eller chefsnivåer. 6

7 2 En slagkraftigare förvaltning Den 1 januari 2008 trädde en ny myndighetsförordning i kraft som ska tydliggöra vilket ansvar som myndighetens ledning har inför regeringen. I budgetpropositionen 2008 tydliggör regeringen att myndigheterna, genom den arbetsgivarpolitiska delegeringen, har en betydande frihet att själva utforma sin organisation och kompetensförsörjning. Myndighetens ledning är ansvarig för att driva myndighetens verksamhet och för att utveckla nödvändig och relevant kompetens hos medarbetarna. Det statliga ledarskapet ska utmärkas av en god förmåga att genomföra verksamheten med hänsyn till effektivitet och kvalitet. En av regeringens målsättningar har varit att reformera utnämningspolitiken utifrån krav på förtjänst och skicklighet. Målsättningen är att utnämningspolitiken skall präglas av förutsägbarhet, spårbarhet och öppenhet. Statsförvaltningen med dess myndigheter är regeringens viktigaste instrument för att genomföra sin politik. Sverige behöver därför de bästa möjliga cheferna för att leda de cirka 220 statliga myndigheter som lyder direkt under regeringen. De egenskaper som regeringen (prop. 2007/08) ska kunna kräva av samtliga myndighetschefer är i viss mån generella, som oväld, integritet, professionalism och, inte minst, ledarskapsförmåga. I de flesta fall ansvarar myndighetscheferna för myndigheternas verksamhet inför regeringen. Därför är regeringens utnämningsmakt, ledningsfilosofi och chefspolicy av största vikt. 3 Hur beskrivs chefsförsörjning inom staten? Sedan 1995 har regeringen en samlad chefspolicy i syfte att öka kvaliteten i den statliga chefsförsörjningen. Regeringens policy för en aktiv statlig chefsförsörjning gäller hela processen från rekrytering, introduktion, chefsutveckling, mål- och resultatdialog till rörlighet, löner och anställningsvillkor. Policyns främsta målgrupp är myndighetschefer och överdirektörer. Regeringen utgår sedan ifrån att myndighetscheferna i sin tur tillämpar grunddragen i denna chefspolicy inom sina egna myndigheter. På så sätt kommer regeringens policy att genomsyra alla nivåer. Med utgångspunkt i regeringens chefspolicy tog Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR) fram en vägledning för att stödja myndigheterna att bl.a. utvärdera sitt arbete med chefsförsörjning. Den definition av chefsförsörjning som används i vägledningen är något vidare än den i regeringens chefspolicy då den även omfattar arbetet med att identifiera chefsämnen bland anställda samt kontinuerligt utveckla dessa. Syftet med vägledningen är att stödja implementeringen av chefspolicyn inom statsförvaltningen och dess myndigheter. Chefsförsörjning innebär att förse organisationen med de chefer den behöver på alla nivåer. Med chefsförsörjning avses identifiering av chefsämnen bland anställda, rekrytering, introduktion och utveckling av chefer. Chefsförsörjning omfattar även löne- och anställningsvillkor för chefer som ger dem förutsättningar att utöva ett gott ledarskap. En omsorgsfullt genomförd rekrytering, introduktion och fortlöpande utveckling bör erbjudas alla chefer. (KKR, 2004:19) Myndigheterna kan värdera sitt arbete med att förse organisationen med de chefer som behövs, genom att identifiera interna chefsämnen samt rekrytera, introducera och utveckla chefer. Det kan innebära att myndigheten 7

8 a) har strategier för försörjning av rätt typ av ledare för den situation och utveckling myndigheten befinner sig i b) definierar de egenskaper som krävs för chefer och ledare på olika nivåer och för olika uppgifter c) utvecklar och förankrar en tydlig policy för rekrytering d) arbetar med lönesättning, utveckling och rörlighet bland chefer e) har en plan för kontinuerlig chefsutveckling och stöd till chefer. Av ovanstående kan konstateras att regeringens chefspolicy och KKR:s vägledning är samstämmiga i synen på vad som avses med chefsförsörjning inom staten, dvs. det finns en spårbarhet i vad begreppet chefsförsörjning innebär och omfattar. Den grundläggande frågan är dock om det är chefsförsörjning eller chefsplanering som beskrivs? Chefsförsörjning, såsom begreppet används i dagsläget, tenderar att beskriva den process eller det arbetssätt som bör tillämpas vid chefsplanering snarare en de kombinerade arbetssättet som omfattar ett strategiskt arbete med chefsförsörjning. Detta arbete omfattar verksamhet, uppgift och individ samt ett kort- och långsiktigt perspektiv. Chefsplanering Identifiering av nyckelroller inom organisationen och potentiella efterträdare. Potentialbedömning Identifiering av medarbetare med höga prestationer och hög potential som resulterar i en pool av tänkbara kandidater till framtida befattningar Chefsförsörjning Ett kombinerat angreppssätt av att tillsätta befattningar och att identifiera potential som både ser till organisations behov och utveckling av framtida ledarskap. Fig. 1 Chefsförsörjning Längre fram i förstudien (Avsnitt 5) finns en översiktlig redovisning av myndigheternas arbete med chefsförsörjning. Sammanställningen visar att regeringens intention att chefspolicyn ska genomsyra myndigheternas arbete ännu inte har fått något större genomslag. Samtidigt visar det arbete som pågår inom ramen för Arbetsgivarrollen i ledarskapet (Arbetsgivarverket 2007) ett behov av att staten har en gemensam ledningsfilosofi, chefspolicy och kriterier för ett gott chefskap, samt gemensamma arbetssätt för chefsförsörjning. Enligt budgetpropositionen (2007/08:1:52) avser regeringen ta fram en ny chefspolicy för att tydliggöra vilka krav som framöver ska ställas på ledarskapet i staten. Regeringens bedömning är att Sverige behöver de bästa möjliga cheferna för att leda de statliga myndigheterna. Cheferna ska besitta sådana kvaliteter som innebär att vederbörande, oavsett regeringens politiska sammansättning, klarar av att uppfylla de verksamhetskrav som statsmakterna ställer på respektive myndighet. 8

9 4 Chefsförsörjning i staten En utgångspunkt för att utveckla en modell för chefsförsörjning är att förstå den omvärld som organisationer verkar i. Sverige ingår i ett internationellt sammanhang och därmed ökar komplexiteten i statsförvaltningen arbete och uppgifter. Således har även ledarskapets betydelse uppmärksammats i det arbete som pågår inom ramen för Lissabonstrategin. Det finns två starka skäl till att ledarskap har kommit upp på den europeiska agendan: Firstly, public sector makes up a significant proportion of a nation s economy. Secondly, public sector creates prerequisites and frameworks for the functioning of the rest of the society: legislation, infrastructure, health and social care, education, research and development. Therefore, good management in the public sector is essential and we need to encourage and widen the discussion on leadership and management issues also in the EUPAN network. (Human Resource working group, 2006) Lissabonstrategins fokus Globalisering. Ökad konkurrenskraft. Innovation och utveckling. Bemötande av krav från medborgare och företag. Effektivitet och enhetlighet. Rättsäkerhet. Lissabonstrategins inverkan på chefers arbete Chefernas uppgifter och beslutsfattande blir mer komplext. Chefskap omfattar ett ökat fokus på ansvar (responsibility) och att hållas ansvarig (accountability). Ställer krav på chefers förmåga att utveckla och avveckla parallellt och förmåga att driva omfattande förändringsarbete. Chefernas uppgift omfattar att kontinuerligt påverka och förstärka medarbetarnas förhållningssätt till förändrade krav från medborgare och företag. Ett systemteoretiskt perspektiv på den förändring som statsförvaltningen genomgår är att de externa kraven ökar och driver organisationer att anpassa sig. Arten av arbete förändras och organisationen förväntas bidra med ett mervärde i flera dimensioner, dvs. både till befintliga intressenter och framtida. Uppgifternas komplexitet ökar och således även beslutsfattandet. Komplexitet kan definieras utifrån hur många variabler som ingår i en situation, graden av abstraktion och osäkerhet, hur klart och precis problemet kan definieras och hur snabbt situationen förändras. Uppgiftens komplexitet ligger inte i målet, utan i vad som kan göras för att nå dit (Jaques, 1976). 9

10 Art av arbete och mervärde Bemötande av medborgare och företag Systematiskt förbättringsarbete Innovation och utveckling Tillväxt och sysselsättning Mervärde till det befintliga Mervärde till framiden Värde system Kvalitet Service Praxis Strategisk utveckling Strategisk riktning Verksamhetens medborgarskap Global närvaro Adapted from L. Hoebeke Källa: Bioss Fig. 2 Art av arbete och mervärde Sveriges medlemskap i EU har inneburit ett skifte både i det politiska arbetet och för myndigheternas ledningar. Skiftet har inneburit en förändring i fokus från ett systematiskt förbättringsarbete till att i stället fokusera på innovation och utveckling. Uppgiften är att skapa ett mervärde för framtiden, dvs. att översätta samhällsvärden till ett värde eller en nytta för medborgare och företag. Ett sådant perspektiv och förändringsarbete ställer krav på att ledarskap på den exekutiva nivån kan balansera kraven från den egna organisationen med kraven från den politiska nivån eller styrelsen. Det är uppenbart att uppgifter med hög komplexitet förutsätter ett ledarskap som omfattar förmågan till överblick och abstraktioner, utöver att de behöver omfattande kunskaper om politik och statsförvaltning (Larsson & Kallenberg, 2006). Av detta följer att den organisations- och strukturförändring som statsförvaltningen genomgår mot större organisationer, med krav på anpassningsförmåga till omvärlden ställer krav på statsförvaltningens chefer att hantera en ökad grad av komplexa uppgifter och beslutsfattande. Ur ett chefsförsörjningsperspektiv innebär det ett behov av att i ökad omfattning uppmärksamma verksamheten, dvs. myndigheternas framtida behov av chefer som har kapacitet att hantera beslutsfattande inom komplexa uppgifter. Chefsförsörjning behöver således omfatta följande arbete: Beakta organisationens behov av förändring i förhållande till den omvärld den svarar mot. Förstå organisationen som ett beslutsfattande system och förstå hur varje nivå bidrar med ett mervärde. Etablera och stödja en kultur som kan hantera utveckling och innovation. Identifiera medarbetare med exceptionellt goda prestationer och hög potential att utvecklas, och skapa en pool av tänkbara kandidater till framtida befattningar. Förstå medarbetarnas nuvarande kapacitet och hur denna kommer att utvecklas över tid. Chefsförsörjning innebär således att förse organisationen med de chefer den behöver på alla nivåer. Chefsförsörjningen omfattar ett antal parallella processer, vars syfte är att förse orga- 10

11 nisationen med professionella chefer som kan leda och styra verksamheten och dess medarbetare. Följande processer ses som viktiga för försörjningen av chefskompetens: Definiera de kunskaper och erfarenheter som krävs för chefer och ledare på olika nivåer. Ha strategier för försörjning av rätt typ av ledare. Utveckla en policy och modell för att identifiera individer med kapacitet att utvecklas till större uppgifter. Ha planer och strukturer för bedömning och kontinuerlig chefsutveckling. En god chefsförsörjning för statsförvaltningen och dess myndigheter innebär ett systematiskt arbete med att bedöma de befintliga cheferna och identifiera potentiella ledare. Dessutom krävs ett systematiskt chefsutvecklingsarbete baserat på de kunskaper och erfarenheter som chefer behöver för att klara sina befintliga uppgifter samt med tiden kunna hantera större och mer komplexa uppgifter. 4.1 Kapacitet och beslutsfattande en teoretisk modell Oavsett vilken nivå en person arbetar på i en organisation, måste de fatta beslut. Beslut är inte alltid rationellt grundade, istället måste man använda omdömet. Om omdömet sviktar blir alltför många beslut felaktiga, vilket orsakar ekonomiska problem och får negativa konsekvenser för medarbetarna. Genom sin forskning upptäckte och utvecklade professor Elliot Jaques en generell princip för hur organisationer är uppbyggda av kvalitativt olika arbetsnivåer som kommer i en viss ordning. Varje nivå skiljer sig kvalitativt från den föregående genom att det arbete som utförs ingår i ett nytt och mer omfattande sammanhang. Jaques, och senare Gillian Stamp m.fl., har i sin forskning kommit fram till att dessa arbetsnivåer kan kopplas till successivt högre nivåer av kognitiv abstraktionsförmåga. En urvalssituation handlar därför om att identifiera de individer vars abstraktionsförmåga passar för en viss arbetsnivå i organisationen. Med förmåga menas här inte intelligens eller personlighet, utan kunskap, erfarenhet och omdöme. Omdömet är personens urskiljningsförmåga och förståelse, samt hur personen använder sina kunskaper och erfarenheter i förhållande till arbetets komplexitet. I alla arbeten, från de enklaste till de mest komplexa, måste människor använda sitt omdöme för att hantera situationer. 11

12 Fig. 3 Förhållandet mellan kunskap, erfarenhet och omdöme i verksamheter i snabb förändring I en verksamhet i snabb förändring ökar betydelsen av urskiljningsförmåga och förståelse för sammanhang och situationer. Om gamla kunskaper, erfarenheter och ageranden används för nya företeelser, kommer man antagligen inte att hitta någon lösning som är anpassad till situationen. Det finns också en risk att man inte ens urskiljer att det handlar om nya företeelser eller ny information som verksamheten behöver agera på för att långsiktigt överleva. Med andra ord är det viktigt att i högre grad använda omdömet för att kunna fatta beslut som leder i rätt riktning. Arbetet med chefsförsörjning fokuseras på individen och arbete, och så långt som möjligt på att matcha graden av ansvar mot en persons växande kapacitet. När matchningen är rätt gynnar det både personen och organisationen. För individen innebär det en känsla av att de nya uppgifterna känns spännande och utmanande, och kan lösas framgångsrikt. Om en person får ansvar för mer komplexa uppgifter än vad han eller hon kognitivt klarar av att gestalta, kommer han eller hon att missa väsentliga variabler och därigenom fatta felaktiga beslut. Personen kommer sannolikt att lida av överbelastning och därmed stress. I sådana situationer kan individen göra ett återtagande, d.v.s. hantera det kaos han eller hon har hamnat i genom att återgå till sina tidigare uppgifter och sitt tidigare sätt att lösa problem. Får personen, å andra sidan, för lätta uppgifter kommer han eller hon att känna att ramarna är för små, bli uttråkad, och även då lida av stress och söka andra vägar för att få utlopp för sin energi. En sådan person kan ofta uppfattas som stökig i organisationen. Tillbakadragande inträffar när personen hamnar i ett ångesttillstånd och tolkar situationen som att det är de som uppfattar den felaktigt och får en vanställd självbild. 12

13 Fig. 4. Konsekvenser för individen Fig. 5 Konsekvenser för organisationen Forskning och erfarenhet visar att både personen och organisationen kommer att bli lidande om ansvar och kapacitet inte stämmer överens. Organisationens beslutsförmåga, och därmed dess välmående och effektivitet, beror på förhållandet mellan ansvar och kapacitet inom och mellan alla nivåer i organisationen. Höga kostnader och låg produktivitet kan vara tecken på att ansvaret är för stort i förhållande till vad ledningen och cheferna kan klara av att hantera. Samtidigt finns det organisationer som slösar bort sina medarbetares kapacitet eftersom de inte tar tillvara på den kreativitet och innovationsförmåga som finns, och därmed missar utvecklingsmöjligheter. Oavsett inriktning verkar alla stora organisationer vara hierarkiskt organiserade med många individer på de lägsta nivåerna och få på de högsta. Det arbete som utförs på de olika nivåerna har kvalitativt olika karaktär, samtidigt som det finns stora likheter mellan det arbete som utförs på en given nivå, men i olika organisationer. Varje nivå skiljer sig kvalitativt från den föregående genom att arbetet ingår i ett nytt och mer omfattande sammanhang. Nivåerna är styrnivåer, d.v.s. nivåer där besluten fattas av en person som har ett uttalat ansvar för att hantera och fullfölja uppgiften. I Jaques arbete visar han att det finns minst sju kvalitativt särskilda abstraktionsnivåer av organiserat arbete, som har allt längre tidshorisonter och olika innehåll. Det främsta objektiva kännetecknet för olika nivåer är den tidsrymd som behöver överblickas och den tid som går innan det går att se effekterna av ett beslut; båda ökar ju högre upp i organisationen man kommer. Det är vanligt att organisationerna har för många nivåer. Subnivåer har skapats med chefer som i princip har samma arbetsuppgifter som medarbetarna. Dessa subnivåer tillför inget mervärde och uppfattas oftast bara som en förmedlingsnivå. För medarbetaren kan det bli ett hinder i arbetet eftersom de inte får använda sitt eget omdöme till att lösa de uppgifter som är kopplade till arbetet. En viktig utgångspunkt är att det inte ligger någon värdering i nivåerna. Uppgifterna inom varje nivå är ömsesidigt beroende av varandra och bidrar, var och en, med ett mervärde till det som verksamheten slutligen ska producera. Varje högre nivå ska ge ett sammanhang för nivån under. Det innebär att för varje nivå tillkommer ett specifikt tema och den speciella kompetens som bidrar med ett mervärde till nivån under och över. Antalet besluts- och styrnivåer beror på verksamhetens art, framtida inriktning och organisationens storlek. Inom varje nivå finns ett antal uppgifter som behöver utföras, och roller som ska utföra dem (Jaques, 1989). Nedan visas ett extrakt av vad som krävs av varje nivå för att bidra till helheten. 13

14 Fig. 6 Sju styrnivåer Alla uppgifter har både ett vad som ska fullbordas (produktion, mål, syfte) och ett när. Vad är det specifika som ska fullbordas. När är den maximitid som en chef anger för att medarbetaren ska slutföra en uppgift. Maximitiden för en uppgift ger ett mått på uppgiftens arbetsnivå och komplexitet. (Jfr en avdelningschef som arbetar med ett treårsprogram för att minska kostnaderna och öka produktionsvolymen, och en utbildningschef som genomför ett utbildningsprogram för alla anställda över en 12-månadersperiod.) Forskningen har visat att människor har olika förmåga att hantera komplexitet, tidsdimensioner och osäkerhet. Med åren ökar förmågan till komplext tänkande, men människor utvecklas dock olika fort i detta avseende. Vissa individer attraheras av och trivs med arbetsuppgifter som innebär att de måste hantera stor osäkerhet, arbeta med abstrakta modeller och komplexa problem. Andra dras till uppgifter som innebär att de hanterar konkreta ting, oftast med stora krav på noggrannhet och känsla, och där de direkt kan se vad de uträttat. Detta är exempel på kognitiva stilar som, när det gäller arbete, kan betecknas som arbetsmönster. Den kognitiva stilen är en persons karakteristiska sätt att urskilja verkligheten, få kunskap, tänka och fatta beslut. 14

15 Alla organisationer utmärks av att uppgifterna blir mer komplexa ju högre upp i besluts- eller styrnivån ett arbete utförs. Förutsättningen för att kunna lösa problem effektivt är förmågan till en korrekt tankemässig strukturering på den givna komplexitetsnivån. Därför är det viktigt att bedöma om en person klarar att strukturera det arbete han eller hon sätts att ansvara för, i syfte att på bästa sätt matcha personen till rätt arbetsnivå. Individens kapacitet att arbeta med komplexa uppgifter är en kritisk faktor när man bedömer till vilken nivå han eller hon har potential att utvecklas. Därmed är det inte sagt att alla andra personliga färdigheter är betydelselösa. 4.2 Chefsförsörjning praktisk tillämpning För att staten ska kunna uppfylla sitt uppdrag gentemot medborgarna är det mycket viktigt att de statliga myndigheterna, som arbetsgivare, tar tillvara arbetskraftens samlade kompetens oavsett kön, etniskt ursprung, ålder, funktionshinder och sexuell läggning. Ett systematiskt arbete med chefsförsörjning är alltså en kritisk framgångsfaktor för att uppnå regeringens intentioner och medborgarnas och företagens krav och behov. Dessutom är ett gott ledarskap en kritisk framgångsfaktor för att staten ska vara en attraktiv arbetsplats och därmed kunna attrahera kompetenta medarbetare. Ett systematiskt arbete med att identifiera, följa upp och bedöma chefer ger även förutsättningar för att arbeta med planerade insatser som utvecklar talangfullt ledarskap Bedömningskriterier och bedömningsnivåer De företag och organisationer som framgångsrikt arbetar med chefsförsörjning tar fram och förankrar baskriterier som tydliggör de krav och förväntningar som ställs på chefer. Många myndigheter har också formulerat ledningsfilosofier och kriterier för vad ett gott chefskap innebär. Dessa kriterier kan jämföras med dem som har utarbetats som kodex för god förvaltningssed. Som exempel på praktisk tillämpning 1 kan nämnas Vägverkets tre huvudkriterier resultat, ledarskap samt värdegrund och etik som myndighetens 100 chefer gemensamt arbetat fram. Inom varje kriterium görs en bedömning utifrån perspektiven resultat och utveckling. Resultatperspektivet är en värdering av vad personen åstadkommit hittills, medan utvecklingsperspektivet är en bedömning av vad personen förväntas kunna uppnå inom 3 5 år, med stöd av andra. Utvecklingsperspektivet fördelas i fyra bedömningsnivåer som ger vägledning till olika karriärvägar och utvecklingsinsatser: Behåll utifrån personens utvecklingspotential kan han eller hon fortsätta att arbeta i sin nuvarande uppgift och utvecklas i den. Väx utifrån personens utvecklingspotential kan han eller hon växa inom nuvarande arbete genom att påta sig fler och nya uppgifter med liknande komplexitet. Utveckla utifrån personens starka utvecklingspotential kan han eller hon utvecklas inom nuvarande eller nya uppgifter med högre komplexitet eller av annan art. 1 Den praktiska tillämningen är till stor del hämtat från Vägverkets arbete med chefsförsörjning. 15

16 Lyft fram utifrån personens utmärkta utvecklingspotential kan han eller hon förberedas för befordran som innebär mer utmanande och krävande uppgifter. I chefskapet ligger ansvaret för att organisationen och dess medarbetare har den kompetens och kapacitet som krävs för att uppgifterna ska bli väl utförda. Därför är det chefens uppgift och ansvar att identifiera potentiella chefer och bedöma underställda chefer, om det finns några sådana. Den årliga processen för att bedöma och utvärdera de befintliga och potentiella cheferna kan se lite olika ut, men grunden är att cheferna gör sina bedömningar och att HRfunktionerna bistår med systematik, kalibrering och sammanställningar till de olika ledningsnivåerna. En viktig utgångspunkt i chefsvärderingar är en grundläggande övertygelse om att människor vill göra ett gott arbete och bidra till verksamheten. Den absoluta majoriteten av chefer inom statsförvaltningen uppnår goda prestationer. Fig. 7 Procentuell fördelning mellan bedömningsnivåerna Utgångspunkten i chefsvärderingar bör således vara att matcha uppgifter och personer så att både verksamheten och personerna utvecklas. Det innebär att chefsutvärderingen ska omfatta arbetet med att identifiera och värdera de nuvarande och framtida ledarna samt skapa utvecklingsvägar som gagnar både ledarna och myndigheten. Bedömningarna ger möjlighet att identifiera och utveckla chefer i en takt som är anpassad till hur deras kapacitet utvecklas. Det innebär att högpresterande chefer som har god potential att utvecklas inom olika och större uppgifter ska få de kunskaper och erfarenhet som de behöver för sina framtida uppgifter. Parallellt identifieras de chefer som både kan och bör vidareutvecklas genom ledarutveckling, praktiska övningar och befintliga uppgifter eller uppgifter på samma nivå. Chefsutvärderingar ger också en möjlighet att bygga en ledarskapsbank som även säkerställer att arbetet med chefsförsörjning omfattar mångfald och jämställdhet. Värderingen bör omfatta alla chefsnivåer och medarbetare som har uppmärksammats som potentiella ledarämnen. Utgångspunkten är att bedöma personernas utvecklingsbehov på 1 till 3 års sikt samt bedöma hur medarbetaren kan förväntas utvecklas på 3 till 5 års sikt. 16

17 4.2.2 Lärande situationer Arbetet med chefsförsörjning inkluderar även ett systematiskt chefsutvecklingsarbete baserat på de kunskaper och erfarenheter som chefer behöver för att klara av sina befintliga uppgifter samt större och mer komplexa uppgifter längre fram. Därför är det viktigt att arbetet med chefsförsörjning och chefsutveckling utgår från en förståelse för omvärldsförändringar och beaktar organisationens behov av förändring i förhållande till den omvärld den ska svarar mot. Dessutom är det vikigt att förstå organisationen som ett beslutsfattande system och förmåga att se hur varje nivå bidrar med ett mervärde. Det innebär att modeller för chefutvecklingsprogram kan utvecklas utifrån organisationens förändringsbehov, uppgift och arbetsnivå. Utvecklingsprogram kan vara nivåanpassade, dvs. innehålla relevanta perspektiv och ämnesområden som deltagarna kan omvandla till konkret arbete. De kan också vara enskilda program som är kopplade till individens potential och behov av utbildning och utveckling. Fig. 8 Tre perspektiv i utvecklingsprogram Bilden illustrerar hur behovet av chefsutveckling på en given nivå kan definieras så att utvecklingsprogrammets innehåll anpassas till de uppgifter som ska utföras. Det innebär att deltagaren får de kunskaper som han eller hon behöver för att förstå arbetet på nivån ovanför göra arbetet förklara arbetet för medarbetare på nivån under. Studier som har utförts vid bl.a. Nottingham Trent University (Harris & Foster, 2007) visar att de mest framgångsrika utvecklingsprogrammen var de som använde både informella och formaliserade utvecklingsinsatser. Sammanställningen nedan innehåller exempel på informella och formaliserade utvecklingsmöjligheter. 17

18 Informella möjligheter Större uppgifter Chef Mentor Kollegor Medarbetare Nätverk Projekt Nya uppgifter Arbetsgrupper Problemlösning med kollegor Privat Frivilligt arbete Professionella grupper Sociala sammankomster Sportklubbar Läsa Formaliserade möjligheter Coach Handledning Mentor Arbetsrotation Utlånad Auskultation Utvidgade uppgifter Projekt Referensgrupper Arbetsgrupper Externa engagemang Interna utbildningar Externa utbildningar Läsa facklitteratur Styrelsearbete Internationella utbytesprogram Tabell 1 Informella och formaliserade utvecklingsmöjligheter 18

19 5 Myndigheternas arbete med chefsförsörjning behovsinventering Verva har på regeringens uppdrag sammanställt och analyserat myndigheternas redovisningar av kompetensförsörjning i årsredovisningen för år 2006 (Verva, 2007). Redovisningen görs utifrån Vervas modell för kompetensförsörjning vilken omfattar nio prioriterade områden. Ett av dessa områden speglar myndigheternas arbete med chefsförsörjning, -utveckling och - utbildning. Underlaget är baserat på 227 myndigheters årsredovisningar, varav 44 procent har redovisat åtgärder inom detta område. Myndigheternas årsredovisning innehåller främst beskrivningar av mål för program eller enstaka utbildningsinsatser. Mindre ofta nämns satsningar som mentorprogram eller erfarenhetsgrupper för chefer. Trots att medelåldern oftast är högst i kompetenskategorin ledningskompetens är det något som sällan problematiseras i redovisningarna för år Lika sällan redovisas någon egentlig chefsförsörjning. Tyngdpunkten ligger i stället på de utvecklingsaktiviteter som pågår eller planeras. Myndigheternas rapporter återspeglar att redovisningen av arbetet med chefsförsörjning inte uttryckligen efterfrågas av regeringen. Formen för återrapporteringen har alltid varit oreglerad i direktiven och anvisningarna till myndigheterna. Denna brist på enhetlighet försvårar dock tolkningar, jämförelser och uppföljningar av myndigheternas arbete (se bilaga 1). Det finns visserligen flera fall av myndighetsövergripande samarbeten som rör chefsförsörjning, men bara några av de deltagande myndigheterna väljer att redogöra för detta i sin årsredovisning. 2 Det finns även flera myndigheter som inte redovisar sitt pågående chefsförsörjningsarbete, trots att det är väl känt. Detta gör att det är svårt att dra några slutsatser utifrån en sammanställning av myndigheternas årsredovisning. Det är även svårt att bedöma om en ökad eller minskad inrapportering beror på att myndighetens chefsförsörjningsarbete har förändrats, eller om det beror på att myndigheterna är mer eller mindre benägna att redovisa sitt arbete i årsredovisningen. För att få mer kunskap om myndigheternas arbete med chefsförsörjning har Verva i denna förstudie gjort en mer detaljerad genomgång av det dokumenterade chefsförsörjningsarbete som bedrivs på myndigheter med över 300 anställda. Med utgångspunkt i myndighetens årsredovisning delades de 81 aktuella myndigheterna in i tre kategorier: 1. Myndigheter som bedriver någon form av dokumenterat chefsförsörjningsarbete. 2. Myndigheter som bedriver någon form av kompetensförsörjningsarbete, men där det inte framgår om det rör sig om chefsförsörjning. 3. Myndigheter som inte har redovisat något arbete med chefsförsörjning eller kompetensförsörjning. Sammanställningen visar att både stora och små myndigheter är representerade i alla tre kategorier. Större myndigheter tenderar dock i högre grad att redovisa sitt chefsförsörjningsarbete. Ur den första kategorin intervjuade Verva företrädare från 12 myndigheter som uppfattas bedriva ett mer omfattande chefsförsörjningsarbete. 3 I urvalet tog Verva hänsyn till att myndig- 2 Bland annat har Högskolan i Gävle enligt sin årsredovisning ett samarbete med andra lärosäten rörande ledarskapsutveckling för chefer med personalansvar. I deras årsredovisning nämns speciellt Högskolan Dalarna som dock själva väljer att utelämna detta i sin årsredovisning. 3 Intervjuerna utfördes på AMV, ESV, Försäkringskassan, Kriminalvårdsstyrelsen, RPS, Sjöfartsverket, Skatteverket, Skolverket, Statens fastighetsverk, SCB, Tullverket och Vägverket. 19

20 heter med olika storlek skulle vara representerade, och därför ingår även en myndighet med färre än 300 anställda. De personer som intervjuades hade alla en nyckelroll för myndighetens chefsförsörjningsarbete. Intervjuerna har fokuserat på tre huvudområden som berör myndigheternas förutsättningar för att bedriva ett chefsförsörjningsarbete: 1. Hur uppfattade svarspersonerna begreppet chefsförsörjning? 2. Hur arbetar myndigheten med chefsförsörjningsfrågor i dag? 3. Vilket stöd i chefsförsörjningsarbetet vill myndigheterna ha från Verva? Intervjuerna har i övrigt varit halvstrukturerade, vilket innebär att de flesta frågorna har återkommit i alla intervjuer, men med helt öppna svarsalternativ. Intervjufrågorna har dock ändrats något under studiens gång, eftersom Verva ville diskutera nyuppkomna frågeställningar vid de kvarvarande intervjutillfällena. 5.1 Hur uppfattade svarspersonerna begreppet chefsförsörjning? Verva och tidigare KKR (Statens kvalitets- och kompetensråd) har genom sitt mångåriga arbete med chefsförsörjning tagit fram en definition och ett angreppssätt för chefsförsörjning. Enligt denna självvärderingsmetod har en myndighet en god chefsförsörjning om den förser organisationen med de chefer som behövs genom att identifiera interna chefsämnen samt rekrytera, introducera och utveckla sina chefer. Det kan innebära att myndigheten a) har strategier för försörjning av rätt typ av ledare för den situation och utveckling myndigheten befinner sig i b) definierar de egenskaper som krävs för chefer och ledare på olika nivåer och för olika uppgifter c) utvecklar och förankrar en tydlig policy för rekrytering d) arbetar med lönesättning, utveckling och rörlighet bland chefer e) har en plan för kontinuerlig chefsutveckling och stöd till chefer Svarspersonernas definition av en god chefsförsörjning Intervjupersonerna ombads ge sin syn på vad en god chefsförsörjning innebar. Det visade sig att många av de aspekter som nämndes stämmer väl definitionen ovan. (se under föregående rubrik). Av de tio personer som utvecklade sin syn på god chefsförsörjning tog hälften upp aspekter som överstämde med kategori (a), dvs. behovet av att ha strategier för att möta framtida utmaningar och då framförallt hur de ska hantera de stora pensionsavgångarna. Två personer nämnde även tillgången på bra kandidater som ett viktigt kriterium för en god chefsförsörjning. Arbetet med chefsförsörjning tycks också vara kopplat till myndighetens storlek där små myndigheter inte anser sig behöva något systematiskt arbete med chefsförsörjning. Fyra respondenter nämnde arbete med kriterier för att bedöma arbete på olika nivåer och för att bedöma chefer (kategori b). Endast två myndigheter ansåg sig ha en systematisk bedömning, dvs. väl förankrade bedömningskriterier och nivåer samt att chefens chef systematiskt gjorde bedömningen (kategori c). 20

Chefsförsörjning i staten 2008-09-04

Chefsförsörjning i staten 2008-09-04 Chefsförsörjning i staten 2008-09-04 Program den 4 september 09.30 Välkommen, kort presentationsrunda 09.45 Norra länken, presentation av projektet, Jan Nilsen 10.50 Bensträckare 11.00 Chefsförsörjning

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter VERKSAMHETSUTVECKLING FÖRVALTNINGSKUNSKAP CHEFSUTVECKLING KOMPETENSFÖRSÖRJNING Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter Etnisk mångfald 1 ETNISK OCH KULTURELL MÅNGFALD I STATLIGA MYNDIGHETER

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken. Gäller från och med 2012-11-14

Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken. Gäller från och med 2012-11-14 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Gäller från och med 2012-11-14 341 376 Utgiven av Arbetsgivarverket 2013 Produktion: Arbetsgivarverket Foto: Getty Images, Arbetsgivarverket, Catharina Biesèrt

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2014 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Förslag till utvecklingsprogram för karriärutveckling i staten

Förslag till utvecklingsprogram för karriärutveckling i staten 2008:06 Förslag till utvecklingsprogram för karriärutveckling i staten Redovisning av regeringens uppdrag till Verva. Mars 2008. MISSIV 1 (2) DATUM DIARIENR 2008-03-14 2007/306 ERT DATUM ER BETECKNING

Läs mer

Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken 341 376 Utgiven av Arbetsgivarverket 2010 Produktion: Arbetsgivarverket Foto: Getty Images, Arbetsgivarverket, Catharina Biesèrt Tryck: Tabergs Media Group

Läs mer

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY 1 Innehåll Ledar- och medarbetarpolicy...3 Universitetets värdegrund och förhållningssätt...4 Medarbetarskap och ledarskap

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

LEDARSKAPSPOLICY LEDARSKAPSUTVECKLING

LEDARSKAPSPOLICY LEDARSKAPSUTVECKLING Antagen av fullmäktige 2009-12-14 LEDARSKAPSPOLICY LEDARSKAPSUTVECKLING LEDARSKAPSPOLICY Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig, att kunna

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Att arbeta i statlig tjänst. - styrning och värden

Att arbeta i statlig tjänst. - styrning och värden Att arbeta i statlig tjänst - styrning och värden Att arbeta i statlig tjänst styrning och värden Produktion: Statens kvalitets- och kompetensråd Grafisk utformning: Statens kvalitets- och kompetensråd

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna Uppfylla vår medarbetarstrategi Leverera våra HR ambitioner Stödja vår verksamhet Främja våra värderingar Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna www.schindler.com/careers

Läs mer

1(6) Patricia Staaf BESLUT. 2008-11-27 Dnr Mahr 12-2008/621. Handlingsplan för breddad rekrytering 2008 2010

1(6) Patricia Staaf BESLUT. 2008-11-27 Dnr Mahr 12-2008/621. Handlingsplan för breddad rekrytering 2008 2010 MAH /Centrum för kompetensbreddning 1(6) 2008-11-27 Dnr Mahr 12-2008/621 Handlingsplan för breddad rekrytering 2008 2010 Inledning Malmö högskola hade redan vid starten 1998 ett uttalat uppdrag att locka

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Gemensamma riktlinjer för chefsförsörjning

Gemensamma riktlinjer för chefsförsörjning Landstingsstyrelsens förvaltning SLL Personal och utbildning Kerstin Jungstedt Gemensamma riktlinjer 1 (6) Gemensamma riktlinjer för chefsförsörjning Inledning Stockholms läns landsting har gemensamma

Läs mer

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Arbetsgivarstrategi Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Innehållsförteckning Vad innebär det att vara en bra

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD M Ö L N D A L S S T A D LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD Utarbetad i samverkan och godkänd av kommunstyrelsen den 1 februari 2006 PERSONALKONTORET 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 3 2. POLICY 3 2.1 Grundläggande

Läs mer

Chefspolicy vid Stockholms universitet

Chefspolicy vid Stockholms universitet Chefspolicy vid Stockholms universitet Produktion: Personalavdelningen vid Stockholms universitet och Matador kommunikation. Illustrationer: Stina Wirsén. Tryck: Edita Västra Aros AB, 2013. Inledning Stockholms

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Varför behövs personalstrategin? Vad är en personalstrategi? Vision för personalarbetet. Uppföljnings- och mätmetoder. Politisk målsättning

Varför behövs personalstrategin? Vad är en personalstrategi? Vision för personalarbetet. Uppföljnings- och mätmetoder. Politisk målsättning Personalstrategi 2008 2012 Varför behövs personalstrategin? Personalstrategin uttrycker det gemensamma förhållningssättet i vårt strategiska och operativa personalarbete inom Falköpings kommun. Det personalstrategiska

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Kommunal Författningssamling

Kommunal Författningssamling Kommunal Författningssamling Personalpolitik Dokumenttyp Beslutande organ Förvaltningsdel Policy Kommunstyrelsen Kommunkansliet Antagen 2005-06-16, Kf 39/05 Ansvar Personalchef Personalpolitik Kävlinge

Läs mer

Personalpolicy för Hällefors kommun

Personalpolicy för Hällefors kommun Personalpolicy för Hällefors kommun 2(9) Innehåll 1 Mål... 3 2 Syfte... 3 3 Värdegrund... 3 4 Medarbetarskap och ledarskap... 4 5 Arbetsmiljö och hälsa... 4 6 Personalförsörjning... 6 7 Jämställdhet och

Läs mer

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se Personalpolicy för Sollentuna kommun www.sollentuna.se Vårt gemensamma uppdrag Sollentuna kommun växer och utvecklas. De som bor i vår kommun vill bygga bostäder, resa, idrotta, handla, låna böcker, cykla

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Policy för lönesättning

Policy för lönesättning 080211_KMH_Policy_lonesattning.pdf Kungl. Musikhögskolan i Stockholm Policy för lönesättning Policy beslutad av rektor 2008-02-11 Ersätter policy fastställd 1996-03-22, senast ändrad 2002-10-08 Dnr 08/36

Läs mer

Ny chef i staten. Arbetsgivarverket. Statligt nyanställda chefer om karriärval och. staten som attraktiv arbetsgivare

Ny chef i staten. Arbetsgivarverket. Statligt nyanställda chefer om karriärval och. staten som attraktiv arbetsgivare Ny chef i staten Statligt nyanställda chefer om karriärval och staten som attraktiv arbetsgivare Rapportserie 2013:9 Arbetsgivarverket Ny chef i staten Statligt nyanställda chefer om karriärval och staten

Läs mer

Strategi för chefsförsörjning 2009-2011

Strategi för chefsförsörjning 2009-2011 1 (10) PM Personal- och utvecklingsavdelningen Datum Diarienr (åberopas vid korresp) Marianne Öst 2009-03-16 AA-778-58452-2008 Annelie Hedman Strategi för chefsförsörjning 2009-2011 Inledning...2 Polisens

Läs mer

Ledningssystem för kvalitet enligt SOSFS 2006:11 och SOSFS 2005:12

Ledningssystem för kvalitet enligt SOSFS 2006:11 och SOSFS 2005:12 1(9) enligt SOSFS 2006:11 och SOSFS 2005:12 Inledning Socialstyrelsen har angett föreskrifter och allmänna råd för hur kommunerna ska inrätta ledningssystem för kvalitet i verksamheter enligt SoL, LVU,

Läs mer

Hållbara styrsystem - en utmaning i en komplex omvärld. Johan Åkesson

Hållbara styrsystem - en utmaning i en komplex omvärld. Johan Åkesson Hållbara styrsystem - en utmaning i en komplex omvärld Johan Åkesson Adjunkt (halvtid) Ekonomie licentiat Företagsekonomi - Sektion Redovisning, Gruppen för Ekonomistyrning, Handelshögskolan vid Göteborgs

Läs mer

Chefs- och ledarstrategi

Chefs- och ledarstrategi STRATEGI Dokumentets syfte n finns för att kommunen ska attrahera, rekryera och utveckla chefer som gör Nacka bäst på att vara kommun. Dokumentet gäller för Kommunstyrelsen som arbetsgivare och kommunens

Läs mer

Offentliga Sektorns Managementprogram

Offentliga Sektorns Managementprogram Offentliga Sektorns Managementprogram OFFENTLIGA SEKTORNS MANAGEMENTPROGRAM Utveckling för dig som är högre chef inom offentlig sektor Som högre chef i den offentliga sektorn lever du i en spännande och

Läs mer

Ojämställt ledarskap

Ojämställt ledarskap SKTFs undersökning om det ojämställda ledarskapet en jämförande studie om chefers förutsättningar inom mansdominerad respektive kvinnodominerad verksamhet. Ojämställt ledarskap Oktober 2008 1 Inledning

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 PERSONALPOLICY VÄNERSBORGS KOMMUN Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 VARFÖR EN PERSONALPOLICY? Kommunen är en stor arbetsgivare med verksamheter inom många viktiga områden. Våra anställda möter Vänersborgarna

Läs mer

Strategic Health Consultants. Seminarium 23 september 2009. Välkomna! www.strategic-healthcontrol.se

Strategic Health Consultants. Seminarium 23 september 2009. Välkomna! www.strategic-healthcontrol.se Strategic Health Consultants Seminarium 23 september 2009 Välkomna! Strategic Health Consultants AB Unika lösningar med inriktning på Hälsa Affärsidé Ge stöd i förändringsprocesser som inleds när en organisation

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning. Ola Tostrup

PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning. Ola Tostrup PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning Ola Tostrup - 16, 4, 47, 3 Dagens föreställning Vad innebär PDP och varför PDP Hur vi designat det inom utbildningen Kompetensbegreppet och vilka kompetenser

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Att sätta lön 1 (15)

Att sätta lön 1 (15) Att sätta lön 1 (15) 2 (15) Innehåll Lönesättning... 3 Lönepolicy vid Stockholms universitet... 4 När sätts ny lön?... 6 Ansvar för lönesättning... 7 Lönerevision... 8 Lönekriterier... 9 Lönekriterier

Läs mer

Systematisk chefsförsörjning. 23 maj Tomas Rosenberg Huvudkontoret Rikspolisstyrelsen

Systematisk chefsförsörjning. 23 maj Tomas Rosenberg Huvudkontoret Rikspolisstyrelsen Systematisk chefsförsörjning 23 maj Tomas Rosenberg Huvudkontoret Rikspolisstyrelsen 1 Tomas Rosenberg Chef Strategienheten, Huvudkontoret Strategisk kompetensförsörjning Chefs- och ledarutveckling Mångfald,

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat Ledarskap för mångfald och ett inkluderande arbetsklimat KompoBib2020 Eva Löfgren Diversity AB eva.lofgren@diversity.se 070 211 98 68 Dagens program 8.30 12.00 Våra referensramar/ glasögon g och hur de

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

Granskning av kompetensförsörjning Kungsörs kommun en förstudie

Granskning av kompetensförsörjning Kungsörs kommun en förstudie Granskning av kompetensförsörjning Kungsörs kommun en förstudie 14 september 2012 Lena Joelsson Innehållsförteckning Bakgrund 3 Syfte 4 Metod 5 Frågeställningar 6 Omvärldsanalys 7 Analys av kompetensbehov

Läs mer

Introduktion till regeringsuppdraget. automatiserad ärendehantering

Introduktion till regeringsuppdraget. automatiserad ärendehantering Introduktion till regeringsuppdraget automatiserad ärendehantering Innehåll 1. Inledning 1 Bakgrund 2 Syfte 3 2. Förberedelser 4 Intervjuer 5 Planera för processanalyser 6 Anlita seminarieledare 6 Rapportera

Läs mer

Agenda Seminarium 6/12

Agenda Seminarium 6/12 Sid 1 Agenda Seminarium 6/12 13:00-13:10 Irene Andersson, projektledare för förstudien Kort presentation, namn och företag Introduktion Hans Sundström, enhetschef IT-upphandlingen 13:10-13:45 - Förstudierapporten

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef!

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1 Kärt barn har många namn heter det. I så fall är Sveriges chefer sannerligen populära! En chefs främsta uppgift är att skapa resultat i den verksamhet han eller hon

Läs mer

Remissvar till Ju2015/2650/SSK, betänkandet SOU 2015:23 Informations- och cybersäkerhet i Sverige Strategi och åtgärder för säker information i staten

Remissvar till Ju2015/2650/SSK, betänkandet SOU 2015:23 Informations- och cybersäkerhet i Sverige Strategi och åtgärder för säker information i staten REMISSVAR Hanteringsklass: Öppen 2015-09-14 1 (6) Dnr 2015/633 Justitiedepartementet Enheten för samordning av samhällets krisberedskap 103 33 Stockholm Kopia: Fritzes kundservice 106 47 Stockholm Remissvar

Läs mer

Tjänsteskrivelse. Utredningsuppdrag socialt hållbart Malmö Kommungemensam långsiktig strategi för kompetens- och personalförsörjning STK-2015-394

Tjänsteskrivelse. Utredningsuppdrag socialt hållbart Malmö Kommungemensam långsiktig strategi för kompetens- och personalförsörjning STK-2015-394 SIGNERAD 2015-04-30 Malmö stad Stadskontoret 1 (5) Datum 2015-04-30 Vår referens Carina Funeskog Enhetschef carina.funeskog@malmo.se Tjänsteskrivelse Utredningsuppdrag socialt hållbart Malmö Kommungemensam

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

Policy för kompetensförsörjning

Policy för kompetensförsörjning Kommunstyrelseförvaltningen POLICY Policy för kompetensförsörjning Dokumentnamn Policy för kompetensförsörjning Dokumenttyp Policy Fastställd/upprättad av Dokumentansvarig/processägare Kommunfullmäktige

Läs mer

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först INNEHÅLL FRAMTIDSKRAFT..................................................................... 3 LEAN ett helhetstänkande för framtiden VÄRDEGRUNDEN.....................................................................

Läs mer

EDGE Strategisk förändringsledning

EDGE Strategisk förändringsledning EDGE Strategisk förändringsledning EDGE StrATEGISK FÖrändrinGSLEDning Att leda komplexa förändringsprocesser. Affärsklimatet förändras snabbt och kartan behöver ständigt ritas om. Verksamheten utmanas

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

Regional strategi för arbetsgivarpolitik

Regional strategi för arbetsgivarpolitik Regional strategi för arbetsgivarpolitik Vår vision Socialdemokratisk arbetsgivarpolitik ska stärka personalens arbetsvillkor och arbetsmiljö. Det är viktigt både för den enskilde men också för kvaliteten

Läs mer

Strategisk plan för främjande av breddad rekrytering till högskolan och motverkande av diskriminering inom högskolan 2015-2017

Strategisk plan för främjande av breddad rekrytering till högskolan och motverkande av diskriminering inom högskolan 2015-2017 Avdelningen för analys, främjande och tillträdesfrågor Föredragande Aleksandra Sjöstrand Utredare 010-4700367 aleksandra.sjostrand@uhr.se STRATEGI Diarienummer 1.1.1-266-2015 Datum 2015-03-06 Postadress

Läs mer

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Sara Duvner 2014-04-23 KSN-2014-0324 Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 - Beslutad av kommunstyrelsen 9 april 2014 Postadress: Uppsala kommun,

Läs mer

Personalpolicy 2012-2015

Personalpolicy 2012-2015 2012-01-02 Personalpolicy 2012-2015 Den här policyn är för dig som arbetar i Järfälla kommun. Omvärlden förändras ständigt och vi måste vara beredda att ifrågasätta, förnya och utveckla våra verksamheter

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Datum 2010-05-07 Dnr 0900843. Handlingsplan för att stärka Region Skånes varumärke

Datum 2010-05-07 Dnr 0900843. Handlingsplan för att stärka Region Skånes varumärke Carina Wirth Personalstrateg 044-309 3058, 0768-87 06 59 carina.wirth@skane.se PM Datum 2010-05-07 Dnr 0900843 1 (5) Handlingsplan för att stärka s varumärke Vad är ett arbetsgivarvarumärke? Förstärkning

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

mot strategisk nivå Polisens chefs- och ledarcenter

mot strategisk nivå Polisens chefs- och ledarcenter POLISENS CHEFsförsörjningSPROGRAM mot strategisk nivå Polisens chefs- och ledarcenter Polisens uppdrag är att minska brottslig heten och öka tryggheten. Genom vårt brotts före byggande arbete ska vi medverka

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Chefspolicy. Antaget av kommunstyrelsen 2012-10-08 384

Chefspolicy. Antaget av kommunstyrelsen 2012-10-08 384 Chefspolicy Antaget av kommunstyrelsen 2012-10-08 384 Chefspolicy Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33 E-post: kommun@finspang.se Webbplats: www.finspang.se Innehåll Chefspolicy

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Utmaningar. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken 2007 2010. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken 2007 2010 1

Utmaningar. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken 2007 2010. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken 2007 2010 1 Utmaningar Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken 2007 2010 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken 2007 2010 1 Hur kan jag som chef använda den arbetsgivarpolitiska strategin för att utveckla

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

mångfaldspolicy på lika villkor

mångfaldspolicy på lika villkor mångfa ldspol icy på lika villkor PÅ LIKA VILLKOR Mångfaldspolicy INNEHÅLLSförteckning Strategisk arbetsgivarpolitik Varför mångfaldspolicy? Bakgrund Innnehåll i arbetet med mångfald På lika villkor Mångfaldspolicy

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Affärslösningar som skapar engagemang Familj av verktyg Decision Dynamics familj av forskningsbaserade verktyg har

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Lagrådsremiss: Värdigt liv i äldreomsorgen

Lagrådsremiss: Värdigt liv i äldreomsorgen Sida 1 av 5 PRESSMEDDELANDE 21 januari 2010 Socialdepartementet Lagrådsremiss: Värdigt liv i äldreomsorgen med mera. - Regeringen har idag beslutat om en lagrådsremiss - Värdigt liv i äldreomsorgen. En

Läs mer

Miniskrift Kompetensförsörjning som en grund för bättre förändringsberedskap

Miniskrift Kompetensförsörjning som en grund för bättre förändringsberedskap Miniskrift Kompetensförsörjning som en grund för bättre förändringsberedskap Skrift fem i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna i Partsrådets program Förändring

Läs mer

Riktlinjer för ledarskap

Riktlinjer för ledarskap Riktlinjer för ledarskap på Karolinska Institutet Dnr 2948/09-200 Personalavdelningen Ulla-Britt Åstrand & Christina Björklund 2009-06-15 Sida 1 / 9 X Riktlinjer för ledarskap på Karolinska Institutet

Läs mer