Granskning av och införandet av ny målmodell och kartläggningen av verksamhetsprocessen

Transkript

1 Revisionsrapport* Granskning av och införandet av ny målmodell och kartläggningen av verksamhetsprocessen Söderhamns kommun Januari 2008 Micaela Hedin Certifierad kommunal revisor *connectedthinking

2 Innehållsförteckning 1 Sammanfattning Inledning Bakgrund Syfte Revisionsfrågor och metod Kommunens målmodell Bakgrund till utveckling av mål- och budgetmodellen Kommunens visionsarbete Bakgrund till Vision De sju strategierna Visionen Visionsdialogerna De fjorton guldkornen Huvudprocesser Inriktningsmål för Handlingsprogram taktiken för att nå inriktningsmålen Arbetsgrupper Förslag till arbetsgång vid uppföljning och uppdatering av handlingsprogrammen för inriktningsmål Verksamhetsplaner Uppföljningar Verksamhetsledningsprocessen Policy för ekonomi och verksamhetsstyrning samt modell för strategisk budget- och styrprocess Kommunstyrelsens ledningsidé Allmänt om budget Lagstiftning om budget och god ekonomisk hushållning Kommunens mål och budgetmodellen i budget Delårsbokslut per sista augusti Intern kontrollplaner/delår Budget Visions- och målarbetet

3 4.6.2 Omvärldsanalys God ekonomisk hushållning - övergripande verksamhetsmål finansiella mål Ekonomiskt budgeterat resultat Slutsatser

4 1 Sammanfattning Komrev inom Öhrlings PricewaterhouseCoopers har fått i uppdrag av de förtroendevalda revisorerna att granska införandet av en ny målmodell och kartläggningen av verksamhetsprocessen inom Söderhamns kommun. Kommunen har under 2007 gjort ett utvecklingsarbete av sin befintliga målmodell. Detta för att möjliggöra för den nya politiska ledningen att under mandatperioden kunna styra kommunens verksamhet utifrån tänkta strategier och mål. Kommunfullmäktige antog en ny målmodell på sitt sammanträde i februari Den nya målmodellen gäller fr o m Modellen består av vision, huvudprocesser, inriktningsmål, handlingsprogram och verksamhetsplaner. Utifrån vår granskning har vi konstaterat att Söderhamns kommun har gjort en ambitiös ansats vad gäller sitt visions- och målarbete. Vår bedömning är att det finns en naturlig målkedja för implementering av mål på olika nivåer. Processen för målarbetet upplevs vara förankrat både hos medborgarna och hos politikerna. Vi bedömer vidare att kommunen har utarbetat mål kopplade till god ekonomisk hushållning enligt lagstiftningens intentioner. I och med den nya målmodellen finns ett fungerande system för uppföljning och återkoppling av antagna mål med ett större fokus på analys och förbättringsåtgärder. I det fortsatta arbetet med visions- och målarbetet lämnar vi följande kommentarer och förslag till förbättringar: Framgång i målarbetet kräver systematik, engagemang och uthållighet. För att lyckas med målarbetet är det viktigt att det inte blir för tidspressat och beslut fattas för snabbt. Kommunstyrelsen bör påverka beslutprocessen vad gäller målarbetet så att besluten är väl förankrade och förståelsen för besluten är tydlig. Vi kan konstatera att Söderhamns kommuns vision beskriver en bild av ett framtida önskvärt tillstånd i kommunen år Visionen är enligt vår bedömning engagerande och fokuserar på ett medborgarperspektiv. Vid årsskiftet 2008/2009 går visionssamordnarens förordnade ut. Kommunstyrelsen bör ta beslut om hur visionsarbetet fortsatt skall drivas och utvecklas under 2009 och framåt. Vår bedömning är att under 2008 kommer det vara en stor utmaning för kommunen att kommunicera visionen, få igång idéerna och synliggöra det som görs och att medborgarna själva ska ha initiativkraft till ett förändringsarbete i visionens anda. 4

5 Då det finns en ambition att se arbetet med målprocessen som en helhet och detta har diskuterats i kommunstyrelsen och i ledningsstaben behöver kommunstyrelsen diskutera hur arbetet med helhetssynen skall fortsätta och vilka resurser som skall tillsättas för detta arbete. I nuläget utför verksamheten praktiskt sina uppgifter enligt nämndstrukturen stuprör - dock arbetar olika arbetsgrupper i en hängränna. En viktig framtida fråga för den politiska ledningen är om mål- och styrmodellen ska påverka hur kommunen ska organiseras. Vår bedömning är att inriktningsmålen är specifika, mätbara och tidsatta. Vår bedömning är också att kopplingen mellan huvudprocesserna och inriktningsmålen är tydlig. Vi kan konstatera att det är vikigt att koppla mål och resurser enligt intensionerna om lagen om god ekonomisk hushållning. Vår bedömning är att det är viktigt, som kommunen valt, att dokumentera arbetsgången av uppföljning av uppdatering av handlingsprogrammen för att skapa en tydlighet om vem som ska ha ansvar för vad. Kommunstyrelsen bör säkerställa att uppföljningen efterlevs. Vår bedömning är att kommunen har gjort en ambitiös karläggning av verksamhetsprocessen. Det är positivt att beskrivningen av verksamhetsprocessen tar hänsyn till kommunens huvudprocesser, lednings- och stödprocesser och inriktningsmål. Det finns en tydlig röd tråd mellan de olika delarna. Kommunstyrelsen bör följa upp att verksamhetsprocessen uppdateras för att hållas aktuell. Vi bedömer att begreppet god ekonomisk hushållning har arbetats in i olika styrdokument och finns med i kommunens framtida planering. Vi bedömer vidare att kommunen bör tydliggöra hur de tio inriktningsmålen är kopplade till de fyra finansiella målen. 5

6 2 Inledning 2.1 Bakgrund Komrev inom Öhrlings PricewaterhouseCoopers har fått i uppdrag av de förtroendevalda revisorerna att granska införandet av en ny målmodell och kartläggningen av verksamhetsprocessen och inom Söderhamns kommun. Kommunen har under de senaste åren arbetat med ett visions- och målarbete. En ny målmodell gäller fr o m Under 2007 har ett målarbete genomförts där tio inriktningsmål och fem utvecklingssatsningar har tagits fram för budget med Vision 2012 som grund. Fr o m 2008 införs en fyraårsbudget för att få en koppling till mandatperioden. 2.2 Syfte Syftet med granskningen är att granska hur kommunen har arbetat med den nya målmodellen och arbetet med att styra, leda och följa upp verksamheten. 2.3 Revisionsfrågor och metod Hur kommer kommunen att implementera målmodellen och hur kommer kommunen att styra, leda och följa upp verksamheten? Delfrågor: Hur har förberedelsearbetet utformats? Hur har informations-/förankringsarbete planerats och genomförts? Hur kommer den nya målmodellen fungera i kommunens styr- och budgetprocess? Hur kommer den nya målmodellen implementerats genom konkreta mål för ekonomi, produktion och kvalitet i nämnderna? Hur kommer den nya målmodellen och målen följas upp på nämnds- och övergripande nivå? Konsekvenser av den nya målmodellen ur ett ekonomiskt resultatperspektiv för kommunen totalt sett? I granskningen har intervjuer gjorts med företrädare för kommunkansliet. Vidare har avstämningar och djupintervjuer gjorts med politiker och tjänstemän. Genomgång har skett 6

7 av årsredovisning 2006, budget 2007, delårsrapport 2007, budget 2008 och övrigt relevant underlagsmaterial. 3 Kommunens målmodell 2008 VISION 2012 ÖPPNA SÖDERHAMN NÅGOT ATT LÄNGTA TILL 3.1 Bakgrund till utveckling av mål- och budgetmodellen Kommunen har under 2007 gjort ett utvecklingsarbete av sin befintliga målmodell. Detta för att möjliggöra för den nya politiska ledningen att under mandatperioden kunna styra kommunens verksamhet utifrån tänkta strategier och mål. Kommunfullmäktige antog en ny målmodell på sitt sammanträde i februari Modellen består av vision, huvudprocesser, inriktningsmål, handlingsprogram och verksamhetsplaner. Arbetet med inriktningsmål, handlingsprogram och verksamhetsplaner utifrån Vision 2012 har inneburit att treårsbudgeten har övergått i en ny fyraårbudget för Revisionens kommentarer: Kommunen har genomfört ett omfattande arbete med kedjan vision - inriktningsmål handlingsprogram - verksamhetsplaner med utgångspunkt i Vision Vår bedömning är att kommunen i och med utvecklingen av mål- och budgetmodellen har byggt en bra grund för att uppfylla sin viljeinriktning och ambitionsnivå om Söderhamn som en kommun att leva och bo i. 7

8 I intervjuer har kommentarer lämnats om den nya målmodellen under 2007 som t ex det har varit den bästa processen hittills och det har varit en klockren politisk förankring. Men också det är svårt för politikerna att hänga med det är mycket material att sätta sig in i och det har varit tidspressat. Framgång i målarbetet kräver systematik, engagemang och uthållighet. För att lyckas med målarbetet är det viktigt att det inte blir för tidspressat och beslut fattas för snabbt. Kommunstyrelsen bör påverka beslutprocessen vad gäller målarbetet så att besluten är väl förankrade och förståelsen för besluten är tydlig. 3.2 Kommunens visionsarbete Bakgrund till Vision 2012 Kommunen beslutade 2003 att genomföra en visionsprocess med ett brett deltagande. Målet var att forma en ny vision Vision 2012 och strategier som skall bidra till att uppnå visionen. För att visionen skulle få en förankring i verkligheten började arbetet med en omvärldsanalys. Arbetet resulterade i fjorton säkra trender och fyra alternativa omvärldsscenarier Ett nästa steg var att identifiera de viktigaste tillgångarna i nuet. Viktiga styrkor för att bygga framtiden identifierades. Sådant som är unikt eller fördelsskapande och som rätt utnyttjat kan utgör en konkurrensfördel i framtiden. Efter omvärldsanalysen var det dags att börja skapa önskvärda bilder av Söderhamn Bilderna analyserades och blev byggstenar till en vision. Arbetet diskuterades i kommunstyrelsen som också därefter ställde sig bakom förslaget till visionen. Det sista steget handlade om att göra vägvalen. Vilka vägar behövdes mer konkret tas för att kunna uppnå visionen? Idéerna grupperades till sju kraftfulla strategier eller handlingsvägar för att skapa långsiktig hållbar utveckling och tillväxt för Söderhamn De sju strategierna De sju strategierna, som är uppdelade på tre områden, bidrar till att gå i visionens riktning: 1. TILLGÅNGAR SOM VÄXER För att skapa en långsiktig hållbar tillväxt är det viktigt att stimulera entreprenörskap och företagsutveckling. Men för att företag ska startas och utvecklas är det avgörande att vidareutveckla det lärande Söderhamn. För att locka och behålla kompetenta medarbetare och ledare är det också viktigt att utveckla attraktiva boendemiljöer. 8

9 Stimulera entreprenörskap och företagsutveckling Vidareutveckla det lärande Söderhamn Utveckla attraktiva livsmiljöer 2. NÄTVERK SOM STÄRKER Det är i mötet mellan människor som nya tankar och idéer växer fram. Det är också i mötet mellan människor som förtroende byggs. Förtroende som gör det möjligt att riva murar och bygga broar och att skapa gränsöverskridande lösningar. Kultur- och föreningslivet har här en viktig roll i att skapa attraktiva arenor för möten. Riv murar och bygg broar Fokusera på möten mellan människor Kraftsamla för ett starkt kultur- och föreningsliv 3. FÖREBILDER SOM LYFTER Synliggör framstegen Visionen 2012 Kommunfullmäktige beslutade i december 2004 att Söderhamns vision skulle vara: Öppna Söderhamn något att längta till! Söderhamn har ett öppet och tillåtande klimat som gynnar alla. Söderhamnarna känner engagemang, delaktighet och ansvar i samhällets olika delar. I Söderhamn unnar vi varandra framgång och alla hjälps åt Individer, företag och organisationer lyfter Söderhamn. Idéer tas väl emot och vi unnar varandra framgång. Alla hjälps åt och Jante är begravd för gott. Söderhamnarna driver samarbete över alla gränser I Söderhamn samarbetar vi inåt och utåt för kvalitet, effektivitet och goda relationer. I samarbetet ställs krav på resultat och kompromissvilja utan att ge avkall på den egna identiteten. Lärande och mångfald får det att sjuda av skaparkraft och glädje Lärande och mångfald är den viktigaste inspirationskällan för nyskapande och utveckling av individer och företag. I Söderhamn finns tillgång till utbildning och lärande av hög kvalitet för skiftande behov. 9

10 Våra företag växer och alla bidrar till utvecklingen Söderhamn har ett innovativt och dynamiskt näringsliv och alla har arbete. Näringslivsfrågorna prioriteras och entreprenörskap präglar skolan. Det är verkligen full fart här Allting är möjligt men det omöjliga tar bara lite längre tid! Sammanlagt har personer från alla delar av samhället har deltagit i visionsgrupper, breda samlingar och analysgrupper Visionsdialogerna Kommunen har genomfört totalt 144 protokollförda visionsdialoger med kommunens medborgare sedan stycken förslag som över söderhamnare har lämnat har sammanställts. Förslagen har samlats in på idékort och sedan sorterats efter de sju strategierna. Hundratals förslag har blivit utsorterade. Ca 100 stycken av förslagen är redan genomförda. Bland förslagen finns lätta tips, idéer och önskningar, dvs åtgärder som snabbt kan åtgärdas, som ligger på tjänstemannanivå och dessutom inte tar mycket resurser. Andra förslag handlar om stora förändringar t ex förändring av stadsbilden och kräver politiska beslut och stora resurser De fjorton guldkornen I samband med arbetet med att sortera ut förslag, som lämnats till kommunen utifrån visionsarbetet, sorterades fjorton idéer ut som bedöms ha en viktig strategisk eller ekonomisk betydelse och som kräver politiska prioriteringar. Inför beslut om budget uppdrog kommunfullmäktige till kommunstyrelsen att lämna förslag till fortsatt hantering av de fjorton guldkornen. Ledningsstaben lämnade ett förslag till kommunstyrelsen till fortsatt hantering av de fjorton guldkornen. De föreslog läggas in i respektive nämnds eller bolags verksamhetsplan och att arbetet med dem följs upp på samma sätt som inriktningsmålen. Kommunstyrelsen beslutade i januari 2008 att godkänna förslaget till fortsatt hantering av de fjorton guldkornen samt att uppdra till berörda nämnder och bolag att börja arbeta med frågorna. Ledningsstaben gavs vidare i uppdrag att till kommunstyrelsens sammanträde i februari återkomma med en komplettering med tidsplan för de uppdrag som inte ingår i handlingsprogram eller utvecklingsuppdrag. På kommunstyrelsens sammanträde i februari beslöt kommunstyrelsen att arbetet med guldkornen skall läggas in i respektive nämnds eller bolags verksamhetsplan och att arbetet med dem följs upp på samma sätt som inriktningsmålen. 10

11 Revisionens kommentarer: Vi kan konstatera att Söderhamns kommuns vision beskriver en bild av ett framtida önskvärt tillstånd i kommunen år Visionen är enligt vår bedömning engagerande och fokuserar på ett medborgarperspektiv. En viktig iakttagelse är att i visionsarbetet finns viljan att få medborgare, företag, föreningar mm att ta egna initiativ för att uppfylla visionen - skapa en vilja att driva nätverk, samverka mm kommunen ser sig som en möjliggörare och delvis utförare men framför allt att vara initiativtagare till att skapa förutsättningar för att uppfylla visionen. Kommunen har haft hjälp med visionsarbetet sedan i december 2006 av en visionssamordnare. Vid årsskiftet 2008/2009 går visionssamordnarens förordnade ut. Det är viktigt att kommunen tar beslut om hur visionsarbetet skall fortsatt drivas och utvecklas under 2009 och framåt. Vår bedömning är att under 2008 kommer det vara en stor utmaning för kommunen att kommunicera visionen, få igång idéerna och synliggöra det som görs. En uppfattning som att jag som medborgare lämnar gärna en idé men nu är det kommunen som ska göra jobbet och förverkliga idén finns men i arbetet med att synliggöra visionen finns bl a att medborgarna själva ska ha initiativkraft till förändringsarbete i visionens anda. Den arbetsgrupp som utarbetat och lämnat förslagen om de fjorton guldkornen har i sin rapport Guldkorn som förgyller Söderhamn beskrivit att guldkornen är förslag för vidare prioritering för politikerna. Det är viktigt kommunstyrelsen följer upp hur arbetet med guldkornen fungerar under Huvudprocesser I och med den nya målmodellen beslutade kommunfullmäktige att dela upp den kommunala verksamheten i fyra huvudprocesser (uppgifter). Huvudprocesserna handlar om ge medborgarna och brukarna vad de önskar sig (kundernas behov och önskemål se pilen i målmodellen) och för att närma sig Vision De fyra huvudprocesserna är: Tillhandahålla omsorgstjänster Möjliggöra - lärande & utveckling av individen Utveckla - förutsättningarna för en bra livsmiljö Skapa - förutsättningar för arbete & tillväxt Kommunfullmäktige har konkretiserat sin målsättning med varje huvudprocess genom inriktningsmål för den kommande budgetperioden. Revisionens kommentarer: 11

12 Vid omorganiseringen 2007 valde kommunen inte att organisera nämnder och förvaltningar utifrån huvudprocesserna utan praktiskt utför verksamheten sina uppgifter enligt nämndstrukturen stuprör - dock arbetar olika arbetsgrupper i en hängränna. En viktig framtida fråga för den politiska ledningen är om mål- och styrmodellen ska påverka hur kommunen ska organiseras? 3.4 Inriktningsmål för Kommunfullmäktige har konkretiserat sin målsättning med varje huvudprocess genom inriktningsmål för åren Tio inriktningsmål har arbetats fram och är gemensamma för alla verksamheter och innefattar nämnder, förvaltningar och bolag. Utgångspunkten för arbetet med inriktningsmålen är att de ska vara SMARTa, dvs specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta och inte vara för många. Huvudprocess Inriktningsmål Tillhandahålla - omsorgstjänster Senast 2011 ska minst 90% av de som brukar äldre-, barn- och handikappomsorgen känna sig nöjda med den tjänst de får. Möjliggöra lärande & utveckling Senast 2011 ska andelen elever i grundskolan med godkända betyg i samtliga ämnen ha ökat till 85 % och andelen gymnasieelever som når grundläggande behörighet till högskolan ha ökat till 90 %. (Gäller de elever som går program som ger högskolebehörighet.) Utveckla förutsättningar för en bra livsmiljö Senast 2011 ska andelen unga, år, som på heltid har arbete, utbildning eller praktik genom Resurscentrum överträffa riksgenomsnittet. Senast 2011 ska kommunmedborgarnas nöjdhet med Söderhamn som plats att bo och leva på överträffa rikssnittet. Senast 2011 ska nettoutsläppet av koldioxid ha minskat med 25 % 12

13 jämfört med Senast 2012 ska Söderhamn vara utsedd till Årets ungdomskommun. Skapa förutsättningar för arbete & tillväxt Senast 2011 ska det i Söderhamn nyskapas x antal moderna bostäder byggda i förnyelsebart material, som tillgodoser befolkningens och marknadens krav. Senast 2011 ska fördelningen av bostadsägandet öka genom en avveckling av Faxeholmens ägande med X antal bostäder och Y kvadratmeter lokaler. Senast 2011 ska företagsklimatet i Söderhamn överträffa rikssnittet. Senast läsåret 2010/2011 ska andelen elever som startar UF-företag på Staffangymnasiet vara dubbelt så hög jämfört med läsåret 2006/2007. Revisionens kommentarer: Vår bedömning är att inriktningsmålen är specifika, mätbara och tidsatta. Om målen är accepterade och realistiska är svårt att bedöma i nuläget. Revisionen får följa utvecklingen och uppföljningen av målen framöver. Det är positivt att inriktningsmålen gäller hela den kommunala verksamheten då det är viktigt med ett koncernperspektiv och ett helhetsgrepp om all verksamhet. Vår bedömning är också att kopplingen mellan huvudprocesserna och inriktningsmålen är tydlig. I arbetet med inriktningsmålen för 2008 har utgångspunkten funnits i visionen och de sju strategierna. I det fortsatta målarbetet under kommer kommunen att arbeta in olika viktiga moment/planer/policys (t ex skolplan) vilket blir ett successivt utvecklingsarbete av hela målprocessen. Dock är detta ett omfattande arbete och när detta kommer att ske är ännu inte tidsbestämt. Idag finns ett antal fristående dokument och ett antal olika processer vid sidan om kommunens eget målarbete. Då det finns en ambition att se arbetet med målprocessen som en helhet och detta har diskuterats i kommunstyrelsen och i ledningsstaben behöver kommunstyrelsen diskutera hur arbetet med helhetssynen skall fortsätta och vilka 13

14 resurser som skall tillsättas för detta arbete. 3.5 Handlingsprogram taktiken för att nå inriktningsmålen Ett handlingsprogram har arbetats fram för varje inriktningsmål och beslutats av kommunfullmäktige. I handlingsprogrammet ska berörda nämnder och bolag beskriva hur de kommer att samverka för att uppnå inriktningsmålen. Arbetsgrupper med tjänstemän från berörda nämnder, bolag och kommunstyrelsen samordnar arbetet inom respektive process och ansvar för förankring i den egna nämnden/bolaget. Handlingsprogrammen sträcker sig över en budgetperiod kopplad till mandatperioden men ska utvecklas och justeras varje år. Grundläggande är hur kundernas behov och önskemål fångas in och hur kommunen fångar in om kunderna är nöjda. Kultur - och samhällsutvecklingsnämnden har även fått till uppgift att senast 31 mars formulera handlingsprogram för några större utvecklingssatsningar. Dessa är: Det vattennära området i Söderhamns stad Ljusne vid Ljusnans mynning Sport och friluftsområdet Hällåsen - Hällmyra med omnejd Skärgårdsutveckling Landsbygdsutveckling En prioritetsordning av utvecklingssatsningarna skall lämnas till kommunstyrelsen. Handlingsprogrammen arbetas fram för första gången inför och skall följas upp efter april, augusti och december. Beslut kommer att tas om vilka utvecklingssatsningar och guld korn som kommer att gälla mandatperioden Arbetsgrupper För varje handlingsprogram har en arbetsgrupp tillsats för att arbeta med inriktningsmålet. T ex för inriktningsmålet Senast 2011 ska minst 90% av de som brukar barn, äldre och handikappomsorgen känna sig nöjda med den tjänst de får finns en arbetsgrupp bestående av en ekonom, samt representanter för fyra nämnder totalt tio personer. I varje arbetsgrupp finns en gruppledare som sammankallar arbetsgruppen. Förvaltningarna och bolagen har själva anmält lämpliga deltagare till arbetsgrupperna. I några fall har arbetsgruppledarna dessutom sökt upp kompletterande kompetenser. Arbetsgruppen arbetar med taktiken för att nå målet och beskriver i handlingsprogrammet vad som ska göras, ekonomiska konsekvenser, möjligheter till extern finansiering, viktiga nyckeltal mm. Det sker regelbundna träffar och avstämningar med arbetsgruppsledarna. 14

15 3.5.2 Förslag till arbetsgång vid uppföljning och uppdatering av handlingsprogrammen för inriktningsmål Ekonomichefen och kvalitetsstrategen har tagit fram ett förslag till arbetsgång vid uppföljning och uppdatering av handlingsprogrammen för inriktningsmålen. Förslaget har presenterats för kommunstyrelsen. Det konstateras att varje arbetsgrupp har arbetat fram ett förslag till taktik för att nå sitt inriktningsmål och att de har haft i uppdrag att löpande förankra med berörda styrelser och nämnder. De skilda åtagandena i handlingsprogrammen ligger alltid på någon specifik nämnd/bolag och kommer att följas upp i deras uppföljningsrapporter. Helheten i respektive handlingsprogram måste följas upp och analyseras för att säkerställa att taktiken följs och att den håller. Svårigheten är när flera nämnder/bolag är involverade kan ingen av dem förväntas ha ett helhetsperspektiv och ta ansvar för handlingsprogrammet. Kommunstyrelsen beslutade i januari 2008 att de förvaltnings- och bolagsövergripande arbetsgrupperna får en fortsatt roll i analys och förslag till uppdatering av handlingsprogrammen och att: - nämnderna och bolagen följer upp sina åtaganden i samband med sin verksamhetsuppföljning - ekonomienheten sammanställer nämndernas och bolagens lägesrapporter i handlingsprogrammen. - arbetsgrupperna träffas efter april-, augusti- och decemberuppföljningarna för att se över om taktiken håller, förbättra taktiken mm - ekonomienheten sammanställer totalbilden - kommunstyrelse tar ställning till uppföljningsrapporterna - vid eventuella ändringar av taktiken uppdaterar ekonomienheten nämndernas och bola gens verksamhetsplaner Arbetet med arbetsgrupper kommer att utvärderas under Revisionens kommentarer: Vid intervjuer finns en gemensam uppfattning att det är positivt att nämnderna jobbar tillsammans för att nå inriktningsmålen. Vår bedömning är att det är vikigt att tydligare koppla mål och resurser. Det är en viktig iakttagelse som gjort gällande helhetsperspektivet då en förutsättning för en bra styrning är att det finns en tydlighet var ansvaret ligger då flera nämnder/bolag är involverade. Detta är en orsak till att det har bildats arbetsgrupper. 15

16 3.6 Verksamhetsplaner I verksamhetsplanen beskriver varje nämnd/bolag den verksamhet som de planerar genomföra det kommande året (mål och aktiviteter). Nämndens/bolagets åtaganden utgår från handlingsprogrammen. Resurserna fördelas på verksamhetens olika delar. Verksamhet som berör kommunfullmäktiges inriktningsmål och handlingsprogram sammanställs i kommunens verksamhetsplan. Revisionens kommentarer: Nämnder och bolaget har inte fastsällt sina verksamhetsplaner än för Uppföljningar Kommunen genomför uppföljning av kommunens verksamhet fyra gånger per år. Då stämmer nämnder och bolag av hur de ligger till mot sina mål och sin ekonomi. Genom uppföljningarna har kommunen alltid en aktuell bild av hur verksamheten ligger till mot sina mål, vilket ger möjlighet till återkopplingar och eventuella korrigeringar. De uppföljningar som genomförs är: Uppföljningsrapporter per sista april och sista oktober. Internkontrollrapporter per sista april, augusti och sista oktober. Delårsrapport per sista augusti. Årsredovisning per sista december. Dessutom görs en särskild rapport för miljö-, välfärds- och jämställdhetsfrågor. Revisionens kommentar: I den nya målmodellen finns ett större fokus än tidigare på analys, uppföljning och att föreslå förbättringsåtgärder. Revisionen kommer att för bokslutet 2007 följa upp den gamla målmodellen med beslutade inriktningar. 16

17 4 Verksamhetsledningsprocessen Kommunen har dokumenterat processen för hur kommunen arbetar med ledning av verksamheten. Verksamhetsledningsprocessen beskriver övergripande lednings- och kommunikationsflödet vid verksamhetens planering, genomförande, uppföljning, analys och förbättring. Kommunfullmäktige antog processen i februari Kommunfullmäktige beslutade även att: - arbete med utveckling/prioritering av mål och nyckeltal till verksamhetsledningen sker under våren en utvärdering av verksamhetsledningsprocessen skall redovisas till kommunstyrelsen under januari månad Vad gäller utveckling/prioritering av nyckeltal har det förts diskussioner i ledningsstaben om att koppla ihop arbetet med nyckeltal med resultatet av effektivitets- och produktivitetsmätningarna som beräknas vara klara till i hösten. Enligt uppgift har utvärderingen av verksamhetsledningsprocessen har påbörjats under februari Vissa delar i processen har utvärderats, t ex omvärldsanalysen. Utvärderingen av helheten är uppskjutet till december Revisionens kommentarer: Bakgrunden till beskrivning av verksamhetsledningsprocessen var bl a att det fanns ett behov av att tydliggöra ledningsarbetet i kommunen på en övergripande nivå. Ett ytterligare motiv var att kommunen inte på ett tillfredställande sätt arbetade tillräckligt med analys och förbättringsåtgärder. Vår bedömning är att kommunen har gjort en ambitiös kartlägg- 17

18 ning av verksamhetsledningsprocessen. Den har beskrivits med hjälp av flödesscheman, dels översiktligt och dels i de olika delmomenten (se bild ovan). Det är positivt att beskrivningen av verksamhetsprocessen tar hänsyn till kommunens huvudprocesser, lednings- och stödprocesser och inriktningsmål. Det finns en tydlig röd tråd mellan de olika delarna. Vår bedömning är också att en av förutsättningarna för att kommunen lyckats dokumentera denna stora process är att kommunen valt att tillsätta resurser för detta. En utmaning framöver blir att uppdatera verksamhetsledningsprocessen för att hålla den aktuell. 4.1 Policy för ekonomi och verksamhetsstyrning samt modell för strategisk budget- och styrprocess Kommunfullmäktige antog 2003 en policy gällande huvudprinciper för ekonomi- och verksamhetsstyrning avseende Söderhamns kommuns nämnder/styrelser och bolag. Kommunen har uppdaterat och reviderat policyn efter de förändringar som har skett i ekonomi och verksamhetsstyrningen. 4.2 Kommunstyrelsens ledningsidé I budgetdokumentet presenteras kommunstyrelsens ledningsidé: Styra och leda hela kommunen verksamhet utifrån en strategisk inriktning Utveckla medborgar- och brukarperspektivet Stärka kommun- och koncernnyttan Fokusera på resultat, analys och utveckling Tydliggöra ansvar och befogenheter på alla nivåer i kommun Revisionens kommentar: Vi kan konstatera i vår granskning att kommunstyrelsen i huvudsak arbetar enligt sin ledningsidé. För att möjliggöra och kvalitetssäkra att ledning och styrning fungerar utifrån målmodellen genomgår alla chefer en chefs- och ledarskapsutbildning under Det är även planerat chefträffar två ggr/år för att diskutera strategiska viktiga frågor. 4.3 Allmänt om budget Samtliga kommuner och landsting skall fr o m 2006 års i budgeten formulera mål och riktlinjer för god ekonomisk hushållning. Mål och riktlinjer för verksamheten behövs för att visa hur mycket av de olika verksamheterna som ryms inom de finansiella målen, dvs kopplingen mellan ekonomi och verksamhet. Dessa behövs också för att främja en kost- 18

19 nadseffektiv och ändamålsenlig verksamhet samt för att göra uppdraget om medborgarnas behov och önskemål tydligt. 4.4 Lagstiftning om budget och god ekonomisk hushållning Lagstiftningen kring budget och god ekonomisk hushållning återfinns i 4 och 5 i Kommunallagen. 4 Kommuner och landsting skall varje år upprätta en budget för nästa kalenderår (budgetår). Budgeten för en gemensam nämnd upprättas av den kommun eller det landsting som har tillsatt nämnden. Budgeten skall upprättas efter samråd med de övriga samverkande kommunerna och landstingen. Budgeten skall upprättas så att intäkterna överstiger kostnaderna. Undantag från tredje stycket får göras om det finns synnerliga skäl. 5 Budgeten skall innehålla en plan för verksamheten och ekonomin under budgetåret. I planen skall skattesatsen och anslagen anges. Av planen skall det vidare framgå hur verksamheten skall finansieras och hur den ekonomiska ställningen beräknas vara vid budgetårets slut. För verksamheten skall anges mål och riktlinjer som är av betydelse för en god ekonomisk hushållning. För ekonomin skall anges de finansiella mål som är av betydelse för en god ekonomisk hushållning. Budgeten skall också innehålla en plan för ekonomin för en period av tre år. Budgetåret skall därvid alltid vara periodens första år. Planen skall innehålla sådana finansiella mål som anges i andra stycket. 4.5 Kommunens mål och budgetmodellen i budget I budgetdokumentet för redovisades följande mål- och budgetmodell: Utgångspunkter för styrning i budgetprocessen O M V Ä R L D S B E V Vision 2012 Strategier (från visionen) Andra politiska prioriteringar kring löpande verksamhet Inriktningar Från visionens strategier och Formuleras av kf/ks löpande verksamhet Mål (Svarar på frågan, Vad vill man uppnå?) Formuleras av nämnd/bolag 19

20 A K N I N G Aktiviteter (Svarar på frågan, Hur man skall uppnå målet?) Formuleras av verksamheten, fastställs av nämnd/bolag Inriktningar fastställdes av kommunfullmäktige i slutet av mars Revisionens kommentar: Vi kan konstatera att budgetdokumentet har i förhållande till budgetdokumentet genomgått en stor förändring inte bara layoutmässigt utan även innehållsmässigt. Framför allt är det målmodellen som har utvecklats. I budget finns ca 40 stycken inriktningar uppdelade under de sju strategierna. I budget 2008 är 10 stycken inriktningsmål uppdelade under huvudprocesserna Delårsbokslut per sista augusti 2007 I delårsbokslutet redovisas kommunens målmodell (se modellen ovan) och en uppföljning av inriktningarna med hjälp av glad gubbe, streckgubbe eller sur gubbe. En sammanställning av måluppfyllelse (uppfyllelse av inriktningarna) beskrivs i delårsbokslutsdokumentet. Revisionens kommentarer: Revisionen lämnade följande kommentarer i sitt utlåtande om delårsbokslutet: resultatet i delårsrapporten är förenligt med de finansiella mål som kommunfullmäktige antagit. De fastlagda målen omfattar mål för resultat, mål för investeringsnivån samt mål för låneskuldens utveckling. I avlämnad prognos förväntas ett resultat på ca 2 Mkr vilket innebär att resultatmålet ej kommer att uppnås för år 2007, lämnad redovisning avseende målsättningar i vision 2012 ger fullmäktige möjlighet att bedöma måluppfyllelsen Intern kontrollplaner/delår Kommunen har vid delårsbokslutet följt upp de interna kontrollplaner som fastställts av kommunfullmäktige. 20

21 4.6 Budget Visions- och målarbetet I budgetdokumentets rubrik Planeringsförutsättningar finns bl a visionsarbetet för vision 2012 beskrivet, själva visionen, de sju strategierna, huvudprocesserna och inriktningsmålen. Dessutom finns ett syfte till varje inriktningsmål. Det finns även en beskrivning av de fem större utvecklingssatsningarna och de fjorton guldkornen. Kommunen har beslutat om att finansiera arbetet med inriktningsmålen, utvecklingssatsningarna och de fjorton guldkornen genom 10 Mkr i driftsbudgeten och 30 Mkr i investeringsmedel. För övrig finansiering skall nämnder och bolag prioritera åtgärder inom befintlig budget. Kommunens verksamhetsledningsprocess finns även den beskriven i budgetdokumentet Omvärldsanalys Arbetet med omvärldsanalysen är en del av styr- och budgetprocessen. Tillsammans med kommunens vision utgör omvärldsanalysen ett underlag för att planera inriktningen av kommunens verksamhet kommande år. I budgetdokumentet finns ett eget avsnitt med omvärldsanslys. Under Hasseladagarna i november 2007 arbetade politiker och tjänstemän med trender och slutsatser. Revisionens kommentarer: Kommunen har under längre tid haft en minskat befolkningsutveckling och de tuffa ekonomiska förutsättningarna kommunen ställs inför 2008 och 2009 kommer att påverka kommunens möjligheter till att leva upp till sin vision och sina mål. Vår bedömning är att det finns en styrka i att arbeta med omvärlds- och invärldsfrågor utifrån huvudprocesserna och inriktningsmålen. Ju tuffare ekonomiska förutsättningar kommunen ställs inför desto viktigare är det för kommunen att göra omvärldsanalyser för att kunna möta de faktorer som kommer att påverka kommunen på kort och lång sikt God ekonomisk hushållning - övergripande verksamhetsmål finansiella mål I budgeten finns beskrivet mål ur ett verksamhetsperspektiv. Kommunfullmäktige har antagit övergripande verksamhetsmål de tio inriktningsmålen (se under punkt 3.4) som be- 21

22 skriver den politiska riktningen och ambitionsnivån för kommunens huvudprocesser. Kommunfullmäktige har även antagit fyra övergripande finansiella mål. Revisionens kommentarer: Enligt de ekonomistyrningsregler som kommunen tillämpar finns en helhetssyn på ekonomi och verksamhet. Styrelse, nämnder och bolag har ett fullt ansvar för sin ekonomi och verksamhet. Dock är det ekonomiska målet överordnat andra mål. Vår bedömning är att begreppet god ekonomisk hushållning har arbetats in i olika styrdokument och finns med i kommunens framtida planering. Vi bedömer vidare att kommunen bör tydliggöra hur de tio inriktningsmålen är kopplade till de fyra finansiella målen Ekonomiskt budgeterat resultat I budgeten finns en ekonomisk översikt över de närmaste fyra åren. Revisionens kommentarer: I budget för 2008 är det i stort sätt budgeterat ett nollresultat och för 2009 är det budgeterade resultatet 4,5 Mkr. Kommunens möjlighet att uppfylla de verksamhetsmässiga och finansiella målen kommer att ställa stora krav på att nämnderna håller sina budgetar. Under 2008 kommer en effektivitets- och produktivitetsmätning att genomföras av all kommunal verksamhet. Till detta har ett effektiviseringskrav om 1,25% ställts på alla nämnder och bolag. 5 Slutsatser Utifrån vår granskning har vi konstaterat att Söderhamns kommun har gjort en ambitiös ansats vad gäller sitt visions- och målarbete. Vår bedömning är att det finns en naturlig målkedja för implementering av mål på olika nivåer. Processen för målarbetet upplevs vara förankrat både hos medborgarna och hos politikerna. Vi bedömer vidare att kommunen har utarbetat mål kopplade till god ekonomisk hushållning enligt lagstiftningens intentioner. I och med den nya målmodellen finns ett fungerande system för uppföljning och återkoppling av antagna mål med ett större fokus på analys och förbättringsåtgärder. I det fortsatta arbetet med visions- och målarbetet lämnar vi följande kommentarer och förslag till förbättringar: Vår bedömning är att kommunen i och med utvecklingen av mål- och budgetmodellen har byggt en bra grund för att uppfylla sin viljeinriktning och ambitionsnivå om Söderhamn som en kommun att leva och bo i. Framgång i målarbetet kräver systematik, engagemang och uthållighet. För att lyckas med målarbetet är det viktigt att det inte blir för tidspressat och beslut fattas 22

23 för snabbt. Kommunstyrelsen bör påverka beslutprocessen vad gäller målarbetet så att besluten är väl förankrade och förståelsen för besluten är tydlig. Vi kan konstatera att Söderhamns kommuns vision beskriver en bild av ett framtida önskvärt tillstånd i kommunen år Visionen är enligt vår bedömning engagerande och fokuserar på ett medborgarperspektiv. Vid årsskiftet 2008/2009 går visionssamordnarens förordnade ut. Kommunstyrelsen bör ta beslut om hur visionsarbetet fortsatt skall drivas och utvecklas under Vår bedömning är att under 2008 kommer det vara en stor utmaning för kommunen att kommunicera visionen, få igång idéerna och synliggöra det som görs och att medborgarna själva ska ha initiativkraft till ett förändringsarbete i visionens anda. Då det finns en ambition att se arbetet med målprocessen som en helhet och detta har diskuterats i kommunstyrelsen och i ledningsstaben behöver kommunstyrelsen diskutera hur arbetet med helhetssynen skall fortsätta och vilka resurser som skall tillsättas för detta arbete. I nuläget utför verksamheten praktiskt sina uppgifter enligt nämndstrukturen stuprör - dock arbetar olika arbetsgrupper i en hängränna. En viktig framtida fråga för den politiska ledningen är om mål- och styrmodellen ska påverka hur kommunen ska organiseras? Vår bedömning är att inriktningsmålen är specifika, mätbara och tidsatta. Vår bedömning är också att kopplingen mellan huvudprocesserna och inriktningsmålen är tydlig. Vi kan konstatera att det är vikigt att koppla mål och resurser enligt lagen om god ekonomisk hushållning. Vår bedömning är att det är viktigt, som kommunen valt, att dokumentera arbetsgången av uppföljning av uppdatering av handlingsprogrammen för att skapa en tydlighet om vem som ska ha ansvar för vad. Kommunstyrelsen bör säkerställa att uppföljningen efterlevs. Vår bedömning är att kommunen har gjort en ambitiös karläggning av verksamhetsprocessen. Det är positivt att beskrivningen av verksamhetsprocessen tar hänsyn till kommunens huvudprocesser, lednings- och stödprocesser och inriktningsmål. Det finns en tydlig röd tråd mellan de olika delarna. Kommunstyrelsen bör följa upp att verksamhetsprocessen uppdateras för att hållas aktuell. 23

24 Vår bedömning är att det finns en styrka i att arbeta med omvärlds- och invärldsfrågor utifrån huvudprocesserna och inriktningsmålen. Ju tuffare ekonomiska förutsättningar kommunen ställs inför desto viktigare är det för kommunen att göra omvärldsanalyser för att kunna möta de faktorer som kommer att påverka kommunen på kort och lång sikt. Vi bedömer att begreppet god ekonomisk hushållning har arbetats in i olika styrdokument och finns med i kommunens framtida planering. Vi bedömer vidare att kommunen bör tydliggöra hur de tio inriktningsmålen är kopplade till de fyra finansiella målen. Vi kan konstatera att budgetdokumentet 2008 har i förhållande till budgetdokumentet genomgått en stor förändring inte bara layoutmässigt utan även innehållsmässigt. 24

25 25