Strategi för etablering av gastankställen i Skåne

Transkript

1 RAPPORT 2013:72 VERSION 1.0 Strategi för etablering av gastankställen i Skåne Underlag med fokus på affärsmodeller, organisationsstrukturer och finansiering

2 Dokumentinformation Titel: Strategi för etablering av gastankställen i Skåne Underlag med fokus på affärsmodeller, organisationsstrukturer och finansiering Serie nr: 2013:72 Projektnr: Författare: Max Hanander, Jesper Nordlund, Kristoffer Levin, Håkan Rosqvist, Rosqvist Resurs AB Mats Larsson, Larsson Konsult AB Kvalitetsgranskning Karin Neergaard, Beställare: Region Skåne Kontaktperson: Carina Sühnel, tel Dokumenthistorik: Version Datum Förändring Distribution Första utkast Slutversion Beställare Beställare Huvudkontor Lund: Åldermansgatan Lund tel Kontor Stockholm: Barnhusgatan Stockholm tel Kontor Göteborg: Barnhusgatan Göteborg tel info@trivector.se

3 Förord Våren 2013 fick i uppdrag att ta fram underlag med fokus på affärsmodeller, organisationsstrukturer och finansieringslösningar för etablering av gastankställen i Skåne. Processens slutmål är en färdig strategi för etablering av gastankställen i Skåne. Beställare har varit Region Skåne, och beställarens kontaktperson Carina Sühnel. Utöver henne, har Jeanette Flodqvist (Region Skåne), Mårten Ahlm (Biogas Syd) och Annika Atterwall (Biogas Syd) deltagit aktivt i beställargruppen. Projektledare för denna studie har varit Max Hanander på. Övriga deltagare i konsultgruppen har varit Kristoffer Levin och Jesper Nordlund (båda ), samt Håkan Rosqvist (Rosqvist Resurs) och Mats Larsson (Larsson Konsult). Ett stort tack riktas till alla som på olika sätt bidragit till innehållet i denna rapport. Lund AB

4

5 Innehållsförteckning Förord 1. Inledning Bakgrund Syfte Metod Avgränsning 3 2. Utgångspunkter Biogasmarknaden med Skåne i förgrunden Grunder för infrastruktursatsningar Relevanta definitioner Exempel på ägandeskap och organisation Fallstudier Fallstudier: Etablering av gastankställen Komparativa fallstudier i andra branscher Sammanfattande diskussion Utgångspunkter för en strategi En modell för marknadsexpansion Strategiska rekommendationer Ett stegvis tillvägagångssätt Avslutning 43

6 1 1. Inledning 1.1 Bakgrund Under 2010 tog Region Skåne fram Skånes färdplan för biogas den ledande biogasregionen 2020, vilken under 2011 reviderades i en andra version. Färdplanen avser att vara en gemensam kraftsamling som ska underlätta för regionens biogasaktörer och organisationer att komma vidare i ambitionen att etablera biogasen i Skåne. Detta underlättas genom att färdplanen pekar ut befintliga möjligheter, var samverkan behövs för att genomföra nödvändiga insatser och förändringar, samt vilka resurser som krävs för att nå målsättningen. Visionen för år 2020 är att det ska finnas 60 biogasanläggningar i Skåne, vars produktion svarar för 10 % av Skånes energibehov. Visionen avseende biogas som drivmedel är att 85 % av biogasen uppgraderas och används som drivmedel, liksom att 25 % av Skånes fordonsflotta drivs på biogas och att 10 % av regionens tunga fordon drivs på flytande biogas. Skånetrafiken har till år 2020 övergått helt till biogasdrift och förbrukar 630 GWh/år. Det lokala och regionala gasnätet ska vara väl utbyggt i regionen, vilket resulterar i att 75 % av skåningarna har mindre än 1,5 mil till gasnätet. Färdplanens vision talar vidare om att år 2020 finns ca 180 publika gastankställen (att jämföra med dagens 25), samt depåer för kollektivtrafiken. Därutöver finns det även på ett antal strategiska platser runt om i Skåne tankställen för flytande biogas avsett för tunga fordon. Denna rapport, Strategi för etablering av gastankställen i Skåne, är sprungen ur arbetet som sker inom ramarna för färdplanen, men är också en del under det europeiska projektet Biomaster, vilket är ett samarbete mellan 17 partners inom fem europeiska länder som syftar till att främja utvecklingen av biogasproduktion, distribution och användning av biogas som drivmedel i fordonsflottan. 1.2 Syfte Syftet med utredningen har varit att belysa frågan om etablering av publika gastankställen utifrån ett perspektiv med fokus på möjliga affärsmodeller, organisationsstrukturer och finansieringslösningar. Ett antal strategiska rekommendationer tas fram, vilka ska utgöra underlag till en strategi för etablering av gastankställen i Skåne. Figuren nedan visar ramarna inom vilka de aktörer som vill investera i gastankställen har att röra sig.

7 2 Figur 1-1 Figuren visar på externa aktörer och faktorer som avgör vilka satsningar som behöver göras av den organisation som avser etablera och främja biogasen på drivmedelsmarknaden. 1.3 Metod Studien har genomförts huvudsakligen indelat i fyra olika moment: Skrivbordsundersökning Fallstudier med intervjuer Workshop med referensgrupp Diskussion med beställargrupp, referensgrupp och internt inom arbetsgrupp I den initiala skrivbordsundersökningen har grundläggande och aktuell basfakta samlats in angående biogasmarknaden och dess produktion, distribution, konsumtion, samt fordonsflotta och tankställen. Grunder för infrastruktursatsningar har beskrivits i form av vilka mekanismer som styr möjligheterna att nå ekonomisk tillväxt och vinna marknadsandelar. Genomgången av teoretiska utgångspunkter fokuserar på sådana som är relevanta för nya teknologier och de krav som ställs på en sådan för att uppnå fortsatt tillväxt i konkurrens mot andra etablerade och kommande bränslen och fordonsteknologier. Jämförelser med utveckling av annan teknik har hämtats ur ett antal klassiker inom affärs- och nationalekonomisk litteratur. Exempel på möjliga typer av ägandeskap och konstellationer mellan offentliga och privata aktörer, liksom relevanta definitioner, beskrivs i denna del. I studiens tredje del redogörs för olika fallstudier, dels tre befintliga etableringar av gastankställen och vilka affärsmodeller och organisationer som ligger till grund för dem, dels fallstudier av andra branscher där ny teknik har utvecklats,

8 3 introducerats och etablerats på marknaden. De tre gastankställena avser Västervik, Österlen och Kristianstad. Fallstudier av andra branscher avser framförallt bredband, men innefattar också diskussioner utifrån vindkrafts- och avfallssektorn. Kontinuerligt under arbetets gång har diskussioner och arbetsmöten hållits internt inom arbetsgruppen, liksom vid avstämningsmöten med beställargruppen. Två möten med referensgrupp har hållits. 1.4 Avgränsning Rapporten berör endast i undantagsfall tunga fordon. Anledningarna är flera. Dels är intresset för komprimerad gas som drivmedel för tunga lastbilar svagt från åkeribranschens sida, dels är det nya spåret med flytande gas kombinerat med diesel i dualfuel-teknik fortfarande på ett tidigt stadium. Därmed är bäringen för tunga lastbilar på etableringar av publika gastankställen för gas begränsad. Det är nischade flottor (i typfallet renhållningsfordon) och bussar som står för den stora efterfrågan på komprimerad gas. I typfallet tankas dessa upp på ickepublika depåer eller tankställen. Dessa flottor kan dock vara av stor betydelse för större investeringar i biogasanläggningar och depålösningar. Dessa frågor är dock inte i fokus i föreliggande rapport. En annan avgränsning utgörs av det regionala perspektivet som är förhärskande i rapporten. Därmed får den nationella nivån och dess möjligheter att med styrmedel och subventioner stimulera utvecklingen av infrastruktur för gastankning mycket begränsat med utrymme. Detta innebär inte att det är författarnas åsikt att dessa möjligheter på något sätt är obetydande eller irrelevanta. De ligger dock utanför fokus för denna rapport.

9 4 2. Utgångspunkter 2.1 Biogasmarknaden med Skåne i förgrunden Produktion Sverige var år 2009 Europas tionde största producent av biogas, och produktionssiffran steg något till år 2010 till GWh. Inom hela EU producerades 96,5 TWh år 2009, av vilka Sverige alltså stod för knappt 1,5 %. Skåne är den region i Sverige som producerar mest biogas. År 2010 låg produktionen i Skåne på ca 288 GWh/år, och till år 2011 ökade produktionen till 290 GWh/år vilket motsvarar en femtedel av landets samlade produktion. I Skåne fanns år 2011 totalt 41 biogasanläggningar med en sammanlagd rötkammarvolym om m 3, inräknat samtliga deponier, avloppsreningsverk, industrigasanläggningar, gårdsbiogasanläggningar och samrötningsanläggningar. 1 Skåne är således den ledande regionen i Sverige inom biogasområdet. I Färdplan för Biogas i Skåne formuleras svårigheter och nödvändiga åtgärder på kort och lång sikt som behöver vidtas, för att fortsatt inneha en ledande ställning inom biogasområdet. Färdplanen avser att kraftsamla i Skåne och därmed hjälpa biogasaktörer och organisationer att ta sig vidare. Den samlade biogaspotentialen i Skåne uppskattas till 3 TWh, enbart baserat på restprodukter från städer, lantbruk och industri. 2 Den största biogaspotentialen återfinns i odlingsrester; drygt 60 % av biogaspotentialen bedöms finnas i denna del. Halm utgör den absolut största källan i denna potential, men även övriga odlingsrester som blast från odling av potatis, betor, baljor och rev från konservärtor och bortsorterad potatis. Stämmer detta antagande om potentialen, innebär det att biogaspotentialen är ca 10 ggr större än dagens produktion. Distribution 3 Distribution av biogas sker huvudsakligen genom två metoder. Antingen sker detta genom flakning, vilket innebär att gasen fylls på flaskor antingen i flytande eller gasform och distribueras med lastbilstransporter. Ett annat sätt är att gasen distribueras via gasledningar (pipelines). Gasledning Gasledningar möjliggör distribution av stora volymer gas till en låg driftskostnad. Ytterligare en fördel med distribution via gasledning är att det gör det enklare att marknadsföra och sälja gasen, förutsatt att det finns en koppling till stamnätet. Marknaden är då inte på samma sätt begränsad till en lokal marknad. 1 Energimyndigheten, 2012, Produktion och användning av biogas år Länsstyrelsen, 2011, Biogaspotential i Skåne 3 BioMil, 2012, Transport alternatives for Biogas in the region of Skåne

10 5 För distribution via gasledning används ett överordnat stamnät, i vilket gasen distribueras med ett högre tryck (60-80 barg 4 ). Detta sträcker sig från Köpenhamn vidare upp till Stenungsund, och försörjer västra delen av Skåne. Från detta stamnät leder mindre distributionsledningar, i vilket gasen distribueras med ett lägre tryck (4 barg). Det svenska gasnätet har en kapacitet att distribuera motsvarande 20 TWh per år. Genom att tillåta ett något högre tryck, kan kapaciteten höjas till 30 TWh per år. Gasen kan även distribueras i lokala gasnät som leder gasen mellan särskilda biogasanläggningar till komprimeringsanläggningar. Även dessa lokala gasnät kan kopplas till stamnätet för naturgas, i syfte att kompensera för förändringar i antingen konsumtion eller produktion i det lokala gasnätet. Är den lokala konsumtionen låg, så kan biogas och naturgas även säljas vidare via stamnätet. Flakning Gasen kan även transporteras genom lastbilstransporter i behållare, antingen som komprimerad biogas (CBG) eller som flytande biogas (LBG). Vilken form på biogasen som väljs avgör hur effektiv lastbilstransporten är, eftersom gasformen respektive den flytande formen innehåller olika kvantiteter. CBG transporteras i cylindrar med ett tryck om 230 bar. Ett flak med en kapacitet på Nm 3 transporterar i själva verket Nm 3, eftersom det måste finnas ett visst mottryck i behållarna. Kapaciteten per flak avgörs även av behållarnas konstruktion. Är behållarna gjorda av ett lättviktsmaterial kan ungefär den dubbla kapaciteten transporteras i jämförelse med konventionella stålbehållare. LBG behöver vid ett tryck om en atmosfär (=1,01235 bar) kylas till -162º C. Vid högre tryck kan temperaturen tillåtas vara högre. Energiinnehållet i flytande biogas är 2,6 ggr högre jämfört med biogas komprimerad till 200 bar. Därför är det över längre distanser lönsamt ur energi- och kostnadssynvinkel att transportera gasen i flytande form. Dock krävs det en viss mängd energi för att kyla gasen, varför komprimerad gas är mer lönsamt över kortare sträckor. En lastbil med släp i standardutförande kan lasta 56 m 3 flytande gas, motsvarande 25 ton eller Nm 3. Kostnad för distribution Vilket av distributionsslagen som är mest kostnadseffektiv beror även på produktionsanläggningens storlek och på hur lång sträcka gasen behöver transporteras. I BioMils rapport från 2012 Transport alternatives for biogas in the region of Skåne har kostnaderna för olika anläggningsstorlekar beräknats. För mindre anläggningar som producerar upp till 10 GWh/år är distribution med gasledning lönsamt på sträckor upp till ca 40 km. Därefter blir flakning av komprimerad gas (CBG) mer lönsamt om det görs med lastbilar som tar tre containrar. Vid distribution från stora biogasanläggningar (50 GWh/år) blir såväl lastbilstransport av LBG som CBG mer kostnadseffektivt än distribution via gasledning vid sträckor om ca 35 km eller längre. Vid längre sträckor är lastbilstransport av LBG att föredra. 4 Barg, även bar gauge, anger att det avlästa trycket avser ett övertryck, motsvarande atmosfärstrycket + differenstrycket.

11 6 Skulle däremot lastbilstransporterna av CBG ske med endast en container, innebär detta att distribution via gasledningar blir mer kostnadseffektivt för något längre sträckor. Konsumtion 5 Den biogas som produceras i Skåne används inte enbart som drivmedel på fordonsmarknaden. Under 2011 uppgraderades den största delen (50 %) av produktionen för att användas som drivmedel. 38 % av produktionen användes för uppvärmning, 3 % användes till elektricitet, och 8 % facklades. Totalt användes under 2011 drygt 370 GWh fordonsgas i Skåne, av vilken 148 GWh var biogas och resterande del naturgas. Skånetrafiken stod för drygt 60 % av konsumtionen. Antal publika gasmackställen var i december 2012, 25 st i Skåne. Fordon och tankställen Antalet fordon i riket år 2012 som drevs på fordonsgas uppgick till fordon, av vilka var personbilar och lätta transportfordon (mindre lastbilar, skåpbilar). 6 Samma år var antalet gasfordon i Skåne gasfordon, ej inräknat lätta transportfordon 7. Om vi antar att andelen lätta transportfordon är densamma för gasfordon som för resten av fordonsflottan utgör dessa 9,7 %, dvs ca 525 lätta transportfordon på gas i Skåne. Detta ger en total skånsk fordonsflotta på gas på drygt (5 936). Den 1 april 2007 infördes en miljöbilspremie i landet, vilken innebar att den privatperson som köpte en ny miljöbil erhöll en premie om kr, och under förutsättning att denne äger bilen i minst sex månader. Miljöbilspremien ersattes den 1 januari 2010 av en femårig fordonsskattebefrielse vid köp av ny miljöbil, vilken även skulle gälla retroaktivt från 1 januari Att välja en gasbil som förmånsbil har också sedan länge, och åtminstone t o m 2016, subventionerats via en nedsättning och rabatt på förmånsvärdet. I Figur 2-1 nedan ser vi utvecklingen av gasbilinnehavet i landet. 5 BioMil, 2012, Transport alternatives for Biogas in the region of Skåne Uppgiften grundar sig på en total siffra om gasfordon i riket, vilket är lägre än uppgiften om antal personbilar och skåp från Trafikanalys. Dessutom bör beaktas att statistiken endast redogör för vart fordonet är skrivet, och inte nödvändigtvis vart det används. På en drivmedelsmarknad som befinner sig i ett tidigt skede och där tjänstefordon inte utgör en obetydlig andel av bilflottan, kan en sådan faktor vara betydande.

12 7 Figur 2-1 Utveckling av fordonsinnehav i Sverige mellan år 1995 och Källa: Ser man till hur innehavet av gasfordon i Skåne har utvecklats under motsvarande tidsperiod, så ser utvecklingen ut enligt följande: Figur 2-2 Utveckling av fordonsinnehavet i Skåne mellan år 1996 och Källa: Region Skåne. Antalet gastanksmackar i riket har även de stadigt blivit fler i antal mellan åren 1995 och 2012 (se Figur 2-3).

13 8 Figur 2-3 Utveckling av antal gastanksmackar i Sverige mellan år 1995 och Källa: Utvecklingen av antal gastanksmackar i Skåne framgår av Figur 2-4: Figur 2-4 Utveckling av antal gastanksmackar i Skåne mellan år 2005 och Källa: Region Skåne. Det krävs något förenklat ett visst antal personbilar per gastankmack som tankar kontinuerligt, för att uppnå en försäljningsnivå som ger lönsamhet i anläggningen. Ser man endast till att investeringen per gastankställe uppgår till omkring 5 miljoner kr och att hela beloppet är lånefinansierat, krävs det utifrån antaganden om körda mil per personbil och år 8, en förbrukning på 0,65 Nm 3 /10 km, ett drivmedelspris på 13,50 kr per Nm 3 och en marginal på försäljningen om 8

14 9 11 % 9, att ca 525 personbilar kontinuerligt använder sig av tankstället (motsvarande en försäljningsvolym om ca Nm 3 per år). Därtill kommer ofta fler omkostnader för personal, underhåll, tillsyn och övervakning, betalkortstjänst, etc. Om istället marginalen på vidareförsäljningen uppgår till 20 % och att även en heltidstjänst för administration, projektledning och planering av anläggningen ska finansieras (uppskattat till ca kr per år inklusive arbetsgivaravgifter, etc.), behöver 499 fordon kontinuerligt tanka vid anläggningen och försäljningsvolymen uppgå till Nm 3. De 525 fordon som refereras till ovan är alltså för de gastanksmackar som drivs utan personalomkostnader, och där inga ytterligare investeringskostnader behöver tas hänsyn till (såsom uppgraderingsanläggning, flak vid macken, distributionsledningar, etc.). Tillkommer denna typ av investeringar och kostnader så ökar naturligtvis behovet av en ökad försäljningsvolym. Dessutom är det mer regel än undantag att offentlig sektors egna fordon drar ett tungt lass i omsättningen vid en investering i gastanksmack. Tjänstefordon i offentlig sektor går vanligtvis längre sträckor per år än den genomsnittliga privatbilen. Detta skulle innebära att ett färre antal fordon behövs för att upprätthålla omsättningen på en rimlig nivå vid ett gastankställe. I Figur 2-5 nedan framgår att antalet personbilar och lätta transportfordon per gastankställe i Sverige idag är 303 fordon i snitt. Många av dessa anläggningar är dock behäftade med större investeringar än enbart själva tankstället. Dessutom finns det en viss matchningsproblematik; de 303 personbilarna och lätta transportfordonen är inte jämnt fördelade på gastankställena. Det innebär i sin tur att många av befintliga gastankställena är olönsamma idag. Figur 2-5 Historisk utveckling av antal personbilar och lätta transportfordon per publikt gastankställe i riket. Källa: 9 Marginalen på vidareförsäljning relativt inköpspris av gas kan variera, beroende på från vilken aktör gasen köps in, distributionsform, typ av gas, mm.

15 10 I Skåne är antalet personbilar per gastankställe lägre än snittet för riket. Antalet gasdrivna personbilar per publikt tankställe i Skåne uppgår till 216 personbilar per tankställe. Om denna kvot uppräknas med 10 % lätta transportfordon, enligt resonemang ovan, skulle antalet fordon per gastankställe uppgå till 237 fordon per gastankställe. Figur 2-6 Historisk utveckling av antal personbilar per publikt gastankställe i Skåne. Källa: Region Skåne. Sammanfattningsvis kan konstateras att det i dagsläget finns en viss överetablering av publika gastankställen i förhållande till antalet gasdrivna personbilar som finns på marknaden, såväl i Sverige som helhet som i Skåne. Samtidigt bör det poängteras att det är viktigt att infrastrukturen finns på plats i tillräcklig utsträckning för att en tillväxt av gasfordonsmarknaden ska kunna ske. 2.2 Grunder för infrastruktursatsningar 10 Gasfordon, gastankställen och biogas är delar av ett nytt system för gas som håller på att byggas upp. Utvecklingen befinner sig i ett tidigt skede och Sverige är inom gasfordonsområdet ett föregångsland internationellt. Detta innebär att även teknik- och systemutvecklingen för produktion, distribution och fordonsteknik befinner sig i ett tidigt stadium och att priser på såväl utrustning som gas kan förväntas sjunka framöver. I Sverige idag är mindre än 1 % av det totala antalet bilar gasdrivna. Tillväxt för användning av gas handlar till stor del om att bygga upp en marknad för gasfordon och för gas och att etablera ett allt mer finmaskigt nät av tankställen för gas. Vi tar här upp några grundläggande resonemang från marknadsföringsteori som är relevanta för infrastruktursatsningar. 10 Texten har inspirerats av Delmon, Jeffrey. Public Private Partnerships in Infrastructure (2011), Geller, Howard. Energy Revolution, Policies for a Sustainable Future (2005), Ruttan, Vernon W. Is War Necessary for Economic Growth (2005), Porter, Michael E. Competitive Strategy (1980), Moore, Geoffrey A. Crossing the Chasm (1991), Larsson, Mats R. The Business of Global Energy Transformation (2012).

16 11 Marknadssegment och produktlivscykeln Två grundläggande begrepp är marknadssegmentering och produktlivscykeln. Marknadssegmentering innebär att man delar in kunderna i olika kategorier och identifierar de olika önskemål och behov som kunder i de olika segmenten har och som företag som vill sälja till dessa kunder måste sträva efter att möta. Olika segment har olika betalningsvilja och olika krav på produkterna. Geografisk segmentering är en naturlig aspekt vid etablering av gastankställen. Dessutom gäller det att identifiera kundsegment på olika platser som kan få speciella fördelar av att använda gasfordon. Produktlivscykeln innebär att en produkt eller tjänst genomgår olika faser i sin utveckling. Precis efter lansering säljs produkten oftast till högt pris för att tjäna in utvecklingsinvesteringarna medan konkurrensen är begränsad. De initiala kunderna kallas ofta för innovatörer och tidiga användare och är speciellt intresserade, vilket gör att de lägger tid på att leta upp nya produkter, är beredda att lägga ner tid på att få dem att fungera och betalar för detta ett högre pris. De utgör sedan förebilder för övriga marknaden. För att nå volymtillväxt måste företaget sedan nå fram till den tidiga majoriteten. Dessa kunder är inte speciellt intresserade av tekniken, utan vill ha produkter som fungerar till ett bra pris. I klassikern i marknadsföringslitteraturen Crossing the Chasm beskriver Geoffrey Moore att det är en stor utmaning som många uppstartföretag misslyckas med att nå fram till denna större volymmarknad. Det krävs utveckling av erbjudandet så att det blir lätt för kunderna att köpa och använda tekniken och det krävs att den blir konkurrenskraftig i pris. En förutsättning är ofta snabb tillväxt av kunder så att volymerna ökar i produktion och försäljning. I en situation som den som råder på fordons- och bränslemarknaden är denna utmaning extra svår. Det finns redan mycket väl utvecklade och konkurrenskraftiga system baserade på bensin och diesel. I de flesta fall där ny teknik utvecklas tillgodoser denna antingen ett behov som inte tidigare varit tillgodosett eller erbjuder den en väsentligt mer konkurrenskraftig lösning på ett problem än existerande teknologier. När det gäller gas saknas sådana fördelar, vilket gör att det kan krävas mer fokuserad kommunikation med kunderna för att skapa volymtillväxt av gasfordon och gas. En ytterligare svårighet är att ett företag normalt vid lansering av en ny produkt eller tjänst har gjort stora investeringar i produkten eller systemet och har ett starkt incitament att sälja. Det är också vanligt att samma företag ansvarar för försäljningen av alla komponenterna i systemet. Den som säljer mobilabonnemang säljer också telefoner, eftersom det är svårt att sälja abonnemang till personer utan telefon. När det gäller gas säljs fordonen av vissa företag, medan gasen säljs av andra. Det hjälper inte mycket för tillväxten om gasföretaget har starka incitament att sälja gas och satsar kraftfullt på marknadsföring om inte bilförsäljarna också lägger mycket krut på att sälja gasbilar. En kund kan tänkas komma in i en bilhandel helt inställd på att köpa en gasbil, för att sedan köpa en dieselbil för att säljaren har extra bra pris eller hög lönsamhet på denna försäljning. Omvänt säljer gasen mer eller mindre sig själv om det säljs många gasbilar.

17 12 En viktig nyckel för att expandera försäljningen av gas är att betydligt bättre förstå vilka kundsegment som på lång sikt har speciellt värde av att köpa och använda gasfordon och utforma kampanjer som adresserar dessa kundsegment med extra fördelaktiga erbjudanden. Figur 2-7 Modell som illustrerar the chasm (avgrunden), och det språng på en marknad som behöver åstadkommas för att nå den stora volymmarknad efter att de tidiga användarna av den nya tekniken har fångats upp. Källa: Grundläggande teknik Inom nationalekonomi har man identifierat teknikutveckling som en viktig faktor bakom ekonomisk tillväxt. Ett nyckelbegrepp är General Purpose Technologies generella teknologier. Dessa kan användas för många olika ändamål och på många olika områden. De anpassas efter hand för att användas på olika applikationsområden och växer till omfattande teknikkomplex där en rad olika teknologier integreras i system för att lösa ett helhetsproblem. Exempel på generella teknologier är ångmaskinen, explosionsmotorn, IT, telefoni, internetteknik och elteknik. Utvecklingen av dessa teknologier kräver decennier av investeringar i utveckling och i tidig användning hos innovatörer och tidiga användare innan de bär frukt i form av kostnadsbesparingar och ekonomisk tillväxt och det är först när de har använts av tidiga användare under ett par decennier som tekniken sjunker så lågt i pris att den blir tillgänglig för gemene man och den också blir så pass standardiserad och billig att köpa och införa att besparingar och effektiviseringar kan uppnås till relativt låg kostnad. Professorn i ekonomi Vernon W. Ruttan skrev boken Is War Necessary for Economic Growth? Han skriver i boken att fakta stirrade honom i ansiktet

18 13 under lång tid innan han uppmärksammade dem. I samtliga de sex olika teknikutvecklingar han studerade (den amerikanska produktionsmodellen med utbytbara komponenter, flygteknik, rymdteknik, IT, internetteknik och kärnkraftsteknik) har långsiktiga och storskaliga offentliga investeringar varit en förutsättning för att utvecklingen ska ha kunnat drivas framåt med det tempo som har gjorts. I fallet med kärnkraft skulle tekniken aldrig blivit utvecklad över huvud taget om det inte varit för sådana investeringar. I USA är det regeringen i form av Pentagon, NASA och andra myndigheter som under decennier har tagit en stor del av dessa utvecklingskostnader. När det gäller IT inleddes utvecklingen på 1940-talet och det var till stor del militär och myndigheter som utgjorde de tidiga kunderna och som var relativt prisokänsliga och mycket långsiktiga i sitt synsätt. Utvecklingen av Internetteknik inleddes 1966 genom ett projekt som ledde fram till det datornät som heter ARPANET. Utvecklingen i offentlig regi fullbordades 1998 genom bildandet av organisationen International Corporation for Assigned Names and Numbers som administrerar domännamn och tilldelar IP-adresser. Under dessa 32 år utvecklades all grundläggande teknik och principer som idag används vid den numera marknadsdrivna internetutvecklingen. I Sverige är det sedan länge känt att långvariga samarbeten mellan Televerket och Ericsson, Vattenfall och ASEA och SJ och ASEA har legat till grund för den framskjutna position som dessa företag idag har inom deras områden. Dessa tidiga offentliga kunder hade ett långsiktigt perspektiv och drevs av samhällsnytta snarare än kortsiktig lönsamhet. Dessa myndigheter var inte priskänsliga, utan kunde bära de höga priser som var nödvändiga att ta ut för tekniken när den var ny. När det gäller utvecklingen av transportsystem baserade på gas saknas i utgångsläget denna typ av offentliga kunder med stora resurser och behov. Det blir då ännu mer viktigt att bygga upp förståelse för kunderna och identifiera kundsegment med större antal av kunder som har speciell nytta av gasfordon och som av detta skäl kan bära de högre initiala kostnader som det handlar om i tidiga skeden. Faktorer som är viktiga för pragmatiska kunder Till skillnad från de teknikutvecklingssituationer som nämns ovan har vi nu befintliga system av kostnadseffektiva teknologier grundade på bensin och diesel som nya bränslen och fordonsteknologier måste konkurrera mot. Varje år produceras miljontals bensin- och dieselmotorer mot endast några tiotusental gasmotorer för fordonsdrift, vilket leder till kostnadsfördelar för bensin- och dieselvarianterna. För att gå från en liten marknad bestående av innovatörer och tidiga användare till volymtillväxt måste säljare av fordon och gas ta hänsyn till de faktorer som är viktiga för pragmatiska fordonskunder. Här blir det viktigt att analysera fordonsmarknaden för att identifiera kundsegment som kan få ut speciellt värde av gasfordon, vilket gör dem benägna att betala det högre priset. Därefter gäller det att baserat på denna analys och dess slutsatser utforma erbjudanden som kan locka dessa kunder. Några av dessa faktorer som påverkar val av fordon är kostnader i förhållande till konkurrerande alternativ, bekvämlighet att köra, äga och tanka bilen, trygghet i bränsletillförsel, begränsad kunskap hos kunderna och den image och status som är förknippad med att köra bilen.

19 14 Behovet av kunskapsuppbyggnad En inte minst viktig aspekt av arbetet med att införa nya transport- och bränslesystem i stor skala är behovet av att bygga upp kunskap. Dagens användare av gasfordon är till största delen personer som är väl insatta i miljödebatten och som, trots vissa nackdelar, väljer gas för att det är ett val som är bättre för miljön. De är av detta skäl innovatörer och tidiga användare. Större delen av övriga befolkningen har sannolikt aldrig satt sig in i skälen till att välja gas eller de specifika fördelar och nackdelar som detta skulle innebära. Ett skäl till att bredbandsutvecklingen har gått fort är att de flesta människor har drivits att sätta sig in i fördelarna med bredband och valt anslutningar med högre bandbredd. För att få fler att köpa gasbil och börja köra på gas krävs en bred kunskapsuppbyggnad om skälen till att vi som samhälle behöver gå över till förnyelsebara bränslen, vilken efter hand kan omsättas i att en större andel potentiella kunder väljer att köpa ett gasfordon nästa gång de ska byta. 2.3 Relevanta definitioner 11 Affärsmodell och affärsstrategi Ett företags affärsmodell beskriver mekaniken i de intäktsflöden och användarrelationer som ska utvecklas. I fallet med en morgontidning betalar prenumeranten ca 25-35% av priset för en tidning. Resten betalas av annonsörerna. När det gäller gratistidningar betalar inte läsaren någonting, utan allt betalas av annonsörerna. En aspekt av affärsmodellen är att läsaren av en morgontidning får hem tidningen före frukost och kan läsa den i lugn och ro hemma, medan läsaren av en gratistidning måste hämta sitt exemplar själv i en låda för att läsa den ganska snabbt på tåget eller på en kafferast. Ett företags affärsstrategi slår fast vilken långsiktig position företaget ska ha på marknaden och vilka resurser som ska byggas upp för att inta, utveckla och behålla denna. Det handlar om vilket marknadssegment företaget ska vända sig till med sitt erbjudande, vilken prisstrategi som ska användas och vilka resurser som ska byggas upp i form av personal, maskiner, fordon eller annan utrustning för produktion, leverans eller marknadsföring. En del av strategin för en morgontidning kan innefatta stark lokal bevakning genom egna lokalkontor och kunniga journalister som är väl förankrade på orten. För en gratistidning gäller strategin framför allt att bygga upp resurser och varumärke för att tillgodose annonsörernas önskan att få exponera sina annonser för så många läsare som möjligt. Det gäller därför att göra tidningen tillgänglig på många ställen, attraktiv och att få så många kunder som möjligt att ta ett exemplar. Finansieringsmodell Denna modell beskriver hur finansieringsbehoven ska lösas, vilka typer av finansiärer som ska attraheras och vilka medel och argument som ska användas för att locka finansiärer. Finansiärer kan vara entreprenörer, offentliga organisationer, 11 Se fotnot 10.

20 15 investmentbolag, banker eller andra finansinstitut eller privatpersoner, exempelvis genom mikrofinansiering. En finansieringsmodell måste grunda sig på en affärsplan, vilken i sin tur måste grunda sig på en gedigen analys av marknadsförutsättningarna för branschen i stort och på respektive lokal marknad. Ofta är, i tidiga skeden av en marknads etablering, såväl uppbyggnad av en kundbas som affärs- och finansieringsplan en produkt av entreprenörers arbete med att engagera nyckelpersoner och pilotkunder kring en satsning. I situationer där marknaden kan förväntas växa relativt snabbt och risken av detta skäl bedöms som begränsad, såsom var fallet när bredbandstjänster lanserades i Sverige i början av 2000-talet, kan riskkapitalföretag eller investmentbolag med ambition att långsiktigt bygga en position på marknaden gå in som ensamma investerare eller genomföra etableringen i samarbete med exempelvis en kommun. I lägen där marknadstillväxten bedöms som mer osäker och det kan ta tid och kräva långsiktiga insatser av engagerade personer på orten kan finansiering från flera olika lokala aktörer från både privat och offentlig sektor (så kallade Public- Private Partnerskap ) säkra ett sådant engagemang. I sådana sammanhang måste i finansieringsplanen också ingå en plan för vilka aktörer som långsiktigt ska äga och utveckla verksamheten och en exitstrategi för sådana delägare som i senare skeden ska köpas ut. Viktigt att beakta är att alla kommersiella aktörer som satsar pengar i en satsning förväntar sig en rimlig och marknadsmässig avkastning på sitt kapital, vilken också är relaterad till storleken på risken. De som lägger ned arbete för att bygga upp ett nytt företag förväntar sig som regel en ersättning för sitt arbete. Oavlönat arbete för att bygga upp en verksamhet, rekrytera kunder eller andra initiala insatser kan vid en bolagsbildning omsättas till ägarandelar i verksamheten. I vissa fall kan medarbetare i företag eller inom offentliga organisationer lägga tid utan ersättning eller kan finansierade insatser erhållas genom projektfinansiering från offentliga finansiärer, stiftelser eller från sponsorer. Det är också viktigt att redan i ett tidigt skede inleda en dialog med alla intressenter som bidrar till att bygga upp en verksamhet om vad dessa förväntar sig att få tillbaka i termer av avkastning och i vilken utsträckning varje intressent är beredd att bidra till etablering och utveckling. I fallet med gasetableringar på små orter kan vi förvänta oss att rekrytering av kunder kräver relativt stora insatser för att informera om biogas, uppmana till köp av gasfordon och ansträngningar för att få intresserade personer, offentliga organisationer eller företag att köpa ett gasfordon. I takt med att nya tankställen etableras och nätverket av tankställen tätnar kan vi också förvänta oss att nya tankställen i viss utsträckning drar till sig kunder från redan existerande sådana och det finns risk att bedömningar av potentialen att locka nya kunder blir alltför hög genom dubbelräkning. Detta var i många fall fallet under Internetboomen, då ett antal nya elektroniska tjänster utvecklades och lanserades inom en och samma bransch. Summan av alla kunder som skulle lockas till de elektroniska tjänsterna översteg ibland det sammanlagda antalet kunder i en bransch, vilket bidrog till orealistiska förväntningar för tillväxten.

21 16 De affärs- och finansieringsplaner som utvecklas för gasmarknaden som helhet och för varje nytt tankställe bör grunda sig på realistiska förväntningar av tillväxttakt och prognoser för nyrekrytering av kunder. Aktörer måste grunda sig på bedömningar av resultatet av de informations- och marknadsföringsinsatser som görs på marknaden som helhet och av varje lokal satsning. Att rekrytera nya kunder till en ny teknologi eller, i detta fall, ett nytt och växande transportsystem som grundar sig på ett bränsle som de flesta människor har relativt begränsad kunskap om, kräver avsevärda marknadsinvesteringar. Strävan måste vara att utifrån en gedigen kunskap om marknadsutvecklingen i samband med tillväxtsatsningar göra så realistiska bedömningar som möjligt och att utveckla planerna baserat på dessa. Organisationsstruktur Organisationen för ett nyetablerat företag brukar vara relativt liten och enkel. Olika personer har olika fokusområden, men ofta hjälper alla till med lite av varje. Exempelvis kan det i en organisation med fyra personer finnas en VD, en person med marknadsföring och kundrekrytering som sin huvuduppgift, en ansvarig för etablering av tankstället och en ansvarig för inköp av gas. I senare skeden och i takt med att marknaden och verksamheten växer kommer marknaden att konsolideras genom att de företag som är ledande på marknaden köper upp tankställen från mindre aktörer. De ledande företagen bygger sedan upp allt mer kostnadseffektiva organisationer med specialiserade marknads-, inköps- och projektavdelningar med flera medarbetare på varje avdelning som i takt med att verksamheten växer specialiserar sig inom allt snävare områden. Specialisering är grunden för organisationsutveckling och inom en marknadsekonomi växer det efter hand fram företag som är inriktade på snäva specialområden. Organisationsstrukturen ska på bästa sätt bidra till möjligheten för organisationen att lära sig att bättre betjäna kunderna och att efter hand göra detta på ett allt mer kostnadseffektivt sätt. Organisationens inlärning avspeglar sig framför allt i att organisationsstrukturen och de tekniska system samt lednings- och styrsystem som används blir allt bättre anpassade för att underlätta för de anställda att göra sina jobb. Vid etableringen av ett nytt företag i en ny bransch är dessa strukturer med nödvändighet rudimentära och varje person måste själv på alla möjliga sätt och utifrån sin egen förmåga bidra till att verksamheten fungerar. 2.4 Exempel på ägandeskap och organisation Offentligt ägande Att kommunen går in och står för ägande och drift av ett gastankställe är en möjlig lösning i sammanhang där kommersiella aktörer som energi- och drivmedelsbolag inte har intresse i att driva gastankstället ifråga. Det kan handla om att dessa aktörer finner risken för stor med investeringen, att underlaget på gasmarknaden idag är för litet i det geografiska området och att investeringsnivån i förhållande till detta är för hög. Detta ser vi exempel på bl.a. i Västervik (se kap. 3.1 Västervik). I det fallet har ett särskilt kommunägt bolag bildats som driver anläggningen.

22 17 I kommunallagen föreskrivs att kommuner och landsting själva får ha hand om sådana angelägenheter som har anknytning till kommunens eller landstingets område eller deras invånare och som inte skall handhas enbart av staten, en annan kommun, ett annat landsting eller någon annan. Under förutsättning att det sker utan vinstsyfte och går ut på att tillhandahålla allmännyttiga anläggningar eller tjänster åt invånarna i kommunen eller regionen får offentliga aktörer driva näringsverksamhet. De får även genomföra åtgärder för att allmänt främja näringslivet i kommunen eller landstinget. Individuellt riktat stöd till enskilda näringsidkare får dock bara lämnas om det finns synnerliga skäl för det 12. Således handlar offentlig drift och ägande av gastankställe om att tillhandahålla en allmännyttig tjänst åt kommunens invånare, där marknaden inte funnit intresse i att utföra denna tjänst och där det sker utan vinstsyfte. Regeln innebär dock inte något absolut vinstförbud. Bedömningen om i vilken utsträckning en kommunal verksamhet får generera överskott och användningen av detta ligger inom ramen för tillämpningen av självkostnadsprincipen. Enligt Konkurrenslagen kan en kommun eller en region förbjudas att i en säljverksamhet tillämpa ett visst förfarande om det snedvrider, eller är ägnat att snedvrida, förutsättningarna för en effektiv konkurrens på marknaden, alternativt hämmar, eller är ägnat att hämma, förekomsten eller utvecklingen av en sådan konkurrens. I fallet offentligt ägande av gastankställe där marknaden inte finner det intressant att äga och driva gastankstället, är det dock inte fråga om snedvridande av konkurrens varför det i dessa fall generellt sett är möjligt att bilda kommunala biogasbolag. Det offentliga biogasbolaget kan antingen köpa in gasen från en extern gasproducent, alternativt själv även stå för produktion och distribution. Vilken organisationsstruktur som väljs avgör under vilka förutsättningar som gasförsäljningen bedrivs och därmed till vilken lönsamhet eller vilket underskott som verksamheten kan bedrivas. I fallet Västervik uttryckte sig företrädare för det offentligt ägda bolaget positiva till att råda över hela kedjan, från produktion till distribution och försäljning, när produktionsvolymerna kom upp i % av anläggningens kapacitet (vilket man bedömdes göra inom kort). Det är dock inte möjligt att uttala någon generell skiljelinje för när hela kedjan -perspektivet eller det fragmenterade ägandeskapet är att föredra. Utöver operativt ägande, i offentlig bolagisering eller direkt via förvaltningen, har den offentliga aktören andra alternativ. Genom ett passivt ägarskap via sk koncessionsrätt eller upphandlad drift kan den offentliga aktören överlåta till annan aktör att driva verksamheten via avtal. Det innebär naturligtvis alltid störst risk att själv stå som direkt operativ ägare, samtidigt som den offentliga aktören i detta fall alltid löper risken att anses bedriva verksamhet på en konkurrensutsatt marknad. Noterbart är också att det offentliga ägarskapet alltid på sikt kan avvecklas via en exitstrategi. 12 Kommunallagen 2 kap 7-8.

23 18 En mildare form av stöd än att gå in i ägarskap (passivt eller operativt) utgörs av möjligheten för det offentliga att ge investeringsbidrag. Direkt investeringsbidrag skulle här kunna lämnas för investeringen i gastankstället, och blir då en reguljär kostnad i räkenskapen. Kommersiellt ägande En offentlig aktör bör alltså inte gå in och äga en verksamhet där det inte är nödvändigt för att tillhandahålla kommunens invånare en allmännyttig tjänst, där det riskerar att snedvrida konkurrensen eller där verksamheten drivs med ett uttalat vinstsyfte. I de fall där det således finns en marknad, eller där marknaden kan garanteras av det offentliga genom särskilda avtal eller koncessioner (se ovan), är det snarare lämpligt att en kommersiell aktör går in och svarar för ägande och drift av anläggningen. Ett exempel på detta kan ses i Kristianstad (se kap. 3.1 Kristianstad). Där garanterade Skånetrafiken en stor del av marknaden genom att garantera upphandling av sina stadsbussar i Kristianstad som biogasbussar, och kommunen förband sig att upphandla tjänstebilar som gasfordon samt investera i produktionen allt detta reglerades genom ett samverkansavtal. I dessa fall är det den kommersielle aktören som är den operative ägaren och ansvarar för driften. I starka trafikstråk, och längs stamnätet för gas återfinns sådana etableringar idag. Ett exempel är E.ON och deras samarbete med OKQ8, ett annat Öresundskrafts samverkan med Preem. Public Private Partnerships (PPP) Ett sätt att möjliggöra investeringar från privata företag i infrastruktur och i marknadsbearbetning är att satsa på partnerskap mellan privata och offentliga aktörer, så kallade Public Private Partnerships (PPP). Denna typ av partnerskap är ett sätt för den privata sektorn att bistå den offentliga för att bygga infrastruktur och erbjuda tjänster relaterade till denna. För att ett projekt eller en del av ett projekt ska vara intressant för privata investerare eller etablerade företag krävs oftast att projektet uppvisar låg och hanterbar risknivå och har en förutsägbar återbetalningstid. Detta kräver som regel att tillströmningen av kunder är förutsägbar och att kostnaden för att under rådande omständigheter locka nya kunder också är det. Det finns en mängd olika modeller för PPP och denna modell är framför allt i sig själv flexibel. Modeller med olika roller för byggande, drift och exit benämns med bokstavskombinationer såsom, exempelvis, BOT (Build-Operate-Transfer), BOOS (Build-Own-Operate-Sell), BOOST (Build-Own-Operate-Subsidize- Transfer) och BRT (Build-Rent-Transfer), för att bara nämna några. För att lyckas med ett PPP projekt krävs en gedigen förstudie där projektets förutsättningar, affärsmöjligheter, tillväxtpotential och intäktsflöden belyses. Goda förberedelser sparar i dessa sammanhang mycket pengar i senare skeden, eftersom oväntade situationer ofta uppstår. Den offentliga parten måste ta en aktiv roll genom hela projektet och det går inte att förlita sig på att en privat partner ska kunna bygga både anläggning och marknad på egen hand. Erfarenheter från Storbritannien pekar på att kostnaderna för förstudier, projektplanering och upphandling, vilka ofta till stor del läggs ut på externa experter, uppgår till i genomsnitt 2,6% av projektets kapitalkostnader. Detta är beräknat baserat på ett antal

24 19 projekt av olika storlek. Sannolikt kan denna andel bli högre när det gäller arbetet med att bereda väg för gastankställen, eftersom vart och ett av dessa projekt är av ganska begränsad omfattning och varje ny etablering är unik. Varje ny etablering kräver en lokal marknad, lokala intressenter och förutsättningarna för att lösa försörjning med gas, bygga infrastruktur och andra faktorer som är unika. Ett råd från experter i boken Public Private Partnerships in Infrastructure av engelsmannen Jeffrey Delmon är dock att inte hoppas på att kunna utveckla perfekta förutsättningar och projektupplägg. Författaren menar att det bästa i många fall är det godas fiende och att det inte är realistiskt att vänta på perfekta förutsättningar. Istället måste man inom projektet arbeta med att påverka förväntningarna hos olika grupper av intressenter och förklara varför man väljer en viss lösning som ett led i ambitionen att komma framåt med projektet. Han betonar också vikten av att initialt göra en lista på möjliga projekt och identifiera de som har bäst förutsättningar och potential att lyckas. Även om man gör väl genomtänkta förberedelser för projektet måste projektägare och partners också förbereda för förändringar under projekttiden och förutse de viktigaste av de scenarier som kan uppstå under projektets gång. Ett exempel: Från offentligt till fragmenterat ägande i värdekedjan I slutet på sextiotalet och under sjuttiotalet växte miljömedvetenheten i samhället vilket bland annat ledde till att kommunerna fick ett utökat ansvar att ta hand om avfall samtidigt som kraven på miljövänligt omhändertagande av avfall skärptes. För att möte de ökande kraven och klara av nödvändiga investeringar gick många kommuner samman och bildade gemensamt ägda bolag. Omhändertagande av avfall låg i princip under ett kommunalt monopol. Den tidiga omställningen och det kommunala ansvarstagandet har bidragit till att Sverige idag är ledande på energi- och biogasutvinning ur avfall och de kommunala bolagen har ofta stora resurser i form av mark, anläggningar, tillstånd och kompetens. I och med de förändrade förutsättningarna till följd av en avreglering av avfallsmarknaden på nationell och EU-nivå under senare år, står de kommunala avfallsbolagen inför en rad utmaningar. Ett sätt att möta dessa utmaningar är att utveckla syftet med det kommunala ägandet, man kan konstatera att framtidens kommunala avfallsbolag inte har samma syfte och uppdrag som de hade då de bildades på sjuttio- och åttiotalet. Senare års avregleringar, införandet av Teckal-kriterier och förändringar i upphandlings- och konkurrenslagstiftning har skapat begränsningar för kommunala avfallsbolag. Trots juridiska begränsningar och avregleringar är förväntningarna fortsatt stora på kommunerna. De förväntas vara motorer i arbetet mot ett samhälle där avfallsmängderna minimeras och det avfall som uppstår utnyttjas på bästa möjliga sätt. En viktig utgångspunkt är också att kommunerna är garanten för en långsiktigt hållbar avfallshantering för kommuninvånarna och det förväntas dessutom att kommunerna ska vara aktiva inom teknikutveckling och export av svensk miljöteknik. Produktion av biogas från organiskt avfall är en behandlingsform som har vuxit fram sedan mitten av 90-talet, några orter som var tidiga med biogas var till exempel Borås, Helsingborg och Kristianstad. Från början var syftet med biogasproduktion på avfallsanläggningar starkt kopplat till omhändertagande av svårbehandlat organiskt avfall som till exempel slakteriavfall och andra

25 20 industriavfall. Till följd av senare års diskussioner om klimatförändringar och behov av fossilfria bränslen har biogas från avfall under senare år lyfts fram som viktiga exempel på en omställning till ett samhälle med en energiförsörjning baserad på förnyelsebar energi. Under senare år har även behovet att utnyttja hushållens organiska avfall för biogasproduktion belyst och nuvarande miljökvalitetsmål styrt tydligt mot en större utsortering av hushållens avfall. Under det inledande decenniet av biogasproduktion i Sverige har det i många fall varit svårt att få någon ekonomisk lönsamhet i produktionsanläggningar. Det har ofta visat sig att produktionskostnaderna har varit för höga i relation till det pris som marknaden har betalat för uppgraderad biogas. Som en reaktion på den dåliga lönsamheten har det under senare år initierats utbyggnadsprojekt med syfte att bättre utnyttja skalfördelar vid produktionsanläggningar. Två aktuella regionala exempel är Kristianstad och Helsingborg där en väsentlig utökning av produktionskapacitet har skapats. Traditionellt har de kommunala bolagen i många fall haft kontroll över hela värdekedjan för biogas, från att hämta avfallet på platsen där det uppstår till färdig produkt, det vill säga biogas (se figur 2-8). Sedan några år tillbaka genomgår branschen en förändring som innebär att delar av värdekedjan bryts upp och andra aktörer kan komma in i olika delar av värdekedjan. Substrat/ råvaror Insamling/ transport Gasproduktion inkluppgradering Distribution Försäljning förbehandling Figur 2-8. Värdekedjan för biogas. Det stora intresset för biogas från avfall i kombination med nya förutsättningar för kommunal avfallshantering gör att rollerna i värdekedjan förändras. Idag går utvecklingen mot ett mer fragmenterat ägande vilket gör att samtliga aktörer bör vara beredda på en ökad samverkan vad gäller lösningar för finansiering, ägandeskap, bolagiseringar etc. Detta kan också gälla inom ett steg i värdekedjan. Att detta kan bli fallet i ökande utsträckning när det gäller gastankställen är troligt. Framförallt för tankställen i mindre attraktiva områden där lönsamheten är begränsad, och behovet av offentligt stöd är som störst, kan dessa mer fragmenterade lösningar bli intressanta. Den nya situationen har öppnat upp för nya aktörer i de olika delarna av värdekedjan, bland annat har energibolagen i ökande utsträckning börjat engagera sig som aktör i biogasprojekt runt om i landet. Ett aktuellt exempel är det kommunägda Öresundskrafts initiativ i Helsingborg där ett nytt tankställe för flytande och komprimerad gas anläggs under Tankstället anläggs nära E6 i den logistikintensiva Helsingborgsregionen och initiativet sker i samarbete med det regionala avfallsbolaget NSR som har en lång tradition av produktion av biogas från avfall. När det gäller andra substrat, så som gödsel, grödor och rötslam, är det sannolikt också så att ett större fokus på möjliga skalfördelar och ett, åtminstone delvis, fragmenterat ägarskap i värdekedjan kan komma att bli en del av framtiden.

26 21 3. Fallstudier I detta kapitel beskrivs tre fallstudier av gastankställen i Sverige utifrån en allmän bakgrund, etableringens organisation och ägarstruktur, affärsstrategi, affärsmodell och finansiering. De tre gastankställena är: Västervik Österlen (Ystad, Simrishamn och Tomelilla) Kristianstad Uppgifterna som presenteras nedan bygger på telefonintervjuer gjorda med representanter för respektive gastanksetablering, förutsatt att ingen annan källa anges. Dessa personer är: Bruno Nilsson, vd Västerviks Biogas AB Ida Abrahamsson, Tomelilla kommun Lennart Erfors, klimatstrateg Kristianstad kommun Roland Nilsson, E.ON Gas 3.1 Fallstudier: Etablering av gastankställen De tre gastanksetableringarna skiljer sig alla åt i ägandestruktur och organisationsform, och har på många andra sätt särskilda förutsättningar som skiljer dem åt. Marknaden för respektive gastankställe såg olika ut vid etableringstidpunkten, drivkrafter bakom etableringarna skiljde sig åt, och finansieringslösningar som valdes är inte heller desamma. Dessa förutsättningar avses att belysas i nedanstående genomgång av respektive fallstudie. Västervik offentligt ägande från ax till limpa Bakgrund Västerviks Biogas AB äger och driver sedan augusti 2009 en biogasmack belägen vid Stora Infartsvägen/Rullstensvägen väster om Västervik. Anläggningen är publik, och används i dagsläget av såväl allmänheten som av offentliga förvaltningar. Från december 2013 kommer Västervik få stadsbussar med gas som drivmedel, och även nya sopbilar drivna på gas kommer upphandlas. Offentliga förvaltningar blir därför en allt viktigare del av marknaden. Det hela började med att Tekniska verken i Linköping köpte in ett tåg av modell Y1 (dieseldrift) och konverterade detta till biogasdrift. Totalt handlade detta om ett demonstrationsprojekt i storleksordningen 10 miljoner kr, och var ett viktigt led i att visa att kunskapen att driva tåg på biogas fanns och att försöka skapa en större biogasregion. Detta låg helt i linje med Västerviks kommuns miljöprofil,

27 22 och kommunen bidrog med en investering i storleksordningen kr i projektet. Tåget togs in i ordinarie kollektivtrafik på sträckan mellan Linköping och Västervik, och biogaståget fick mycket uppmärksamhet. Parallellt med uppstarten av biogaståget började frågan drivas om var tåget skulle tankas, och därmed även bildandet av Västerviks Biogas AB. Västerviks kommun var ett naturligt alternativ för detta med tanke på sträckan tåget trafikerade, och kommunen hade tidigt ett läge avsett för denna gastankspump. Läget överklagades dock, varpå kommunen satte igång en ny detaljplaneprocess för ett nytt läge. Av denna anledning, att Tekniska verken startade upp ett demonstrationsprojekt, tog sig projektet i ett mycket tidigt skede en fast form från kommunens sida. Utan Tekniska verken som motor i processen hade antagligen uppstarten och etableringen tagit påtagligt mycket längre tid. Innan Västerviks Biogas AB:s bildande var det en person särskilt på tekniska avdelningen som företrädde kommunen, och som hade ett särskilt intresse och engagemang för biogasfrågan. Så snart frågan började beröra kollektivtrafikering kopplades även andra personer in, däribland Bruno Nilsson som idag är vd för Västerviks Biogas AB. Frågorna kring biogastankställets bildande har hela tiden drivits av ett stort engagemang och intresse i frågan, snarare än ideella insatser i form av egen tid. Från början försökte kommunen finna en extern part som kunde äga och driva gastankstället. De försökte även få etablerade drivmedelskedjor att anlägga en gastankpump, men fann inga intressenter. Möjliga förklaringar till detta kan vara den relativt höga investeringskostnaden relativt en konventionell drivmedelspump, samt den relativt begränsade marknaden vilket tillsammans innebär en högre risk. I syfte att finna en extern intressent i dessa frågor bjöd kommunen in till direkta möten och förhandlingar vid ett flertal tillfällen med drivmedelsbolag, snarare än att gå ut med allmän information och lösa förfrågningar. Västerviks Biogas AB bildades under våren 2008 och ägs till 60 % av Västerviks kommun och till 40 % av Tekniska verken i Linköping (Tekniska verken ägs i sin tur till 100 % av Linköpings kommun). Bolaget har som syfte att producera, transportera och sälja biogas som drivmedel till fordon. Hela anläggningen i Västervik har en teknisk kapacitet på ca 1 miljon Nm 3 fordonsgas (motsvarande 10 GWh), medan förra året såldes ca 0,2 miljoner Nm 3 fordonsgas. Prognosen pekar på att år 2014 kommer försäljningen vara uppe i ca 0,4-0,5 miljoner Nm 3 fordonsgas. En viss andel av den sålda gasen flakas till andra anläggningar, bl.a. i Oskarshamn där en anläggning nyligen öppnades. Det första året efter att biogasmacken öppnats användes gas från Tekniska verken i Linköping, vilken flakades ner med lastbilstransporter ner till Västervik. Under hösten 2010 togs dock en uppgraderingsanläggning i bruk vid reningsverket i Västervik, och under år 2012 togs en andra rötkammare (bolaget hyr denna av reningsverket) i bruk vid reningsverket som tidigare stått oanvänd. Numer produceras endast biogas från de båda kammarna i Västervik och distribueras via en 8 km lång ledning till biogasmacken. Detta innebär att bolaget både producerar sin egen rågas och köper in rågas från reningsverket.

28 23 Affärsmodell Totalt investerade Västerviks Biogas AB ca 22 miljoner kr brutto i anläggningen, vilket då bl.a. innefattar ett gastankställe och markarbeten, en 8 km lång ledning, flak vid anläggningen. Av denna investering har totalt 4,5 miljoner kr erhållits i olika externa bidrag, medan övriga 17,5 miljoner kr har finansierats genom lån. Kostnaden för gastankstället uppgick till ca 5-6 miljoner kr, vilket även inkluderar markarbeten. Ledningen mellan uppgraderingsanläggningen och gastankstället kostade ca 7-8 miljoner kr. För att hålla nere overhead-kostnader drivs hela anläggningen utan fast anställd personal. Alla tjänster och funktioner köps eller hyrs in, och en del uppgifter löses även internt. Olika delar av systemet har olika lång avskrivningstid, och gastankstället har inte setts som en avskild del som ska avskrivas. Alla komponenter har räknats in i en vägd avskrivningstid, men gastankstället har en avskrivningstid på 12 år (upp till 15 år). För att klara denna avskrivningstid kalkylerade man med att kunna sälja 0,5 miljoner Nm 3 fordonsgas per år inom ett par års tid efter gastankställets öppnande. Denna nivå har ännu inte kunnat uppnås, varför bolaget inte förrän år 2014 kommer att gå jämnt upp i bokslutet. Fram till dess har bolaget gått med viss förlust. Vid bildandet av Biogasbolaget skrevs ett aktieägaravtal om att vid behov av ytterligare kapital, kan totalt 9 miljoner kr betalas in till bolaget. Av dessa har 5,1 miljoner kr betalats in. Aktiekapitalet uppgår till 3 miljoner kr. Kontrollkalkyl Trivector har låtit göra en kontrollkalkyl av investerade medel och avskrivningstid, och relaterat detta till en schablonkonsumtion per fordon i syfte att uppskatta hur stor marknad etableringen skulle behöva för att investeringen skulle bära sig. Totalt har 22 miljoner kr investerats i hela anläggningen. Av detta är 4,5 miljoner finansierat genom bidrag. 17,5 miljoner kr ska därmed skrivas av räknat med en räntesats på 4 %, och investeringen ska även täcka övriga 4,5 miljoner kr. Sammanlagt innebär detta att 1,87 miljoner kr per år ska skrivas av. En genomsnittlig bil i Sverige kör mil per år 13. Under antagande om att en modern gasbil har en räckvidd om ca 40 mil, skulle detta innebära ca 30 tankningar om året. Räknat på ett biogaspris på 13,50 kr/nm 3 och en rimlig förbrukning på 6,5 Nm 3 /100 km, innebär detta en konsumtion av biogas om kr per år och bil. I Västervik har bolaget kontroll över hela kedjan; från produktion till distribution och slutförsäljning av biogasen. Detta borgar för att vi kan räknas på en högre marginal på slutförsäljningen än i övriga fall. Om marginalen på tankningen uppgår till 25 % innebär det en intäkt på kr per år och bil. För att investeringskostnaden om totalt 22 miljoner kr ska återbetalas på en 15- årspreiod, krävs det att motsvarande 702 kunder tankar kontinuerligt på gasmacken för att investeringen ska kunna återbetalas på denna tid. Detta skulle 13

29 24 motsvara en försäljningsvolym om ca Nm 3 per år, vilket är i paritet med de uppgifter som bolaget har uppgett är nödvändigt att uppnå för att nå lönsamhet. Därtill kommer kostnader bolaget har för personal, etc. Även i Västervik drar det offentliga ett stort lass i gastanksetableringen. Tjänstefordon i det offentliga går ofta längre sträcka per år än den genomsnittliga personbilen. Om det genomsnittliga antalet mil per fordon och år uppgår till mil, skulle antalet fordon som kontinuerligt måste tanka vid macken uppgå till 503 fordon. Affärsstrategi För att bolaget ska komma upp i tillräcklig försäljning av fordonsgas för att kalkylerna ska gå ihop, krävs att offentliga funktioner som stadsbussar i Västervik, sopbilar, skolskjutsar, etc. upphandlas som gasfordon. Det offentliga får dra ett stort lass för att verksamheten ska få någon lönsamhet. Idag finns det relativt få gastankställen i närheten. De som finns ligger förutom i Västervik i Oskarshamn, Linköping, Norrköping, Mjölby, Kalmar, Växjö, Nässjö och Jönköping ett omland med en radie på upp till 20 mil. En viktig faktor för att det ska bli intressant för den privata marknaden att investera i gasfordon är att nätverket med gastankställen blir mer finmaskigt. Västerviks kommun var en drivande part i frågan när bolaget bildades. Dels ville kommunen bättre ta vara på de avfallsresurser som fanns och som vid tidpunkten eldades upp. Dels var det en viktig klimatfråga som låg till grund för kommunens agerande; att kommunen skulle minska sin klimatpåverkan genom mer hållbar energikonsumtion. Dessutom såg kommunen en möjlighet att skapa en ekonomi som långsiktigt bär sig själv, och där kommunen blev mer självförsörjande genom att producera sitt eget drivmedel. En viktig framgångsfaktor i affärsstrategin är hela-kedjan -perspektivet, vilket innebär att bolaget råder över samtliga steg från produktion, till distribution och försäljning. Detta var inte helt självklart från början, då olika komponenter som uppgraderingsanläggning, distributionsledningar, rötkammare, m.m. tillkommit efterhand. De slipper dessutom sälja uppgraderad gas till en extern part som driver macken. När anläggningen i sin helhet börjar nyttja upp till % av sin tekniska kapacitet (motsvarande ca 5-7 GWh) är intervjuade vd Bruno Nilsson övertygad om att den egna ledningen mellan uppgraderingsanläggningen och gastankstället ger en ökad lönsamhet jämfört med om gasen skulle flakas. Efterhand som hela anläggningen växte fram kom man till insikten att det skulle bli en fördel att råda över samtliga steg. En lärdom som har gjorts är att de var något optimistiska i bedömningen av försäljningsvolymer, då de möjligen inte hade genomanalyserat fordonsmarknaden fullständigt bl.a. gällande offentliga förvaltningars leasingavtal på fordonsflottorna och möjligheten att upphandla lämpliga gasfordon efter dessa. De trodde från början att det skulle gå snabbare att komma upp i rätt försäljningsvolym. Det finns ett mycket starkt lokalt stöd för biogasen, bland såväl allmänhet som bland privata företag och inom kommunen själv. Biogasen skapar fler jobb lokalt, kommunen minskar sina koldioxidutsläpp, många areella näringar vill gärna an-

30 25 sluta sig till biogasen genom att leverera avfall, och stödjer därefter gärna näringen genom inköp av egna gasbilar. På så vis skapas starka lokala kretslopp som är viktiga för biogasanläggningens framtid. Insikterna om det lokala engagemanget har vuxit sig starkare med åren och var ingenting man räknade med från biogasbolagets sida vid uppstarten. Österlen kooperativt ägande av gastankställe Bakgrund Biogas Ystad Österlen Ekonomisk Förening har som ändamål att främja medlemmarnas ekonomiska intressen genom att tillhandahålla biogas från tankstationer och biogasanläggningar i Ystad Österlenregionen. Detta gör man genom ägande och drift av biogastankställen i Ystad, Simrishamn och Tomelilla. Biogastankställena i Tomelilla och Simrishamn öppnar den 31 maj 2013, och sedan tidigare var gastankstället i Ystad i drift. Projektet startades upp på kommunernas initiativ. Den ekonomiska föreningen ägs gemensamt av kommunen och privata investerare i form av privatpersoner och företag. Anledningen till att biogasfrågan aktualiserades i Tomelilla och Simrishamn var att kommunen gick in i en period då kommunerna skulle upphandla nya leasingbilar, och man samtidigt såg att det fanns goda tillgångar på råvaror (jordbruksgrödor) som inte togs tillvara. Kommunerna garanterade att upphandla biogasfordon som leasingbilar, förutsatt att det tillkom tankställen inom kommunerna. Kommunen inledde då under 2011 en förstudie 14 som beskrev nuläget avseende råvarutillgång för produktion av biobränsle, kostnadskalkyl för biogasanläggning, möjligheterna för en framtida ekonomisk förening för etablering av gastankställen, m.m. Denna förstudie ansökte kommunen om bidrag hos Jordbruksverket för, och blev beviljade kr i bidrag. Lika mycket investerade de tre kommunerna Ystad, Tomelilla och Simrishamn, varför totalt 1,8 miljoner kr fanns att tillgå till förstudien. Efter förstudiens avslutande har stora ideella insatser gjorts av framförallt två företrädare för kommunerna: Ida Abrahamsson och Gabriella Eliasson på Tomelilla kommun. Totalt uppskattar Ida de ideella insatserna till ca 1,5 heltidstjänst fram till gastankställenas öppnande den 31 maj I dessa insatser ingår allt från möten, kontakter med intressenter, avtalsskrivningar, fakturering, m.m. Kommunen har även kunnat ställa upp som stöd i faktureringen med praktisk hantering och arkivering, men detta rör sig om en ytterst liten insats. Förstudien presenterades under ett seminarium den 22 mars 2012, och först därefter tog kommunerna beslut i frågan. På seminariet deltog allmänhet, intresserade investerare och företag, företrädare i drivmedelsbranschen, m.fl. Samtliga andelar i den ekonomiska föreningen som såldes till privata investerare och företag, såldes under den efterföljande tvåmånadersperioden. Utöver dessa aktiviteter har Ida och Gabriella även haft enskilda möten med samtliga av de större investerarna, lobbat bland företagare samt lobbat för att drivmedelsbolag ska våga investera i gastankställena. Gastankställena är inte kopplade via några distributionsledningar till biogasanläggningar eller till naturgasnätet. All gas som säljs vid gastankställena flakas dit med lastbilstransporter av E.ON. Till en början levereras gas från Malmö då all 14

31 26 biogas från produktionsanläggningen Karpalund i Kristianstad är fulltecknad. Gasen från Malmö innehåller till största delen naturgas, och säljs i ett grön gaskoncept. Men förhoppningen är att man i framtiden kan ha sin egen biogasanläggning och dessförinnan köpa in ren biogas från någon av de biogasanläggningar som är närmast förestående i tiden. Affärsmodell Tidigt i diskussionerna övervägdes om ett aktiebolag skulle startas upp för att äga och driva anläggningarna, men det stod tidigt klart att det inte fanns någon möjlighet till detta. Tillfrågade drivmedelsbolag och energibolag visade inget intresse i frågan, då underlaget bedömdes för litet och risken för stor. Istället gick kommunerna samman och bildade nämnda ekonomiska förening, med diverse ekonomiska föreningar inom vindkraftsbranschen som förebild. I dessa kan privatpersoner och företag investera andelar och i utbyte tillgodogöra sig el till ett förmånligt pris och samtidigt stödja en miljövänlig elproduktion. Invånare och företag kan gå in och köpa andelar i den ekonomiska föreningen och på så vis stödja finansieringen av anläggningarna. En andel i föreningen kostar kr, men det finns ingen gräns för hur många andelar man kan teckna sig för. Genom medlemskapet erhålls rabatt på drivmedel vid gastankstället, och medlemmarna erhåller även avkastning på vinst. Föreningen framhäver även företagets möjlighet att framhäva sitt miljöengagemang genom medlemskapet, och möjligheten att vara med och påverka utvecklingen för etableringen. En viktig faktor i att privata investerare vågar gå in med sina andelar, är att kommunerna står bakom investeringen med en miljon kronor vardera och dessutom garanterar att upphandla gasbilar. Den totala investeringen för respektive gastanksmack uppgår till 4-5 miljoner kr, av vilket ca hälften är lånefinansierat. Kommunerna Tomelilla och Simrishamn har investerat en miljon kr i vardera anläggning. Resterande del finansieras av medlemmar i den ekonomiska föreningen i form av näringsliv och privatpersoner, samt kommunerna själva. Avskrivningstiden är satt till 10 år på lånen. Tanken var från början att kommunerna skulle finansiera hela investeringen, men då det av kommunerna inte ansågs ligga inom deras kärnverksamhet ansågs det bli en alltför stor investering. Till grund för investeringarna ligger en ekonomisk kalkyl, vilken utgick från befintligt gasbilsbestånd i kommunerna Simrishamn och Tomelilla. Här finns ett 50-tal gasbilar skrivna på privatpersoner, vilka uppskattades gå mil per år. I den ekonomiska kalkylen har således inga kommunala tjänstebilar eller annat räknats in, varför kalkylen bör vara beräknad med marginal. Både Tomelilla och Simrishamn står inför att upphandla nya tjänstebilar, vilka avses bli gasbilar. Tomelilla kommun står inför att handla upp ett 20-tal gasbilar. Dessutom kommer nya sopbilar att handlas upp till år Utöver själva investeringskostnaderna tillkommer kostnader för att tillhandahålla möjligheten till kortbetalning. Kostnader för kortautomaten, serviceavtal på larmsystemet, jourverksamhet för återställning av larm tillkommer, liksom kostnad för flakning av gasen.

32 27 Kontrollkalkyl Liksom i ovanstående kapitel om Västerviks gastanksetablering har Trivector låtit göra en kontrollkalkyl av investerade medel i Österlens gastanksmack, och relaterat dessa till en schablonkonsumtion per fordon i syfte att uppskatta hur stor marknad etableringen skulle behöva för att investeringen skulle bära sig. Kostnaden för gastankstället uppgår till ca 5 miljoner kr (exkl förstudie). Av detta är det endast 3 miljoner kr som är lånefinansierat vilket ska skrivas av på 10 års tid. Räntesatsen är i beräkningen satt till 4 %, och avskrivningen är kontinuerlig och med fast ränta. Resterande 2 miljoner kr som investerats ska även de täckas av driften, men dessa räknas av naturliga skäl ingen ränta på, utan en rak avskrivning om kr per år tillämpas på dessa. Det innebär att kr ska skrivas av årligen. En genomsnittlig bil i Sverige kör mil per år 15. Under antagande om att en modern gasbil har en räckvidd om ca 40 mil, skulle detta innebära ca 30 tankningar om året. Räknat på ett biogaspris på 13,50 kr/nm 3 och en rimlig förbrukning på 6,5 Nm 3 /100 km, innebär detta en konsumtion av biogas om kr per år och bil. Marginalen som gasen säljs vidare på skiljer sig naturligtvis åt beroende på inköpspris (typ av gas, distributionsform, etc.), men utifrån ett antagande om 11 % innebär det en intäkt på 1 175,50 kr per år och bil. För att investeringen ska återbetalas på en 10-årspreiod, krävs det att motsvarande 485 fordon tankar kontinuerligt på gasmacken. Tomelilla tankstation har således inte behov av lika stora försäljningsvolymer som Västervik (jmf Västerviks beräknade behov av drygt 700 kontinuerligt tankande fordon). Nödvändig försäljningsvolym för att uppnå lönsamhet uppgår till Nm 3. Därtill kommer kostnader som föreningen har för övervakning och tillsyn, kortbetalningssystem, etc. Om vi även tar hänsyn till att en viss andel av fordonen i de allra flesta fall är tjänstefordon i offentlig sektor, och att dessa generellt går längre (vi räknar här på att den genomsnittliga bilen som tankar vid tankstället går mil per år, vilket är ca 30 % längre sträcka). Utifrån allt annat lika skulle antalet fordon som kontinuerligt behöver tanka vid gastankstället också sänkas med motsvarande 30 % till 348 fordon. Om vinstmarginalen som gasen säljs med vid gastankstället dessutom är högre än de ovan beräknade 11 %, förändras förutsättningarna ytterligare. Om vinstmarginalen istället är 15 %, krävs det endast att 255 fordon tankar vid gastankstället för att investeringen ska nå break even. Affärsstrategi En fortsatt viktig nyckel för att gastanksmarknaden ska kunna expandera är enligt Ida Abrahamsson att kommuner och myndigheter fortsatt handlar upp gastanksfordon, eftersom tjänstebilar och offentliga myndigheters fordonspark utgör den absolut största delen av marknadsunderlaget. De genererar som så ofta på nyetablerade marknader en katalysator, som efterhand kan få privata marknaden med sig. 15

33 28 Ida anser också att modellen som har använts i Biogas Ystad Österlen Ekonomisk Förening är framgångsrik, där investeringen kan stödjas av privatpersoner och privata företag som i sin tur får rabatterat pris på gas. Samtidigt skapas ett incitament att fortsatt ha en gasbil, och det lokala engagemanget stärks. Ett bra exempel på lokala företag som har intresse i gastanksetableringarna är Michelsens Bil i Tomelilla och Ystad som säljer gasbilar. Även lantbrukare är intresserade att till en framtida biogasanläggning leverera grödor som exempelvis inte kommer till användning på matmarknaden. Alla parter arbetar härigenom mot samma mål. Det förs diskussioner om att anlägga en biogasanläggning i Lunnarp, med en årsproduktion om 8,5 miljoner m 3 biogas, motsvarande 54 GWh. Den totala investeringen för biogasanläggning, uppgraderingsanläggning och biogasmackar skulle då uppgå till 88,4 96,7 miljoner kr. 16 Om biogasanläggningen realiseras skulle inköps- och distributionskostnaderna minska, och föreningen kan hålla lägre priser på gasen vilket ytterligare skulle öka incitamenten för kommuninvånarna att skaffa gastanksbil. Biogas Ystad Österlen Ekonomisk Förening kommer fortsatt att jobba för denna fråga i framtiden. Huruvida föreningen ska fortsätta driva frågan om en egen biogasanläggning blir en fråga för dess styrelse i höst. En fortsatt utmaning då gastankställen startas upp genom ekonomiska föreningar är att mycket av arbetet behöver göras genom ideella insatser. Mycket av insatserna i Biogas Ystad Österlen Ekonomisk Förening har gjorts genom ideella insatser, då det inte har funnits ekonomi att anställa den personal som behövs för att driva särskilda frågor. Regionservice har gått in och köpt andelar i anläggningen, och kommunen har sökt och beviljats ekonomiskt stöd om totalt kr. Regionen har på ett bra sätt stöttat etableringen, men i telefonintervjun framkom en önskan om att det skulle finnas ett garanterat stöd för etablering av motsvarande ekonomiska föreningar, såväl rent ekonomiskt som genom andra resurser (erfarenhet, råd, övriga praktiska aspekter, etc.). Dessutom efterlystes att gastanksaktörerna måste ta ett större ansvar i framtiden och samarbeta i drift & underhållsfrågor. Inom detta område finns mycket att tjäna, eftersom marknaden är ganska begränsad. Dessutom bör aktörerna samverka inom marknadsföring genom PR och olika former av informationskampanjer, osv. i syfte att göra reklam för biogasen. Genom koordinerad och samordnad information och marknadsföring kan aktörerna vinna förtroende, anseende och respekt. Föreningen har även blivit beviljade stöd om kr av Region Skåne att skriva en handbok om Hur man bygger en gastankstation. Detta är ett initiativ som är tänkt att underlätta för andra kommuner att realisera sina planer på gastankstationer, och i vilken kunskap och erfarenheter som den ekonomiska föreningen samlat på sig längs vägen samlas

34 29 Kristianstad fragmenterat ägande av produktions-, distributionoch konsumtionsled Bakgrund I Kristianstad finns tre gastankställen (varav ett ligger i Åhus) tillgängliga för allmänheten, vilka alla ägs och drivs av E.ON Gas (tidigare Sydgas, vid första anläggningens tillkomst). Den första anläggningen togs i bruk år 1999, vilket ligger i anslutning till reningsverket. Den andra anläggningen kom till år 2004 och ligger i norra Kristianstad. I slutet av 1980-talet planerade Kristianstads kommun för nedläggning av den centralt belägna soptippen, och att avfallet istället skulle behandlas i en avfallsförbränningsanläggning. Planerna gick i stöpet år 1988 när den politiska enigheten bröts, och istället upphandlades avfallsförbränning på annan ort samtidigt som man satsande på återvinning och källsortering. Under 1994 inleddes den process som ledde fram till byggandet av den första samrötningsanläggningen för biogas i Sverige; Karpalund. Anläggningen byggdes huvudsakligen som en avfallsbehandlingsanläggning för livsmedelsindustrin i Kristianstad men är numera huvudsakligen en gasproducent. Vidare under år 1995 genomfördes ett antal aktiviteter som syftade till att belysa möjligheten att använda biogasen som drivmedel, bl.a. genom informationskampanjer. Fram till år 1995 facklades den gas som bildades i reningsverket, vilket kommunen ansåg var en nyttighet som kunde tas bättre tillvara på. Kommunen var alltså drivande i tillkomsten av såväl biogasanläggningen i Karpalund i december år 1996 som gastankställena, och samtal fördes tidigt med Skånetrafiken som blivande kund och kommunen som biogasproducent. C4 Teknik beställde den utredning som presenterades år 1996 och som låg till grund för investeringarna i fordonsdriften, vilken visade på såväl en god tillgång på gas och ett stort antal potentiella kunder. Såväl Kristianstad kommun som Skånetrafiken har ambitiösa klimatmål. För kommunen innebär dessa att kommunens egen verksamhet ska vara helt fossilbränslefritt år 2020 enligt gällande klimatstrategi antagen I denna ambition är biogasen som drivmedel inom transportsektorn en viktig pusselbit. Kommunen har även upphandlat ett flertal biogasbilar som tjänstebilar vilka bidrar i strävan mot att uppnå ambitionen. År 1998 antog kommunen en miljöpolicy, och år 2005 antogs en klimatstrategi. Även om kommunen har varit drivande i frågan om att etablera gastankställen, har man inte varit med och finansierat något av dessa. Kommunen gick ut med en upphandling till drivmedels- och energibolag om att etablera och driva ett gastankställe. Kommunen har dock genom åren fått statsbidrag till biogasinvesteringarna. Ett samverkansavtal tecknades för åren 1998 till 2009, vilket innebar att Sydgas förband sig att investera i gastanksmackarna medan kommunen förband sig att upphandla gasfordon och investera i produktionen i form av en gasreningsanläggning. Sydgas investerade även i komprimering och två tankställen; en publik och en depå för bussar. Skånetrafiken förband sig till att de 18 stadsbussarna skulle upphandlas som gasbussar.

35 30 Kristianstad Biogas AB bildades år 2010, med syfte att producera och sälja biogas. Kristianstad Biogas AB driver och förvaltar biogasanläggningen i Karpalund, två uppgraderingsanläggningar samt distributionsnätet för rågas om ca 10 km. All gas distribueras i detta nät, förutom den gas som går till tankstället i Åhus vilken flakas ner. Biogasanläggningen i Karpalund producerar ca MWh per år, och tillsammans med den gas som bildas i reningsverket uppgår produktionen till MWh per år MWh såldes under 2011 till E.ON Gas. 18 Resterande gas säljs till E.ON Gas anläggningar i omkringliggande kommuner, och även denna gas behöver flakas. E.ON ansvarar för marknadsföring och försäljning av gasen. Kommunen är engagerad i att sprida information kring möjligheterna att använda biogas som fordonsbränsle, liksom möjligheter att få bidrag till merkostnader för investering i biogasfordon. Affärsmodell En viktig kund för E.ON är Kristianstads stadsbussar, vilka drivs på biogas. Kommunen har även handlat upp biogasfordon som tjänstebilar, och bistått med information om möjligheterna att tanka gas samt genom att förmedla bidrag till biogasfordon. En ytterligare viktig aspekt som bidrar till att driva på utvecklingen av biogasfordon är tjänstebilsförmånerna, vilket innebär att den som har gastanksbil som tjänstebil får nedsatt förmånsvärde att beskattas för. Roland Nilsson vid E.ON Gas uppskattade under telefonintervjun bussarnas andel av omsättningen gas vid Kristianstads gastanksmackar till tre fjärdedelar. Det samverkansavtal som tecknades under 1998 mellan Skånetrafiken och Sydgas om att stadens 18 bussar skulle övergå till gasdrift var därför av avgörande betydelse för att Sydgas skulle investera i anläggningarna. Dessutom var det Sydgas som tecknade samverkansavtalet, vilka på senare tid har blivit uppköpta av E.ON. Sydkraft hade andra möjligheter att göra affärer i det mindre formatet. E.ON:s affärsstrategi är att köpa in gas från producent och sälja vidare på gasfordonsmarknaden. I Kristianstad ville Sydgas (numera E.ON) inte investera i produktionsanläggningen, och i regel numera investerar inte E.ON i gastanksmackar i den lilla skalan. Uppskattningsvis ligger försäljningsvolymen per gastanksmack i Kristianstad på mellan Nm 3 per år, och detta är numer en vanlig målsättning att komma upp i denna försäljningsvolym efter fem års verksamhet. Historiskt sett har målsättningen varit något lägre, att efter fem år årligen sälja åtminstone ca Nm 3, så som marknaden såg ut under sent 90-tal då anläggningarna grundades. Skulle kalkyler för nya etableringar idag visa på en försäljningsvolym om ca Nm 3 efter fem år, skulle inte många aktörer vara intresserade av att investera i ett gastankställe. Affärsstrategi E.ON fortsätter att inviga tankställen, bland annat har på senare tid gastankställen i Eslöv och Stockholm invigts. E.ON själva är av naturliga skäl framförallt intresserade att investera i gastankställen i storstadsregionerna, då det är där den huvudsakliga marknaden finns. Samtidigt är det viktigt även för E.ON att nätverket av gasinfrastruktur byggs ut även på landsbygden, och då är det av stor vikt att mer ideella aktörer tar ansvar för utvecklingen där. 18

36 Komparativa fallstudier i andra branscher Bredband Om vi jämför situationen när det gäller gastankställen med bredbandsutvecklingen kan vi identifiera tydliga skillnader. I samband med bredbandsutvecklingen fanns många av faktorerna redan på plats som krävdes för att skapa snabb tillväxt och potentiell lönsamhet för denna satsning. Datoriseringen av samhället hade pågått sedan 1950-talet och användandet av PC på arbetet och i hemmet var utbrett. Internetutvecklingen hade börjat och företag hade börjat utveckla och lansera erbjudanden som förväntades kräva stor bandbredd och många företag utväxlade redan stora mängder data inom företaget och mellan koncernbolag, kunder och leverantörer. Det fanns dessutom en efterfrågan på musik, film och litteratur och dessa produkter distribuerades på CD, DVD och i bokform, vilket skapade möjligheter för digitalisering. Under 1990-talet hade man inom telekombranschen uppmärksammat möjligheten att bygga nät av optisk fiberkabel, men man väntade på en så kallad killer app, dvs en applikation som skulle kunna generera sådana trafikvolymer att investeringen kunde motiveras. Utvecklingen av Internet och bredbandstjänster var en sådan utveckling och en rad personer intog framskjutna positioner i denna debatt och utveckling, vilken också drevs på genom den uppmärksamhet Sverige fick internationellt genom vår framskjutna position inom mobiltelefoni. Befintligt kopparnät för telefoni var tillräckligt kraftfullt för att ta hand om den initiala utvecklingen av internet och digitala tjänster i Sverige. Fiberkabel drogs till samtliga telestationer i Sverige varpå kopparledningarna kunde användas för de så kallade ADSL-lösningarna. 19 ADSL blev mycket framgångsrikt på grund av att man med låg kostnad kunde använda en befintlig infrastruktur. Det var också tillräckligt för att vi skulle kunna bygga upp en efterfrågan på mer avancerade tjänster på Internet. Framtiden inom bredbandsområdet kännetecknas dock i hög grad av liknande frågor som diskuteras inom biogasområdet. För att nå de målsättningar som är politiskt satta i Sverige (90 % tillgång till 100 mbit/s år 2020) krävs en investering i fibernät som är mångdubbelt större än utbyggnaden av ADSL. Bredbandet är idag inne i sin tredje fas av utbyggnad, från tidigt modem, till ADSL och vidare till fibern som idag byggs ända till slutanvändaren. Inom bredband, liksom inom biogasområdet, finns det en tröskel med för låg efterfrågan på kapacitetsstarka tjänster samt också långa avskrivningstider för investeringar utanför de större tätorterna. Det finns också här en långtgående diskussion om rollfördelningen mellan det privata och det offentliga. Marknaden står för investeringen men klarar det inte på egen hand och måste få stöd från det offentliga, i vissa fall i form av rena bidrag. Det måste finnas starka marknadsaktörer som visar vägen samtidigt om näten hålls öppna för konkurrens.

37 32 Inom telekomområdet har de klassiska affärsmodellerna varit baserade på ett vertikalt ägande, som är fallet inom de stora statliga telebolagen, däribland avknoppade Telia. Nu sker det dock en förändring inom bredbandsområdet med en utveckling mot öppna nät där ägande delas upp horisontellt i vissa led (jmf fragmenterat ägandeskap). Detta är troligtvis en naturlig utveckling i en bransch som är på väg att bli mer mogen, men är också mycket viktigt för att säkerställa prispress och konkurrens. En stor skillnad mellan bredband och biogas är att bredbandsområdet saknar den tydliga uppdelningen i produktion, distribution och konsumtion. Konsument och producent kan vara samma aktör och till stor del kan efterfrågan skapas om en kapacitetsstark uppkoppling finns på plats, vilket inte är en garanti inom området biogas. När det gäller gas som fordonsbränsle finns i motsats till bredbandsdiskussionen så gott som inga förutsättningar på plats. Kunskapen om gas och skälen till att vi skulle gå över till detta bränsle är låg bland bilister och åkerier, antalet fordon är litet och produktionsanläggningarna för biogas är relativt små och få till antalet. Detta gör ibland tillgången på gas ojämn i de tankställen som finns, trots kombinationsmöjligheten med naturgas i systemet, vilka i många fall ligger avsides eller på platser som kan vara svåra att hitta. Det finns dessutom väl utvecklade och relativt kostnadseffektiva konkurrenter som de flesta vant sig vid att använda, i form av bensin och diesel. Dessa säljs dessutom vid strategiskt lokaliserade bensinstationer där man samtidigt kan uträtta en rad andra ärenden. Den försäljning av dagligvaror och biltillbehör som sker vid bensinstationer bidrar dessutom kraftigt till lönsamheten i verksamheten. Den regionala modell som valdes i Skåne för utbyggnad av ett regionalt bredbandsnät kan fungera som en intressant fallstudie för hur vi kan skapa en affärsmodell för ett regionalt biogasnät. E.ON Bredband (köptes senare upp av Tele2) tog ett tydligt ansvar för ägande och utbyggnad av bredbandsnätet, fick statligt stöd för utbyggnad och garanterade att hålla nätet öppet. Tillsammans med stadsnäten, som ägs av kommunerna skapades BAS-nätet, ett ortssammanbindande nät som anslöt alla Skånes 289 tätorter. Region Skåne har varit en regionalt sammanhållande aktör tillsammans med Kommunförbundet genom bolaget SkåNet AB. Detta ortssammanbindande nät hade aldrig kommit till stånd utan offentliga stödmedel; statliga, kommunala och regionala. Men i Skåne var utväxlingen av de offentliga stöden mycket stora, det var alltså en stor andel privata medel i investeringen jämfört med andra delar av landet. 20 De statliga stödmedlen låg fast under 6-7 år och var alltså en långsiktig garanti för att investeringen skulle slutföras. Om vi tittar på framtiden kan vi konstatera att det krävs stora investeringar i optisk fiber. Det krävs ett fortsatt starkt offentligt engagemang och kommunikationsinsatser för att öka efterfrågan. Det krävs ett engagemang från kommuner och ideella krafter. Översatt till de förutsättningar som finns för utvecklingen av biogas kan följande rekommendationer skönjas; 20 Bredband 2013, SOU 2008:40, tabell 4.4.

38 33 En eller ett fåtal marknadsaktörer tar en aktiv roll i utbyggnaden. Inledningsvis kommer dessa att vara få och ha ett behov av att äga hela kedjan. Efterhand bör konkurrens främjas. Marknadsaktörerna kan göra nödvändiga investeringar och äga infrastrukturen med offentliga stödmedel. En regionalt offentlig aktör måste ta en samordnande roll, förslagsvis Region Skåne eller ett offentligt ägt bolag. I en inledningsfas måste det finnas offentliga stödmedel och politiska ambitioner som är långsiktiga. Stora investeringar krävs initialt från det offentligas sida för att en större marknad ska skapas. När det finns tillräckligt många kunder kan kostnaden successivt skjutas över på slutanvändaren. Det krävs ett lokalt och kommunalt engagemang, likt det fallstudierna i Västervik och Österlen visar, som kan likställas med det engagemang som inom bredbandsområdet finns bland stadsnät och byalag. Vindkraft Vindkrafttekniken har sedan 1970-talet utvecklats och tagits i bruk i ett tidigt skede i Danmark, Tyskland och Spanien. I dessa länder har stat, regioner, kommuner och invånare på olika sätt investerat i utvecklingen och tagit en stor del av de utvecklingskostnader som krävs för att en ny teknik ska bli konkurrenskraftig. De olika faserna i den danska satsningen beskrivs av Geller (2002) 21. Denna utveckling har i sin tur gjort att dessa länder har tre av de ledande företagen inom vindturbiner i världen och dessutom i samhället och i näringslivet har byggt upp kompetens kring vindkraft och förnyelsebar energi som saknas i de flesta andra länder. Vindkraftens historia i Sverige och dess karaktär gör att affärsmodeller, aktörer och roller skiljer sig från de stora energislagen och har vissa likheter med andra mindre energislag som till exempel vatten, sol och bioenergi. I likhet med en produktionsanläggning för till exempel biogas är en vindkraftsanläggning relativt småskalig och modulär, det vill säga, man kan successivt bygga ut den, vilket inte gäller för traditionella energislag som till exempel kärn- eller kolkraftverk. Vindkraft kan också producera energi mycket närmare konsumenten än många andra energislag. Dessa faktorer gör att ägandet inom vindkraften traditionellt har varit mer fragmenterat och öppnare för mindre aktörer än vad energislag som kräver stora investeringar är. En typisk ägare kan till exempel vara ett bolag som söker viss eller hel självförsörjning av el, skogs- och jordbruksverksamheter, föreningar eller enskilda individer som investerar i vindkraft. 22 Vindkraften har varit beroende av ekonomiskt stöd för att vara konkurrenskraftig på en marknad där själva produkten, el, är homogen. Därför utgjordes de tidiga utvecklarna och operatörerna framförallt av lokala projekt och riskkapital, med omfattande offentligt stöd. Ägandet är därför mer fragmenterat och mindre slutet än i fallet med många andra energislag. I och med att vindkraft blir större och viktigare så håller det på att ändra sig och de stora energibolagen spelar en allt 21 Geller, Howard Energy Revolution: Policies For A Sustainable Future (2005) 22 Vinnova Vinnova Analys, VA 2009:08

39 34 större roll, vilket har visat sig bland annat genom att de stora energibolagen själva gått in som aktiva operatörer och ägare av större vindkraftparker. 23 Ett sätt att dela in vindkraftsindustrin är i form av en värdekedja bestående av ett antal på varandra följande värdesystem; komponenttillverkare, vindkrafttillverkare, projektörer, energibolag, finansiärer samt slutkonsumenter. Under senare tid har man konstaterat att rollerna i värdekedjan har förändras, att det dels kommit till nya aktörer för att ersätta projektörerna, främst kraftbolag, och dels att det skett en konsolidering. I och med att vindkraftsindustrin växer gör nya aktörer entré. Dessa aktörer har olika syften till varför de väljer att gå in i vindkraftsindustrin. Syftena kan vara allt från att komplettera portföljen, säkra elleveranser, öka kostnadskontrollen på elpriset, pressa elpriserna, till att satsa på sin miljöprofilering samt att stärka sin position på marknaden för förnyelsebar energi. 24 Finansiärerna bekostar de olika vindkraftsprojekten. En typisk finansiär av ett vindkraftsprojekt kan vara operatören, en bank, ett riskkapitalbolag, en myndighet eller en kombination av dessa. I likhet med projekt inom biogasområdet har en del svenska projekt fått stöd av Energimyndigheten, till exempel så startade Energimyndigheten 2003 Vindpilotprojektet som gav stöd till sex stora vindkraftsprojekt. I Vinnova (2009) konstaterar man att Vindkraften har nått en tipping point och att tillväxten kommer att fortsätta vara mycket stark. Utvecklingen accelereras av att en dominant design har etablerats där merparten av utvecklingsarbete kan bedrivas. Vidare så konstaterar man att skalfördelar förekommer också inom tillverkning och att medvetenheten om vindkraft är stor och att den är en bevisad kraftkälla, vilket underlättar kalkyler och investeringsvilja. Samtidigt medför det utmaningar för branschen, fler aktörer etablerar sig, flaskhalsar i tillverkning uppkommer, leverans- och kvalitetsproblem förekommer, ökande kostnader, och behovet av att skapa en fungerande infrastruktur för eftermarknad, service och underhåll. 25 En intressant fråga i detta sammanhang blir när biogasen och utvecklingen avseende gasfordon och infrastruktur når denna tipping point. Sverige har alltså tagit in vindkraft i stor skala på senare år när tekniken blivit nästan konkurrenskraftig i kostnad jämfört med t ex kärnkraft, vattenkraft och kolkraft. I Danmark har det offentliga investerat i stor skala på att bygga upp vindkraftparker under lång tid sedan 1970-talet. Detta under en tid då tekniken absolut inte varit konkurrenskraftig. Vi driver i Sverige biogasutvecklingen på samma sätt, som en pionjärnation inom området, dock utan att göra de stora satsningar inom produktionsteknik som man gör i Tyskland. Vindkraft och biogas är därmed inte helt jämförbara i nationell kontext, eftersom vi i Sverige tagit in vindkraft som är utvecklad till större fulländning än de tekniker och system vi nu själva bygger upp inom biogas. Skillnaden är att de offentliga investeringarna inom vindkraft har tagits i andra länder än Sverige i tidiga skeden. 23 Vinnova Vinnova Analys, VA 2009:08 24 Vinnova Vinnova Analys, VA 2009:08 25 Vinnova Vinnova Analys, VA 2009:08

40 35 4. Sammanfattande diskussion 4.1 Utgångspunkter för en strategi För att nå fram till de strategiska rekommendationerna, som skall utgöra input till ett vidare arbete med syfte att slutgiltigt fastställa en Strategi för etablering av gastankställen i Skåne, behöver vi kort börja med att sammanfatta de viktigaste delarna av rapporten: Våra enkla kalkyler visar att det generellt sett, grovt räknat, krävs omkring 500 bilar som tankar gas på ett och samma tankställe för att investeringen ska kunna bära sig själv. Kvoten för antalet gasbilar per gastankställe är för riket 303, medan det i Skåne är 237. I förhållande till dessa siffror kan man konstatera att det i nuläget finns en överetablering av tankställen i relation till antalet gasbilar i Skåne. Historiskt sett har stora satsningar på infrastruktur subventionerats av det offentliga på olika sätt. Detta gäller t ex bredband, telefon, Internet, kärnkraft, vindkraft och el. De offentliga satsningarna bär ofta, åtminstone om de sker tidigt i ett internationellt perspektiv, frukt i form av att man i regionen eller landet ifråga tar ledande positioner i tillväxtbranscher. I samband med detta offentliga stöd har också stora medel avsatts för marknadsföring av den nya tekniken. En viktig nyckel för att expandera försäljningen av gas är att betydligt bättre förstå vilka kundsegment som på lång sikt har speciellt värde av att köpa och använda gasfordon och utforma kampanjer som adresserar dessa kundsegment med extra fördelaktiga erbjudanden. Det är viktigt att välja ut nyckelkunder med potential att köpa flera fordon och stora volymer bränsle. Det finns tydliga indikationer från flera håll på att ett mer fragmenterat ägandeskap tenderar att bli allt vanligare, vilket gör att samtliga aktörer i branschen bör vara beredda på en ökad samverkan vad gäller lösningar för finansiering, ägandeskap, bolagiseringar etc. Våra tre fallstudier på gastankställen visar på mångfalden av affärsmodeller, där Västervik representerar offentligt ägandeskap, Österlen ett kooperativt ägandeskap, och Kristianstad ett kommersiellt ägande idag.

41 36 Vilken affärsmodell som aktualiseras hänger delvis ihop med läget för gastanksetableringen, eftersom ett kommersiellt ägande endast är intressant för kommersiella aktörer där de finner marknaden tillräckligt attraktiv. Inte desto mindre är det av avgörande betydelse för (bio)gasen inom fordonsflottan att ett mer finmaskigt nät uppnås med etableringar även i lägen som initialt inte bär sig av endast den lokala marknaden. Av denna anledning är det viktigt att en strategi för utbyggnad av gastankställen är flexibel och tar hänsyn till de lokala förutsättningarna och den lokala marknadens potential. 4.2 En modell för marknadsexpansion Utifrån dessa punkter kan man bygga upp en tankemodell som underbygger våra strategiska rekommendationer. I grunden för modellen ligger ett antal hypoteser och förenklingar av verkligheten: 1) Modellen utgår ifrån att fordonsgasen och gasfordonen som marknadsfenomen står inför den avgrund (the chasm) som lanserats i kapitel 2, se figur 2-7 samt figur 4-1 nedan. Det krävs kraftfulla insatser och satsningar för att överbrygga denna, och nå större volymer. Figur 4-1. Gasfordonsmarknaden står inför the Chasm, avgrunden.

42 37 2) Ett ökat utbud av gastankställen, framförallt via en process som läker samman den rådande fragmenteringen i infrastrukturen för fordonsgas, ger på sikt en ökad efterfrågan på fordonsgas, då allt fler konsumenter får upp ögonen för fördelarna med gasdrift. Vi får därmed en utbudsstyrd marknadsutveckling. Men det räcker inte. Investeringarna i nya tankställen är sannolikt den mindre delen av investeringen. Vi behöver också styra marknaden från efterfrågesidan. Här krävs förstärkt marknadskommunikation, och försäljningsinsatser mot nyckelkunder. Vi vet inte exakt hur stora insatser eller investeringar i marknadsuppbyggnad som krävs för att rekrytera en kund, men en flerdubbling av antalet kunder kommer att kräva omfattande projekt, aktiviteter och kampanjer. Erfarenhetsmässigt är marknadsföringskostnaden för att bygga en ny marknad i ett tidigt skede av ett införande av ny teknik större än investeringarna i systemets hårdvara. Marknadsinvesteringarna består i projekt och kampanjer för att informera om erbjudanden och möjligheter och i att bistå i att driva beslutsprocessen hos nyckelkunder framåt. På grund av behovet av direkt interaktion med tidiga kunder som ofta finns är det viktigt att välja ut nyckelkunder med potential att köpa flera fordon och stora volymer bränsle. Engagerandet av Skånetrafiken och kommunala fordonsflottor som pilotkunder under senare år har ur detta perspektiv varit en förutsättning för att skapa bärkraft för de investeringar som hittills har gjorts. 3) Lokaliseringar för befintliga och potentiella gastankställen delas för enkelhetens skull in i en A-grupp och en B-grupp. A-läget motsvarar här de lägen där det finns goda chanser till lönsamhet och bärighet i investeringen. Dessa lägen återfinns längs med Skånes starka stråk, i första hand E22, E6 och E65, samt i de största städerna i Skåne. I synnerhet längs E6 är förutsättningarna mycket gynnsamma med tanke på närheten till stamnätet för naturgas. De tankställen som idag finns återfinns till största delen i A-lägen. Här bärs lönsamheten enklare upp med hjälp av transitfordon, som bara råkar passera längs de större stråken. Ett B- läge å andra sidan karaktäriseras tydligt av en låg efterfrågan och återfinns utanför de största städerna och de mest trafikerade stråken. Ett uppenbart exempel är Österlen, ett annat mellersta Skåne norr om Eslöv. Utifrån dessa utgångspunkter lanseras en enkel modell enligt nedan:

43 38 Figur 4-2. En förenklad tankemodell över önskvärd utveckling av infrastruktur för gastankning i Skåne Modellen beskriver hur, med hjälp av offentliga stödinsatser, i form av t ex ägarskap, delägarskap, bolagiseringar, subventioner, avsiktsförklaringar/samarbetsavtal och kunskaps- och marknadsföringsinsatser, den idag fragmenterade bilden avseende infrastrukturen för gastankställen kan läkas samman i Skåne. Speciellt uppenbart är att det är i B-lägen som denna modell måste tillämpas fullt ut. En förstärkt infrastruktur för gastankning, vilken på kort sikt utgör en överetablering i förhållande till efterfrågan, förstärker rimligtvis på lite sikt efterfrågan på fordonsgas. Fler konsumenter och aktörer som satsar på gasdrift innebär fler gasfordon och en ökad efterfrågan. Det är också avgörande i denna modell att de offentliga organisationerna i regionen också bidrar till en stark efterfrågan genom att själva investera i gasfordon. Genom en ökad efterfrågan får vi en klart bättre lönsamhet i det långa loppet, varpå de offentliga aktörerna bör ha tydliga exitstrategier, när en fungerande marknad kan ta över och driva utvecklingen vidare i önskvärd riktning, och med lönsamhet.

44 Strategiska rekommendationer Slutligen kan vi med hjälp av modellen och de sammanfattande punkterna som presenteras inledningsvis i kapitel 4, definiera ett antal strategiska rekommendationer inför det fortsatta arbetet med att landa en slutgiltig strategi för etablering av gastankställen: Kooperativa lösningar med delat ägandeskap, liksom andra former av PPP-lösningar bör högst sannolikt tillämpas i stor utsträckning under den fortsatta utbyggnaden av infrastrukturen för gastankställen i Skåne. Inte minst kommuner och energibolag, men även andra aktörer, bör samverka i detta arbete. Framför allt i de mindre attraktiva lägena är offentlig inblandning en förutsättning och nödvändighet för marknadsexpansion. Den fortsatta utbyggnaden bör stödjas av ett kraftfullt regionalt samordnande organ eller forum. Det är Region Skåne som bör fylla denna roll, som bl a innefattar marknadsföring, bred och omfattande kunskapsspridning och styrning. Regionen bör vara en facilitator i förverkligandet av alltfler PPP-lösningar på lokal nivå. I detta sammanhang kan inte heller regionalt ägandeskap (passivt eller mer operativt) uteslutas. I och med dessa satsningar kan regionen förstärka sin position i den tillväxtbransch som biogasen utgör, både i ett nationellt och ett internationellt perspektiv. De insatser som redan görs inom ramen för arbetet med Färdplanen och i samverkan med Biogas Syd utgör väsentliga steg, och måste sannolikt intensifieras ytterligare. Syftet för de offentliga aktörernas inblandning kan av förklarliga skäl inte i första hand vara lönsamhet. Istället bör man gå in i samverkan med det allmänna bästa för ögonen. Man bör också tidigt ha en tydlig plan över när och hur man på bästa sett kan dra sig tillbaka från satsningen via en exitstrategi, och låta en alltmer fungerande marknad ta över utvecklingen på egen hand. Ett regionalt investeringsbidrag bör övervägas med grund i den situation som nu är rådande, där lönsamheten på kort sikt är begränsad pga den låga efterfrågan. Att lansera ett investeringsbidrag kan vara ett relativt enkelt sätt att stimulera en utbyggnad av infrastruktur, som i sin tur kan ha en psykologisk effekt i en ökad trovärdighet bland potentiella kundgrupper. Här kan man t ex tänka sig att de 10 eller 20 första realiserade gastankställena i regionen efter ett definierat datum, erhåller bidrag som motsvarar en tredjedel eller hälften av investeringskostnaden. Det offentliga stödet i arbetet med en utbyggnad av infrastrukturen bör absolut kompletteras med den minst lika viktiga frågan om att analysera, bearbeta och skapa efterfrågan. Här kan offentliga aktörer på både regional och kommunal nivå spela en stor och viktig roll. Detta innebär att breda omfattande kommunikativa insatser bör genomföras. Inte minst i kombination med en utbyggnad av nya tankställen bör tydliga riktlinjer för marknadsföring och kundbearbetning definieras. Även här kan det vara aktuellt att ge projekt- och kampanjstöd från det offentligas sida.

45 40 Avslutningsvis är det avgörande att konstatera att i varje enskilt fall där en etablering av gastankställe övervägs krävs en unik analys, en förstudie, för att definiera i detalj vilken affärsmodell som bör väljas. Det finns per definition ingen enkel lösning som kan appliceras på alla eventuella etablering. Det är därför vanskligt att på ett mer generellt plan diskutera vilka detaljerade lösningar som skall eller bör väljas avseende affärsmodell, organisationsstruktur och finansieringslösning. Istället handlar det om att börja på ruta 1 och arbeta fram dessa lösningar utifrån de enskilda förutsättningarna vid en tilltänkt lokalisering. Nedan i avsnitt 4.4 skisseras ett stegvis tillvägagångssätt för detta arbete. 4.4 Ett stegvis tillvägagångssätt För att lägga en stabil grund för beslut och genomförande vid en etablering av gastankställen krävs förberedelser i flera steg. De olika stegen är nödvändiga för att först och främst säkerställa att en marknad för gas är identifierad och att denna kan bearbetas och sedan att de viktigaste intressenterna engagerar sig i etableringen. I genomförandet används materialet från förberedelserna som grund för utvecklingen av ägarkonsortium, driftorganisation och i arbetet med att marknadsföra gas som fordonsbränsle till de kunder som visat intresse under marknadsanalysen. Stabila förberedelser är bästa sättet att gardera sig mot överraskningar senare i processen. Figur 4-3. En modell över tillvägagångssätt vid etablering av gastankställe.