Ledarskap och förbättringsarbete som chef och medarbetare. Slutredovisning av Ledarskaps-ST Mattias Bjarnegård Leg läk, Med dr

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Ledarskap och förbättringsarbete som chef och medarbetare. Slutredovisning av Ledarskaps-ST 2008-2012 Mattias Bjarnegård Leg läk, Med dr"

Transkript

1 Ledarskap och förbättringsarbete som chef och medarbetare Slutredovisning av Ledarskaps-ST Mattias Bjarnegård Leg läk, Med dr

2 Sammanfattning... 3 Bakgrund... 3 Förbättringsarbete... 4 Deming... 5 Batalden... 6 Lean... 6 Ledarskaps-ST... 8 Utbildningar... 9 Förbättringsarbete på vetenskaplig grund för ST-läkare... 9 Ledarskap i offentlig verksamhet - Att leda verksamhetsutveckling och förändringsarbete. 9 Nya chefer... 9 Arbetsmiljöutbildning The Human Element Projekt Ledarskaps-ST Kortare ledtider för patienter Utnyttjande av dyr utrustning Akutmottagningens ledtider Professionell Utveckling Uppdrag Sektionschefskap Diskussion Förbättringsarbete Ledarskaps-ST Referenser

3 Sammanfattning Hösten 2008 startade Ledarskaps-ST på Sahlgrenska Universitetssjukhuset (SU), där Västra Götalandsregionen beviljat medel för att i form av ett pilotprojekt ge möjlighet för läkare att som del i sin specialiseringstjänstgöring (ST) fördjupa sig inom ledarskap. Bristen på läkare som var beredda att ta på sig ledande befattningar var något som i allt större utsträckning kommit att diskuteras inom läkarkåren efter verksamhetschefsreformen 1997, där andra personalkategorier alltmer tagit på sig ledande roller inom hälso- och sjukvård. Behovet av läkarkompetens på ledande befattningar inom hälso- och sjukvård ansågs av Läkarförbundet vara stort och Sveriges yngre läkares förening, Sylf, drev centralt att läkare, liksom andra professioner, behöver utbildas och tränas tidigt i ledarskap för att hälso- och sjukvården ska kunna möta framtidens behov och krav också med läkares infallsvinklar. Hösten 2012 avslutas den första gruppen ST-läkare som genomgått Ledarskaps-ST i SUs regi. Samtliga fem har under sin Ledarskaps-ST-period innehaft ledarskapspositioner inom utbildning, handledning, myndighetsutövning eller linjeorganisation. Förbättringskunskap är en av de gemensamma baskunskaperna som samtliga ST-läkare i projektet ansetts behöva ha. Med ökande krav från samhället på tillgång till såväl lättillgänglig basal sjukvård som rättighet till den allra senaste spjutspetsteknologin, samtidigt som resurserna inte tillåts öka för att motsvara dessa krav, gäller det att ha kunskap om hur man på ett systematiskt sätt griper sig an utmaningen att leverera bästa möjliga produkt inom givna ramar. I detta arbete redogörs överskådligt principerna för förbättringsarbete. Ett flertal projekt beskrivs där man kan studera hur dessa principer använts, och till viss del vad resultatet av projekten idag är. Vikten av ledarskap betonas, att detta ledarskap utövas inåt mot sig själv, att det utövas uppåt i linjeorganisationen och att det utövas i samarbetet med medarbetarna. Betydelsen av delaktighet, uthållighet och respekt för kunskap visas i dessa arbeten vara tydliga framgångsfaktorer. Men frågan om vad som är framgång ställs också. Är ett missat mål samma sak som ett misslyckat projekt? Mäter vi rätt saker? Är vi tydliga med vilka mål vi har? Vet vi vem ens som är vår kund? Förbättringsarbete på ett systematiskt sätt har kommit för att stanna inom hälso- och sjukvården, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, men än så länge är det en mycket lång väg att gå för att implementera detta som en helhetssyn. 3

4 Bakgrund Förbättringsarbete Inom hälso- och sjukvård skall kvaliteten i verksamheten systematiskt och fortlöpande utvecklas och säkras. Detta finns att läsa som enda paragraf under rubriken Kvalitetssäkring i Hälso- och sjukvårdslagen. (1) Sveriges Kommuner och Landsting, SKL, skriver kort och sammanfattande på sin hemsida: Alla som arbetar i och kommer att arbeta i hälso- och sjukvården har två jobb; att göra det ordinarie arbetet samt jobbet att utveckla detta arbete och systemet man verkar i.(2) I grunden är det alltså en skyldighet för oss som arbetar inom hälso- och sjukvården att ägna oss åt mer än det som är vår grundprofession, om man så är sjukvårdspersonal eller administrativ personal. Läkare under specialiseringstjänstgöring (ST-läkare), har fått detta ytterligare poängterat i och med inrättandet av Nya ST (3). Man ställer här krav på den blivande specialistläkarens kompetens och kunskap inom evidensbaserat förbättrings- och kvalitetsarbete, och man ska under sin utbildning genomföra ett sådant under handledning. I den översyn av läkarnas specialitetsindelning som genomförts av Socialstyrelsen finns inga förslag om förändringar i dessa krav på kompetens inom förbättrings- och kvalitetsarbete (4). Varför ska vi ägna oss åt förbättringsarbete, förutom att vi har en skyldighet att lyda lagen? Hippokrates ed, som ibland kallas läkareden - aldrig skada, ibland bota, ofta lindra, alltid trösta - nämns ofta i vårdsammanhang och ger oss en vårdetisk anledning. Exempelvis vet vi att vårdskador är vanliga. Drygt 8,5% av patienterna inom slutenvården drabbas av skador/sjukdom i samband med vårdtillfället (5). Detta går stick i stäv med Hippokrates tankar. Så länge det finns vårdskador finns det alltså en förbättringspotential! Detsamma gäller med stor sannolikhet även att bota, lindra och trösta. En annan sida av förbättringsmyntet är att möta det framtida behovet inom svensk hälso- och sjukvård där Hälso- och sjukvårdslagens portalparagraf stipulerar att målet är en god hälsa och vård på lika villkor för hela befolkningen, och där landstingen åläggs att planera sin hälso- och sjukvård med utgångspunkt i befolkningens behov av sådan vård (6) I ett samhälle där behoven och önskemålen från befolkningen rör sig allt ifrån livmodertransplantation (7), till McDonaldseffekten med ökande akutbesök av lindrigt sjuka unga vuxna (8, 9) och en ökande grupp äldre över 80 år som kommer att behöva nyttja vårdens resurser i allt större utsträckning, behöver sjukvården hitta nya vägar för att tillfredsställa dessa behov och önskemål (10). Som en del i att möta dessa krav kan man se att det per automatik årligen ligger ett effektiviseringskrav på den offentliga sjukvården i Västra Götalandregionen*. Om ovanstående kan ses som en rent faktisk grund till varför förbättringsarbete idag är en naturlig del av vokabulären inom svensk hälso- och sjukvård så återstår att betrakta varför vi gör som vi gör. Det finns tre grundläggande frågor att ställa innan man påbörjar ett förbättringsarbete enl författarna Langley et al (11). *indexuppräkning minus 0,7% 4

5 1. Vilket är målet? Håll dig fokuserad på arbete som leder mot detta mål 2. Hur vet man att en förändring är en förbättring? Designa din studie enligt konceptet mäta för att veta och följ det över tid för att se att förbättringen är kvarstående. 3. Vilka fortsatta förändringar går att göra? Gå framåt i små steg, gärna i testverksamhet för att modifiera fortsatta förändringar. Ställer vi de här, eller liknande frågor inom hälso- och sjukvården inför de förändringar vi genomför? Det finns naturligtvis en uppsjö av anledningar till varför vi gör på olika sätt. Här kommer jag att redogöra för en del av det. Vi behöver blicka tillbaka till mitten av förra seklet, och därifrån göra tre huvudsakliga nedslag för att senare kunna diskutera kring dagens svenska hälso- och sjukvård i allmänhet och Sahlgrenska Universitetssjukhusets arbete och de projekt jag direkt varit inblandad i i synnerhet. Bakgrunden ska alltså ses som exempel på vad som format dagens arbete. Dessa nedslag rör Professor William E Deming, tidig förgrundsgestalt inom kvalitetsutveckling och förbättringskunskap; Professor och barnläkare Paul Batalden, i Sverige bl a kopplad till högskolan i Jönköping sedan 2009, som i mycket översatt Demings mer industrianpassade tankar till hälso- och sjukvården och problematiserat kring ständiga förbättringar i vårdens vardag, hur man inför dessa och hur man samtidigt tar hänsyn till professionernas kunskap; Och slutligen Lean, numer på svenska känt som Lean Healthcare. Synonymt med förbättringsarbete ska uttryck som kvalitetsarbete, kvalitetsutveckling och verksamhetsutveckling ses då det i litteraturen inte finns tydliga skiljelinjer i hur dessa används. Deming Mycket av grundresonemanget kring förbättringsbegreppen kommer från Deming s System of Profound Knowledge (förbättringskunskap) där han utvecklar resonemang om vikten av: systemförståelse förståelse av variation förståelse av psykologiska faktorer hos individer i förändringsarbetet förståelse av vad som är kunskap, vad man kan veta. Det Deming framförallt trycker på är att ledningen ska ha kunskap, (12). Sin syn på ledningens uppdrag och vikten av ledningens engagemang för förbättringsfågor sammanfattar Deming i en 14 punktslista (13): 1. Skapa ett klimat för långsiktiga beslut och ständig förbättring. 2. Övergå till det nya kvalitetstänkandet. 3. Sluta försöka kontrollera in kvalitet. 4. Minska antalet leverantörer och värdera dem inte enbart efter pris. 5. Förbättra ständigt varje process. 6. Ge alla möjlighet att utvecklas i sitt arbete. 7. Betona ledarskap. 8. Fördriv rädslan. 9. Riv ner barriärerna mellan avdelningar. 10. Sluta med slogans. Vidta åtgärder istället. 5

6 11. Avskaffa ackord. 12. Ta bort hindren för yrkesstolthet. 13. Uppmuntra till utbildning och vidareutveckling. 14. Vidta åtgärder för att få igång förändringsprocessen. Industrins påverkan om hur resonemangen går inom hälso- och sjukvårdssektorn i dag är tydlig inte minst då förbättringskunskap som ämne kommer från Deming, som på 50-talet arbetade mycket i Japan under dess förändring till ett modernt industrisamhälle, och därefter i USA hos ex v biltillverkaren Ford. Deming s väg för att uppnå kvalitet kan förenklat beskrivas som: Kvalitet = resultatet av ansträngningar den totala kostnaden Enligt detta resonemang finns det alltså ingen absolut kvalitet. Hur det stämmer överens med synen på vården från vårdens aktörer respektive samhällets medborgare tål att funderas över. Batalden I artikeln Vad är kvalitetsutveckling och hur kan det förändra sjukvården, (14) föreslår Batalden och Davidoff en definition av kvalitetsutveckling som går vidare än professionernas område: Den kombinerade och oupphörliga ansträngningen av alla - hälso- och sjukvårdens professioner, patienterna och deras familjer, forskarna, finansiärerna, planerarna och lärarna - att genomföra de förändringar som leder till bättre resultat för patienterna (hälsa), bättre system och processer (vård) och bättre professionell utveckling (lärande). Författarna ger också förslag till hur man ska tydliggöra behoven för framgångsrik kvalitetsförbättring på arbetsplatsen och därigenom se var kunskapsbristerna finns: 1. Vetenskapligt kunskapsläge. 2. Kunkap om lokala förutsättningar - tradition, vanor, processer. 3. Systemkunskap - hur påverkar förändringar systemet, påverkas det över tid? Analys av komplexa samband. Kunskap om mätmetoder. 4. Kunskap om flera modaliteter, standardisering, detaljkunskap för att kunna modifiera och anpassa den allmänna kunskapen (punkt 1) till lokal kontext. 5. Kunskap för att genomdriva förändringen. Detta gäller i den lokala organisationen, både vad som driver individer lokalt men också vetskap om vem/vilka som innehar beslutandemakt. Där ingår vetskap om strategiska mål, hur medarbetare uppmärksammas och hur de hålls ansvariga. Med god kunskap inom dessa fält är vi väl rustade för kvalitetsutvecklingsarbete anser författarna, men säger samtidigt att det är en sak att ha ett specialdestinerat kvalitetsutvecklingsteam och ett helt annat att få alla inom hälso- och sjukvården att ta till sig kunskap och applicera den i vardagen, och dessutom att göra detta för all framtid. Liksom Deming tidigare poängterat pekar Batalden på ledarskapets roll i att etablera kontakt mellan målet för förändringarna och hur dessa förändringar ska prövas, hur viktigt det är med uthållighet och tro på att allas arbete är att göra sitt jobb och förbättra det. Lean Det går inte att diskutera förändringsarbete inom hälso- och sjukvården i Sverige på talet utan att nämna Lean production, eller Lean Healthcare som den sjukvårdsanpassade varianten kallas. Mycket kort och förenklat kan man säga att Lean (mager i svensk översättning) i grunden handlar om att från en process ta bort allt det som inte är 6

7 värdeskapande för kunden, inom sjukvården oftast exemplifierat med att korta väntetider mellan olika undersökningar och/eller åtgärder. Lean springer ur industriell produktion, närmare bestämt är det västvärldens tolkning av Toyotas arbetssätt som hjälpte Toyota på vägen att bli världens största biltillverkare, vilket de blev första kvartalet 2007 och återigen första halvåret År 1990 utkom boken The machine that changed the world (15) där begreppet Lean myntas för det som Toyota själva har givit namnet Toyota Production System, TPS. I boken försöker författarna hitta nycklarna till Toyotas oerhörda effektivitet, i jämförelse med västs bilfabriker, men det de beskriver sig hitta är snarare en filosofi som genomsyrar företaget. Denna bok beskrivs ibland som genombrottet för TPS/Lean i västvärlden, eller åtminstone den bok som gjorde kunskapen tillgänglig för en bredare publik. Inom Lean används många japanska begrepp, där det mest centrala är kaizen. Kai betyder ändra och zen betyder bättra eller förbättring, vilket ger kaizen: ändring till det bättre. Enligt kaizen ska man hela tiden utvärdera sin arbetsinsats och sin verksamhet i strävan mot perfektion. Eftersom perfektion inte kan uppnås finns det alltid något att förbättra. Andemeningen i kaizen är också att dessa ständiga förbättringar är små och går snabbt att utvärdera. Förbättringsförslagen ska komma från dem som är aktivt involverade i de aktuella processerna, dels då detta är naturligt i en leanorganisation där alla är engagerade och ledarskapet för förbättring är delegerat och dels för att utvärderingen ska vara insiktsfull och gå snabbt. Lean och kaizen är alltså inte de stora revolutionernas och quick-fixarnas filosofi. (16) En annan grundläggande tanke i Lean är att det inte handlar om personalneddragningar, eftersom det av naturliga skäl skulle försämra personalens engagemang. Det handlar om effektivisering, som ska göra arbetet lugnare för medarbetaren, vilket i sig ger en högre kvalitet (jämför: Deming s ekvation). Detta kommer i nästa steg att ge kunderna en bättre produkt. Nöjda kunder och medarbetare som ständigt jobbar med förbättringar leder i sin tur till vinster för organisationen. Under tjugohundratalet har Lean gjort sitt inträde i sjukvårdssverige, fr a får införandet i akutsjukvården uppmärksamhet då det från politiskt håll utlovats kortare väntetider på akutmottagningar runt om i Sverige - Man talar om generellt om 10 minuter till en första bedömning (tid till triage = TTT), 1 timme till läkarbedömning (tid till läkare = TTL) och 4 timmar total genomloppstid (TGT) för 90% av patienterna (17). För att nå dessa mål har man behövt pröva nya arbetssätt, varav Lean har varit ett av svaren. Detta är inte bara ett svenskt fenomen, utan leankonceptet införs på bred front i väst idag. I USA rapporteras att 60% av svarande akutmottagningar har infört Lean 2009 och i Storbritannien har det utgått direktiv från National Health Service NHS, om att leaninspirerat arbete ska införas för att minska kostnader och öka kvalitén (18). Gällande arbetet på akutmottagningar gav Statens beredning för medicinsk utvärdering, SBU, ut en omfattande litteraturöversikt 2010 (19) där man bland annat konstaterar att ett leaninspirerat arbetssätt i kombination med snabbspår för enklare åkommor kan ha gynnsamma effekter på patientflödena, men man säger också att det bästa bevisläget här finns för nyttjandet av snabbspår. Man menar dock att det är svårt att få en entydig bild när man lägger samman kvalitativ och kvantitativ forskning över effekterna av Lean. 7

8 Capio St Görans sjukhus har jobbat med ett flödesorienterat arbetssätt på akutmottagningen sedan Man har nått fantastiska resultat (20). Ofta var TTT momentan och TTL ca 20 minuter under prövoperioden. De har visat att skillnaderna är stora på dedikerade team och när man använde vanlig personal, där den senare gruppen uppvisade betydligt längre ledtider (jämför Bataldens tankar), men sammantaget presenteras arbetssättet som oerhört lyckat. St Görans sjukhus erhöll Svenska Leanpriset 2010 för sitt arbete (21). Målet för den totala genomloppstiden 4h nåddes 2011 för 76% av patienterna som sökte sig till Capio St Görans akutmottagning.(22) Ledarskaps-ST Sveriges yngre läkares förening, Sylf, publicerade 2007 ett dokument där man diskuterar att läkare i allt mindre utsträckning tar på sig chefsuppdrag. (23) Detta sågs som en naturlig följd av att vårdens styrning och organisation blivit alltmer komplex. Man efterlyste därför en karriärväg för läkare med ledarskapsintresse, med målsättning att få fler läkare att axla ett chefskap. Vägen till chefskap ansågs vara alltför lång för läkarna som grupp då man jämförde med andra personalkategorier. Det minskande antalet läkare i chefsbefattning kan ses som en naturlig följd av förändringen i Hälso- och sjukvårdslagen 1997, då begreppet verksamhetschef infördes (24). Verksamhetschefen har lagmässigt inget krav på medicinsk kompetens, till skillnad från den tidigare regleringen 1991 som fastlade att kliniken skulle ha en samlad medicinsk och administrativ lednings- och ansvarsfunktion, chefsöverläkaren. I linje med det som Sylf efterlyste startades i Region Skåne 2009 Ledarskaps-ST (LST) fr a med inriktning chefskap (25). Region Skåne är en aktiv deltagare, dåvarande regiondirektör Sören Olofsson var beställare och styrgruppsmedlem, och som del i sin utbildning gör man chefspraktik på annan klinik i regionen än sin egen och projekt direkt under regionledningen. Capio St Görans sjukhus inrättade st LST-block med det uttalade målet att få fram framtidens verksamhetschefer. Initiativet kom från sjukhusledningen. Fokus låg på ekonomi, organisation, omvärldsanalys etc. Vid Sahlgrenska Universitetssjukhuset, SU, startade LST som ett Västra götalandsregionfinansierat pilotprojekt 2008, där 5 ST-läkare engagerades initialt. Initiativet till LST vid SU togs gemensamt av studierektorskansliet (Anders Johansson), personaldirektören (Lars Rydhede) och ST-läkare, varav 3 st genomför LST vid SU. (26) Pilotprojektet är pågående, rekryteringen har breddats till att omfatta hela regionen och 16 ST-läkare är i skrivande stund inne i projektet. Till skillnad från Sylfs intentioner och till skillnad från övriga genomförda LST-program i landet* inriktas LST vid SU på ledarskap i en vidare bemärkelse än chefsskap. Inriktningen följer i mer individuella spår enligt individernas intresseområden som kan röra chefskap, men också ex v engagemang inom projektledning, utbildning och handledning eller som studierektor. * Det kan ha tillkommit nya utbildningar under 2012 som jag inte känner till. 8

9 Utbildningar Förbättringsarbete på vetenskaplig grund för ST-läkare Utbildning given av Centrum för verksamhetsutveckling, VGR, och Avdelningen för industriell kvalitetsutveckling, Chalmers tekniska högskola. Från kursbeskrivningen hämtas: Syftet med utbildningen är att ST-läkarna skall erhålla kunskap om och kompetens i evidensbaserat systematiskt förbättrings- och kvalitetsarbete för att kunna initiera, delta i och ansvara för kontinuerligt förbättringsarbete inom verksamheten. Utbildningen vill betona vikten av helhetsperspektiv, patientsäkerhet, patientnytta, mätbarhet och lärandestyrning för att kritiskt kunna granska och utvärdera den egna verksamheten. Kursen var relativt praktiskt inriktad med mycket exemplifierande från olika föreläsare som mer eller mindre kändes relevant för hälso- och sjukvården. Många grundläggande begrepp diskuterades, ex v kvalitet - vad är det, hur vet man att man genomför en förbättring, mäta för att veta, vilka kvalitetsverktyg finns det och hur använder man dem, ledningens betydelse för framgångsrika förbättringsprojekt, vilken metod är bäst och vad betyder alla flashiga namn etc. Ledarskap i offentlig verksamhet - Att leda verksamhetsutveckling och förändringsarbete Uppdragsutbildning vid Handelshögskolan i Göteborg. Från kursbeskrivningen hämtas: Ledarprogrammet är en arena för dialog, reflektion, lärande och handling. Programmet tar sin utgångspunkt i deltagarnas erfarenheter kring exempelvis krav och förväntningar på dem som chefer. Erfarenheterna konfronteras med andra slags ledningsformer, nya teorier och aktuella problemlösningsmetoder. Kursen tog sitt avstamp i historien om den offentliga sektorns framväxt i Sverige under talet och hur samhällsklimatet och olika lagändringar kom att påverka utbyggnaden av densamma. Vidare beskrevs den omvälvning som new public management inneburit, och som accelererat sedan 80-talet. (27) Gästföreläsare i form av politiker från region och kommun, konsulter som arbetat inom affärsvärlden och tjänstemän från offentlig sektor exemplifierade med sina erfarenheter. I några fall gavs rent praktiska verktyg för hur man kan resonera i sin vardag som chef inför de utmaningar man möter såväl i föreläsning som i litteratur (28). Nya chefer Internutbildning Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Här gavs på modulbas föreläsningar av flera av sjukhuset högre chefer och direktörer och fr a då sådana som innehar stabsfunktioner. Såväl strategiska frågor som operativa frågor berördes, ex v organisation, chefsuppdrag, patientsäkerhet, vision & mål, kompetensförsörjning, forskningsrekrytering ekonomistyrning, som direkt praktiska frågor inom kommunikation som Vad gör jag om Janne Josefsson knackar på dörren? Mer operativt betonade delar förekommer också då personal med olika funktioner på sjukhuset diskuterar om säkerhetsarbete, IT-system, miljöledningssystem, arbetsrätt, produktionsplanering vardagsnära personaladministration såsom löneförhandling, medarbetarsamtal, rehabiliteringsutredning, likabehandling etc. 9

10 Arbetsmiljöutbildning Internutbildning Sahlgrenska Universitetssjukhuset Arbetsledningen skall ansvara för bl a arbetsmiljöfrågorna och rehabiliteringsarbetet. För att säkerställa att medarbetarna kan utvecklas och trivas i ett gott arbetsklimat är det av yttersta vikt att chefer och skyddsombud inom SU är väl orienterade inom arbetsmiljö/samverkansområdet. En närmast rent operativ utbildning med arbetsmiljöombud och chefer. En genomgång av det omfattande område som arbetsmiljö utgör idag, och den lagstiftning som styr detta område. The Human Element Fristående certifierad ledarskapsutbildning, Lindblom Consulting Internatbaserad ledarskapsutbildning med huvudinriktning fr a mot det egna personliga ledarskapet, utvecklad av Will Schutz, som också utvecklat FIRO-modellen för grupputveckling*. Fokus låg på självkännedom kombinerat med andras uppfattning, och medvetenhet om vad man sänder ut för signaler. Grundtanken är att det är först när man förstår sig själv som man kan förstå andra, och att självinsikten därför leder till bättre samspel och relationer. Att ta ansvar och stå för egna val eller icke-val, och var och hur ofta vi gör dessa val, medvetet eller omedvetet var ett av de ämnen som diskuterades och upplevdes. Olika metoder för medvetandegörande användes, ex v visualiseringar, icke-verbala övningar, öppenhetsövningar i smågrupp, feed back, teorigenomgång etc. *FIRO - Fundamental Interpersonal Relation Orientation - ingår och utgör en av baserna i den av Försvarsmakten utvecklade ledarskapsutbildningen UGL - Utveckling av Grupp och Ledare. 10

11 Projekt Ledarskaps-ST Ett av de stora projekten för oss som ingått i den första gruppen läkare med ledarskaps-st vid SU, har varit att tillsammans med projektledningen forma och utveckla detsamma. Jag tycker det är värt att säga något om detta. Utifrån de tankar vi hade när vi ansökte om medel hos regionen formades ett program med lösa ramar där man angav ambitionen genom att säga att tiden som skulle avsättas var upp till 1,5 år. Man ska då komma ihåg att antagningen sker efter det att man genomgått mer basala ledarskapsprogram - varav något närmar sig ambitionsnivån hos det som hos andra vårdgivare kallas för ledarskaps-st (29). Under de fyra år som projektet pågått har vi uppmanats att bana väg för oss själva och projektet: på hemmakliniken, inför sjukhuschef, på svenska och internationella konferenser, inför efterföljande grupps chefer, i kontakt med internationella utbildningsenheter etc. Dessa insatser har rört sig mellan enstaka timmar och flera dagar. I projektet har flera utbildningar finansierats och det har skapats möjligheter för mentorskap, grupphandledning och regelbundna träffar med projektledning. Samtliga fem ST-läkare, och numer specialistläkare, axlade inom en 3 års-period från det att projektet sjösattes någon typ av officiellt ledarskapsuppdrag som ligger utanför ordinarie arbetsåtagande för yngre läkare vid SU - studierektorskap, kursledarskap/kursutveckling, chefskap och socialstyrelseuppdrag. 11

12 Kortare ledtider för patienter - Sahlgrenska Universitetssjukhuset Mölndal, Radiologi 2009 Utifrån devisen mäta för att veta drev jag ett förbättringsarbete på Mölndals röntgenklinik. Det skulle alltså röra sig om fakta som man kunde visa i ett diagram. Under denna tid var jag medarbetare på den arbetsplats där arbetet utfördes. Jag identifierade ett för kunden/patienten icke värdeskapande moment som samtidigt var ett vardagligt störmoment för kunden, sköterskan, kanslisten och läkaren. Jag förankrade att jag fick genomföra projektet hos verksamhetschef och hos vårdenhetschef (sköterskechef). Efter detta informerades och involverades de berörda personalgrupperna, och de ställde sig positiva. I korthet gick projektet ut på att icke akuta patienter skulle få lämna kliniken direkt efter slätröntgenundersökning utan att bilderna godkänts av en läkare. Störmomentet var att det ofta blev fullt i väntrummet av folk som väntade på att få gå, väntan kunde ibland bli upp till 1 timme. Detta ledde till irritation hos patienter, klagomål på kanslister och sköterskor som i sin tur fick leta efter och störa läkare som ägnade sig åt mer akuta frågeställningar. Risken med projektet var att man skulle bli tvungen att kalla tillbaka patienter för kompletterande bildtagning. Min hypotes var att röntgensköterskorna vet hur bilderna ska se ut tekniskt och därför är kompetenta nog att avgöra om bilderna är bra eller inte. Frågan var hur frekvensen av kompletterande undersökningar såg ut i dagsläget och hur den skulle förändras. Hur stort skulle jobbet bli att kalla tillbaka folk? Kontrollveckan genomfördes 408 undersökningar av den typ som beskrivs ovan. Ytterligare bildtagning behövdes i 5% av fallen. Undermålig teknisk kvalitet stod för 4 av 5% Testveckan informerades personalen om att skicka patienten själv, och vid osäkerhet kontakta röntgenläkaren innan patienten lämnat röntgenlaboratoriet. Motsvarande kategori undersökningar räknades denna vecka till 400st. Sammantaget krävdes komplettering i 1,5% av fallen, varav 1% pga undermålig teknisk kvalitet. Till detta kom att störmomenten beskrivna ovan inte existerade denna vecka. Statistiskt kan man uttrycka det som att 75% av onödiga kompletteringar försvann samtidigt som personalens arbetsmiljö förbättrades generellt. Metoden infördes inte, men det fanns heller inget förbud att fortsätta arbeta enligt det nya systemet. 12

13 Utnyttjande av dyr utrustning - Sahlgrenska Universitetssjukhuset Mölndal, Radiologi I ett projekt för att titta på hur man ska/kan fördela pengar mellan människor och maskiner mest effektivt användes röntgenkliniken i Mölndal som modell, eftersom det fanns och finns ett behov av uppgradering av MR-utrustningen där. Uppgiften var att jämföra hur flöden och kostnader påverkades om man använde sig av en MR-kamera 16 h per dygn alternativt två MR-kameror 8 h per dag. Ett logistikkonsultföretag anlitades för att bygga en simuleringsmiljö där parametrar av intresse skulle kunna analyseras. I arbetsgruppen ingick en MR-kunnig röntgensköterska, vårdenhetschefen och logistikkonsulten. Verksamhetschefen, som var röntgensköterska, närvarade emellanåt för att stämma av. Jag engagerades efter att jag vid ett tillfälle frågade om det fanns något projekt pågående på kliniken. Projektet var då pågående utan inblandning av läkare. Simuleringsmodellen skulle alltså ta hänsyn till olika klinikers behov av olika undersökningar och dessa undersökningars behov av tid för såväl undersökning som analys. Likaså skulle den visa på hur många personal av olika kategori som behövdes vid olika tillfällen på dygnet. Vi fick av tekniska skäl begränsa antalet remittenter till 5 och endast ha med undersökningar som gjordes till ett så betydande antal att de påverkade större flöden. Ett förändrat remissinflöde vid ökad kapacitet gick inte att lägga in. Logistikkonsulten klarade inte av, alternativt kunde de tolka upphandlingen att det inte ingick, att simulera två olika maskiner med olika kapacitet och olika diagnostiska möjligheter, vilket var det scenario som hade varit intressant ur två-maskinssynpunkt. Man kompletterade därför i två-maskinscenariot med en likadan maskin som redan fanns på plats, en ca 7 år gammal MR-utrustning. Resultatet av arbetet var ett fungerande simuleringsprogram som inte speglade den verksamhet som bedrivs inom röntgen Mölndal och som heller inte tog hänsyn till dynamiska effekter. Vid instoppande av remisser i ena änden kunde man finna två flaskhalsar i MRflödet: tillgänglig maskintid och tillgänglig läkartid, dvs det helt förväntade resultatet för röntgenpersonalen. Simuleringsmodellen föredrogs senare för sjukhusledningen och man har arbetat med att simulera andra flöden inom röntgen med samma modell vid senare tillfälle. 13

14 Akutmottagningens ledtider - Sahlgrenska Universitetssjukhuset Mölndal Ett pågående projekt där jag var inblandad under 2009 och 2010 är arbetet med att förkorta ledtiderna på akutmottagningen vid Mölndals sjukhus, eg Sahlgrenska Universitetssjukhuset Mölndal. Detta arbete är för övrigt pågående vid SU:s samtliga fyra somatiska akutmottagningar. Som beskrivits i bakgrunden finns det politiska beslut som säger att för 90% patienter ska handläggas enligt följande: tid till triage (TTT, initial bedömning av sköterska) ska vara max 10 minuter, tid till läkare (TTL) 1 timme och total genomloppstid (TGT) 4 timmar. Arbetsgruppen i Mölndal bestod av personal och chefer från akutmottagningen, medicinkliniken, ortopedkliniken, röntgenkliniken samt en projektledare från sjukhusledningen. Akutmottagningen hade då egen personal förutom på läkarsidan, där de istället försågs av respektive specialitet, dvs medicin och ortopedi. Cheferna från medicin och ortopedi var läkare, men från röntgen ingick det inte någon läkare i gruppen innan jag kom med i projektet. Initialt hade man i arbetsgruppen arbetat med sk Ishikawadiagram/fiskbensdiagram för att adressera de mest kritiska tidstjuvarna och störmomenten i arbetsflödet kring en patient. En tidig åtgärd var att vissa tider arbeta med snabbspår för enklare åkommor. Vid varje möte såg man över den senaste tidens produktion utifrån de tre tidsmåtten kombinerat med 90:e percentilen. En relativt stor del av varje möte gick åt till att diskutera vilka skyldigheter man hade gentemot varandra mellan de olika enheterna, akutmottagningen-ortopedkliniken, akutmottagningen-röntgenkliniken, hur lång väntetiden var och varför den var så lång. Man fick också diskutera händelser i vardagsarbetet där det uppstått konflikter mellan medarbetare från respektive enhet. Detta adresserades i röntgenfallet såsmåningom dels genom att man upprättade störlistor där man i detalj beskrev varje tillfälle där det uppstått frågetecken och dels genom att man rent faktiskt gick in och tittade på vilka ledtider det var mellan de olika momenten. Till detta kom att man i en mindre utsträckning auskulterade hos varandra. Idag är meningsskiljaktigheter av ovanstående slag i det närmaste ett minne blott (pers komm vårdenhetschef Inger Lundqvist, röntgen Mölndal). Med jämna mellanrum gjordes framsteg som avspeglades i de uppmätta tiderna, men man såg också tydliga effekter av ändrade spelregler ex v då en jouröppen mottagning i centrala Göteborg fick ändrat uppdrag och därför stängde sin röntgenklinik delar av dygnet. Vägg i vägg med akutmottagningen öppnades en primärvårdsenhet, vilket också förändrade flödet av patienter, både i form av tillskott och avdrag. Ny digitala remissrutiner infördes, vilka tar mer akutläkartid i anspråk, men ger mer kontroll i systemet. Generellt ser man ett ökat söktryck år från år. Två för Västsverige kalla och långa vintrar 2009/2010 och 2010/2011 medförde också en ökad belastning, fr a på ortopedisidan av akutmottagningen. Till detta har Vårdvalet och Kömiljarden successivt ändrat folks sökvanor och krav inom hälso- och sjukvården, och det som från politikerhåll antogs skulle bli en lättnad för slutenvården anses av allt fler ha bidragit till en ökad vårdkonsumtion på alla nivåer (30). 14

15 Man har tillfört resurser för att förstärka arbetet och ledningen genom att anställa en fast överläkare i ortopedi för att leda förbättringsarbetet på akutmottagningen. I och med detta var det lättare att styra ortopedernas arbetstider på akutmottagningen, vilket sågs som en av nycklarna till att korta ledtiderna. I april och maj 2011 bemannade man upp somatikens akutmottagningar på SU med över 16 läkartjänster, och nådde totalt knappt 60:e percentilen vad gäller TTL. Simuleringsmodeller visade att man skulle behöva ytterligare 35 läkartjänster för att nå målvärdena. (31) I Mölndal har man också förändrat läkarbemanningen genom att anställa ST-läkare i akutmedicin, dvs fast anställda läkare på akuten.. Man arbetar också med vårdkedjor där vissa patientgrupper/diagnoser går förbi akutmottagningen och direkt till vårdavdelning, ibland via röntgen. Augustisiffrorna 2012 speglas på SU:s interna hemsida i en grafik som visar att andelen sökande på akutmottagningen Mölndal som uppnår målet för ledtider är TTT - ca 62%; TTL 48%; TGT 62%. Mölndals akutmottagning avviker inte från de övriga på SU på något signifikant sätt. 15

16 Professionell Utveckling - Sahlgrenska Akademin, Göteborg Universitet I en rapport 2007 uppmärksammade Högskoleverket (HSV) brister i läkarutbildningen vid Göteborgs Universitet, bl a gällande de icke-ämnesspecifika allmänna kunskapsområdena som benämns professionell utveckling (PU), internationellt. Professional Development, I detta begrepp ingår sammansatta förmågor och förhållningssätt som en utexaminerad läkare ska ha tillägnat sig, förmågor att ex v integrera såväl ett vetenskapligt som ett etiskt synsätt i sin vardag som läkare. (32) Utifrån denna kritik beslutade Programkommittén 2007 att projektet Kollegial dialog skulle genomföras vid Sahlgrenska Akademin (SA) och 2009 uppmanades prefekterna att inrätta en arbetsgrupp för professionell utveckling. Abetsgruppens uppdrag löd att i samarbete med respektive kursledning, initiera och genomföra förändringar vad gäller pedagogik och innehåll som erfordras för att kursen skall bidra till och uppnå de övergripande lärandemålen för läkarutbildningen. I den grupp som utsågs var samtliga läkare och erfarna lärare (utom jag) vid SA, i alla fall utom ett disputerade, i något fall docent och i två fall professorer. Målet för gruppens arbete formulerades som Att förbättra inslaget av professionell utveckling i läkarprogrammet vid Sahlgrenska Akademin. Arbetet genomfördes i tre steg under 2009 och 2010: 1. Litteraturstudier för att definiera PU. 2. Kartläggning och sammanställning av PU på läkarutbildningen avseende lärandemål, examination och aktiviteter. 3. Framtagande av slutmål och handlingsplan och för förbättrad PU i läkarutbildningen. Steg 1 resulterade i 5 definierade områden för PU för läkarstudenter vid SA: Kommunikativ förmåga och självreflektion Ledarförmåga och samarbete Etiskt förhållningssätt Kunskaper och medvetenhet om mänskliga rättigheter och genus Vetenskapligt kritiskt förhållningssätt Framförallt innebar steg 2 ett mycket stort utbyte med kursledningarna. Stor vikt lades vid information och stöttning. I det informationsbrev som skickades ut hänvisades bl a till HSV:s kritik och uppdragsbeskrivningen från prefekterna för att poängtera vikten av arbetet. Vi hade i förväg inhämtat kursplaner inför de besök vi genomförde hos varje kursledning. Vid första mötet gick vi igenom kursplan och studiehandledning samt intervjuade kursledningarna om vad de gjorde i sina kurser som inte stod med i dessa handlingar, inte minst för att förtydliga vad som bedöms vid HSV:s inspektion. Detta lyfte fram oerhört mycket aktiviteter av PUkaraktär. Vi stöttade också i hur man skriver enligt Bolognaförordningen. I sammanställningen för hela läkarutbildningen kunde vi sedan få en uppfattning om var det fanns kvantitativa brister och var det fanns kvalitativa brister. Återbesök genomfördes hos varje kursledning sedan de reviderat sina kursplaner, vilket handlade om såväl kvantitet som kvalitativt nya upplägg. Exempelvis var införande av examination inom PU-ämnen en tydlig åtgärd som sågs behov av i många kurser. 16

17 I steg 3 föreslogs följande handlingsplan: Inför definierade PU-mål för hela läkarprogrammet i Göteborg Skapa en progression av PU genom hela läkarprogrammet Förbättra examinationen av PU Skapa en samordnande grupp med fem PU-ledare Involvera äldre studenter och yngre doktorer i PU (33) Utanför detta projekts tid: I januari 2011 tillsattes fem processledare med övergripande ansvar för samordning av PU på läkarprogrammet, samt med uppdraget att tillsammans med kursledningarna utveckla utbildningsmoment och examination av PU. Utbildningsplanen för läkarprogrammet har reviderats och de av arbetsgruppen definierade kompetensmålen har införts. 17

18 Uppdrag Sektionschefskap 2011-ff I samband med en omorganisation inom radiologin på SU årsskiftet 2010/2011 av verksamhetsområde Radiologi Mölndal/Östra/Mammografi och Vuxenradiologi Sahlgrenska samlades samtliga läkare under samma paraply, Vuxenradiologi Sahlgrenska. (Härefter har hela vuxenradiologin samordnats 2011/2012). Vid denna omorganisation inrättades en separat sektionschefstjänst för ST-läkarna, vilka tidigare varit direkt underställda verksamhetschefen till, till skillnad från övriga läkare. Denna tjänst tillträdde jag i juni Uppdraget omfattar arbetsgivaransvar för ca 35 ST-läkare, som är aktiva inom verksamhetsområde Radiologi Sahlgrenska Universitetssjukhusets olika placeringar, och att ingå i verksamhetens ledningsgrupps arbete. Arbetsgivaransvaret innebär rekrytering/uppsägning, medarbetar- och lönesamtal, rehabiliteringsärenden, budgetansvar etc. Uppdragets tidsåtgång är inte definierat, men informellt inom Radiologi Sahlgrenska sägs att ett sektionschefskap rör sig om ca 50% administrativ tid. Förordnandet gäller i 5 år, dvs till Utbildningsansvaret, eftersom ST är en utbildningstjänst, är huvudsakligen uppdraget åt studierektorn inom verksamheten. Samarbetet är mycket tätt mellan sektionschef och studierektor då ST-frågor överlappar mellan ansvarsormrådena ex v då utbildning kostar i budgeten och ledigheter kan interferera med utbildningar och placeringar. Chefskapet innebär nya utmaningar vad gäller förbättringsarbete. Tiden att själv driva projekt är i det närmaste obefintlig. Utan att ha fört tidkort skulle jag säga att uppskattningsvis 90-95% av arbetstiden går ut på att hantera obligatoriska uppgifter, ex v arbete i ledningsgruppen, budget och, personalärenden av alla slag. Till detta kommer ex v att hantera utbildningar inom miljö- och brandsäkerhet, patientsäkerhet, administrativa utbildningar etc som i flera fall är tvingande för hela medarbetargruppen för att verksamheten ska certifieras i olika system. Den kreativa tiden för att utveckla den sektion jag är ansvarig för bedrivs ofta i nära samarbete med studierektorn, för att initiera och utveckla förbättringar för ST-läkargruppen. 18

19 Diskussion Förbättringsarbete Hur gör man då för att en organisation som Sahlgrenska Universitetssjukhuset, med ca anställda, ska nå fram till det hägrande målet om ständiga förbättringar? Hur blir vi de många små stegens organisation? Är det önskvärt och är det en förändring? Hur gör vi detta i en vardag när kraven ständigt ökar på det som vi producerar? Om vi vill ha en offentligt finansierad sjukvård av hög internationell kvalitet som är till för hela befolkningen så tror jag att individerna som arbetar i vården behöver vara engagerade och förstå vikten av att ständigt försöka förbättra omhändertagandet av patienter, oavsett om vinsten ligger i bättre vård för samma peng eller bättre ekonomi för samma vårdkvalitet, där det senare förstås inte alltid känns lika spännande. De starka professionerna inom vården har drivit förändringar och förbättringar så lång tid som de har funnits, oftast med patientens bästa för ögonen. Jag tror därför att en del av det motstånd som finns grundar sig i att man känner sig respektlöst och omyndigt behandlad, dels av leankonsulters som sanningar och dels en sjukhusledning som man upplever står alltför långt ifrån sjukvårdens operativa vardag. Det handlar inte om motstånd mot förändringar eller om oförståelse av behov, utan om att vårdens kunder och produkt är så mycket mer komplex än en industriell produkt.(34) Jag skulle vilja påstå att den kulturförändring som de små och många stegen, kaizen enligt leankonceptet, är både stor och liten inom hälso- och sjukvården. Vi har å ena sidan alltid jobbat med förbättringar på lokal nivå, detta inte minst då medicinska beslut fattas i första ledet hela tiden. Å andra sidan har vi inte talat med varandra om hur vi gör, det har inte funnits någon tillräcklig struktur och organisation kring detta och vi har inte alltid mätt resultatet av våra ansträngningar. Från ledningshåll har man också varit för dålig på att involvera personalen i diskussionen om den offentliga sjukvårdens samhällsbärande roll och ansvaret mot hela befolkningen. Här har inte minst politiken brustit, och som vårdanställd och första linjens chef lever man med känslan att mycket av agendan inom sjukvården sätts av vilka frågor som blir heta i media. (35, 36, 37, 38) Skall man nå individernas delaktighet måste man bygga tillit i organisationen, respekt för varandras kompetens och fördriva rädslan (se Deming). Detta byggande måste alltid börja uppifrån, dvs ledningen har skyldigheten att ta det första steget i bygget. Jag tror ex v att det är oerhört olyckligt att vår styrelseordförande så oproblematiserat (den mediala bilden) har drivit frågan om akutens ledtider (en medial fråga) och att det kommer att lösa sig med lite fler läkare på akuten. Jag tror också att det är olyckligt tillitsmässigt att högre chefer talar om att vårdkvalitén inte påverkas vid stängning av avdelningar eller andra omprioriteringar, trots att personalen på sjukhuset är orolig. Det är att problematisera för lite, oavsett om man i ledningen har rätt i sak och medarbetarna möjligen inte alltid har ett helhetsperspektiv. (39, 40) Det är likaså skrämmande att regionens politiker uttrycker förvåning över att söktrycket till remissenheter inom slutenvården ökar nu när man förbättrat tillgängligheten inom primärvården. Frågade de ingen aktiv sjukvårdspersonal i förväg? Var det inte någon i högre tjänstemannaposition/chefsposition som sa ifrån, eller är det endast ett politiskt spel? Hur 19

20 tänker man när man inför två gigantiska tillgänglighetsreformer och de facto förändrar människors levnadsmönster? Här talar vi återigen en konflikt i tilliten. Som jag nämnt tidigare tilldelades Capio St Görans sjukhus Svenska Leanpriset Andelen patienter som behandlades enligt målen för total genomloppstid förra året var 76%. Jag vill påpeka att detta är ganska långt ifrån 90%. Om inte detta prisbelönta sjukhus med en engagerad ledning och 7 års mycket aktivt arbete lyckas bättre kanske vi måste börja fråga oss vad det är vi mäter, kanske fråga oss vilka typer av mål som är vettiga att ställa upp. Vi kanske borde fråga oss vad det är vi vill uppnå och vilken plats det målet har i dagens hälsooch sjukvård?! Här har vi chefer ett stort ansvar uppåt i organisationen, eftersom vi har en linjeorganisation. Man kan inte kräva insikt i skeenden som är lokala och komplexa ner på golvnivå*, likaväl som vi har ett ansvar mot våra medarbetare att förmedla en helhetssyn kring de beslut som fattats. Minns Bataldens resonemang om respekt för professionell kunskap. Lurar då den stora leanfaran eller leanlöftet runt hörnet, hur man nu väljer att se det. Nej, som det är nu står vi oerhört långt ifrån att genomsyras av Lean, Batalden och Deming. De faror som kan finnas med Lean är inget vi behöver bekymra oss för. (18, 41). Det vi som tror på förändringsarbetets kraft kan oroa oss för är att man idag har en tendens att besluta om att införa delar istället för helhet, att man delegerar kaizen men inte avsatt tid. Vi kan därför inte heller njuta frukter av ett framgångsrikt leanarbete inom SU inom närtid. Bo Bergman, professor på Chalmers, berättade om ett tillfälle då han på 90-talet besökte Toyota och ställde frågan hur de hade kunnat lyckas introducera sitt arbete med ständiga förbättringar i företaget. Svaret han fick löd ungefär: Ja den svåraste tiden var de första 20 åren. Jag tror också att det ligger mer i detta svar än vad man ser vid första anblicken. Peter Drucker, professor i management och konsult för många av USA:s stora företag, tillskrivs det ofta använda citatet Culture eats strategy for breakfast! Jag tycker att man också ska lägga märke till ett av hans mindre kända citat Company cultures are like country cultures. Never try to change one. Try, instead, to work with what you've got. Jag tolkar det senare som att han med sin erfarenhet insåg vikten av att jobba långsiktigt. Att ändra en kultur låter sig inte göras raskt genom att beslut pressas neråt i organisationen, inte ens om det gäller att arbeta med ständiga förbättringar. (42) Utifrån de förbättringsarbeten jag varit inblandad i under såväl tidigare arbetsliv som Ledarskaps-ST framgår med all tydlighet att framgångsrika förbättringsarbeten varken genomförs i chefsdominerade organisationer av top-bottom-karaktär eller professions- /medarbetardominerade av bottom-top-karaktär, utan i sammanhang där engagemanget är delat mellan den lokala ledningen och de anställda, där förståelsen och tilliten är stor och där de ordval som används i styrningen av verksamheten motsvaras av de beslut som tas och de handlingar som görs av densamma. *Ett mycket direkt exempel som kan illustrera dynamiken i sjukvården var att man 2011 framställde köerna till ultraljudsmottagningen på Radiologi Mölndal som ett stort problem. Att det massiva inflödet av remisser grundade sig i att man hade tagit till sig kunskap om axeldiagnostik och ortopederna insett fördelen med denna metod för beslut om operation syntes inte i siffrorna. Rekrytering av personal varit inget alternativ då det tar flera år att bli en självständig ultraljudsläkare. Liknande händer i större och mindre skala hela tiden. 20

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Välkommen att höra av dig till oss på Kvalitetsutveckling. Vi fungerar som stöd för dig/er i förbättringsarbetet! Förbättringskunskap Förbättringskunskap

Läs mer

Förvaltningarnas chefsutvecklingsaktiviteter

Förvaltningarnas chefsutvecklingsaktiviteter Västra Götalandsregionens regiongemensamma Chefsutvecklingskarta Målgrupp Förvaltningschef Områdeschef Chef över chef 1:a linjens chef Stabschef P r o Västra Götalandsregionens introduktionsprogam Kvalificerat

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

NYA TIDER KRÄVER NYTT LEDARSKAP I VÅRDEN

NYA TIDER KRÄVER NYTT LEDARSKAP I VÅRDEN NYA TIDER KRÄVER NYTT LEDARSKAP I VÅRDEN LIV HJÄLPER DIG BLI EN MER EFFEKTIV LEDARE En bra ledare är stödjande, ansvarstagande och tydlig i sin kommunikation. Han eller hon utvecklar dessutom bättre patientkontakter.

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer, verktyg och metoder Hur identifierar

Läs mer

Hur fungerar chefskap på Sahlgrenska Universitetssjukhuset? information för SU:s AT-läkare

Hur fungerar chefskap på Sahlgrenska Universitetssjukhuset? information för SU:s AT-läkare Hur fungerar chefskap på Sahlgrenska Universitetssjukhuset? information för SU:s AT-läkare Problembild Vården behöver fler duktiga, motiverade och kunniga ledare. MEN - många unga läkare tappar intresset

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm Gå 4, betala för 3! Anmäl hela teamet: Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer,

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Att förebygga och hantera konflikter i arbetslivet

Att förebygga och hantera konflikter i arbetslivet Att förebygga och hantera konflikter i arbetslivet Vill du bli bättre på att förstå och hantera mellanmänskliga friktioner och konflikter på arbetsplatsen? Förbättra din förmåga att förebygga konflikter?

Läs mer

KRAVSPECIFIKATION AVSEENDE SPECIALIST- TJÄNSTGÖRING (ST) I ALLMÄNMEDICIN INOM HÄLSOVAL BLEKINGE

KRAVSPECIFIKATION AVSEENDE SPECIALIST- TJÄNSTGÖRING (ST) I ALLMÄNMEDICIN INOM HÄLSOVAL BLEKINGE KRAVSPECIFIKATION AVSEENDE SPECIALIST- TJÄNSTGÖRING (ST) I ALLMÄNMEDICIN INOM HÄLSOVAL BLEKINGE Bilaga till kontrakt mellan vårdgivare i och Landstinget Blekinge gällande anställning av ST-läkare i allmänmedicin:....

Läs mer

Rapport från processledargruppen för professionell utveckling på läkarprogrammet vid Sahlgrenska akademin

Rapport från processledargruppen för professionell utveckling på läkarprogrammet vid Sahlgrenska akademin Rapport från processledargruppen för professionell utveckling på läkarprogrammet vid Sahlgrenska akademin Projekttid VT11-HT13 Liisa Carlzon Katarina Jood Elisabet Lönnermark Mats Wahlqvist Anders Ågård

Läs mer

Professionernas andra jobb - att arbeta med ständiga förbättringar. Stockholm 18 juni 2013

Professionernas andra jobb - att arbeta med ständiga förbättringar. Stockholm 18 juni 2013 Professionernas andra jobb - att arbeta med ständiga förbättringar Stockholm 18 juni 2013 Michael Bergström Sektionen för hälso- och sjukvård Avd för vård och omsorg Som det är Det finns en tråd du följer

Läs mer

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?.

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. LEAN i praktiken från Capio S:t Görans Sjukhus Göran Örnung dr med sc Överläkare och processägare

Läs mer

Kvalitetsledningssystem för Socialnämnden i Timrå kommun Utgångspunkter, ansvar och processer

Kvalitetsledningssystem för Socialnämnden i Timrå kommun Utgångspunkter, ansvar och processer Kvalitetsledningssystem för Socialnämnden i Timrå kommun Utgångspunkter, ansvar och processer Upprättad 2013-12-18 2(5) Kvalitetsledningssystem i Timrå Bakgrund Socialtjänstlagen (SoL) 3 kap 3 säger insatserna

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Målet för hälso- och sjukvården är en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen. Vården ska

Läs mer

Ständigt bättre vård med Lean healthcare som verksamhetsfilosofi

Ständigt bättre vård med Lean healthcare som verksamhetsfilosofi Ständigt bättre vård med Lean healthcare som verksamhetsfilosofi Lean healthcare har visat sig vara ett oslagbart arbetssätt för att använda de resurser vi har på bästa sätt. Bent Christensen Sjukhuschef

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Kraften av att verka tillsammans Att bilda nätverk är en strategi för utveckling. Genom att samla kompetenser och arbeta tvä Syftet med guiden är

Läs mer

Öppen skrivelse Arbetssituationen på Akutmottagningen i Huddinge och behovet av akuta åtgärder

Öppen skrivelse Arbetssituationen på Akutmottagningen i Huddinge och behovet av akuta åtgärder Till: Sjukvårdsminister Gabriel Wikström, gabriel.wikstrom@regeringskansliet.se Hälso- och sjukvårdslandstingsrådet Anna Starbrink Sjukvårdslandstingsrådet Marie Ljungberg Schött Personallandstingsrådet

Läs mer

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg 1 Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg I Varberg finns sedan länge en ambition att sprida aktionsforskning som en metod för kvalitetsarbete

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Hur man kvalitetssäkrar en röntgenklinik. Liselotte Joelson 2013-10-09

Hur man kvalitetssäkrar en röntgenklinik. Liselotte Joelson 2013-10-09 Hur man kvalitetssäkrar en röntgenklinik Lärandemål Få förståelse för hur ett kvalitetssystem är uppbyggt Förstå hur kvalitetssäkringen fungerar i praktiken Hur kan man själv bidra till att upprätthålla

Läs mer

Site visit Region Sjaelland 3 november, 2008. Capio S:t Görans Sjukhus

Site visit Region Sjaelland 3 november, 2008. Capio S:t Görans Sjukhus Site visit Region Sjaelland 3 november, 2008 Nyckeltal för Capio S:t Görans Sjukhus 2007 Grundat 1888, i Capios regi sedan 1999 176 200 besök varav 65 000 akutbesök, 23 000 slutenvårdstillfällen varav

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Slutredovisning förbättringsprojekt; Handledarmanual för primärvården Frida Jarl AT-läkare 2011

Slutredovisning förbättringsprojekt; Handledarmanual för primärvården Frida Jarl AT-läkare 2011 Slutredovisning förbättringsprojekt; Handledarmanual för primärvården Frida Jarl AT-läkare 2011 Bakgrund Primärvårdsblocket kommer sist under AT-tjänstgöringen och på många sätt skiljer det sig från slutenvårdsplaceringarna.

Läs mer

Sammanställning av utvärdering från utbildning för ledningsgrupper

Sammanställning av utvärdering från utbildning för ledningsgrupper Sammanställning av utvärdering från utbildning för ledningsgrupper REFLEKTIONER / TANKAR Jag gick in helt utan förutsättningar och har varit med om MÅNGA utbildningar av den här typen. Kort och norrländskt

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

Grundläggande ledarutbildning.

Grundläggande ledarutbildning. Grundläggande ledarutbildning. Företag växer med sina ledare Det är ingen som har sagt att det är lätt att vara en bra ledare. Men det finns olika färdigheter som kan hjälpa Dig som vill utveckla Ditt

Läs mer

Projektdirektiv Ledarskaps-ST

Projektdirektiv Ledarskaps-ST Region Skåne Koncernledning Förnyelsekontoret Projektledare Charlotta Sävblom Tel 044-309 33 25 E-post charlotta.savblom@skane.se Adress Regionhuset, Box 1, 211 00 Lund Datum 2008-09-24 1 (4) Projektdirektiv

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap U t v e c k l i n g s c e n t r u m Förbättringskunskap Göra saker rätt Göra rätt saker Efficiency Effectiveness Varför förändring? Problembild Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där

Läs mer

Projektplan Samordnad vårdplanering

Projektplan Samordnad vårdplanering 1 Projektplan Samordnad vårdplanering Enligt lagstiftningen har regionen och kommunen en skyldighet att erbjuda patienterna en trygg och säker vård efter utskrivning från regionens slutna hälso- och sjukvård

Läs mer

Innehåll. Övergripande kompetensdefinition 3. Delmål 7

Innehåll. Övergripande kompetensdefinition 3. Delmål 7 Psykiatri Innehåll Övergripande kompetensdefinition 3 Definition av kompetensområdet 3 Kompetenskrav 3 Kompetenskrav för medicinsk kompetens 3 Kompetenskrav för kommunikativ kompetens, ledarskapskompetens

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Målbeskrivning för Specialiseringstjänstgöring för Sjukhusfysiker

Målbeskrivning för Specialiseringstjänstgöring för Sjukhusfysiker Svenska Sjukhusfysikerförbundet, SSFF, och Svensk Förening för Radiofysik, SFfR april 2015 Målbeskrivning för Specialiseringstjänstgöring för Sjukhusfysiker 1 Övergripande kompetensdefinition 1.1 Definition

Läs mer

Effectiveness Consultants kursprogram

Effectiveness Consultants kursprogram Effectiveness Consultants kursprogram vår utbildningsfilosofi Varje människa har utrustats med en unik förmåga att använda sina egna upplevelser och erfarenheter som en källa till inlärning och fördjupade

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND.

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. 1 OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. VARFÖR REGELBUNDNA UTVECKLINGSSAMTAL? Att förena olika krav Att förena kraven på kvalitet, effektivitet, kreativitet och arbetstillfredsställelse

Läs mer

Magisterprogrammet i ledarskap och arbetsliv, 60 högskolepoäng

Magisterprogrammet i ledarskap och arbetsliv, 60 högskolepoäng Utbildningsplan Sida 1 av 5 Programkod: AGM03 MDH 2.1.2-389/11 Magisterprogrammet i ledarskap och arbetsliv, 60 högskolepoäng Master Program (One Year) in Leadership and Work Life Studies, 60 Credits Denna

Läs mer

Masterprogram i socialt arbete med inriktning mot verksamhetsanalys och utveckling i civilsamhället, 120 hp UTBILDNINGSPLAN

Masterprogram i socialt arbete med inriktning mot verksamhetsanalys och utveckling i civilsamhället, 120 hp UTBILDNINGSPLAN 1 (7) Institutionen för socialvetenskap Masterprogram i socialt arbete med inriktning mot verksamhetsanalys och utveckling i civilsamhället, 120 hp UTBILDNINGSPLAN Master Programme in Social Work Research

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

2011-05-15. Yttrande angående PwC:s granskning av Aspenskolan

2011-05-15. Yttrande angående PwC:s granskning av Aspenskolan Dokumentnamn Yttande Datum 2011-05-15 Adress Kommunstyrelsen Diarienummer 1(4) Yttrande angående PwC:s granskning av Aspenskolan Initialt fördes ett samtal mellan PwC och produktionschef Peter Björebo

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund PM Samtal om hållbarhet Bakgrund I början på 80-talet uppstod en insikt inom näringslivet att gamla hierarkiska och patriarkaliska ledningsformer inte längre passade in i det moderna samhället. Jan Carlzon

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

för 3. Mer tid med patienter och mindre till administration. - Låt personalen lägga mer tid på patienter och mindre tid på prislistor

för 3. Mer tid med patienter och mindre till administration. - Låt personalen lägga mer tid på patienter och mindre tid på prislistor för 3. Mer tid med patienter och mindre till administration. - Låt personalen lägga mer tid på patienter och mindre tid på prislistor Sammanfattning Mycket av det Alliansen har gjort vad gäller valfrihet

Läs mer

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms

Läs mer

Enskilda basspecialiteter

Enskilda basspecialiteter Enskilda basspecialiteter Allmänmedicin Inledning... 2 Ordförklaringar... 3 Övergripande kompetensdefinition... 6 Definition av kompetensområdet...6 Kompetenskrav...6 Kompetenskrav för medicinsk kompetens...6

Läs mer

Capio S:t Görans Sjukhus ur ett flödesperspektiv

Capio S:t Görans Sjukhus ur ett flödesperspektiv Capio S:t Görans Sjukhus ur ett flödesperspektiv Samverkansnämnden Stockholm Gotland 13 november 2009 PA Dahlberg vvd, chefläkare Agenda Introduktion till Capio S:t Görans Sjukhus och resultat av förbättringsarbetet

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

SAMMANFATTANDE BEDÖMNING ST-SPUR-inspektion

SAMMANFATTANDE BEDÖMNING ST-SPUR-inspektion SAMMANFATTANDE BEDÖMNING ST-SPUR-inspektion Inspektionsdatum: 2014-10-13 Centralsjukhuset i Karlstad Landstinget Värmland Hudkliniken Sjukhus Ort Klinik Åsa Boström och Birgitta Stymne Inspektörer Gradering

Läs mer

UTKAST TILL REVIDERAD MÅLBESKRIVNING

UTKAST TILL REVIDERAD MÅLBESKRIVNING Övergripande kompetensdefinition för basspecialiteten Arbets- och miljömedicin Definition av kompetensområdet Specialiteten Arbets- och miljömedicin omfattar fördjupade kunskaper och färdigheter om hur

Läs mer

Psykiatri i Norr UTBILDNINGSLOGG FÖR ST-LÄKARE I PSYKIATRI

Psykiatri i Norr UTBILDNINGSLOGG FÖR ST-LÄKARE I PSYKIATRI 1 Psykiatri i Norr UTBILDNINGSLOGG FÖR ST-LÄKARE I PSYKIATRI ST-läkare Klinik Handledare Verksamhetschef Studierektor Legitimationsdatum: 2 ALLMÄN INFORMATION Specialisttjänstgöring Den legitimerade läkare

Läs mer

Lean Healthcare. Strategiska staben

Lean Healthcare. Strategiska staben Lean Healthcare Strategiska staben En dag på Universitetssjukhuset i Lund 870 inneliggande patienter 2 900 patienter besöker olika mottagningar varav 180 uppsöker akut mottagningen 710 patienter röntgas

Läs mer

Policys. Vård och omsorg

Policys. Vård och omsorg LEDNINGSSYSTEM FÖR KVALITET Policys Vård och omsorg 2010/2011 Antagen av vård- och omsorgsnämnden 2010-08-26 ( 65) Reviderad av vård- och omsorgsnämnden 2013-12-19 (Policy för insatser och vårdåtgärder)

Läs mer

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA THE HUMAN ELEMENT (THE) Programmet The Human Element tar fasta på utvecklingskraften inom människor. En ökad självkänsla leder till en ökad förmåga att använda sig själv i samspelet med andra vilket i

Läs mer

Bild- och Funktionsmedicin

Bild- och Funktionsmedicin Bild- och Funktionsmedicin Innehåll Definition av kompetensområdet...3 Kompetenskrav...3 Kompetenskrav för medicinsk kompetens...3 Kompetenskrav för kommunikativ kompetens, ledarskapskompetens samt kompetens

Läs mer

SAMMANFATTANDE BEDÖMNING ST-SPUR-inspektion

SAMMANFATTANDE BEDÖMNING ST-SPUR-inspektion SAMMANFATTANDE BEDÖMNING ST-SPUR-inspektion Inspektionsdatum: 2015-02-14 Skaraborgs Sjukhus Skövde Medicinkliniken Sjukhus Ort Klinik Ola Ohlsson och Bengt Sallerfors Inspektörer Gradering A B C D Socialstyrelsens

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

ADAPTIVT LEDARSKAP MED THE HUMAN ELEMENT SOM GRUND

ADAPTIVT LEDARSKAP MED THE HUMAN ELEMENT SOM GRUND ADAPTIVT LEDARSKAP MED THE HUMAN ELEMENT SOM GRUND Utbildningsprogrammet Adaptivt ledarskap ger deltagarna en ökad möjlighet att leda sig själv och en förmåga att på ett flexibelt sätt möta den allt snabbare

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Lean Healthcare Överläkare Lars Eurenius Medicinkliniken

Lean Healthcare Överläkare Lars Eurenius Medicinkliniken Lean Healthcare Överläkare Lars Eurenius Medicinkliniken Agenda Lean Healthcare Capio S:t Görans modellen Bakgrund Lean Healthcare principer Lean Healthcare i praktiken, exempel akuten Lean Healthcare

Läs mer

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet En genomgång av forskning Dr John Øvretveit (jovret@aol.com) Director of Research, MMC, Karolinska Institute, Stockholm Professor of Health Policy

Läs mer

Kvalitet inom äldreomsorgen

Kvalitet inom äldreomsorgen Revisionsrapport* Kvalitet inom äldreomsorgen Mora kommun Februari 2009 Inger Kullberg Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning...3 2 Inledning och bakgrund...4 2.1 Revisionsfråga...5 2.2 Revisionsmetod...5

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

Utvärdering av Blivande Ledare 2. En sammanfattning

Utvärdering av Blivande Ledare 2. En sammanfattning Utvärdering av Blivande Ledare 2 En sammanfattning Utvärdering av Blivande ledare 2 Utvärderingen bygger på 22 enkätsvar. Nedan redovisas en sammanfattning av deltagarnas svar. Anser du att programmet

Läs mer

Uppdrag: Akuta flödet i Landstinget Gävleborg

Uppdrag: Akuta flödet i Landstinget Gävleborg Uppdrag: Akuta flödet i Landstinget Gävleborg Kjell Norman 2014 04 23 Översyn av det akuta flödet inom Landstinget Gävleborg för att på ett patientsäkert sätt borga för att patienter får ett gott bemötande

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas. Glada Hudikgymnasiet

Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas. Glada Hudikgymnasiet Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas Glada Hudikgymnasiet Domarkommitténs motivering Glada Hudikgymnasiet är en fristående skola med tydligt utvecklade värderingar och en tydlig verksamhetsidé,

Läs mer

Riktlinjer för verksamhetschef samt medicinska ledningsuppdrag. Version: 1. Ansvarig: Landstingsdirektören

Riktlinjer för verksamhetschef samt medicinska ledningsuppdrag. Version: 1. Ansvarig: Landstingsdirektören medicinska ledningsuppdrag Version: 1 Ansvarig: Landstingsdirektören 2(8) ÄNDRINGSFÖRTECKNING Version Datum Ändring Beslutat av Datum 1. 2011-10-18 Nyutgåva Landstingsdirektören 2011-10-18 3(8) INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Läs mer

Riktlinjer för. Klinikstudierektorer. vid Universitetssjukhuset i Örebro

Riktlinjer för. Klinikstudierektorer. vid Universitetssjukhuset i Örebro Riktlinjer för Klinikstudierektorer vid Universitetssjukhuset i Örebro Denna folder utgör ett utdrag ur sjukhusledningsbeslut 110309 Riktlinjer för klinikstudierektorer vid Universitetssjukhuset i Örebro

Läs mer

KVALITETSDRIVEN VERKSAMHETSUTVECKLING. 30 poäng. Inbjudan till. Avdelningen för industriell kvalitetsutveckling. Anmälan senast 21 april.

KVALITETSDRIVEN VERKSAMHETSUTVECKLING. 30 poäng. Inbjudan till. Avdelningen för industriell kvalitetsutveckling. Anmälan senast 21 april. Inbjudan till KVALITETSDRIVEN VERKSAMHETSUTVECKLING 30 poäng 2008 Anmälan senast 21 april. Blanketten kan hämtas på http//www.vgregion.se/cvu Välkommen att söka utbildningen, 30 p Centrum för Verksamhetsutveckling

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta

THE. The Human Element. Deltagarnytta THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Frukostmöte DM 11 februari 2014 Göran Stiernstedt Socialdepartementet

Frukostmöte DM 11 februari 2014 Göran Stiernstedt Socialdepartementet Bättre resursutnyttjande Frukostmöte DM 11 februari 2014 Göran Stiernstedt Effektivare resursutnyttjande Vad är effektivitet? Kvalitet Kostnader Nytta 10% fler besök till 2% högre kostnader är inte nödvändigtvis

Läs mer

Utbildningsförvaltningens. Chefs- och ledarprogram

Utbildningsförvaltningens. Chefs- och ledarprogram Utbildningsförvaltningens Chefs- och ledarprogram Tillsammans skapar vi resultat Chefs- och ledarstrategi beskriver hur du som chef skapar resultat i förhållande till mål och uppdrag. Du: har en uttalad

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Chefer. Sammanfattning

Chefer. Sammanfattning Att installera Chefer Sammanfattning Att rekrytera rätt chef är ofta avgörande för en organisations framgång. De flesta organisationer hanterar också rekryteringen som en strategiskt viktig fråga. Men

Läs mer

Uppdrag och mandat i TRIS

Uppdrag och mandat i TRIS Beslutat den 23 februari 2015 av Regionala Samverkansgruppen 1 Uppdrag och mandat i TRIS Vad syftar detta dokument till? Detta dokument är ett komplement till styrdokumentet för TRIS och beskriver mer

Läs mer

Förbättringskunskap. Berit Axelsson Utvecklingsledare, Qulturum Landstinget i Jönköpings län

Förbättringskunskap. Berit Axelsson Utvecklingsledare, Qulturum Landstinget i Jönköpings län Förbättringskunskap Berit Axelsson Utvecklingsledare, Qulturum Landstinget i Jönköpings län Vad är förbättringsarbete? Fånga upp dina avvikelser och omvandla dem till förbättringar Minimera kvalitetsbrister

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer MUC 27 MiLprogrammet för nya chefer 2013 VÄLKOMMEN TILL MiLPROGRAMMET FÖR NYA CHEFER Du är ny i din chefsroll och funderar på hur du kan utvecklas i ditt ledarskap. Vad krävs av dig? Hur använder du dig

Läs mer

BESLUT. Nationell tillsyn av hälso- och sjukvården vid Region Halland sommaren

BESLUT. Nationell tillsyn av hälso- och sjukvården vid Region Halland sommaren /(\ BESLUT inspektionen för värd och omsorg 2014-10-29 nr 8.5-13098/2014 1(5) Avdelning sydväst Lisbeth Abrahamsson lisbeth.abrahamsson@ivo.se Region Halland Box 517 301 80 Halmstad Vårdgivare Region Halland

Läs mer

Lean Healthcare. Program. - rapport från verkligheten. 2011-10-05/06 ST Forum

Lean Healthcare. Program. - rapport från verkligheten. 2011-10-05/06 ST Forum Lean Healthcare - rapport från verkligheten 2011-10-05/06 ST Forum Program Presentation Allmänt om Lean Exempel från verkligheten i Falköping Avrundning Vad är?? Vad är Lean? Eliminera förluster och slöseri!

Läs mer

Psykologen som ledare

Psykologen som ledare Mindmatter AB Surbrunnsgatan 6 411 19 Göteborg Tel. 01-711 52 10 www.mindmatter.se Psykologen som ledare Kursbeskrivning INNEHÅLL Kursbeskrivning Teori Praktisk tillämpning av teori Lärare Examination

Läs mer

Utvecklingsplan för god och jämlik vård. Revisionspromemoria. LANDSTINGETS REVISORER Revisionskontoret

Utvecklingsplan för god och jämlik vård. Revisionspromemoria. LANDSTINGETS REVISORER Revisionskontoret Utvecklingsplan för god och jämlik vård Revisionspromemoria LANDSTINGETS REVISORER 2014-04-09 14REV9 2(7) Sammanfattning Hälso- och sjukvårdsnämnden beslutade i december 2011 om en utvecklingsplan för

Läs mer

Lean i offentlig verksamhet

Lean i offentlig verksamhet Lean i offentlig verksamhet Erfarenheter och tankar med utgångspunkt i Länsstyrelsen utvecklingsarbete Kontaktuppgifter: Magnus Langendoen Tfn 090-10 82 69 magnus.langendoen@lansstyrelse.se Vad ska jag

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Kvalitetsledningssystem inom vård- och omsorgsförvaltningen

Kvalitetsledningssystem inom vård- och omsorgsförvaltningen STYRDOKUMENT 1 (9) Vår handläggare Jan Nilsson Antaget av vård- och omsorgsnämnden 2012-10-25, 122 Kvalitetsledningssystem inom vård- och omsorgsförvaltningen STYRDOKUMENT 2 (9) Innehållsförteckning Bakgrund...

Läs mer